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Die Güteprüfung des Persönlichkeits-Screenings Per-Screen

Dem Screening liegen 112 Indikatoren zugrunde, die die Ausprägung von 22 Persönlichkeitseigenschaften indizieren sollen.

Warum noch ein Persönlichkeitsscreening?

Ende der neunziger Jahre sahen wir uns im Prozess der Ausarbeitung unternehmensspezifischer Assessments zunehmend mit einer Problemlage konfrontiert, die vielschichtig ist und aus der hier nur auf zwei Erkenntnisse fokussiert werden soll:  Erstens: Die Anforderungen der Arbeitsprozesse an den tätigen Menschen werden über seine Fachkompetenzen in immanenter Wechselwirkung mit seinen Persönlichkeitskompetenzen umgesetzt.(1) Die wechselseitige Abhängigkeit dieser beiden Kompetenzarten gewinnt an Bedeutung für die Qualität der Arbeit und das Verhalten in Arbeitsprozessen. Dabei ist es für die Unternehmen relativ einfach, präzise Aussagen zu Fachkompetenzen zu treffen, weitaus schwieriger scheint es jedoch, geeignete Kompetenzen für das Verhalten in verschiedenen Arbeitswelten zu fixieren. Die Suche nach geeigneten Fachkräften scheitert aber nicht selten genau an diesem Phänomen. Da es nicht leicht ist, die wirklich benötigten Persönlichkeitseigenschaften in der für den spezifischen Arbeitsprozess sinnvollen Ausprägung zu beschreiben – also das Optimale zu fixieren-, flüchtet man in das Maximale und beschreibt eine „Eier-legende Wollmilch sau“, die man natürlich nicht findet. Erscheinungsformen sind dann unbesetzte Stellen, überhöhte Erwartungen und frühzeitiger Arbeitsstellenwechsel. Wir haben festgestellt, dass diesem Fehler auch langjährig tätige Personalabteilungen von nicht kleinen Organisationseinheiten unterliegen können.  Zweitens: Personalentscheider sind zum überwiegenden Teil keine ausgebildeten Psychologen. Das müssen sie auch nicht. Ungeachtet dessen, werden aber wissenschaftlich ausgearbeitete Instrumente zur Feststellung des Vorhandenseins einzelner Eigenschaften und Verhaltensweisen auf verschiedenen Abstraktionsebenen genutzt über deren Verwendungsrahmen und Aussagekraft man sich nicht immer bewusst zu sein scheint. Es besteht einerseits die Gefahr einer unbewussten „Horoskopisierung“ und andererseits der mechanistischen „Input-Output-Sicht“ bei der Handhabung von Tests und anderen Informationserfassungsverfahren. Auch ist die Zeit, die man benötigt, um an die für die Entscheidungsfindung notwendigen Informationen zu kommen unter kommerziellem Aspekt oft zu lang, so dass letztlich eine „Computerentscheidung mit symbolischen Kurzgespräch“ vor einer wirklich aus einem vorbereiteten persönlichen Gesprächs resultierenden Entscheidung Vorzug gegeben wird.  Diese Tatbestände bewogen uns, über ein auch für Nichtpsychologen leicht handhabbares Verfahren mit hohem Informationsgehalt nachzudenken, ohne die Prinzipien der Wissenschaftlichkeit zu verletzen. 

Der Aufbau des Screenings und sein Geltungsbereich

Dem Screening liegen 112 Indikatoren zugrunde, die die Ausprägung von 22 Persönlichkeitseigenschaften indizieren sollen. Es wird ergänzt durch 4 Distractionsitems sowie 11 Indikatoren, die allgemeine Zusatzinformationen erfassen. Die Indikatorenreihung wurde über Zufallsgeneratoren ermittelt, um inhaltliche Interferenzen zu minimieren. Die Rohpunktwerterfassung erfolgt über eine 4-stufige ordinalskalierte Intensitätsskala. Das Screening verfügt über 19 Falsehood- (Lügen-) Indikatoren, die Rückschlüsse auf relativ konstantes bzw. streuendes Antwortverhalten des Probanden zu gleichen Sachverhalten zulassen. Der Proband wird viermal im Verlauf der Befragung in geeigneter motivierender Ansprache (Texteinblendung) über sein Antwortverhalten informiert.  Das Verfahren führt zu Aussagen in den Bereichen: 


  • allgemeines Aktivitätsniveau (Drive)
  • Arbeitseinstellungen
  • Verhalten gegenüber Anforderungen und Situationen
  • soziales Verhalten
  • Verhalten zu sich selbst
  • Temperamentseigenschaften
  • Stressresistenz

Per-Screen[basic] wird am PC durchgeführt. Die Befragung kann aber auch über ein Printmedium erfolgen, wobei dann die Informationen zur digitalen Verarbeitung in ein Antworttableau eingegeben werden müssen.  Die Ergebnisse des Screenings, wie „Allgemeine Auswertung in Textform“, Eigenschaften-Netzdiagramm“ und anderes können im Anschluss an die Befragung vom Nutzer unter optionaler Zuhilfenahme eines Interpretationsleitfadens sofort eingesehen werden.  Indem sich das Screening auf Angaben des Probanden stützt, ist die prinzipielle Fähigkeit des Probanden zur Beurteilung von Dingen und Erscheinungen eine generelle Anforderung. Das Indikatorverständnis setzt als untere Grenze des intellektuellen Entwicklungsniveaus den Regelschulabschluss und eine gewisse Grunderfahrung in der Lebensweise in modernen Industriegesellschaften voraus. Die Altersgruppe sollte Jugendliche mit einer mittleren Reife unter 18 Jahren nicht unterschreiten. Die Probanden sollten die deutsche Sprache auf einem Niveau -auch in ihrer Nuancierung-beherrschen, welches es ihnen erlaubt, die in den Indikatoren angesprochenen Sinnzusammenhänge zu erfassen.  Die in der Instruktion enthaltene Aufforderung, die Fragen möglichst spontan zu beantworten, wird tendenziell geschlechtsspezifisch signifikant unterschiedlich wahrgenommen. Dieses Phänomen korreliert mit der Beantwortungszeit. Weibliche Probanden benötigen ca. 30-35 Minuten, männliche mitunter auch 40-60 Minuten. Das Screening ist als ein (und nicht der) Baustein im Kontext weiterer Informationserfassungsmethoden zur Vorbereitung Persönlicher Gespräche als Instrument zur Strukturierung und inhaltlichen Ausrichtung von Kommunikationsprozessen in den Bereichen Lebenswegberatung, Personalrekrutierung und Mitarbeiterführung konzipiert. 

