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Die Güteprüfung des Persönlichkeits-Screenings Per-Screen

Dem Screening liegen 112 Indikatoren zugrunde, die die Ausprägung von 22 Persönlichkeitseigenschaften indizieren sollen.

Warum noch ein Persönlichkeitsscreening?

Ende der neunziger Jahre sahen wir uns im Prozess der Ausarbeitung unternehmensspezifischer Assessments zunehmend mit einer Problemlage konfrontiert, die vielschichtig ist und aus der hier nur auf zwei Erkenntnisse fokussiert werden soll:  Erstens: Die Anforderungen der Arbeitsprozesse an den tätigen Menschen werden über seine Fachkompetenzen in immanenter Wechselwirkung mit seinen Persönlichkeitskompetenzen umgesetzt.(1) Die wechselseitige Abhängigkeit dieser beiden Kompetenzarten gewinnt an Bedeutung für die Qualität der Arbeit und das Verhalten in Arbeitsprozessen. Dabei ist es für die Unternehmen relativ einfach, präzise Aussagen zu Fachkompetenzen zu treffen, weitaus schwieriger scheint es jedoch, geeignete Kompetenzen für das Verhalten in verschiedenen Arbeitswelten zu fixieren. Die Suche nach geeigneten Fachkräften scheitert aber nicht selten genau an diesem Phänomen. Da es nicht leicht ist, die wirklich benötigten Persönlichkeitseigenschaften in der für den spezifischen Arbeitsprozess sinnvollen Ausprägung zu beschreiben – also das Optimale zu fixieren-, flüchtet man in das Maximale und beschreibt eine „Eier-legende Wollmilch sau“, die man natürlich nicht findet. Erscheinungsformen sind dann unbesetzte Stellen, überhöhte Erwartungen und frühzeitiger Arbeitsstellenwechsel. Wir haben festgestellt, dass diesem Fehler auch langjährig tätige Personalabteilungen von nicht kleinen Organisationseinheiten unterliegen können.  Zweitens: Personalentscheider sind zum überwiegenden Teil keine ausgebildeten Psychologen. Das müssen sie auch nicht. Ungeachtet dessen, werden aber wissenschaftlich ausgearbeitete Instrumente zur Feststellung des Vorhandenseins einzelner Eigenschaften und Verhaltensweisen auf verschiedenen Abstraktionsebenen genutzt über deren Verwendungsrahmen und Aussagekraft man sich nicht immer bewusst zu sein scheint. Es besteht einerseits die Gefahr einer unbewussten „Horoskopisierung“ und andererseits der mechanistischen „Input-Output-Sicht“ bei der Handhabung von Tests und anderen Informationserfassungsverfahren. Auch ist die Zeit, die man benötigt, um an die für die Entscheidungsfindung notwendigen Informationen zu kommen unter kommerziellem Aspekt oft zu lang, so dass letztlich eine „Computerentscheidung mit symbolischen Kurzgespräch“ vor einer wirklich aus einem vorbereiteten persönlichen Gesprächs resultierenden Entscheidung Vorzug gegeben wird.  Diese Tatbestände bewogen uns, über ein auch für Nichtpsychologen leicht handhabbares Verfahren mit hohem Informationsgehalt nachzudenken, ohne die Prinzipien der Wissenschaftlichkeit zu verletzen. 

Der Aufbau des Screenings und sein Geltungsbereich

Dem Screening liegen 112 Indikatoren zugrunde, die die Ausprägung von 22 Persönlichkeitseigenschaften indizieren sollen. Es wird ergänzt durch 4 Distractionsitems sowie 11 Indikatoren, die allgemeine Zusatzinformationen erfassen. Die Indikatorenreihung wurde über Zufallsgeneratoren ermittelt, um inhaltliche Interferenzen zu minimieren. Die Rohpunktwerterfassung erfolgt über eine 4-stufige ordinalskalierte Intensitätsskala. Das Screening verfügt über 19 Falsehood- (Lügen-) Indikatoren, die Rückschlüsse auf relativ konstantes bzw. streuendes Antwortverhalten des Probanden zu gleichen Sachverhalten zulassen. Der Proband wird viermal im Verlauf der Befragung in geeigneter motivierender Ansprache (Texteinblendung) über sein Antwortverhalten informiert.  Das Verfahren führt zu Aussagen in den Bereichen: 


  • allgemeines Aktivitätsniveau (Drive)
  • Arbeitseinstellungen
  • Verhalten gegenüber Anforderungen und Situationen
  • soziales Verhalten
  • Verhalten zu sich selbst
  • Temperamentseigenschaften
  • Stressresistenz

Per-Screen[basic] wird am PC durchgeführt. Die Befragung kann aber auch über ein Printmedium erfolgen, wobei dann die Informationen zur digitalen Verarbeitung in ein Antworttableau eingegeben werden müssen.  Die Ergebnisse des Screenings, wie „Allgemeine Auswertung in Textform“, Eigenschaften-Netzdiagramm“ und anderes können im Anschluss an die Befragung vom Nutzer unter optionaler Zuhilfenahme eines Interpretationsleitfadens sofort eingesehen werden.  Indem sich das Screening auf Angaben des Probanden stützt, ist die prinzipielle Fähigkeit des Probanden zur Beurteilung von Dingen und Erscheinungen eine generelle Anforderung. Das Indikatorverständnis setzt als untere Grenze des intellektuellen Entwicklungsniveaus den Regelschulabschluss und eine gewisse Grunderfahrung in der Lebensweise in modernen Industriegesellschaften voraus. Die Altersgruppe sollte Jugendliche mit einer mittleren Reife unter 18 Jahren nicht unterschreiten. Die Probanden sollten die deutsche Sprache auf einem Niveau -auch in ihrer Nuancierung-beherrschen, welches es ihnen erlaubt, die in den Indikatoren angesprochenen Sinnzusammenhänge zu erfassen.  Die in der Instruktion enthaltene Aufforderung, die Fragen möglichst spontan zu beantworten, wird tendenziell geschlechtsspezifisch signifikant unterschiedlich wahrgenommen. Dieses Phänomen korreliert mit der Beantwortungszeit. Weibliche Probanden benötigen ca. 30-35 Minuten, männliche mitunter auch 40-60 Minuten. Das Screening ist als ein (und nicht der) Baustein im Kontext weiterer Informationserfassungsmethoden zur Vorbereitung Persönlicher Gespräche als Instrument zur Strukturierung und inhaltlichen Ausrichtung von Kommunikationsprozessen in den Bereichen Lebenswegberatung, Personalrekrutierung und Mitarbeiterführung konzipiert. 

