Peats Redaktion

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07.11.17

Narzissmus – die alltägliche Störung

Warum fördern narzisstische Eigenschaften den Erfolg und wie viel Narzissmus steckt in jedem von uns?

Spitzenführungspositionen sind überproportional oft von Menschen mit Persönlichkeitsmerkmalen besetzt, die wir als narzisstisch und dominant empfinden. Sie sind oft von sich selbst überzeugt, können sich behaupten und geraten daher oft in die Rolle des Anführers.

Gewisse narzisstische Eigenschaften fördern Erfolg und die zwanghafte Erfolgsorientierung in der Arbeitswelt fördert den Narzissmus. Aber woher kommt das eigentlich und sind wir vielleicht alle in gewisser Form Narzissten?

Für Unternehmen ist es relevant zu wissen, was den Umgang mit Narzissten so kompliziert macht und inwieweit sich Narzissten als Führungskraft eignen.    

Neben Narzissmus gibt es in Unternehmen weitere “dunkle Züge" wie Machiavellismus und Psychopathie. Aus einer Studie der University of Illnois, der University of Nebraska und Hogan Assessment Systems von 2014 geht hervor, dass diese Persönlichkeitsbilder eher in den Unternehmen als auf der Straße gefunden werden können. Der Grund dafür ist das stetige Streben nach Erfolg und Macht.

Narzissten in unserer Gesellschaft

Es gibt viele Hinweise darauf, dass wir in einer narzisstisch-geprägten Gesellschaft leben:

  • Zunahme der Einpersonenhaushalte, 
  • Spaßgesellschaft, Scheidungen, 
  • mangelndes Mitgefühl, 
  • Jugendwahn, 
  • Körperkult, 
  • Verlust traditioneller Werte, 
  • Sucht, 
  • Maßlosigkeit, 
  • Individualismus, 
  • Reality-TV-Shows,...

kurz gesagt und Wikipedia zitiert: "In der narzisstischen Gesellschaft werden die Werte des Eigennutzes propagiert unter Vernachlässigung von Werten des Gemeinnutzes".

Facebook, Instagram und Co fördern Narzissmus

Schon 2006 wurde in einer Studie der San Diego State University herausgefunden, dass junge Menschen  noch nie so narzisstisch waren wie jetzt. Dazu beantworteten 6.000 College-Studenten zwischen 1982 und 2006 in den USA die Fragen des psychologischen Tests Narcissistic Personality Inventory.

Narzissten erleben einen permanenten Druck, sich von Gruppen zu separieren und ihre Einzigartigkeit und Besonderheit zu zelebrieren. Finden sie keine Bewunderung, können sie sehr wütend werden – die notwendige und gesunde Frustrationstoleranz ist nicht vorhanden. Der Like-Button bei Facebook kann eindeutig als ein Symbol für die zunehmende Ausbreitung und Streuung des Narzissmus in die Gesellschaft verstanden werden.

Andererseits relativiert die Tatsache, dass theoretisch jeder zumindest kurzfristig zum Star werden kann, dieses gesellschaftliche Phänomen. Es ist eben nicht ganz so einfach, die Massen hinter sich zu bringen – echte narzisstische Attribute wie Selbstverliebtheit, großes Ego und Geltungsbedürfnis sind Voraussetzung. Der Sinn dieser „Berühmtheitskultur" ist unklar. Unsympathisch, aufgeblasen und materialistisch sind sie – und trotzdem haben Narzissten Hochkonjunktur.

Ein bisschen Narzissmus steckt in jedem Menschen

Ein bisschen Narzissmus steckt in jedem Menschen – die alles entscheidende Frage ist nur, wie viel? Problematisch wird es dann erst, wenn selbst konstruktive Kritik als vorsätzliche und persönliche Beleidigung aufgefasst wird. Narzissten neigen dazu, ihr Selbstwertgefühl auf aggressive Weise zu verteidigen.

Auch die ausschließliche Selbstdarstellung eines Narzissten und seine Unfähigkeit, zuzuhören und sich in Gesprächen empathisch einzufühlen, stört in freundschaftlichen oder beruflichen Situationen. Viele Narzissten haben durch stetige Beobachtung gelernt, Gefühle und Emotionen anderer Menschen zu deuten. Sie können daher zwar sehr gut erkennen, was andere Menschen fühlen, denken und beabsichtigen, sie zeigen jedoch wenig Mitgefühl oder Interesse. 

Eine Studie von der Charité mit Patienten mit narzisstischer Persönlichkeitsstörung von 2013 zeigt eine Verminderung der grauen Substanz in einer für das Empfinden von Mitgefühl relevanten Region des Gehirns: „Unsere Daten zeigen, dass das Maß an Empathie direkt mit dem Volumen der grauen Hirnsubstanz [...] korreliert und genau hier die Patienten mit Narzissmus ein Defizit aufweisen“, kommentiert Dr. Röpke von der Berliner Charité die Ergebnisse.

Studien haben herausgefunden, dass Narzissten nicht wirklich kreativer, schlauer oder besser sind als andere, sie glauben es aber. Und dieser Glaube führt dann tatsächlich zu mehr Erfolg. Narzissten können ihre Grandiosität positiv in ihr Umfeld übertragen, weil sie Begeisterung erzeugen und die Haltung vermitteln, dass nichts unmöglich ist.

Narzissten in privaten Beziehungen

In Studien der Ruhr-Universität Bochum aus dem Jahr 2009 Studien der Ruhr-Universität Bochum aus dem Jahr 200 9 geht es um klinisch unauffälligen „normalen” Narzissmus. Nach Angaben der Universität breitet sich die sogenannte narzisstische Persönlichkeitsstörung weltweit wie ein Virus aus. „Selbstverliebtheit in Beziehung kann eine ausbeuterische Tendenz haben. Druck wird über den klassischen Faktor des Nehmens und Gebens aufgebaut, der in Beziehungen immer eine Rolle spielt. Wenn einer der Partner der Meinung sei, für seinen Einsatz zu wenig zurückzubekommen, ist das ein Warnsignal, das auf eine narzisstische Tendenz schließen lasse”, so Bochumer Sozialpsychologen um Werner Bierhoff.  