Zur Einordnung des Persönlichkeits-Profil-Screenings Per-Screen[basic] in das Methodenarsenal der Persönlichkeitsforschung

Per-Screen[basic] ist eine spezifische Form der schriftlichen Befragung und neben der Beobachtung, dem Interview, der Exploration, dem Experiment, dem Test sowie der Dokumenten- und Werkanalyse eine von zahlreichen Analysetechniken, die der generellen Erkenntnis unterliegt, dass sich die Qualität gewonnener persönlichkeitsanalytischer Informationen durch seinen abgestimmten Einsatz im Komplex verschiedener Informationserfassungsmethoden über integrative Interpretationen erhöht.  Die Entwicklung des Per-Screen[basic] begann bereits in den 1980er Jahren und war als Basisversion zur Erprobung eines Führungskräftescreenings gedacht. Im Verlauf der Brauchbarkeitsuntersuchungen und Erprobung kristallisierte es sich als ein eigenständiges Screening zur Erfassung berufsrelevanter Eigenschaften heraus. Per-Screen[basic] folgt einem indirekten Ansatz. Diesem liegt im Wesentlichen die Auffassung zugrunde, dass sich Persönlichkeitseigenschaften Anlagen und Umwelt bedingt in typischen Verhaltensweisen ausdrücken und durch diese wiederum als Dispositionen des Handelns und Verhaltens gefestigt und modifiziert werden. Etwas einmalig Vererbtes sind sie nicht, sondern vielmehr als Produkt einer Anlage-Umwelt-Entwicklung auch veränderbar und situativ ausrichtbar. (vgl. z.B. A.N. LEONTJEW 1982; W. HACKER 2005, S.7; Uni-Protokolle 2011)  In diesem Zusammenhang wird festgestellt, dass ein Berufserfolg nicht ausschließlich mit spezifischen Persönlichkeitsmerkmalen eines Menschen zu erklären ist. ( vgl. L. von ROSENSTIEL/G. COMELLI 2003) Aufgabeninhalte, Teamzusammensetzungen und situative Einflüsse haben ebenso Einfluss auf den Berufserfolg – besonders auf der motivationalen, volitiven und emotionalen Ebene.  Andererseits entsteht berufsrelevantes Verhalten nicht aus dem Nichts und zeigt sich in konkreten Situationen Ursachen bedingt, wobei die Verhaltensauslöser und –regulierer in erster Linie Persönlichkeitseigenschaften im Sinne von ‚traits‘ sein sollten, wohl wissend, dass sie es in manchen Fällen nicht allein sind. Diese ‚traits‘, also über lange zeitliche Phasen sehr stabile Persönlichkeitseigenschaften, existieren in der Wechselwirkung mit ‚states‘, also sich mit den Umweltbedingungen verändernden, zeitlich eher kurzfristig vorliegenden Zuständen transsituationaler Konsistenz (vgl. M. SCHMITT, 1990) einer Persönlichkeit.  Wir möchten an dieser Stelle nicht weiter auf die theoretische und methodologische Grundlegung des Verfahrens eingehen, sondern uns in diesem Artikel ausschließlich Aussagen zu dessen Brauchbarkeitsprüfung zuwenden. Dabei ist es unumgänglich, sich immanent bewusst zu sein, dass Gütekriterien immer auf einer theoretisch und methodologisch begründeten Grundlage ihre Bewertung erfahren müssen. 

Die Güte-Prüfung des Per-Screen[basic]

Die Güte-Prüfung einer Informationserfassungsmethode ist ein laufender, niemals abgeschlossener Prozess und kontinuierlich fortzusetzender Prozess des sich asymptotischen Annäherns an komplexe reale Gegebenheiten. In diesem Sinne sind die nachfolgend beschriebenen Aktivitäten als erste Schritte im Prozess der Güteprüfung zu verstehen.  


  • Aussagen zur Validität

Der formal-technische Aspekt einer Güteprüfung ist dem inhaltlichen Aspekt der Abbildungspräzision eines Untersuchungsgegenstandes nachzuordnen. Wird das Abbild des Untersuchungsgegenstandes originalinadäquat konstruiert, kann auch ein noch so ausgefeilter statistischer Überbau nichts mehr zur Nachweispräzision beitragen. Ob das Verfahren das nachweist, was es nachweisen soll, ist die zentrale Frage jeder Güte-Prüfung und führt zur Rekonstruktion des Teils der objektiven Realität, auf den das Augenmerk gerichtet ist.(2)  Die grundlegende Frage, die die Güte des Per-Screen[basic] bestimmt, war somit die nach der Quelle aussagekräftiger Informationen über Verhaltensanforderungen für die erfolgreiche Bewältigung von Aufgaben in verschiedenen Arbeitswelten. Wir sind der Auffassung, diese Quelle kann nur in den Arbeitswelten selbst bei den dort langjährig tätigen berufserfahrenen Akteuren liegen:  


  • den kompetenten Arbeitern/Angestellten,
  • den erfahrenen Bereichs- und Abteilungsleitern,
  • den praxiserfahrenen Personalabteilungen und Geschäftsführungen.

Um eine hohe Sicherheit der aus den Screening-Resultaten abgeleiteten Aussagen anzustreben, wurde versucht, das Rekonstrukt von berufsrelevanten Persönlichkeitseigenschaften aus zugänglichen realen Arbeitswelten abzuleiten. Im Bewusstsein dieser modellhaften Einschränkung des Untersuchungsgegenstandes  


  • wurde 1998 eine Analyse von Personalmanagementliteratur der Erscheinungsjahre 1971 bis 1998 durchgeführt:

 Aus der Analyse von 62 Werken resultierten 34 Persönlichkeitseigenschaften, die als „berufsrelevant“ eingestuft wurden.  


  • Auf der Basis dieser 34 Eigenschaften wurden in den Jahren 1998 bis 2000 dann mehr als 300 europäische Unternehmen einer nach Angestelltenzahl geschichteten Stichprobe anonym befragt, welche Eigenschaften sie präferieren würden:

Im Ergebnis dieser Befragung ergaben sich 18 invariante berufsrelevante Persönlichkeitsmerkmale, die durch vier Arbeitseinstellungen ergänzt wurden.  