Zur Einordnung des Persönlichkeits-Profil-Screenings Per-Screen[basic] in das Methodenarsenal der Persönlichkeitsforschung

Per-Screen[basic] ist eine spezifische Form der schriftlichen Befragung und neben der Beobachtung, dem Interview, der Exploration, dem Experiment, dem Test sowie der Dokumenten- und Werkanalyse eine von zahlreichen Analysetechniken, die der generellen Erkenntnis unterliegt, dass sich die Qualität gewonnener persönlichkeitsanalytischer Informationen durch seinen abgestimmten Einsatz im Komplex verschiedener Informationserfassungsmethoden über integrative Interpretationen erhöht.  Die Entwicklung des Per-Screen[basic] begann bereits in den 1980er Jahren und war als Basisversion zur Erprobung eines Führungskräftescreenings gedacht. Im Verlauf der Brauchbarkeitsuntersuchungen und Erprobung kristallisierte es sich als ein eigenständiges Screening zur Erfassung berufsrelevanter Eigenschaften heraus. Per-Screen[basic] folgt einem indirekten Ansatz. Diesem liegt im Wesentlichen die Auffassung zugrunde, dass sich Persönlichkeitseigenschaften Anlagen und Umwelt bedingt in typischen Verhaltensweisen ausdrücken und durch diese wiederum als Dispositionen des Handelns und Verhaltens gefestigt und modifiziert werden. Etwas einmalig Vererbtes sind sie nicht, sondern vielmehr als Produkt einer Anlage-Umwelt-Entwicklung auch veränderbar und situativ ausrichtbar. (vgl. z.B. A.N. LEONTJEW 1982; W. HACKER 2005, S.7; Uni-Protokolle 2011)  In diesem Zusammenhang wird festgestellt, dass ein Berufserfolg nicht ausschließlich mit spezifischen Persönlichkeitsmerkmalen eines Menschen zu erklären ist. ( vgl. L. von ROSENSTIEL/G. COMELLI 2003) Aufgabeninhalte, Teamzusammensetzungen und situative Einflüsse haben ebenso Einfluss auf den Berufserfolg – besonders auf der motivationalen, volitiven und emotionalen Ebene.  Andererseits entsteht berufsrelevantes Verhalten nicht aus dem Nichts und zeigt sich in konkreten Situationen Ursachen bedingt, wobei die Verhaltensauslöser und –regulierer in erster Linie Persönlichkeitseigenschaften im Sinne von ‚traits‘ sein sollten, wohl wissend, dass sie es in manchen Fällen nicht allein sind. Diese ‚traits‘, also über lange zeitliche Phasen sehr stabile Persönlichkeitseigenschaften, existieren in der Wechselwirkung mit ‚states‘, also sich mit den Umweltbedingungen verändernden, zeitlich eher kurzfristig vorliegenden Zuständen transsituationaler Konsistenz (vgl. M. SCHMITT, 1990) einer Persönlichkeit.  Wir möchten an dieser Stelle nicht weiter auf die theoretische und methodologische Grundlegung des Verfahrens eingehen, sondern uns in diesem Artikel ausschließlich Aussagen zu dessen Brauchbarkeitsprüfung zuwenden. Dabei ist es unumgänglich, sich immanent bewusst zu sein, dass Gütekriterien immer auf einer theoretisch und methodologisch begründeten Grundlage ihre Bewertung erfahren müssen. 

Die Güte-Prüfung des Per-Screen[basic]

Die Güte-Prüfung einer Informationserfassungsmethode ist ein laufender, niemals abgeschlossener Prozess und kontinuierlich fortzusetzender Prozess des sich asymptotischen Annäherns an komplexe reale Gegebenheiten. In diesem Sinne sind die nachfolgend beschriebenen Aktivitäten als erste Schritte im Prozess der Güteprüfung zu verstehen.  


  • Aussagen zur Validität

Der formal-technische Aspekt einer Güteprüfung ist dem inhaltlichen Aspekt der Abbildungspräzision eines Untersuchungsgegenstandes nachzuordnen. Wird das Abbild des Untersuchungsgegenstandes originalinadäquat konstruiert, kann auch ein noch so ausgefeilter statistischer Überbau nichts mehr zur Nachweispräzision beitragen. Ob das Verfahren das nachweist, was es nachweisen soll, ist die zentrale Frage jeder Güte-Prüfung und führt zur Rekonstruktion des Teils der objektiven Realität, auf den das Augenmerk gerichtet ist.(2)  Die grundlegende Frage, die die Güte des Per-Screen[basic] bestimmt, war somit die nach der Quelle aussagekräftiger Informationen über Verhaltensanforderungen für die erfolgreiche Bewältigung von Aufgaben in verschiedenen Arbeitswelten. Wir sind der Auffassung, diese Quelle kann nur in den Arbeitswelten selbst bei den dort langjährig tätigen berufserfahrenen Akteuren liegen:  


  • den kompetenten Arbeitern/Angestellten,
  • den erfahrenen Bereichs- und Abteilungsleitern,
  • den praxiserfahrenen Personalabteilungen und Geschäftsführungen.

Um eine hohe Sicherheit der aus den Screening-Resultaten abgeleiteten Aussagen anzustreben, wurde versucht, das Rekonstrukt von berufsrelevanten Persönlichkeitseigenschaften aus zugänglichen realen Arbeitswelten abzuleiten. Im Bewusstsein dieser modellhaften Einschränkung des Untersuchungsgegenstandes  


  • wurde 1998 eine Analyse von Personalmanagementliteratur der Erscheinungsjahre 1971 bis 1998 durchgeführt:

 Aus der Analyse von 62 Werken resultierten 34 Persönlichkeitseigenschaften, die als „berufsrelevant“ eingestuft wurden.  