Bei rund 250 Studierenden, die in Beziehung lebten, wurde zunächst mit dem Narzisstischen Persönlichkeitsinventar (NPI) die individuelle Ausprägung des Narzissmus erfasst. Schließlich beurteilten die Paare jeweils die eigene Attraktivität und die des Partners. Gefragt war hier die Wahrnehmung der äußeren Erscheinung, Statusfragen wie Bildung und Einkommen oder auch die Anziehungskraft der Partner.  Bei jedem fünften der befragten Studierenden traten deutlich erhöhte Werte für Narzissmus auf.

Die Bochumer Untersuchungen zeigen die Auswirkungen, die Narzissmus auf eine Partnerschaft hat: „Je narzisstischer die befragte Person, umso mehr überschätzt sie die eigene Attraktivität und damit zugleich die eigenen Beiträge zur Partnerschaft. Die verzerrte Selbstwahrnehmung äußert sich darin, dass Narzissten die Leistung des Partners geringer einschätzen als die eigene und kaum würdigen. Die narzisstische Person übt in der Beziehung ständig Druck auf ihren Partner aus”, so die Sozialpsychologen.

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17.10.17

Narzissmus- große Bandbreite von charismatisch bis paranoid

Narzissten in Führungspositionen? Welche narzisstischen Formen es gibt und wie Sie diese mit eignungsdiagnostischen Lösungen entlarven können.

Wir alle kennen wahrscheinlich den einen oder anderen - in bestimmt jedem Unternehmen gibt es einen Narzissten. Sie sind begeisterungsfähig und motiviert, oft aber auch paranoid und selbstverherrlichend. PEATS erklärt, inwieweit narzisstische Persönlichkeiten sich in Führungspositionen eignen und wie Sie Narzissten mit eignungsdiagnostischen Lösungen entlarven können. 

Ein Narzisst als Führungskraft? Innovation versus Selbstliebe

Produktive Formen des Narzissmus zeichnen sich durch großen Tatendrang, Initiative und visionäre Handlungen aus. Durchsetzungsvermögen, Selbstvertrauen und Begeisterungsfähigkeit sind in einem gesunden Maß sogar Voraussetzung für den Aufstieg auf der Karriereleiter und wesentliche Qualitäten einer Führungskraft. Aber was ist, wenn der Chef unsympathische und irritierende Verhaltensweisen wie Selbstherrlichkeit, Hypochondrie oder Paranoia an den Tag legt? Wenn er das Team wie ein Publikum behandelt oder wenn von zwischenmenschlicher Wärme und freundlichem Miteinander in der Firma überhaupt nicht die Rede sein kann? In dem Fall ist der Tag im Büro eine Qual.

Innovation und Tatendrang: Warum Narzissten manchmal gute Führungskräfte sind

Nicht selten sind es die Narzissten, die in den Unternehmen die Fähigkeit haben, innovative Ideen zu entwickeln und in die Tat umzusetzen, andere zu begeistern und sie zu motivieren.

Sie wirken auf den ersten Blick zwar dominant, aber eben auch sehr engagiert und zuversichtlich. Eine Führungsrolle erscheint daher oft ganz selbstverständlich. Der Narzisst kann durch seine charismatische Art eine besonders starke Identifikation mit der Abteilung oder dem Unternehmen schaffen. Sie haben auch die Fähigkeit, andere Menschen an sich zu binden und sie auf diese Weise für die Durchsetzung der Unternehmensinteressen zu aktivieren.

Narzisstische Attribute in geringer Dosis sind oft sinnvoll, um leichter Entscheidungen zu treffen und Mut zu beweisen. Leichte Formen des Machiavellismus, neben dem Narzissmus eine weitere “Dunkle Tirade”, unterstützen das politische Geschick, um eine Idee zu verkaufen. In maßvollen Varianten ist Narzissmus also durchaus erfolgversprechend.

Übersteigerte Selbstliebe: Warum Narzissten manchmal schlechte Führungskräfte sind

Die unstillbare und übersteigerte Selbstliebe eines Narzissten kann für Kollegen und Mitarbeiter unangenehm werden, da der Narzisst sein Umfeld gern für seine Zwecke instrumentalisiert und mit seinem neidischen Charakter die Arbeit von anderen begabten Menschen nicht gelten lässt.

Narzissten schreiben die Erfolge des Teams sich selbst zu: Wenn alles gut läuft, ist es sein Verdienst. Geht etwas schief, sind andere Menschen oder Umstände schuld. Das Interesse kreist dann eben doch eher um den eigenen Erfolg, weshalb sie ihre Mitarbeiter seltener loben oder fördern. Dies hat große negative Auswirkungen auf die Mitarbeiterbindung und die Mitarbeiterzufriedenheit.

Oft verlieren Narzissten den Blick für das Wesentliche und gehen große Risiken ein. Sich nicht durchsetzen zu können, ist in der Führungsetage zwar nicht hilfreich, rücksichtslose Entscheidungen zu treffen, ist im Umkehrschluss aber mindestens genauso schlecht.

Wann Narzissmus im Unternehmen zum Problem werden

Nach der Narzissmuss Definition stellt sich die Frage - inwieweit richten Menschen mit narzisstischen Störungen im Unternehmen Schäden an? Fakt ist: Narzissten können für ein Unternehmen zu einem großen Problem werden. Schlüsselpersonen verlassen das Unternehmen, wenn sie durch eine narzisstische Führungskraft in Ihrer Entfaltung gehindert werden. Die Studie der University of Illinois, der University of Nebraska und Hogan Assessment Systems von 2014 weist darauf hin, dass eine Tendenz zum Narzissmus umso häufiger vorkommt, je höher die berufliche Position ist. Andere Studien analysierten die Struktur der Korrespondenz von Führungskräften. Darin wurde die Zahl der Selbstreferenzen ermittelt, also wie stark die eigene Person in den Vordergrund gestellt wird ("ich, ich, ich").