  • Diese 22 Merkmale wurden operationalisiert, in Indikatorbatterien abgebildet und zu einem Fragebogen ausgearbeitet:

 Zur Festlegung der Indikatorinhalte und deren Formulierung fand eine Befragung zur Eignungsbewertung vorgegebener Indikatoren zum Aufdecken von Persönlichkeitsmerkmalen und Feststellen der am häufigsten als "geeignet" bewerteten Formulierungen bzgl. einer Eigenschaft statt. 

168 von 195 vorgeschlagenen eigenschaftsbezogenen Indikatoren und deren Formulierungen wurden verifiziert, wobei 41 Indikatoren gleichen Wortlautes für die Indikation mehrerer (2 bis 3) Eigenschaften ausgewählt wurden.  

  • Eine sich anschließende „Befragung der Befragung“ gab Aufschluss über das semantische Differential der 168 Indikatoren in Bezug auf die Klientel. Die Indikatoren unterlagen einer Testung des semantischen Differentials ab einer Altersgruppe von jungen Erwachsenen (18- bis 30 -jährigen).

Es waren 11 Änderungshinweise folgender Art zu 9 (7%) von 127 (100%) Indikatoren zu verzeichnen: 

  • Der respondentive Teil des Indikators wurde als 4-stufige Ordinalskala (Intensitätsskala) mit den Graduierungen „stimmt vollkommen“, „stimmt größtenteils“, „stimmt weniger“ und „stimmt gar nicht“ festgelegt.Der Grund dafür lag in den Erfahrungen mit dem Antwortverhalten der Klientel bei der Testung vorausgegangener Informationserfassungsmethoden:
  • Es bestand der Wunsch zu einer „Mitte“, um Entscheidungen und ein intensiveres Nachdenken über den im evokativen Teil des Indikators angesprochenen Sachverhalt in Bezug auf die eigene Person zu vermeiden,
  • Bei nicht Vorhandensein einer Mitte bestand die Forderung nach ausdifferenzierteren Skalen bis zu einer Skalenweite von 10, um letztlich zur Mitte durch lediglich geringe Abweichungen von ihr zu tendieren und andererseits die Pole durch geringe Abweichungen von denselben zu vermeiden.

Für die Befragung und dem intendierten Entscheidungsverhalten zu den angesprochenen Inhalten reichen Tendenzen, die kurz über dem Alternativniveau liegen. Es wird nichts „gemessen“, wir bilden homomorph ab und es nutzen in Bezug auf unser Klientel mit seinem Antwortverhalten keine mehrstufigen Skalen, die sich letztlich statistisch in der topologischen Verarbeitung dann wieder reduzieren.  Generell ist die Rekonstruktvalidität ist am theoretischen Modell orientiert für Per-Screen[basic] als gut einzuschätzen.  Die Prädikative Validität konnte für die 22 Eigenschaften auf der Basis von beobachteten Verhaltensmustern im Berufsfeld nach Einstellungsverfahren unter Mit-Zugrundelegung von Per-Screen[basic] - Ergebnissen nachgewiesen werden. Dazu wurden in 5 Unternehmen 87 Interviews mit nach Alter, Geschlecht, Funktion und Arbeitserfahrung (in Jahren) geschichteten Personen durchgeführt. 

Die Signifikanzprüfung über den Zufallshöchstwert τ**max (L. KAARSEMAKER; A. VAN WINJNGAARDEN 1952[2]) ergab bei einem α von 5% und einem doppelt bindungskorrigiertem KENDALL-τ von τ**= 0,37 einen signifikanten Zusammenhang zwischen den beobachteten und nachgewiesenen Verhaltensmustern. 

Aussagen zur Reliabilität

Die Antwortzulässigkeit (Indikatorreliabilität) wurde nach dem Rangsummenverfahren von F. WILCOXEN (1945)[8] mit einer Wiederholung nach 2 Monaten mittels Retest an einer Stichprobe von n = 97 für jeden der Indikatoren unter der Berücksichtigung Nullpaar eliminierter Summen über die auf die Prüfgröße |u| normierten T-Werte bzw. über T ermittelt. 

Es liegen bei einer angenommenen statistischen Sicherheit von 95% keine signifikanten Veränderungen zwischen den Ergebnissen der Erst- und Zweitbefragung vor. 

Aussagen zur Objektivität

Verfälschungstendenzen in der Durchführungs- und Auswertungsphase des Screenings im Sinne der Bedingungskonstanz werden durch genaue Instruktionen, probandenbezogene verständliche Indikatorformulierungen einfache und übersichtliche Beantwortungsmodalitäten sowie computergestützte Datenauswertungen minimiert. Zur Durchführung des Screenings existieren Instruktionen und Interpretationshinweise, die für Störgrößen im Befragungs-, Auswertungs- und Interpretationsprozess sowie deren Minimierung bzw. Vermeidung sensibilisieren und auf den Aussagewert der erhaltenen Informationen hinweisen. Gleichwohl wird darauf verwiesen, dass die Interpreterkonkordanz immer auch von der psychologischen Qualifizierung sowie der Erfahrung des Interpreters bei der Betrachtung und Bewertung des Probandenkreises abhängig ist und Interpreterschulungen für Nicht-Testpsychologen zu empfehlen sind. 

Aussagen zur Utilität

Das Screening lässt sich in seiner Durchführung leicht handhaben. Große psychische Belastungen der Befragten sind mit dem Einsatz des Screenings nicht verbunden. Der Umfang der zu erwartenden Informationen und deren wechselseitige Beziehungen sind insgesamt groß. Da die Informationen in numerischer Form vorliegen, sind sie statistisch interpretierbar. 

Auf einer sechsstufigen Skala von „gar nicht brauchbar“ bis „sehr gut brauchbar“ schätzten die Befragten das Verfahren zu 44% mit „sehr gut brauchbar“ und zu 46% mit „gut brauchbar“ ein. 10% gaben an, dass das Screening „schon brauchbar“ wäre. 