  • Auf der Basis dieser 34 Eigenschaften wurden in den Jahren 1998 bis 2000 dann mehr als 300 europäische Unternehmen einer nach Angestelltenzahl geschichteten Stichprobe anonym befragt, welche Eigenschaften sie präferieren würden:

Im Ergebnis dieser Befragung ergaben sich 18 invariante berufsrelevante Persönlichkeitsmerkmale, die durch vier Arbeitseinstellungen ergänzt wurden.  


  • Diese 22 Merkmale wurden operationalisiert, in Indikatorbatterien abgebildet und zu einem Fragebogen ausgearbeitet:

 Zur Festlegung der Indikatorinhalte und deren Formulierung fand eine Befragung zur Eignungsbewertung vorgegebener Indikatoren zum Aufdecken von Persönlichkeitsmerkmalen und Feststellen der am häufigsten als "geeignet" bewerteten Formulierungen bzgl. einer Eigenschaft statt. 

168 von 195 vorgeschlagenen eigenschaftsbezogenen Indikatoren und deren Formulierungen wurden verifiziert, wobei 41 Indikatoren gleichen Wortlautes für die Indikation mehrerer (2 bis 3) Eigenschaften ausgewählt wurden.  

  • Eine sich anschließende „Befragung der Befragung“ gab Aufschluss über das semantische Differential der 168 Indikatoren in Bezug auf die Klientel. Die Indikatoren unterlagen einer Testung des semantischen Differentials ab einer Altersgruppe von jungen Erwachsenen (18- bis 30 -jährigen).

Es waren 11 Änderungshinweise folgender Art zu 9 (7%) von 127 (100%) Indikatoren zu verzeichnen: 

  • Der respondentive Teil des Indikators wurde als 4-stufige Ordinalskala (Intensitätsskala) mit den Graduierungen „stimmt vollkommen“, „stimmt größtenteils“, „stimmt weniger“ und „stimmt gar nicht“ festgelegt.Der Grund dafür lag in den Erfahrungen mit dem Antwortverhalten der Klientel bei der Testung vorausgegangener Informationserfassungsmethoden:
  • Es bestand der Wunsch zu einer „Mitte“, um Entscheidungen und ein intensiveres Nachdenken über den im evokativen Teil des Indikators angesprochenen Sachverhalt in Bezug auf die eigene Person zu vermeiden,
  • Bei nicht Vorhandensein einer Mitte bestand die Forderung nach ausdifferenzierteren Skalen bis zu einer Skalenweite von 10, um letztlich zur Mitte durch lediglich geringe Abweichungen von ihr zu tendieren und andererseits die Pole durch geringe Abweichungen von denselben zu vermeiden.

Für die Befragung und dem intendierten Entscheidungsverhalten zu den angesprochenen Inhalten reichen Tendenzen, die kurz über dem Alternativniveau liegen. Es wird nichts „gemessen“, wir bilden homomorph ab und es nutzen in Bezug auf unser Klientel mit seinem Antwortverhalten keine mehrstufigen Skalen, die sich letztlich statistisch in der topologischen Verarbeitung dann wieder reduzieren.  Generell ist die Rekonstruktvalidität ist am theoretischen Modell orientiert für Per-Screen[basic] als gut einzuschätzen.  Die Prädikative Validität konnte für die 22 Eigenschaften auf der Basis von beobachteten Verhaltensmustern im Berufsfeld nach Einstellungsverfahren unter Mit-Zugrundelegung von Per-Screen[basic] - Ergebnissen nachgewiesen werden. Dazu wurden in 5 Unternehmen 87 Interviews mit nach Alter, Geschlecht, Funktion und Arbeitserfahrung (in Jahren) geschichteten Personen durchgeführt. 

Die Signifikanzprüfung über den Zufallshöchstwert τ**max (L. KAARSEMAKER; A. VAN WINJNGAARDEN 1952[2]) ergab bei einem α von 5% und einem doppelt bindungskorrigiertem KENDALL-τ von τ**= 0,37 einen signifikanten Zusammenhang zwischen den beobachteten und nachgewiesenen Verhaltensmustern. 

Aussagen zur Reliabilität

Die Antwortzulässigkeit (Indikatorreliabilität) wurde nach dem Rangsummenverfahren von F. WILCOXEN (1945)[8] mit einer Wiederholung nach 2 Monaten mittels Retest an einer Stichprobe von n = 97 für jeden der Indikatoren unter der Berücksichtigung Nullpaar eliminierter Summen über die auf die Prüfgröße |u| normierten T-Werte bzw. über T ermittelt. 

Es liegen bei einer angenommenen statistischen Sicherheit von 95% keine signifikanten Veränderungen zwischen den Ergebnissen der Erst- und Zweitbefragung vor. 

Aussagen zur Objektivität

Verfälschungstendenzen in der Durchführungs- und Auswertungsphase des Screenings im Sinne der Bedingungskonstanz werden durch genaue Instruktionen, probandenbezogene verständliche Indikatorformulierungen einfache und übersichtliche Beantwortungsmodalitäten sowie computergestützte Datenauswertungen minimiert. Zur Durchführung des Screenings existieren Instruktionen und Interpretationshinweise, die für Störgrößen im Befragungs-, Auswertungs- und Interpretationsprozess sowie deren Minimierung bzw. Vermeidung sensibilisieren und auf den Aussagewert der erhaltenen Informationen hinweisen. Gleichwohl wird darauf verwiesen, dass die Interpreterkonkordanz immer auch von der psychologischen Qualifizierung sowie der Erfahrung des Interpreters bei der Betrachtung und Bewertung des Probandenkreises abhängig ist und Interpreterschulungen für Nicht-Testpsychologen zu empfehlen sind. 

Aussagen zur Utilität

Das Screening lässt sich in seiner Durchführung leicht handhaben. Große psychische Belastungen der Befragten sind mit dem Einsatz des Screenings nicht verbunden. Der Umfang der zu erwartenden Informationen und deren wechselseitige Beziehungen sind insgesamt groß. Da die Informationen in numerischer Form vorliegen, sind sie statistisch interpretierbar. 