Genau genommen genügt manchmal eine einzige narzisstische Person in der Managementebene, um eine große Abteilung oder einem Unternehmen Schwierigkeiten zu bereiten.

Wenn Entscheidungen weniger faktenbasiert getroffen werden und stattdessen der Eigennutz in den Vordergrund gestellt wird, kann das fatale Auswirkungen haben. Narzissten glauben, dass sie jedes Risiko beherrschen können, sie sind auf kurzfristige Erfolge fixiert und wollen vor allem die eigene Person ins Rampenlicht stellen.

Was den Umgang mit Narzissten so kompliziert macht

Narzissten geht es nicht um Liebe, sondern um Macht. Sie neigen dazu, einen Bezug zu ihrer Umwelt dadurch zu gewinnen, dass sie Macht über sie erlangen. Es fehlt ihnen an Interesse, Einfühlungsvermögen und Bestätigung im Umgang mit ihrer Umwelt. Doch das großartige Selbstbild ist unecht: Oft haben Narzissten starke Stimmungsschwankungen und können Kritik nicht ertragen. Sie fühlen sich bedroht, beziehen alles auf sich und fürchten nichts mehr als die Bloßstellung ihrer eigenen Schwächen. Hinter dem grandiosen Getue verbirgt sich eine besondere Empfindlichkeit und Kränkbarkeit, eine große Furcht vor Demütigung.

Narzisstische Menschen sind unberechenbar, was den Umgang mit ihnen zum Teil sehr erschwert. Hass, Rache-Impulse und die Unfähigkeit, zu verzeihen sind nur einige der unangenehmen Begleiterscheinungen bei einem Streit mit einem Narzissten. Es geht ihnen nicht darum, ein Problem konstruktiv zu lösen oder einen Kompromiss zu finden, der alle Beteiligten zufrieden stellt. In den meisten Fällen möchten Narzissten einfach Recht haben und sich selbst als absolut fehlerfrei darstellen.

Ein Narzisst fühlt sich von einem zwischenmenschlichen Konflikt so sehr bedroht, dass er sich überhaupt nicht darauf einlassen oder damit auseinandersetzen kann. Sein Verhalten bezieht sich wie sonst auch nur auf seine eigene Person. Die Bedürfnisse seines Gegenübers oder die Gerechtigkeit einer Sache sind nicht interessant.

So gehen Sie mit Narzissten um: Narzissten mit Testverfahren entlarven

Es gilt also, den Narzissmus in erster Linie zu identifizieren und ihn zweitens nutzbar zu machen und zu steuern. Mit verschiedenen Verfahren der Eignungsdiagnostik
können Sie den Narzissmus entlarven und feststellen, welcher Schweregrad vorliegt.

Es gibt Tests aus dem klinischen Bereich, die Narzissmus zwar zuverlässig messen können, viele stellen jedoch für die Testpersonen keinen eindeutigen Zusammenhang zu beruflichen Situationen her. Sie fühlen sich von den klinischen Fragen oftmals nicht richtig abgeholt, erkennen keinen Bezug zu ihrer Situation und der Position. Die Akzeptanz für das Verfahren sinkt, die Personen haben wenig Interesse, den Fragebogen korrekt und vollständig auszufüllen. Dies führt dazu, dass das Testergebnis verfälscht wird.

Besser sind an der Stelle Verfahren, die explizit für den beruflichen Zusammenhang konzipiert wurden. Es gibt standardisierte Persönlichkeitsfragebögen, die Persönlichkeitseigenschaften oder Verhaltensweisen abbilden und die Hinweise auf Narzissmus liefern können.  Beispielsweise misst ein Verfahren schwache Reaktionsfähigkeit auf die Umwelt und eine gleichzeitig hohe Aktionsneigung, außerdem niedrige Werte bei Empathie und sozialer Motivation und liefert damit Hinweise auf narzisstische Tendenzen.

Ein Verfahren enthält beispielsweise folgende Aussage "Ich könnte dieses Land in die richtige Richtung bewegen". Im Ergebnis sind 70 bis 90 auf der 100 -Punkte-Skala ein Indiz für echte Zuversichtlichkeit. Alles darüber hinaus ist allerdings Arroganz oder ein überhöhter Anspruch.

360°Feedback Systeme können an der Stelle ebenfalls hilfreiche Ergebnisse liefern, da die direkte Umgebung des Narzissten befragt wird. Ein 360-Grad-Feedback befragt Mitarbeiter, Führungskräfte und Kunden nach der Person.

Wenn der Verdacht auf Narzissmus besteht, kann der Arbeitgeber bestimmte Eigenschaften von anderen bewerten lassen. Zum Beispiel können Sie die Risikobereitschaft oder die Art und Weise der Kommunikation erfragen.

Nicht alle Narzissten sind gleich

Es gibt sehr viele verschiedene Formen und Ausprägungen des Narzissmus. Daher können wir auch nicht verallgemeinernd festhalten, dass Narzissten gute oder schlechte Führungskräfte sind.

Die harmlose Selbstverliebtheit eines Narzissten ist nicht zu vergleichen mit psychopathologischen Formen wie beispielsweise narzisstische Persönlichkeitsstörung auf Borderline-Niveau. Im Umgang mit dem narzisstischen Störungsbild ist es wesentlich, es zunächst einmal zu erkennen und zu identifizieren.

Da sich dieses "Störungsmuster" auf der Beziehungsebene abspielt, ist es nicht einfach, die eigene Interaktion von dem Geschehen zu isolieren und das narzisstische Verhalten zu beobachten. Der Narzisst hat erstaunlich feine Mechanismen, die Umwelt in sein System einzuweben. Wesentlich ist bei dieser Beziehungsstruktur, dass sie sich ein Pendant sucht.

Das bedeutet, der Narzissmus ist bei Menschen mit einem ähnlichen Defizit in der Selbstwahrnehmung am wirksamsten. Selbstunsichere oder zur Depression neigende Menschen "suchen" öfters die Nähe dieser mitreißenden Selbstdarsteller.