Resümee

Per-Screen[basic] ist hinsichtlich der Präzisionskriterien einer Brauchbarkeitsprüfung generell als ein einsetzbares Persönlichkeits-Screening zu werten.  Die Überprüfung, inwieweit sich einzelne Persönlichkeitseigenschaften als latente Variablen durch ein nomologisches Netzwerk implizit aufklären lassen und der damit verbundene statistische Nachweis der Konstruktvalidität in der Betrachtung von Konvergenz und Diskriminanz (vgl. M. KLEINMANN 1997) verschiedener Konstrukte könnte unter der Bedingung erfolgen, dass es für eine relativ sichere Aussage hinsichtlich der kriterienbezogenen Validität immer eines gesicherten Kriterienfächers dedarf. Eine weitere periodische Brauchbarkeitsprüfung durch unabhängige Außengutachter ist für den Aktualitätsbestand des Per-Screen[basic] ist zu empfehlen. 

Literatur

  • Hacker, W. (2005). Allgemeine Arbeitspsychologie. Psychische Regulation von Wissens-, Denk- und körperlicher Arbeit. Bern: Huber-Verlag.
  • Kaarsemaker, L. and van Wijngaarden, Adriaan (1952): Tables for use in rank correlation. Computation Department, Mathematisch Centrum. Amsterdam: Rep. R 73. pp 1 +17.
  • Kleinmann, Martin (1997): Assessment-Center: Stand der Forschung - Konsequenzen für die Praxis., Schriftenreihe. Göttingen: Verlag für Angewandte Psychologie.
  • Leontjew, Alexej Nikolajew (1982): Tätigkeit, Bewußtsein, Persönlichkeit. In: Studien zur Kritischen Psychologie. Köln.
  • Rosenstiel, Lutz von und Comelli, Gerhardt (2003): Führung durch Motivation. Mitarbeiter für Organisationsziele gewinnen. München: Vahlen-Verlag (3. Aufl.)
  • Schmitt, Manfred (1990): Konsistenz als Persönlichkeitseigenschaft. Berlin: Springer-Verlag.
  • Uni-Protokolle (2011): Zur Handlung unter dem Gesichtspunkt der psychischen Regulation. In: www.uni-protokolle.de/Lexikon/Handlung.html
  • Wilcoxon, Frank (1945): Biometrics Bulletin, International Biometric Society, 1444 I Street NW, Suite 700. Washington, DC 20005-2210 USA. Vol. 1, No. 6. (Dec., 1945), pp. 80-83.

1 Unter Kompetenz verstehen wir ein komplexes Gebilde aus sich in Kenntnissen manifestierendem angeeigneten Wissen, das als Grundlage zur Anbahnung von Können (Fähigkeiten, Fertigkeiten und Gewohnheiten) dient, welches wiederum durch praktische Erfahrungen in verschiedenen Bedingungsfeldern angereichert wird.  2 Eine Einordnung des Screenings in nomologische Netze erfolgte aus Gründen der nicht a priori gegebenen Vergleichbarkeit mit anderen Verfahren als Gesamtkonstrukt nicht. Selbst bei einem Abgleich mit bekannten hochvaliden Verfahren zur Feststellung der entsprechenden Eigenschaftsausprägungen würde die Prüfung des Kriteriums auf Gültigkeit ein Kriterium auf Gültigkeit des Vergleichskriteriums voraussetzen und schließlich dieses wieder ein Kriterium auf Gültigkeit für dieses Kriterium usw. Zum anderen bedarf die kriterienbezogene Validität für eine relativ sichere Aussage immer eines Kriterienfächers und auch die logische Validität leitet ihren Gültigkeitsanspruch aus Verfahren zum Nachweis von Merkmalen ab, die sich in eindeutigen und in ihrer Gesamtheit umschreibbaren Verhaltensweisen manifestieren.

Bild: SamuelBrownNG @iStock.com

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Spezialist für den Auf- und Ausbau von Verkaufsteams

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Fluktuation in Verkaufsteams dauerhaft senken

Lesen Sie in diesem Artikel wie Eignungsdiagnostik dazu beiträgt die Fluktuation zu senken, Leistungsbereitschaft zu erhöhen und die Verweildauer von guten Verkäufern im Unternehmen zu verbessern.

Anforderung

Ein erfolgreiches deutsches Unternehmen wollte den Telefonvertrieb von ehemals 8 Mitarbeitern auf 40 Mitarbeiter erhöhen. Die Einstellungen liefen über herkömmliche Bewerbungswege als auch über Personaldienstleister. Im  ersten Jahren kam man schliesslich auf 20 Mitarbeiter, jedoch verliessen über das Jahr hinweg wieder 10 Mitarbeiter das Unternehmen.

Analyse

Ich bot eine Analyse der Mitarbeitereigenschaften über das Harrison Assessment an und stellte fest, dass dort mehr serviceorientierte als vertriebsorientierte Mitarbeiter eingestellt wurden. Zudem wurden die Mitarbeiter nach einer kurzen Einarbeitung viel zu schnell sich selbst überlassen.

Radikale Veränderung im Einstellungsverfahren

Um zukünftig gute Verkäufer zu finden, musste also ein radikaler Wandel im Einstellungsverfahren her. Über Stellenbeschreibungen, Interviews mit Führungskräften und Stelleninhabern wurde ein erstes Harrison- Profil erstellt, das den Typus des Telefonverkäufers gut darstellt und ein objektiven Blick auf verkäuferische Fähigkeiten zuließ.

Validität verbessern

Nach einem weiteren Jahr, Verbesserungen in der Einarbeitung, im Einführungstraining und in der Qualitätssicherung wurden zusätzlich reale Leistungskennziffern herangezogen. Diese wurden wiederum mit dem vorhandenen Einstellungsprofil über mathematische Methoden verknüpft, sodass das Profil noch schärfer und valider wurde und die Einstellungen nochmals verbessert werden konnten.  

Mitarbeiterbezogene Anreizsysteme

Im Folgejahr wurde diese Prozedur wiederholt und es ließen sich weitere Verbesserungen und eine weitere Erhöhung der Validität erzielen. Zusätzlich konnten mitarbeiterbezogene Anreizsysteme geschaffen werden, da vertiefende Kenntnisse über Bindungsfaktoren der Mitarbeiter vorhanden waren.

Fazit

Nach nunmehr drei Jahren sind 40 performante Telefonverkäufer an Bord, drei der Besten in Europa kamen 2017 aus dem deutschen Team.                       

4 Mitarbeiter verließen 2017 das Team. Eine Senkung der Fluktuation von 50% auf 10%. 

Schlussendlich lag die Lösung im Schwerpunkt auf einer deutlich verbesserten Personalauswahl mit dem Harrison Assessment. 