Auf einer sechsstufigen Skala von „gar nicht brauchbar“ bis „sehr gut brauchbar“ schätzten die Befragten das Verfahren zu 44% mit „sehr gut brauchbar“ und zu 46% mit „gut brauchbar“ ein. 10% gaben an, dass das Screening „schon brauchbar“ wäre. 

Resümee

Per-Screen[basic] ist hinsichtlich der Präzisionskriterien einer Brauchbarkeitsprüfung generell als ein einsetzbares Persönlichkeits-Screening zu werten.  Die Überprüfung, inwieweit sich einzelne Persönlichkeitseigenschaften als latente Variablen durch ein nomologisches Netzwerk implizit aufklären lassen und der damit verbundene statistische Nachweis der Konstruktvalidität in der Betrachtung von Konvergenz und Diskriminanz (vgl. M. KLEINMANN 1997) verschiedener Konstrukte könnte unter der Bedingung erfolgen, dass es für eine relativ sichere Aussage hinsichtlich der kriterienbezogenen Validität immer eines gesicherten Kriterienfächers dedarf. Eine weitere periodische Brauchbarkeitsprüfung durch unabhängige Außengutachter ist für den Aktualitätsbestand des Per-Screen[basic] ist zu empfehlen. 

Literatur

  • Hacker, W. (2005). Allgemeine Arbeitspsychologie. Psychische Regulation von Wissens-, Denk- und körperlicher Arbeit. Bern: Huber-Verlag.
  • Kaarsemaker, L. and van Wijngaarden, Adriaan (1952): Tables for use in rank correlation. Computation Department, Mathematisch Centrum. Amsterdam: Rep. R 73. pp 1 +17.
  • Kleinmann, Martin (1997): Assessment-Center: Stand der Forschung - Konsequenzen für die Praxis., Schriftenreihe. Göttingen: Verlag für Angewandte Psychologie.
  • Leontjew, Alexej Nikolajew (1982): Tätigkeit, Bewußtsein, Persönlichkeit. In: Studien zur Kritischen Psychologie. Köln.
  • Rosenstiel, Lutz von und Comelli, Gerhardt (2003): Führung durch Motivation. Mitarbeiter für Organisationsziele gewinnen. München: Vahlen-Verlag (3. Aufl.)
  • Schmitt, Manfred (1990): Konsistenz als Persönlichkeitseigenschaft. Berlin: Springer-Verlag.
  • Uni-Protokolle (2011): Zur Handlung unter dem Gesichtspunkt der psychischen Regulation. In: www.uni-protokolle.de/Lexikon/Handlung.html
  • Wilcoxon, Frank (1945): Biometrics Bulletin, International Biometric Society, 1444 I Street NW, Suite 700. Washington, DC 20005-2210 USA. Vol. 1, No. 6. (Dec., 1945), pp. 80-83.

1 Unter Kompetenz verstehen wir ein komplexes Gebilde aus sich in Kenntnissen manifestierendem angeeigneten Wissen, das als Grundlage zur Anbahnung von Können (Fähigkeiten, Fertigkeiten und Gewohnheiten) dient, welches wiederum durch praktische Erfahrungen in verschiedenen Bedingungsfeldern angereichert wird.  2 Eine Einordnung des Screenings in nomologische Netze erfolgte aus Gründen der nicht a priori gegebenen Vergleichbarkeit mit anderen Verfahren als Gesamtkonstrukt nicht. Selbst bei einem Abgleich mit bekannten hochvaliden Verfahren zur Feststellung der entsprechenden Eigenschaftsausprägungen würde die Prüfung des Kriteriums auf Gültigkeit ein Kriterium auf Gültigkeit des Vergleichskriteriums voraussetzen und schließlich dieses wieder ein Kriterium auf Gültigkeit für dieses Kriterium usw. Zum anderen bedarf die kriterienbezogene Validität für eine relativ sichere Aussage immer eines Kriterienfächers und auch die logische Validität leitet ihren Gültigkeitsanspruch aus Verfahren zum Nachweis von Merkmalen ab, die sich in eindeutigen und in ihrer Gesamtheit umschreibbaren Verhaltensweisen manifestieren.

Bild: SamuelBrownNG @iStock.com

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Die sechs Dimensionen des digitalen Mindsets und die vier digitalen Typen

Was ist das digitale Mindset und welche Ausprägungen kann es haben?

Auf vielen Karriereseiten und Beschreibungen von Unternehmensvisionen ist immer öfter der Begriff „digitales Mindset“ zu lesen. Doch was ist das digitale Mindset überhaupt und welche Ausprägungen kann es haben?

Dieser Frage hat sich ein cross-funktionales Team wissenschaftlich angenommen und Licht ins Dunkel gebracht.

In Zeiten von immer schneller werdender Veränderung, wachsender Automatisierung, künstlicher Intelligenz und Vernetzung schaffen es Unternehmen ihre Wettbewerbsfähigkeit zu erhalten oder zu verbessern, in dem sie neue (digitale) Lösungen entwickeln, die einen höheren Kundennutzen als bislang bieten. Dies ist jedoch nur durch Menschen möglich, die neue (digitale) Ideen und Lösungen entwickeln, bewerten, verwerfen, wiederaufnehmen, verbessern und vorantreiben. Hierfür sind die Hard Skills (z.B. Programmierkenntnisse) erst einmal zweitrangig. Denn es kommt auf die Soft Skills – das sogenannte und häufig umworbene digitale Mindset – an!

Die Initiatoren der Untersuchung des digitalen Mindsets – langjährige Digitalisierungsspezialisten aus den Bereichen der Organisationsberatung und der Entwicklung psychologischer Verfahren zur Eignungsdiagnostik – haben durch Ihre Erfahrungen in digitalen Transformationsprojekten und mehreren hundert Interviews herausgefunden, dass sich Muster und Typen des Mindsets in der Digitalisierung abzeichnen. Daraus haben sie eine Matrix entwickelt, in der jeder Typus sowohl durch seine Stärken, seinen Wert für das System und seine Grenzen beschreibbar wird.