Paradoxie im Narzissmus: geringes Selbstwertgefühl und Wunsch nach Bewunderung

Narzisstische Menschen überschätzen sich und haben ein großes Bedürfnis nach Bewunderung. Paradoxerweise leiden Narzissten daran, dass sie selbst in ihrer Entwicklung zu wenig Bestätigung und Empathie bekamen. Sie versuchen daher, das geringe Selbstwertgefühl durch übertriebene Einschätzung der eigenen Wichtigkeit und dem großen Wunsch nach Bewunderung zu kompensieren. Durch diese unechte Selbstliebe entsteht ein enormer Druck, das eigene Verlangen nach Bestätigung zu stillen.

Narzissten sind oft darauf aus, neue Bekanntschaften zu machen und sich selbst in einem guten Licht darzustellen. Sie wirken zumindest am Beginn einer Freundschaft sehr offen, charmant, aufregend und vielversprechend. Amy Brunell von der Ohio State University fand in einer Studie mit über 400 Studenten heraus, dass Narzissten kontaktfreudig und beim Kennenlernen äußerst erfolgreich sind. Das Ergebnis bestätigt auch Prof. Mitja Back im dpa-Expertengespräch zu einer Langzeitstudie der Uni Münster: „Narzissten erobern schneller Herzen, finden aber schwieriger Freunde fürs Leben”.

Bild: golero  @ iStock.com 

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01.11.17

Recruiting von Führungskräften - Worauf kommt es an?

Die Vergleichsplattform PEATS erklärt, was eine Führungskraft ausmacht und welche Herausforderungen für Recruiting und Personalentwicklung bei der Besetzung von Führungspositionen entstehen.

Wichtig für eine High Level-Position sind nicht bloß die fachlichen Qualifikationen, sondern auch persönliche Merkmale wie Selbstbewusstsein und Durchsetzungsvermögen. Das HR-Vergleichsportal PEATS erklärt, was eine Führungskraft ausmacht und welche Herausforderungen für Recruiting und Personalentwicklung bei der Besetzung von Führungspositionen entstehen. 

Um eine Vakanz erfolgreich zu besetzen, müssen Recruiter beinahe selbst ein Stück der gesuchten Vakanz werden. Welche Tätigkeiten gehören zum fachlichen Aufgabengebiet? Was muss der Kandidat sonst noch mitbringen an Soft Skills und Berufserfahrungen? Wenn es bereits ein Team gibt - welche Dynamiken sind dort vorhanden? Wie muss der Kandidat ticken, um das Team ideal zu unterstützen? Wenn noch kein Team vorhanden ist - was für ein Team stellen wir uns vor? Es ist also unerlässlich, das Aufgabengebiet zu kennen und daraus die erforderlichen Anforderungen abzuleiten. Deshalb sind unsere ersten Frage: Was ist eigentlich eine Führungskraft und was muss sie können?

Was ist eine Führungskraft?

Führungskräfte sind in einem Unternehmen entweder Mitglieder der Geschäftsleitung oder sie befinden sich auf einer Zwischenebene, auf der sie ein Team oder eine Abteilung leiten. Das ist abhängig von Größe und Hierarchiestruktur des Unternehmens. 

Aufgaben einer Führungskraft 

Die Aufgaben einer Führungskraft sind zum Teil sehr komplex, wir möchten sie daher erst einmal nur grob umreißen: Führungskräfte leiten eine Abteilung fachlich, sind zu einem Großteil aber auch für die Organisation von Projekten und Aufgaben zuständig. Dies beinhaltet oftmals auch eine Planung über finanzielle Ausgaben der Abteilung. Führungskräfte wie Teamleiter sind für ihre Mitarbeiter der erste Ansprechpartner bei Problemen - das gilt für fachliche Belange ebenso wie für organisatorische oder zwischenmenschliche. Je nach Position und Hierarchielevel sind Führungskräfte befugt, wichtige Entscheidungen zu treffen, dies betrifft auch den Punkt Budgetverantwortung. Wer als fachliche Führungskraft sein Team inhaltlich und operativ anleitet, trifft vor allem organisatorische Entscheidungen und wirkt bei Strategien innerhalb der Abteilung mit. Wer darüber hinaus eine disziplinarische Personalverantwortung trägt, darf Personalentscheidungen treffen. Sprich, die Führungskraft darf dann über Mitarbeitereinstellungen bestimmen und Kündigungen aussprechen. 

Führungskräfte berichten über das aktuelle Tagesgeschäft an die Geschäftsleitung oder den direkten Vorgesetzten und schaffen Pläne über Personalentwicklungskonzepte und Fördermöglichkeiten innerhalb ihres Teams. Auch Gehaltsverhandlungen werden oft über den Teamleiter als Mittelsmann geführt. Um diese Aufgaben erfolgreich zu meistern, sind die Anforderungen an Führungskräfte besonders hoch. Wir möchten uns diesen im Folgenden widmen und in knapper Form aufbereiten. 

Anforderungen an die Führungskraft 

Zu den Anforderungen an eine Führungskraft gehört in erster Linie eine gewisse Berufserfahrung. Je nach Einsatzgebiet, Unternehmens- und Teamgröße sollte die Erfahrung zwischen fünf und acht Jahren liegen, bevor ein Mitarbeiter in die Führungsebene befördert wird. Die Berufserfahrung geht Hand in Hand mit der beruflichen Ausbildung - also die Berufserfahrung, die ein Mitarbeiter in einem bestimmten Fachgebiet gesammelt hat. Aber Vorsicht - Berufserfahrung ist nicht alles und im Gegensatz zur Lernagilität eines Mitarbeiters kein Garant für erfolgreiche Zukunftsprognosen. 