Andreas Breyer, Verkäuferschmied


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Mehr Unternehmenserfolg durch die besseren Mitarbeiter

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Wie P.A.T. das Human Resources-Management rationalisiert

"Wir schaffen keine gläsernen Kandidaten, aber wir versuchen ein zuverlässiges Bild von den wichtigsten Eigenschaften der Bewerber zu bekommen."

Falsche Personalentscheidungen sind frustrierend und teuer. Schlimmer noch: In Führungs- oder Verkaufspositionen sind Personalwechsel mit dem Risiko verbunden, Produktivitäts- oder Absatzverluste hinnehmen zu müssen. Was in einigen Bereichen durch Rationalisierung an Personal eingespart wird, muss bei der Suche nach guten Leuten an anderer Stelle oft wieder investiert werden. Auch der Einsatz von Personalberatern hilft bei der Neubesetzung solcher Stellen nur bedingt. Zwar können sie bei der Suche und Vorauswahl geeigneter Bewerber hilfreich sein, aber auch sie können den Kandidaten am Ende nur vor die Stirn gucken. 

Erkennen Sie die zwei wichtigsten Fähigkeiten eines Kandidaten 

Wir, meine Kollegin, die Psychologin Claudia Bitter, und ich schwören daher seit Jahren auf den "Personality Assessment Test".  Das kurz P.A.T. genannte Verfahren soll leisten, was die üblichen Auswahlprozeduren so nicht können: Ein sicheres Bild von den persönlichen Qualitäten eines Kandidaten liefern. Wird den Bewerbern nun also doch in den Kopf geguckt?

„Wir schaffen keine gläsernen Kandidaten“ beschreibt Bitter die Funktion des P.A.T., „aber wir versuchen ein zuverlässiges Bild von den wichtigsten Eigenschaften der Bewerber zu bekommen.“ 

Vor allem auf zwei Merkmale kommt es dabei an: Die Fähigkeit, sich selbst zu motivieren (Egodrive) und das Einfühlungsvermögen (Empathie). 

Beides sind Schlüsselbegriffe bei der Suche nach den richtigen Mitarbeitern. Wenn es um sensible Positionen im Unternehmen geht, reichen Lebenslauf und Vorstellungsgespräch zumeist nicht aus. Der P.A.T. ergänzt die vorhandenen Informationen und hilft so, der Entscheidung für oder gegen einen Bewerber ein möglichst solides Fundament zu geben.

Wie funktioniert der P.A.T.?

Ursprünglich kommt der Test aus Amerika, wo die Nutzung von Fragebögen jeder Art ohnehin sehr viel verbreiteter ist als hierzulande. Den Sprung nach Deutschland schaffte er via Skandinavien: Sein heutiges Aussehen gab ihm der Norweger Richard Wicklund-Hansen. Professor Sigvard Rubenowitz, von der Universität Göteborg, wies die hohe Validität der Ergebnisse nach. Und schließlich war es die Universität Oslo, die in seiner Vergleichsstudie beim PAT die höchste Trefferquote aller untersuchten Einstellungsverfahren feststellte.

Der Grund für die Zuverlässigkeit der Ergebnisse: Der P.A.T. wurde speziell für die Personalauswahl entwickelt. Er mischt den Persönlichkeitstest mit dem aus der Psychologie stammenden projektiven Verfahren, um vor allem die wichtigen persönlichen Merkmale zu überprüfen. Deshalb kann auf eine professionelle Auswertung und Interpretation durch einen Psychologen/ausgebildeten Evaluierer nicht verzichtet werden. Auf den ersten Blick scheint dies den P.A.T. teurer zu machen als andere Einstellungsprozeduren. 

Die Vorteile durch den Einsatz von P.A.T.

Der P.A.T. ist nicht aber teurer, sondern oftmals sogar günstiger als andere Verfahren. Auch die weit verbreiteten Assessment-Center oder andere Testverfahren werden unter Aufsicht interner und externer Fachleute durchgeführt. Das verursacht Kosten und bindet teure Zeit. Beim P.A.T. hingegen, kann der Kandidat seinen Fragebogen auch zu Hause (im Internet, demnächst auch als App) ausfüllen. 

Viele Unternehmen arbeiten so, dass sie aufgrund der Bewerbungsunterlagen eine Vorauswahl treffen, diese Kandidaten dann einen P.A.T. machen lassen und erst auf dieser Basis zum persönlichen Gespräch einladen. Auf diese Weise können die Gesprächsrunden oftmals um die Hälfte reduziert werden.

Außerdem trägt zur Effektivität des Verfahrens bei, dass die Qualität der Gespräche steigt. Da HR-Manager über den Kandidaten viel mehr wissen, können die ‚Knackpunkte‘ direkt angesprochen und geklärt werden. Oftmals verkürzt sich auf diese Weise sogar die in Gesprächen zugebrachte Zeit. 

P.A.T. – Erfahrungen und Erfolge in Unternehmen 

Die Erfolge durch P.A.T. bestätigen auch unsere Kunden in den Unternehmen:

„Die Trefferquote hat sich deutlich verbessert“

„Die Trefferquote bei der Bewerberauswahl hat sich deutlich verbessert,“ sagt zum Beispiel Gerhard Barth, früher Personalchef bei einem mittelständischen Unternehmen. Es sei aber nicht nur die Rationalisierung im Sinne der Kostenersparnis, die ihn überzeugt habe. Er sähe den Test vor allem unter dem Gesichtspunkt fundierter Entscheidungsgrundlagen. „Wenn von fünf Kandidaten alle gut qualifiziert sind, alle die notwendige Erfahrung vorweisen und alle das richtige Alter sowie die passenden Gehaltsvorstellungen haben, entscheidet am Ende der persönliche Eindruck.“ Der P.A.T. helfe, so Barth, diesen Eindruck nicht zur reinen Bauchentscheidung werden zu lassen. „Der Test liefert vorab ein Persönlichkeitsbild der Kandidaten. Er hilft, die persönlichen Eindrücke zu hinterfragen und die Entscheidung mehr mit dem Kopf als mit dem Bauch zu fällen.“

„Exakte Beschreibung der Stärken“

Ähnliche Erfahrungen hat auch Peter Lasser (früher Personalchef bei Keiper-Recaro) gemacht. Dort wurde der Test zudem für die Planung von Maßnahmen zur Personalentwicklung eingesetzt: „Knapp 40 Mitarbeiter haben wir mit dem P.A.T. getestet,“ berichtete Lasser. „Eine so exakte Beschreibung der Stärken von Mitarbeitern habe ich noch nicht erlebt; das war sehr beeindruckend. Ich nutze den P.A.T. als zuverlässigen Baustein bei Personalauswahl, Potentialanalyse, Management-Audits und im Rahmen der durchgeführten Coaching-Maßnahmen.“ 

Weitere Stimmen und Erfahrungen mit dem P.A.T.