Insgesamt resultieren vier verschiedene digitale Typen, die alle eine andere Ausprägung des digitalen Mindsets mitbringen:

Digitaler Hinterfrager:

• Stärken: ergebnisorientiert, selbstkritisch

• Werte für das System: gibt Stabilität, hinterfragt gezielt

Digitaler Befürworter:

• Stärken: offen für neue Technologien, kann andere, nach positiver Bewertung, mitnehmen

• Werte für das System: Akzeptanz im Unternehmen, gilt als Meinungsbildner 

Digitaler Nerd:

• Stärken: hohe technische Affinität, sieht Scheitern als Chance

• Werte für das System: technologischer Treiber, Kreativität und Offenheit 

Digitaler Brückenbauer:

• Stärken: Unternehmerische Handlungsorientierung, vermeidet Silo Denken

• Werte für das System: Antreiber und Veränderer, hohe soziale Kompetenz

Sechs erfolgskritische berufsbezogene Persönlichkeitsdimensionen

Photo by James Hon on Unsplash https://unsplash.com/photos/zmFOpLrgBn4

In einem aufwändigen wissenschaftlichen Prozess wurden anhand der vier digitalen Typen insgesamt sechs erfolgskritische berufsbezogene Persönlichkeitsdimensionen identifiziert. Diese Dimensionen definieren in ihrer Ausprägung die zugrunde liegenden Komponenten des digitalen Mindsets und zeigen die Vielfältigkeit dessen:

• Offenheit und Agilität:

Wie offen bin ich gegenüber neuen Themen, Ideen, Trends und Meinungen und wie agil – flexibel – bin ich diese (erst einmal probeweise) Themen in meinen Arbeitsablauf oder in meine Gedanken aufzunehmen?

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Wie sehr denke ich vom Kunden her und versuche Lösungen mit Blick auf den Kundennutzen zu entwickeln?

• Offener Umgang mit Scheitern:

Wie reagiere ich auf Scheitern (bei mir selbst, im Team oder im Unternehmen) und was sind die Schritte nach dem Scheitern?

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Inwiefern bin ich in der Lage kreative Lösungsmöglichkeiten zu entwickeln und außerhalb meiner Komfortzone zu denken?

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• Kritikfähigkeit:

Wie gebe ich Kritik und wie reagiere ich auf Kritik mir gegenüber?


Bei all diesen Persönlichkeitsdimensionen gibt es keine richtigen oder falschen Ausprägungen, da jedes Profil Stärken, Schwächen und bestimmte Werte für das System in spezifischer Weise bietet. Mit einem online Testverfahren, dem DCI, kann die Ausprägung in allen sechs Dimensionen personenbezogen genau bestimmt werden. Eine Validierungsstudie untermauert die hohen Gütekriterien dieses Verfahrens nach dem aktuellen wissenschaftlichen Standard.

Die Erkenntnisse über das digitale Mindset können verschiedenartig genutzt werden: als personenbezogene Selbstreflexion zur digitalen Standortbestimmung, für Unternehmen im fokussierten Recruitingprozess oder zur optimierten Zusammenstellung digitaler Transformationsteams.

Mit den wissenschaftlichen Erkenntnissen gelingt es, das digitale Mindset zum ersten Mal „anfassbar“, d.h. begreifbar und beschreibbar zu machen und somit echte Chancen und Wettbewerbsvorteile für die eigene Organisation hieraus abzuleiten.

Denn – gerade für die digitale Arbeitswelt von morgen – werden die digital affinen Soft Skills von heute die Hard Skills von morgen sein!



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Digitales Mindset
Digital Competence Indicator
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candidate select GmbH (CASE)

CASE ermöglicht einen validen, datengestützten Vergleich von Hochschulabschlüssen - fair und in Echtzeit.

14.08.18

The magic mix: Assessment-Tests und CASE

Mit dem CASE Score können Abschlüsse fair verglichen und somit sinnvoll im Einstellungsprozess genutzt werden: Ergebnisse aus einer CASE Study mit der Deutschen Post DHL.

Assessment-Tests gehören zu den Standardelementen in Auswahlprozessen. Die Palette möglicher Übungen ist groß: Selbstpräsentation, Intelligenztest, Postkorbübung und Rollenspiel sind hier nur einige Beispiele, mit denen Unternehmen ihre Kandidaten unter die Lupe nehmen. Sie alle haben gemein, dass sie systematisch durchgeführt werden und ihren Schwerpunkt auf die persönlichen bzw. kognitiven Fähigkeiten der Kandidaten legen.
https://www.istockphoto.com/de/foto/ich-werde-die-arbeit-geleistet-unabh%C3%A4ngig-von-der-uhrzeit-gm518845906-90258373
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Assessment-Tests stellen aber sowohl die Unternehmen als auch die Teilnehmer vor Herausforderungen: Sie sind zum einen aufwendig in der Planung, Durchführung und Auswertung. Zum anderen können Aufregung und Prüfungsangst das Ergebnis negativ beeinflussen.

Hier bietet der CASE Score die ideale Ergänzung! Das Kölner Start-Up candidate select (kurz: CASE) hat sich das Ziel gesetzt, Hochschulnoten weltweit vergleichbar zu machen. Schließlich haben Absolventen einige Jahre ihrer bisherigen Lebenszeit investiert und weisen am Ende ihrer Studienzeit ein Zeugnis inklusive Abschlussnote vor. Im Prinzip sollte dieser Abschluss reflektieren inwieweit ein Bewerber kontinuierlich über einen längeren Zeitraum Leistung erbracht hat, im Gesamtkontext denken kann und Lösungen für komplexe Fragestellungen zu entwickeln vermag.

Paradox: Oftmals findet der Abschluss aber keine Beachtung im Auswahlprozess. Und das liegt daran, dass es den Unternehmen nicht möglich ist, die Note als wertvolle Information über den Bewerber richtig einzuordnen.