Zu den weiteren Anforderungen gehören selbstständiges Arbeiten und ein gelungenes Organisieren, um eine Abteilung oder eine Projektgruppe anzuleiten. Hierzu zählen ein gesundes Maß an Selbstbewusstsein, eine gute Redegabe, aber auch Empathie und Einfühlungsvermögen. Durchsetzungskraft ist ebenfalls wichtig. Führungskräfte müssen auf andere Menschen zugehen können und lösungsorientiert arbeiten, so dass Konflikte schnell gelöst werden. Toleranz und ein guter Umgang mit Kritik ist ebenfalls besonders wichtig. Nur wer die Kritik seiner Mitarbeiter offen aufnimmt, kann sich selbst weiterentwickeln und damit sich und das gesamte Team stärken.

Eine Untersuchung des Gallup Engagement Index 2016 hat ermittelt, dass 70 Prozent der Arbeitnehmer sich nur gering mit ihrem Arbeitgeber emotional verbunden fühlen. Den Grund dafür liefert die Studie ebenfalls: Es sind schlechte Vorgesetzte. Genau hier liegt also die Aufgabe der Führungskraft: Sie sollten es schaffen, ihre Mitarbeiter zu motivieren und damit eine emotionale Bindung zum Unternehmen aufzubauen. 

Zusammengefasst, diese Merkmale sollten gute Führungskräfte mitbringen:

  • Redegabe
  • Durchsetzungsvermögen
  • Organisationsfähigkeit
  • Einfühlungsvermögen und Empathie
  • Selbstbewusstsein
  • Toleranz und Offenheit gegenüber Unbekanntem 
  • Fingerspitzengefühl
  • Teamfähigkeit
  • Lösungsorientiertes Arbeiten
  • Kritikfähigkeit 
  • berufliche Qualifikation oder erste Führungserfahrungen in dem geplanten Einsatzbereich

Tatsächlich sind Selbstbewusstsein und Durchsetzungsfähigkeit vor allem Merkmale, die wir oft extrovertierten Menschen zuschreiben. Dass introvertierte Persönlichkeiten ebenfalls sehr gute Führungskräfte sein können, zeigt eine neue Untersuchung von Peter O'Connor und Andrew Spark von 2017.  

Führungskräfte müssen also nicht bloß in ihrem jeweiligen Fachgebiet punkten, sondern auch eine große Verantwortung über die Entwicklung und den Erfolg des Teams tragen. Dafür eignet sich nicht jeder, weshalb der Eignungsdiagnostik insbesondere hinsichtlich der Führungskräfteentwicklung sehr große Bedeutung zukommt. 

Führungskräfteentwicklung: High Potentials in den eigenen Reihen 

Ein erfolgreiches Talent Management ist also unerlässlich für alle, die in einem Unternehmen für die Besetzung einer Führungskraft verantwortlich sind. 

Größere Unternehmen, die Positionen für Führungskräfte neu besetzen müssen, greifen beim Recruiting gern auf Mitarbeiter aus den eigenen Reihen zurück. Diese Herangehensweise hat verschiedene Vorteile. Sie kennen den Mitarbeiter, seine Persönlichkeit und Merkmale bereits. 

Sie wissen, welche besonderen beruflichen Fähigkeiten und Qualifikationen er mitbringt und wie er im Team wahrgenommen wird. Auch wenn die potenzielle neue Führungskraft ein neues Aufgabengebiet und einen neuen Grad an Verantwortung erschließt, hat das Unternehmen in der Regel ein bereits größeres Vertrauen in den Mitarbeiter als in neue, externe Bewerber. Gleichzeitig bestärkt die interne Beförderung immer auch die Mitarbeiterbindung. Mitarbeiter spüren, dass sie im Unternehmen gefördert werden können. Dennoch muss das Personalmanagement solche Personalentscheidungen gut vertreten und intern argumentieren, um Missgunst oder Neid bei anderen Kollegen möglichst zu minimieren. 

Development Center in der Praxis

Je nach Unternehmensgröße und -struktur ist das reine externe Recruiting nicht immer möglich, da eine interne Stellenausschreibung oft vom Betriebsrat geregelt ist. Beim internen Recruiting haben Sie die Wahl, ob Sie ein internes Bewerbungsverfahren anvisieren und die Position für alle öffnen oder ob Sie gezielt Mitarbeiter nominieren und für die Position motivieren. Letzteres ist ohnehin dann der Fall, wenn sich die entsprechenden fachlichen Führungskräfte in den vergangenen Wochen und Monaten von der Arbeit des Mitarbeiters überzeugen konnten. Sie ersparen sich selbst Zeit und Ressourcen, wenn Sie bereits parallel zum normalen Tagesgeschäft in Zusammenarbeit mit der Fachabteilung herausfinden, ob der Mitarbeiter für ein Projekt geeignet ist oder ob ihn die neuen Aufgaben doch überfordern.

Da Sie und die fachliche Leitung die Mitarbeiter und ihre Lebensläufe kennen, fällt beim internen Recruiting bereits ein erster großer Punkt des Bewerbermanagements heraus. Wer Interesse bekundet, kann nach Rücksprache mit dem Personalmanagement also eine Einladung für ein eignungsdiagnostisches Verfahren erhalten. 

Das interne Leadership Training oder Development Center beginnt in der Regel mit der klassischen Diagnostik: Ist die Nominierung zur potenziellen Führungskraft gerechtfertigt? Welche Potentiale bringt der Kandidat mit? Wie die konkrete Umsetzung der Führungskräfteentwicklung abläuft, ist Sache des Unternehmens und eng mit der gelebten Unternehmenskultur verknüpft. Wir unterscheiden die Softwarelösungen hier vor allem zwischen Testcharakter und Entwicklungscharakter. 

Warum sich das Recruiting externer Talente lohnen kann

Wenn sich intern keine Bewerbungen heraus ergeben haben oder diese nicht angedacht waren, bleibt das reguläre, externe Recruiting über Stellenausschreibungen oder Headhunting. Dass Sie für eine Führungsposition externe Talente gewinnen möchten, hat in der Regel vor allem strategische Gründe: Wer ein neues Produkt etablieren oder einen neuen Geschäftsbereich aufbauen möchte, ist mit externen Talenten oftmals besser aufgestellt. Der Vorteil dabei ist: Sie können von den Erfahrungen profitieren, die der neue Mitarbeiter bei vorherigen Arbeitgebern gesammelt hat und kaufen sich quasi frischen Wind ein.