Im Jahr 2017 diskutierten Führungskräfte über einen Bewerber; man war sich nicht einig. Die P.A.T.-Auswertung zeigte ein anderes Bild als einige Teilnehmer hatten. Das Vorstandsmitglied entschied dann ganz pragmatisch: „Der PA.T. hat noch nie gelogen.“ Er setzt dieses Instrument seit mehr als 10 Jahren ein.

Im April 2018 findet für ein europäisch tätiges Unternehmen das 20. Entwicklungs-Assessment statt. Dabei geht in die Bewertung der Teilnehmer der P.A.T. zu 45 Prozent, das AC zu 45 Prozent und eine Befragung zu 10 Prozent ein. Die P.A.T.-Auswertung zeigt im Vorfeld bereits alle Stärken und Entwicklungsnotwendigkeiten mit zirka 90-prozentiger Richtigkeit. Das AC wird das durch den persönlichen Eindruck in den verschiedenen Übungen bestätigen.

Fazit

Auch alle anderen Verfechter des P.A.T. sind sich über eines einig: Sie sehen den Test als ein wesentliches Element zur Rationalisierung des Human Resources-Managements. Er senkt die Kosten bei der Personalauswahl, macht die Personalentwicklung effektiver und liefert eine solide Grundlage für die langfristige Bindung der Mitarbeiter an das Unternehmen: Das ist für mich Rationalisierung im besten Sinne des Wortes.

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DNLA GmbH

DNLA stellt Ihnen Verfahren zur Messung aller relevanten Erfolgsfaktoren des modernen Personalmanagements zur Verfügung.

12.03.18

Mediation mithilfe von DNLA - ein Erfahrungsbericht aus der Praxis

Ein Erfahrungsbericht, wie man als Mediator in Verbindung mit DNLA einen Konflikt zu einem positiven Ergebnis führen konnte.

Faktoren wie Kommunikation und Teamzusammenhalt sind entscheidend für das Gelingen gemeinsamer Pläne. Man kann solche Sozialkompetenzfaktoren oder Soft Skills in ihrer derzeitigen Ausprägung messen (zum Beispiel mit dem DNLA – Discovering Natural Latent Abilitites) und gezielt stärken, um die Mitarbeiter zu  motivieren und das Unternehmen erfolgreicher zu machen. Diese weichen Erfolgsfaktoren sind aber nicht nur der Schlüssel zum (unternehmerischen) Erfolg, sie können bei Problemen in diesem Bereich auch zu einer großen Belastung werden. Konflikte oder Schwierigkeiten können jedoch mithilfe einer erfahrenen Mediatorin erfolgreich bewältigt und gelöst werden. 

Wie DNLA in solch einem Fall helfen kann, den Mediationsprozess zu unterstützen, zeigt der nachfolgende Erfahrungsbericht von Brigitte Graf.

Wo Mitarbeiter in harmonischer Weise zusammenarbeiten, können deren Potenziale optimal zum Erfolg eines Unternehmens beitragen. Wo zwischenmenschliche Probleme entstehen, leiden Motivation und Leistungsfähigkeit. Wenn sich diese Probleme zu einem Konflikt entwickeln, ist Unterstützung einer externen, neutralen Person sinnvoll.

Definition: Was ist Mediation?

Mediation ist ein strukturiertes freiwilliges Verfahren zur konstruktiven Beilegung oder Vermeidung eines Konfliktes. Die Beteiligten wollen mit Unterstützung einer dritten allparteilichen Person (Mediator) zu einer einvernehmlichen Vereinbarung gelangen, die ihren Bedürfnissen und Interessen entspricht. Eine Mediation hat das Ziel, einen sicheren Rahmen zu schaffen, in dem die Konfliktparteien über ihren Konflikt und dessen Hintergründe sprechen können und in dem sie eine selbstbestimmte, einvernehmliche und konkrete Konfliktregelung erarbeiten können. Ein zentrales Anliegen jeder Mediation ist es, die Konfliktparteien wieder in ein Gespräch zu bringen.

Die Kunst des Mediators ist, als letztendlich fremde Person in kurzer Zeit so viel Vertrauen und Überzeugung für diesen Weg aufzubauen, dass die Medianten bereit sind offen über Ihre negativen Empfindungen zu den Problemstellungen zu sprechen. 

Die ESK-Analyse von DNLA ist an dieser Stelle eine ideale Ergänzung zur Eröffnung dieses Verfahrens. Die betroffenen Parteien können in einem computergestützten anonymisierten Fragebogen Ihre Einschätzungen für bestimmte Situationen abgeben. In einem Erfolgsprofil für Soziale Kompetenzen werden sie als Stärken und Schwächen in Form einer Grafik dargestellt.

Der Konfliktfall

Ein Vater hat sein Unternehmen gegründet und es bisher seit vielen Jahren erfolgreich geführt. Vor wenigen Jahren ist der junge Sohn direkt nach seiner Ausbildung in das Unternehmen des Vaters als Unterstützung eingestiegen und soll nun gleichberechtigt als Junior-Geschäftsführer aktiv sein.

Ich werde als Mediatorin beauftragt, weil folgende Situation besteht:

  • Vater erhoffte sich von seinem Sohn Unterstützung in der Geschäftsleitung, um sich selbst langsam zurückziehen zu können
  • Sohn hat keine Motivation mehr und denkt daran, das Unternehmen zu verlassen

Mediationssitzungen im Fallbeispiel

Die Auswertungen der ESK-Analysen liegen vor. Vater und Sohn sitzen mit mir gemeinsam am Tisch. Nach dem üblichen Informationsaustausch in der Eröffnungsphase beginnt die Darlegungsphase in der Mediation. Ich starte diese mit der DNLA-Auswertung der ESK-Analyse, die schon sehr viel Einsicht in die emotionalen Befindlichkeiten beider Parteien darstellt. Ich beglückwünsche die Teilnehmer zu ihren Stärken und nutze die weniger intensiv ausgeprägten Faktoren gezielt zur Nachfrage – warum? Daraus ergibt sich eine ideale Überleitung zu den Kritikpunkten.