Ein Beispiel:
Carla hat 2017 ihren Abschluss an der TU München gemacht. Sie weist einen Bachelor of Sciene in Elektrotechnik mit der Abschlussnote 2,4 vor.
Carsten hingegen bewirbt sich mit einem Zeugnis der Elektro- und Informationstechnik von der Hochschule Kempten. Er hat seit 2016 einen Bachelor of Engineering mit der Abschlussnote 1,8.

Für den Mitarbeiter, der die Bewerbung bearbeitet, ist es kaum möglich, hier eine Aussage zu fällen, welche Unterlage die bessere Leistung während des Studiums widerspiegelt. Zum Glück gibt es den CASE Score! Ein an der Universität Bonn entwickelter Algorithmus macht es möglich, Abschlussnoten in den Gesamtkontext der Hochschullandschaft einzuordnen. Der CASE Score bildet ab, wie ein Bewerber im Vergleich zu seinen Kommilitonen abgeschnitten hat und wie anspruchsvoll der absolvierte Studiengang an der entsprechenden Hochschule einzustufen ist. Dadurch kann die Abschlussnote in Bewerbungs- und Auswahlverfahren endlich von Unternehmen genutzt werden – fair und objektiv.

Jetzt stellt sich jeder Personaler natürlich die Frage, ob er besser auf altbewährte Assessment-Tests oder auf den innovativen CASE Score setzen sollte... . Unsere Empfehlung: Den magic mix aus beiden Verfahren nutzen! So analysieren Unternehmen die Bewerber besonders detailliert und schaffen eine aussagestarke Entscheidungsgrundlage.

Wie gut das funktioniert, zeigt das Beispiel der Deutschen Post DHL:
Basierend auf 161 Bewerbungen für das JOIN-Praktikanten-Programm hat CASE untersucht, welche Rolle der CASE Score im Rahmen des mehrstufigen Auswahlverfahrens spielt.

Es zeigt sich, dass der CASE Score neben den Assessment-Tests zu den Auswahlkriterien mit der höchsten Validität gehört. Sowohl der CASE Score als auch der Online-Test durch einen Drittanbieter haben eine höhere Vorhersagekraft darüber, ob ein Kandidat als JOIN-Praktikant geeignet ist, als das händische CV Screening und das Telefoninterview. Diese Auswahlkriterien ließen sich durch den einfacheren, schnelleren und günstigeren Einsatz von CASE in Kombination mit einem Assessment-Test ersetzen, ohne die Ergebnisse des Kandidatenpools zu verschlechtern.

Die Abbildung zeigt, wie Online-Test und CASE Score im Zusammenspiel optimal genutzt werden können. Mit der einfachen Regel, dass das Ergebnis von Online-Assessment-Tests („OAT“) minus CASE positiv sein muss (OAT – CASE Score > 0) werden 95% aller Angebote erfasst (nur ein grüner Punkt ist außerhalb des grünen Dreiecks) und 53% aller nicht erfolgreichen Teilnehmer im anschließenden Assessment-Center ausgeschlossen (9 von 17 blauen Punkten sind außerhalb des grünen Dreiecks).

CASE hat also für die Deutsche Post DHL zwei wertvolle Erkenntnisse gewonnen:
1. Durch die Kombination von Assessment-Tests und CASE Score lassen sich bis zu 80% der Rekrutierungskosten einsparen.
2. Durch den kombinierten Einsatz von CASE und Assessment-Tests lässt sich die Qualität des Kandidatenpools für das JOIN-Praktikanten-Programm steigern und damit langfristig auch die Qualität der Deutsche Post DHL Mitarbeiter.

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Frank Ullmann HR Development

Mehr Unternehmenserfolg durch die besseren Mitarbeiter

04.04.18

Wie P.A.T. das Human Resources-Management rationalisiert

"Wir schaffen keine gläsernen Kandidaten, aber wir versuchen ein zuverlässiges Bild von den wichtigsten Eigenschaften der Bewerber zu bekommen."

Falsche Personalentscheidungen sind frustrierend und teuer. Schlimmer noch: In Führungs- oder Verkaufspositionen sind Personalwechsel mit dem Risiko verbunden, Produktivitäts- oder Absatzverluste hinnehmen zu müssen. Was in einigen Bereichen durch Rationalisierung an Personal eingespart wird, muss bei der Suche nach guten Leuten an anderer Stelle oft wieder investiert werden. Auch der Einsatz von Personalberatern hilft bei der Neubesetzung solcher Stellen nur bedingt. Zwar können sie bei der Suche und Vorauswahl geeigneter Bewerber hilfreich sein, aber auch sie können den Kandidaten am Ende nur vor die Stirn gucken. 

Erkennen Sie die zwei wichtigsten Fähigkeiten eines Kandidaten 

Wir, meine Kollegin, die Psychologin Claudia Bitter, und ich schwören daher seit Jahren auf den "Personality Assessment Test".  Das kurz P.A.T. genannte Verfahren soll leisten, was die üblichen Auswahlprozeduren so nicht können: Ein sicheres Bild von den persönlichen Qualitäten eines Kandidaten liefern. Wird den Bewerbern nun also doch in den Kopf geguckt?

„Wir schaffen keine gläsernen Kandidaten“ beschreibt Bitter die Funktion des P.A.T., „aber wir versuchen ein zuverlässiges Bild von den wichtigsten Eigenschaften der Bewerber zu bekommen.“ 

Vor allem auf zwei Merkmale kommt es dabei an: Die Fähigkeit, sich selbst zu motivieren (Egodrive) und das Einfühlungsvermögen (Empathie). 

Beides sind Schlüsselbegriffe bei der Suche nach den richtigen Mitarbeitern. Wenn es um sensible Positionen im Unternehmen geht, reichen Lebenslauf und Vorstellungsgespräch zumeist nicht aus. Der P.A.T. ergänzt die vorhandenen Informationen und hilft so, der Entscheidung für oder gegen einen Bewerber ein möglichst solides Fundament zu geben.

Wie funktioniert der P.A.T.?