So können Sie fachlich aus dem Vollen schöpfen. Sie haben zwar keine persönlichen Erfahrungen mit dem bisherigen Verhalten des Bewerbers, können jedoch Anhaltspunkte aus den Zeugnissen sammeln. Zeugnisse, Noten und Empfehlungen sind jedoch nicht alles und vor allem für die Besetzung einer Führungsposition nicht zukunftsweisend. Ein Test, der beispielsweise die Lernfähigkeit des Mitarbeiters und/oder Bewerbers prüft, ist oftmals sehr viel gewinnbringender und aussagekräftiger. 

Recruiting von Führungskräften

Haben Sie externe Kandidaten im Bewerbungsprozess, verläuft der gesamte Ablauf etwas aufwändiger als beim internen Development Center.

Insbesondere der umfangreiche Einsatz von Assessment Centern ist bei der Personalauswahl für Führungskräfte viel im Einsatz. Dies ist durchaus sinnvoll, da Sie hier verschiedene Testverfahren miteinander kombinieren können und damit eine direkte Vergleichbarkeit verschiedener Kandidaten erhalten. Ein gutes Beispiel für ein Verfahren innerhalb eines Assessment Centers ist der Simulationsansatz, bei dem konkrete, für die Position typische Situationen nachgebildet werden können. Dies können Konfliktsituationen innerhalb des Teams oder das kurzfristige Einfordern einer komplexen Entscheidung sein.

Da Assessment Center in der Regel sehr kostspielig sind, ist es für Unternehmen erstrebenswert, nur die besten Kandidaten in das Center zu schicken. Um dies zu gewährleisten, sollten Sie ein persönliches Gespräch sowie einen ersten Test vorschalten. Mit einem Test können Sie Kompetenzen, Fähigkeiten oder Potentiale abfragen und damit die eingangs erwähnten Merkmale wie Durchsetzungsvermögen, Selbstbewusstsein und Einfühlungsvermögen herausfinden. Da sich viele Narzissten in Führungspositionen befinden, sollten Sie auch hier vorsorglich reagieren und diese rechtzeitig mittels eignungsdiagnostischer Lösungen herausfiltern.

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28.09.17

Eignungsdiagnostik für Einsteiger: eine Einführung

Wie funktionieren eignungsdiagnostische Lösungen für Personalauswahl und Personalentwicklung? PEATS gibt eine Einführung zum Thema Persönlichkeit, Toolsuche und Vorbereitung.

Personal- oder Eignungstests lassen sich für die wichtigsten Themen im HR-Management nutzen: Talente identifizieren, Führungskräfte entwicklen, Karriere planen, Personal auswählen, Trainings durchführen, Fähigkeiten eruieren. Mit Personaltests, Potenzialanalysen und Online Assessments lässt sich leicht herausfinden, welche Verhaltensweisen und Eigenschaften beim Arbeitnehmer besonders stark ausgeprägt sind und wie das mit den Anforderungen im Job zusammenpasst. 
Deshalb werden eignungsdiagnostische Instrumente zunehmend eingesetzt. Problem dabei - der Markt bietet viele verschiedene Lösungen an - insgesamt unübersichtlich und von unterschiedlicher Qualität. 

Der Zusammenhang von Persönlichkeit und Berufserfolg 

Nicht nur die puren Fachkenntnisse, sondern auch persönliche Eigenschaften und Verhaltensweisen bestimmen, ob wir in einem Job gut sind oder nicht. In zahlreichen Studien konnte nachgewiesen werden, dass sich bestimmte Charakterzüge wie Kontaktfreude oder Gewissenhaftigkeit im Arbeitsalltag positiv wie negativ auf Erfolg und Zufriedenheit auswirken. Viele Eigenschaften bleiben über einen langen Zeitraum hinweg stabil und verändern sich nicht. Langzeitstudien, die über mehrere Jahrzehnte angelegt sind, belegen das. 

Es gibt aber nicht nur stabile Persönlichkeitsmerkmale, die sich leicht messen lassen, sondern darüber hinaus viele weitere berufsrelevante Faktoren. Die am häufigsten genannten Begriffe sind Talent, Potenzial oder Kompetenzen.

Wenn Sie schätzen müssten: Wie viele verschiedene Begriffe haben wir in der deutschen Sprache, mit denen die Persönlichkeit beschrieben werden kann?

Es sind insgesamt 18.000 verschiedene Termini. Diese Anzahl ist immens und veranschaulicht die unbewusste Kompetenz des Menschen, mit dem Thema Persönlichkeit umzugehen. Wir sind fähig, sehr differenziert die unterschiedlichen Persönlichkeiten wahrzunehmen, können diese Fähigkeit aber kaum steuern oder bewusst wahrnehmen. 

Das ist einer der Gründe, warum valide und objektive Personaldiagnostik so wichtig ist. Im Kontext Recruiting vergleichen wir die Kandidaten, die wir einstellen wollen. Wie soll eine Vergleichbarkeit gewährleistet werden, wenn wir völlig unkoordiniert in einem Sammelbecken mit 18.000 Eigenschaften danach suchen? 

Instrumente zur Personalauswahl ermöglichen die gezielte Steuerung der unbewussten Kompetenz, Menschen einzuschätzen und sie im Hinblick auf die Passung zu ihren zukünftigen Aufgaben zu vergleichen. 

Wie Personaler den richtigen Test finden

Personaltests, Potenzialanalysen und Online-Assessments liegen im Trend, der Markt wächst. Unternehmen jeder Größe setzen sie mit wachsender Begeisterung ein. Das ist nicht verwunderlich, da die Instrumente bei richtigem Einsatz eindeutigen Mehrwert für die Unternehmen liefern können. 