Darstellung der Gefühlsebene und Gegenüberstellung der sachlichen Kritikpunkte lassen sich sehr gut konkretisieren. Diese Analyse unterstützt hervorragend ein offenes Gespräch, beide sprudeln ihren Kummer heraus, und ich sorge für die korrekte Kommunikation. Der Perspektivenwechsel erreicht das gegenseitige Verständnis für die Sichtweise des anderen.

Alles, was ihnen auf dem Herzen liegt, kommt zur Sprache. Den Kritikpunkten werden die Bedürfnisse gegenübergestellt und ein Maßnahmenplan erarbeitet, der eine erfolgreiche Zusammenarbeit entwickeln soll. 

Wieder kommt die ESK-Analyse zum Einsatz, in der deutlich wird, dass einige schwächer ausgeprägte Faktoren mit einem Coaching oder Seminar gefördert werden können, um in Zukunft diese Schwachstellen auszuschalten und erneutes Konfliktpotenzial zu vermeiden.

Fazit

Eine Mediation kann durchaus mit neutraler Hilfe des Mediators die Konfliktparteien wieder in ein Gespräch bringen und die Kritikpunkte sachlich darstellen lassen. Es gelingt uns auch sehr wohl, die Gefühlsebene anzusprechen und über den Perspektivenwechsel Verständnis der anderen Seite für die Verletzung einzuholen. Bedürfnisse werden herausgestellt und ein Maßnahmenplan soll die positive Weiterentwicklung begleiten.

DNLA liefert zusätzlich die Information, welche Faktoren der sozialen Kompetenz eine Gefährdung der Stabilität sein können und gefördert werden sollten. Diese Erkenntnis ist eine enorme Bereicherung für eine zielführende positive Weiterentwicklung nach gelöstem Konflikt.

Brigitte Graf ist ausgebildete und zertifizierte DNLA -Beraterin und Beraterin für die DNLA Personalbilanz.  

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Wissenschaftlicher Hintergrund des 100 Worte-Analyseverfahrens

Dieser Artikel gibt einen Überblick über den wissenschaftlichen Hintergrund, der dem Analyseverfahren zugrunde liegt.

Die Häufigkeit, mit der wir bestimmte Wörter benutzen, verrät etwas über die Persönlichkeit. Diesen Zusammenhang, den viele auch intuitiv vermuten würden, wurde in einigen wissenschaftlichen Studien gezeigt (Tausczik et al., 2010 für einen Überblick). Unsere Sprachanalyse basiert hauptsächlich auf Arbeiten des amerikanischen Sozialpsychologen James W. Pennebaker, der in verschiedenen Studien nachweisen konnte, dass gerade die scheinbar unwichtigen Funktionswörter am meisten über eine Person verraten. Wie sich die Persönlichkeit in Sprache genau äußert, soll im Folgenden erläutert werden. Wie Menschen denken – eher analytisch oder intuitiv - bildet sich ebenfalls in Sprache ab. So verwenden Menschen mit analytischem Denkstil vermehrt Funktionswörter, die der Sprache Genauigkeit geben, wie z. B. Artikel oder Präpositionen. Diesen Zusammenhang entdeckten Forscher, als sie Motivationsschreiben von Studenten untersuchten (Pennebaker et al., 2014). Auch die Dominanz von Menschen lässt sich aus Sprache ableiten. Dazu wurde in mehreren Studien untersucht, wie dominante Menschen im Vergleich zu anderen Mitgliedern einer Gruppe diskutieren. Kacewicz und Kollegen (2013) konnten diesen Zusammenhang in ihrer Studie Pronoun Use Reflects Standings in Social Hierarchies (2013) zeigen. Neben den beschriebenen Zusammenhängen zeigten sich noch einige weitere, wie zum Beispiel dass sich zwischenmenschliche Zuneigung in der Sprachähnlichkeit ausdrückt. Tausczik et al. (2010) geben in ihrer Arbeit einen Überblick.

Motive verstehen

Motive bestimmen das menschliche Handeln und haben somit Einfluss auf dessen Richtung, Intensität und Ausdauer (McClelland, 1985). Die drei bekanntesten Motive sind das Leistungs-, das Macht- und das Anschlussmotiv bzw. Beziehungsmotiv. Unter dem Motiv nach Leistung versteht man das Streben nach Erfolgen, herausragenden Leistungen und ständiger Verbesserung. Das Machmotiv geht mit dem Wunsch einher, Einfluss auf andere zu nehmen, sowie mit dem Bedürfnis nach Anerkennung und Prestige. Das Streben nach sozialen Kontakten, Nähe und zwischenmenschlichen Beziehungen äußert sich im Anschlussmotiv (auch Beziehungsmotiv genannt).

Weil Menschen die Motive nicht immer vollkommen bewusst sind, unterscheidet man zwischen impliziten und expliziten Motiven. Selbstwahrgenommene Motive, über die Menschen persönlich berichten können, bezeichnet man als explizite Motive. Von impliziten Motiven ist die Rede, wenn Menschen keine Auskunft über die Beweggründe bestimmter Handlungen geben können (McClelland et al., 1989). Ein hohes Leistungsmotiv geht mit der Wahl eher unternehmerischer Berufe und höherem Einkommen einher (McClelland und Franz, 1992). Die Studie von Sokolowski et al. (2000) zeigte, dass Personen mit einem hohen Erfolgsmotiv signifikant bessere Leistungen erbringen als diejenigen mit einem geringen Erfolgsmotiv. Aufgrund der Vielzahl relevanter Zusammenhänge zwischen Motiven und beruflichen Erfolgsfaktoren sollten sie bei der Personalauswahl berücksichtigt werden.

Den Einfluss impliziter Motive auf den Berufserfolg haben McClelland und Boyartzis (1982) erforscht. Dafür wurden 237 Manager in einer Langzeituntersuchung im Hinblick auf ihre impliziten Motive mittels eines psychologischen Tests und anschließend ihre beruflichen Erfolge acht und 16 Jahre später untersucht. Es zeigte sich, dass Manager mit hohem Machtmotiv und eher geringem Anschlussmotiv zu beiden späteren Messzeitpunkten erfolgreicher waren als Personen ohne eine derartige Motivstruktur.