Ursprünglich kommt der Test aus Amerika, wo die Nutzung von Fragebögen jeder Art ohnehin sehr viel verbreiteter ist als hierzulande. Den Sprung nach Deutschland schaffte er via Skandinavien: Sein heutiges Aussehen gab ihm der Norweger Richard Wicklund-Hansen. Professor Sigvard Rubenowitz, von der Universität Göteborg, wies die hohe Validität der Ergebnisse nach. Und schließlich war es die Universität Oslo, die in seiner Vergleichsstudie beim PAT die höchste Trefferquote aller untersuchten Einstellungsverfahren feststellte.

Der Grund für die Zuverlässigkeit der Ergebnisse: Der P.A.T. wurde speziell für die Personalauswahl entwickelt. Er mischt den Persönlichkeitstest mit dem aus der Psychologie stammenden projektiven Verfahren, um vor allem die wichtigen persönlichen Merkmale zu überprüfen. Deshalb kann auf eine professionelle Auswertung und Interpretation durch einen Psychologen/ausgebildeten Evaluierer nicht verzichtet werden. Auf den ersten Blick scheint dies den P.A.T. teurer zu machen als andere Einstellungsprozeduren. 

Die Vorteile durch den Einsatz von P.A.T.

Der P.A.T. ist nicht aber teurer, sondern oftmals sogar günstiger als andere Verfahren. Auch die weit verbreiteten Assessment-Center oder andere Testverfahren werden unter Aufsicht interner und externer Fachleute durchgeführt. Das verursacht Kosten und bindet teure Zeit. Beim P.A.T. hingegen, kann der Kandidat seinen Fragebogen auch zu Hause (im Internet, demnächst auch als App) ausfüllen. 

Viele Unternehmen arbeiten so, dass sie aufgrund der Bewerbungsunterlagen eine Vorauswahl treffen, diese Kandidaten dann einen P.A.T. machen lassen und erst auf dieser Basis zum persönlichen Gespräch einladen. Auf diese Weise können die Gesprächsrunden oftmals um die Hälfte reduziert werden.

Außerdem trägt zur Effektivität des Verfahrens bei, dass die Qualität der Gespräche steigt. Da HR-Manager über den Kandidaten viel mehr wissen, können die ‚Knackpunkte‘ direkt angesprochen und geklärt werden. Oftmals verkürzt sich auf diese Weise sogar die in Gesprächen zugebrachte Zeit. 

P.A.T. – Erfahrungen und Erfolge in Unternehmen 

Die Erfolge durch P.A.T. bestätigen auch unsere Kunden in den Unternehmen:

„Die Trefferquote hat sich deutlich verbessert“

„Die Trefferquote bei der Bewerberauswahl hat sich deutlich verbessert,“ sagt zum Beispiel Gerhard Barth, früher Personalchef bei einem mittelständischen Unternehmen. Es sei aber nicht nur die Rationalisierung im Sinne der Kostenersparnis, die ihn überzeugt habe. Er sähe den Test vor allem unter dem Gesichtspunkt fundierter Entscheidungsgrundlagen. „Wenn von fünf Kandidaten alle gut qualifiziert sind, alle die notwendige Erfahrung vorweisen und alle das richtige Alter sowie die passenden Gehaltsvorstellungen haben, entscheidet am Ende der persönliche Eindruck.“ Der P.A.T. helfe, so Barth, diesen Eindruck nicht zur reinen Bauchentscheidung werden zu lassen. „Der Test liefert vorab ein Persönlichkeitsbild der Kandidaten. Er hilft, die persönlichen Eindrücke zu hinterfragen und die Entscheidung mehr mit dem Kopf als mit dem Bauch zu fällen.“

„Exakte Beschreibung der Stärken“

Ähnliche Erfahrungen hat auch Peter Lasser (früher Personalchef bei Keiper-Recaro) gemacht. Dort wurde der Test zudem für die Planung von Maßnahmen zur Personalentwicklung eingesetzt: „Knapp 40 Mitarbeiter haben wir mit dem P.A.T. getestet,“ berichtete Lasser. „Eine so exakte Beschreibung der Stärken von Mitarbeitern habe ich noch nicht erlebt; das war sehr beeindruckend. Ich nutze den P.A.T. als zuverlässigen Baustein bei Personalauswahl, Potentialanalyse, Management-Audits und im Rahmen der durchgeführten Coaching-Maßnahmen.“ 

Weitere Stimmen und Erfahrungen mit dem P.A.T.

Im Jahr 2017 diskutierten Führungskräfte über einen Bewerber; man war sich nicht einig. Die P.A.T.-Auswertung zeigte ein anderes Bild als einige Teilnehmer hatten. Das Vorstandsmitglied entschied dann ganz pragmatisch: „Der PA.T. hat noch nie gelogen.“ Er setzt dieses Instrument seit mehr als 10 Jahren ein.

Im April 2018 findet für ein europäisch tätiges Unternehmen das 20. Entwicklungs-Assessment statt. Dabei geht in die Bewertung der Teilnehmer der P.A.T. zu 45 Prozent, das AC zu 45 Prozent und eine Befragung zu 10 Prozent ein. Die P.A.T.-Auswertung zeigt im Vorfeld bereits alle Stärken und Entwicklungsnotwendigkeiten mit zirka 90-prozentiger Richtigkeit. Das AC wird das durch den persönlichen Eindruck in den verschiedenen Übungen bestätigen.

Fazit

Auch alle anderen Verfechter des P.A.T. sind sich über eines einig: Sie sehen den Test als ein wesentliches Element zur Rationalisierung des Human Resources-Managements. Er senkt die Kosten bei der Personalauswahl, macht die Personalentwicklung effektiver und liefert eine solide Grundlage für die langfristige Bindung der Mitarbeiter an das Unternehmen: Das ist für mich Rationalisierung im besten Sinne des Wortes.

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DNLA GmbH

DNLA stellt Ihnen Verfahren zur Messung aller relevanten Erfolgsfaktoren des modernen Personalmanagements zur Verfügung.

12.03.18

Mediation mithilfe von DNLA - ein Erfahrungsbericht aus der Praxis

Ein Erfahrungsbericht, wie man als Mediator in Verbindung mit DNLA einen Konflikt zu einem positiven Ergebnis führen konnte.