Durch das Wachstum des Marktes und der steigenden Beliebtheit von Eignungstests zur Unterstützung der Auswahl und Entwicklung des Personals haben sich innerhalb weniger Jahre diverse Anbieter etabliert. Diese sehen für ungeübte Augen erst einmal alle gleich aus und unterscheiden sich in ihren Botschaften und Heilsversprechen zu wenig voneinander, um die Entscheidung für HR-Management, Coaches und Berater zu erleichtern.

Tagelange Recherche und eine aufwendige Suche nach der passenden eignungsdiagnostischen Lösung ist für das HR-Management oftmals nicht machbar. Zu groß ist der Markt und zu undurchsichtig das Angebot. 

Der Clou ist außerdem: Viele der wirklich guten Anbieter sind online nicht sehr präsent vertreten und werden dann häufig gar nicht erst gefunden. Andere Anbieter suggerieren allein durch Omnipräsenz ein solides Produkt und Erfolg. Ratzfatz stecken noch unerfahrene HR-Manager mitten drin in einem Wust aus Versprechungen und irritierenden Produkterläuterungen. 

Was also ist zu tun, damit Sie den richtigen Test auswählen?

  • Einsatzbereiche im Unternehmen definieren
  • Ziele festlegen, die erreicht werden sollen
  • Testmarkt analysieren und hundert Testanbieter vergleichen - im PEATS-Toolfinder 

Im ersten Schritt müssen sie klären, was genau durch den Einsatz von Eignungsdiagnostik verbessert und in welchen Bereichen des Unternehmens damit gearbeitet werden soll. Dazu helfen folgende Fragestellungen:

  • Welche Ziele sollen erreicht werden? 
  • Soll die Anzahl der Bewerber erhöht werden? 
  • Soll die Qualität für die Endauswahl verbessert werden? 
  • Gibt es zu viele oder zu wenige Bewerber oder beides? 
  • Sollen Kosten reduziert werden und der Aufwand minimiert werden? 
  • Besteht Reflexionsbedarf für Führungskräfte? 
  • Sollen interne Talente identifiziert werden? 

Es gibt viele Fragen, die im Vorfeld geklärt werden sollten. Ziel ist es, genauer einzugrenzen, welche Instrumente speziell für das Unternehmen und die Fragestellungen in Frage kommen. 

Je klarer Sie in einer Vorab-Evaluation herausarbeiten, welche Lösungen gebraucht werden, umso präziser ist die Auswahl der Personal- und Eignungstests, die Sie sich genauer anschauen sollten.  

Wie Instrumente zur Personalauswahl funktionieren 

Personaltests sind Fragebögen, die von Bewerbern, Führungskräften oder Mitarbeitern ausgefüllt werden. Mit Hilfe dieser Fragebögen beschreiben die Menschen sich selbst. Anhand dieser Aussagen werden Eigenschaften ermittelt. Aus den gestellten Fragen und Testergebnissen können Schlussfolgerungen auf die spätere Arbeitsleistung möglich werden, insbesondere dann, wenn die Tests einen konkreten Bezug zum Berufskontext herstellen. 

Mithilfe dieser Verfahren kann das aktuelle und zukünftige Verhalten in bestimmten beruflichen Situationen eingeschätzt werden. Diese Einschätzung geschieht meist auf der Basis von empirischem Datenmaterial von Personen, die in einem ähnlichen beruflichen Kontext mit eben diesen Verhaltensweisen erfolgreich waren. Dieser Vergleich mit existierenden Daten macht die Aussagen von Testverfahren so wertvoll. 

Es konnte zum Beispiel nachgewiesen werden, dass Leistungsunterschiede in einigen Berufsfeldern je nach Funktionen und Aufgaben dramatisch stark sind: Teilweise arbeiten Leistungsträger beispielsweise im Bereich IT-Entwicklung oder Sales bis zu zwanzigmal effektiver als ihre Kollegen.

Qualität der Fragebögen

Es gab Zeiten, da wurden Eignungstests mit Schubladendenken in Verbindung gebracht. Diese Zeiten sind vorbei. Heutzutage liefern viele Fragebögen individuelle und zuverlässige Ergebnisse unter der Voraussetzung, dass bestimmte wissenschaftliche Vorgaben berücksichtigt werden. 

Dazu gehört zum Beispiel, dass die Testverfahren wissenschaftlich fundiert sind. Assessments können auf der Grundlage von empirischem Datenmaterial Aussagen machen oder Bezug nehmen auf die Anforderungen der Tätigkeit. Unterm Strich liefern sie ein Ergebnis, das einen konkreten, in den Joballtag übertragbaren Mehrwert liefert.

Beachten Sie auch Details

Was für das eine Unternehmen eine unverzichtbare Option ist, ist für ein anderes weniger wichtig. Hierzu zählen einzelne Module wie beispielsweise 

  • die Aufbereitung eines Reports
  • die Merkmale, die erfasst werden
  • die unterschiedlichen Optionen der Bewerberverwaltung
  • die Handhabung in der Praxis
  • die Akzeptanz der Fragebögen bei den Probanden und Bewerbern

Die Instrumente sehen nur auf den ersten Blick alle gleich aus. Wenn Sie tiefer in die Materie eintauchen und hinter die Kulissen schauen, gibt es diverse (zum Teil wesentliche) Unterscheidungsmerkmale. 

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27.09.17

Warum Sie lernagile Mitarbeiter fördern sollten

Was ist Lernagilität und warum ist es für Unternehmen so gewinnbringend, lernagile Mitarbeiter zu fördern?

Was Hänschen nicht lernt, lernt Hans nimmermehr, oder? Jein. Im Vergleich zu Kindern fällt es Erwachsenen deutlich schwerer, etwas Neues zu erlernen. Doch auch der erwachsene Hans kann noch Wissen aufnehmen – zumindest dann, wenn er über eine entsprechend hohe Lernagilität verfügt. Das HR-Vergleichsportal PEATS liefert Ihnen eine Definition des Begriffs Lernagilität und möchte Ihnen die verschiedenen Dimensionen des theoretischen Konstrukts näher bringen. Außerdem lesen Sie, warum es so gewinnbringend ist, lernagile Mitarbeiter zu fördern.  