Das bisher am häufigsten eingesetzte Verfahren zur Erfassung von Motiven ist der Thematische Apperzeptionstest (TAT; Murray, 1938). Im Test werden mehrdeutige Bilder vorgelegt mittels der die Probanden Geschichten entwickeln sollen. Dabei geben die verwendeten Worte Aufschluss über die impliziten Motive. Das Wort „Vorankommen“ steht z. B. für ein hohes Leistungsmotiv während „Fehlervermeidung“ mit einer niedrigen Ausprägung einhergeht. Die mit dem TAT erfassten Motive haben – insbesondere im beruflichen Bereich (Spangler, 1992) – eine hohe Vorhersagekraft (= prädiktive Validität). Aufgrund von Schwächen in anderen Gütekriterien wurden auch andere Tests entwickelt wie das Motive Sensitivity Measure (MSM; Eichstaedt, 2003). Beiden Verfahren liegt die Annahme zugrunde, dass sich Motive in der Sprache abbilden. Daher liegt es für 100 Worte nahe, diese Motive in der Sprache von Bewerber – den Anschreiben – zu suchen.

Wie die Analyse misst

Die 100 Worte-Textanalyse basiert auf einem regelbasierten Ansatz, bei dem mehrere Experten Wortlisten mit indikativen Wörtern füllen, um damit auf Persönlichkeitsmerkmale des Autors eines Textes zu schließen. Manchmal steht eine einzelne Liste für ein Merkmal (z. B. Stimmung), oftmals sind es aber Kombinationen aus verschiedenen Wortlisten (z. B. bei Authentizität), die ein Merkmal beschreiben. Welche Kombinationen von Wortkategorien ein bestimmtes Persönlichkeitsmerkmal anzeigen, entnehmen wir Forschungsergebnissen. So konnte in der Studie von Pennebaker et al. (2014) beobachtet werden, dass Artikel und Präpositionen den Denkstil eines Menschen am besten vorhersagen. Dabei besteht ein positiver Zusammenhang zwischen den genannten Wortkategorien und dem analytischen Denkstil: Analytisch denkende Menschen verwenden mehr Artikel und Präpositionen als eine Vergleichsgruppe.

Wie genau ist die Analyse?

Bei der Entwicklung der 100 Worte-Analyse wurden zahlreiche psychologische Studien berücksichtigt, an denen Forscher aus verschiedenen Disziplinen beteiligt waren. Die Forscher haben sich bereits die Frage gestellt, wie stark Sprachelemente mit Persönlichkeitsmerkmalen zusammenhängen. Darüber hinaus haben wir zur Überprüfung selbst Validierungen durchgeführt. Ein gängiges Maß für den Zusammenhang zwischen Merkmalen ist die Korrelation. Die Korrelation kann Werte zwischen 1 (für einen perfekten positiven Zusammenhang), -1 (für einen perfekten negativen Zusammenhang) und 0 (wenn es keinen Zusammenhang gibt) annehmen. Weil aber Persönlichkeitsmerkmale oftmals von anderen Einflüssen verdeckt sind, werden nur selten Korrelationen über 0,4 gefunden. In der psychologischen Forschung gelten Werte ab 0,2 als valide und ab 0,3 als gut.

Die folgende Tabelle zeigt die Stärke der Zusammenhänge:

Sind die Ergebnisse englischer Studien aufs Deutsche übertragbar?

Alle Studien, auf die sich die 100 Worte-Analyse beruft, stammen aus dem englischsprachigen Raum. Daher stellt sich die Frage, ob die Analyse für die deutsche Sprache überhaupt anwendbar ist. Wolf et al. (2008) haben die Äquivalenz der deutschen Übersetzung geprüft und herausgefunden, dass diese hinreichend gut funktioniert.


100 Worte

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Literatur:

Eichstaedt, J. (2003). Diagnostik mittels individueller zentraler Repräsentationen. Unveröffentlichte Habilitationsschrift. Helmut-Schmidt-Universität, Universität der Bundeswehr Hamburg.

Kacewicz E., Pennebaker J. W., Davis M., Jeon M., Graesser A. C.: Pronoun use reflects standings in social hierarchies. J Lang Soc Psychol 2013, 33:125 143.

McClelland, D. C. (1985). Human motivation. London: Scott, Foresman und Co.

McClelland, D. C. (1987). Human Motivation. New York, NY: Cambridge University Press.

McClelland, D. C. und Boyatzis, R. E. (1982). Leadership motive pattern and long-term success in management. Journal of Applied Psychology, 67, 737 – 743.

McClelland, D. C. und Franz, C. E. (1992). Motivational and other sources of work accomplishments in mid-life: A longitudinal study. Journal of Personality, 60, 679-707.

McClelland, D. C., Koestner, R. und Weinberger, J. (1989). How do self-attributed and implicit motives differ? Psychological Review, 96, 690 – 702.


Murray, H. A. (1938). Explorations in personality. New York: Oxford University Press.


Newman, M. L., Groom, C. J., Handelman, L. D., und Pennebaker, J. W. (2008). Gender differences in language use: An analysis of 14,000 text samples. Discourse Processes, 45, 211-236.

Schmalt, H.-D. und Sokolowski, K. (2000). Zum gegenwärtigen Stand der Motivdiagnostik. Diagnostica, 46, 115 – 123.

Schultheiss, O. (2013). Are implicit motives revealed in mere words? Testing the marker-word hypothesis with computer-based text analysis. Frontiers in Psychology 4, 748.

Spangler, W. D. (1992). Validity of questionnaire and TAT measures of need for achievement: Two meta-analyses. Psychological Bulletin, 112, 140 – 154.

Tausczik Y., Pennebaker J. (2010). The psychological meaning of words: Liwc and computerized text analysis methods. Journal of Language and Social Psychology 29: 24. 


Wolf, M., Horn, A., Mehl, M., Haug, S., Pennebaker, J. W., und Kordy, H. (2008). Computergestützte quantitative Textanalyse: Äquivalenz und Robustheit der deutschen Version des Linguistic Inquiry and Word Count. Diagnostica 2, 85–98.

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