Faktoren wie Kommunikation und Teamzusammenhalt sind entscheidend für das Gelingen gemeinsamer Pläne. Man kann solche Sozialkompetenzfaktoren oder Soft Skills in ihrer derzeitigen Ausprägung messen (zum Beispiel mit dem DNLA – Discovering Natural Latent Abilitites) und gezielt stärken, um die Mitarbeiter zu  motivieren und das Unternehmen erfolgreicher zu machen. Diese weichen Erfolgsfaktoren sind aber nicht nur der Schlüssel zum (unternehmerischen) Erfolg, sie können bei Problemen in diesem Bereich auch zu einer großen Belastung werden. Konflikte oder Schwierigkeiten können jedoch mithilfe einer erfahrenen Mediatorin erfolgreich bewältigt und gelöst werden. 

Wie DNLA in solch einem Fall helfen kann, den Mediationsprozess zu unterstützen, zeigt der nachfolgende Erfahrungsbericht von Brigitte Graf.

Wo Mitarbeiter in harmonischer Weise zusammenarbeiten, können deren Potenziale optimal zum Erfolg eines Unternehmens beitragen. Wo zwischenmenschliche Probleme entstehen, leiden Motivation und Leistungsfähigkeit. Wenn sich diese Probleme zu einem Konflikt entwickeln, ist Unterstützung einer externen, neutralen Person sinnvoll.

Definition: Was ist Mediation?

Mediation ist ein strukturiertes freiwilliges Verfahren zur konstruktiven Beilegung oder Vermeidung eines Konfliktes. Die Beteiligten wollen mit Unterstützung einer dritten allparteilichen Person (Mediator) zu einer einvernehmlichen Vereinbarung gelangen, die ihren Bedürfnissen und Interessen entspricht. Eine Mediation hat das Ziel, einen sicheren Rahmen zu schaffen, in dem die Konfliktparteien über ihren Konflikt und dessen Hintergründe sprechen können und in dem sie eine selbstbestimmte, einvernehmliche und konkrete Konfliktregelung erarbeiten können. Ein zentrales Anliegen jeder Mediation ist es, die Konfliktparteien wieder in ein Gespräch zu bringen.

Die Kunst des Mediators ist, als letztendlich fremde Person in kurzer Zeit so viel Vertrauen und Überzeugung für diesen Weg aufzubauen, dass die Medianten bereit sind offen über Ihre negativen Empfindungen zu den Problemstellungen zu sprechen. 

Die ESK-Analyse von DNLA ist an dieser Stelle eine ideale Ergänzung zur Eröffnung dieses Verfahrens. Die betroffenen Parteien können in einem computergestützten anonymisierten Fragebogen Ihre Einschätzungen für bestimmte Situationen abgeben. In einem Erfolgsprofil für Soziale Kompetenzen werden sie als Stärken und Schwächen in Form einer Grafik dargestellt.

Der Konfliktfall

Ein Vater hat sein Unternehmen gegründet und es bisher seit vielen Jahren erfolgreich geführt. Vor wenigen Jahren ist der junge Sohn direkt nach seiner Ausbildung in das Unternehmen des Vaters als Unterstützung eingestiegen und soll nun gleichberechtigt als Junior-Geschäftsführer aktiv sein.

Ich werde als Mediatorin beauftragt, weil folgende Situation besteht:

  • Vater erhoffte sich von seinem Sohn Unterstützung in der Geschäftsleitung, um sich selbst langsam zurückziehen zu können
  • Sohn hat keine Motivation mehr und denkt daran, das Unternehmen zu verlassen

Mediationssitzungen im Fallbeispiel

Die Auswertungen der ESK-Analysen liegen vor. Vater und Sohn sitzen mit mir gemeinsam am Tisch. Nach dem üblichen Informationsaustausch in der Eröffnungsphase beginnt die Darlegungsphase in der Mediation. Ich starte diese mit der DNLA-Auswertung der ESK-Analyse, die schon sehr viel Einsicht in die emotionalen Befindlichkeiten beider Parteien darstellt. Ich beglückwünsche die Teilnehmer zu ihren Stärken und nutze die weniger intensiv ausgeprägten Faktoren gezielt zur Nachfrage – warum? Daraus ergibt sich eine ideale Überleitung zu den Kritikpunkten.

Darstellung der Gefühlsebene und Gegenüberstellung der sachlichen Kritikpunkte lassen sich sehr gut konkretisieren. Diese Analyse unterstützt hervorragend ein offenes Gespräch, beide sprudeln ihren Kummer heraus, und ich sorge für die korrekte Kommunikation. Der Perspektivenwechsel erreicht das gegenseitige Verständnis für die Sichtweise des anderen.

Alles, was ihnen auf dem Herzen liegt, kommt zur Sprache. Den Kritikpunkten werden die Bedürfnisse gegenübergestellt und ein Maßnahmenplan erarbeitet, der eine erfolgreiche Zusammenarbeit entwickeln soll. 

Wieder kommt die ESK-Analyse zum Einsatz, in der deutlich wird, dass einige schwächer ausgeprägte Faktoren mit einem Coaching oder Seminar gefördert werden können, um in Zukunft diese Schwachstellen auszuschalten und erneutes Konfliktpotenzial zu vermeiden.

Fazit

Eine Mediation kann durchaus mit neutraler Hilfe des Mediators die Konfliktparteien wieder in ein Gespräch bringen und die Kritikpunkte sachlich darstellen lassen. Es gelingt uns auch sehr wohl, die Gefühlsebene anzusprechen und über den Perspektivenwechsel Verständnis der anderen Seite für die Verletzung einzuholen. Bedürfnisse werden herausgestellt und ein Maßnahmenplan soll die positive Weiterentwicklung begleiten.

DNLA liefert zusätzlich die Information, welche Faktoren der sozialen Kompetenz eine Gefährdung der Stabilität sein können und gefördert werden sollten. Diese Erkenntnis ist eine enorme Bereicherung für eine zielführende positive Weiterentwicklung nach gelöstem Konflikt.

Brigitte Graf ist ausgebildete und zertifizierte DNLA -Beraterin und Beraterin für die DNLA Personalbilanz.  

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