Lernagilität – was ist das eigentlich?

Lernagilität bedeutet, dass Menschen aus erlebten Situationen und Ereignissen lernen und aus diesen Erfahrungen für die Zukunft schlussfolgern können. Gemeint ist also eine kognitive Leistung, die insbesondere selbstreflektierendes Verhalten, Flexibilität und Anpassungsfähigkeit verlangt. Das Hinterfragen des eigenen Tuns ist sowohl im beruflichen als auch im privaten Umfeld relevant. Unabhängig davon, in welchem dieser Bereiche Menschen ihr Handeln reflektieren, es hilft ihnen in jedem Fall bei der individuellen Entwicklung. Übrigens ist es falsch, dass „lernsteife“ Menschen nicht im Stande sind, etwas zu erlernen. Es bedeutet lediglich, dass sie hierfür vergleichsweise viel Energie investieren müssen.  

Was zeichnet lernagile Menschen aus?

Woran sind lernagile Menschen zu erkennen? Welche Persönlichkeitsmerkmale zeichnen sie aus? Lernfähige Menschen sind kognitiv flexibel und können sich aufgrund ihrer schnellen Auffassungsgabe sofort in neue Themenfelder einarbeiten und sich neue Verhaltensmuster aneignen. Sie sind stark selbstreflektiert, sich selbst gegenüber kritisch und nehmen Feedback gerne an. Mit ihrer offenen Einstellung gegenüber Unbekanntem und der Bereitschaft gegenüber Veränderungen stagnieren sie nicht, sondern gehen neue Herausforderungen aktiv an – auch eine große interne Reorganisation stellt für lernagile Mitarbeiter kein Problem dar. Dies ist also auch im beruflichen Umfeld und vor allem bei der Entwicklung von High Professionals von Vorteil.

Lernagilität für Personalauswahl und Personalentwicklung

In den HR-Abteilungen ist nicht bloß die Theorie um die Lernagilität relevant, sondern das Thema wird aktuell vermehrt in die Praxis getragen. Insbesondere in der Personal- und Führungskräfteentwicklung ist hier aber noch deutlich Luft nach oben. Aber warum ist Lernagilität für die Personalauswahl und die Personalentwicklung von Unternehmen so wichtig? Es sind zum einen natürlich die großen Themen, wie die Industrie 4.0 und die voranschreitende Digitalisierung, die zu Veränderungen im Arbeitsalltag vieler Beschäftigte führen werden und eine gewisse Anpassungsfähigkeit erfordern. Diese Aspekte schieben viele Arbeitgeber verdrängend in den Hintergrund; damit könne man sich ja noch in der Zukunft beschäftigen. 

Doch selbst kleine Änderungen im Betrieb erfordern Dynamiken und ein Change-Management, bei dem alle Mitarbeiter mitziehen müssen, um den Erfolg des Unternehmens und den Zusammenhalt der Belegschaft zu garantieren. Hierzu zählt beispielsweise die Einführung einer neuen Software, die Einstellung eines neuen Mitarbeiters oder die Aufweichung etablierter Prozesse. Wer eine große Lernfähigkeit aufweist - egal ob Einsteiger oder Top-Management - , kann solch organisatorische Veränderungen schneller umsetzen als andere. Wer sich gegen Veränderungen sträubt, muss an die Hand genommen werden und muss viel Energie aufwenden.

Ein Praxisbeispiel:

Ein Vertriebler hatte am Vormittag zwei Verkaufsgespräche: Person A konnte er sein Angebot verkauft, Person B war besonders kritisch und hat sein Angebot abgelehnt. Ist der Vertriebler lernagil, fragt er sich selbstkritisch, inwieweit sich die beiden Gespräche und Personen unterschieden haben. Was war an Person A anders als an Person B? Wieso konnte ich sie nicht überzeugen? Erreiche ich mit meinem Konzept ausschließlich Personen wie A? Wo war der Fehler? Er vermutet, dass sein Verkaufskonzept etwas veraltet ist und er damit Menschen wie Person B nicht mehr erreicht. Für die Zukunft weiß er, dass er an seiner Strategie feilen und diese flexibler gestalten muss. Nur so kann er sich ideal auf sein Gegenüber einstellen und verkaufen.Verfügt der Vertriebler über keine besonders gute Lernagilität, stellt er sich all diese Fragen gar nicht. Immerhin ist er schon lange im Geschäft, hat viele Erfahrungen gesammelt und Erfolge erzielt. Fehler passieren ihm nie und das ist auch gut so. Person B hatte also einfach kein Interesse. Der Vertriebler wird beim nächsten Verkaufsgespräch nichts verändern.

Lernagilität ist messbar

Laut unterschiedlichen Untersuchungen, wie denen des Anbieters HFMtalentindex oder des Korn Ferry Institutes, ist es möglich, die Lernfähigkeit eines Menschen über verschiedene Verfahren zu messen.  Für die Messung wurde die Lernfähigkeit in fünf verschiedene Dimensionen eingeteilt:

Menschliche Agilität

Wer menschlich agil ist, löst Probleme gerne gemeinsam im Team. Sie merken schnell, wie sie auf andere reagieren und können sich daher besser auf die Persönlichkeit und das Verhalten ihres Gesprächspartners einlassen.

Mentale Agilität

Das Lösen komplexer Aufgaben und unklarer Situationen sind Kernkompetenzen von Menschen mit einer mentalen Agilität. Sie sind stark analytisch und können ihre Schlussfolgerungen mit kreativen, unkonventionellen Ideen verknüpfen. Eine erneute Betrachtung des selbigen Problems ist dann nicht mehr notwendig.

Veränderungsagilität

Neugierde, Offenheit sowie die aktive Suche nach neuen Erfahrungen zeichnet Menschen mit einer hohen Veränderungsagilität aus. Change-Management und Reorganisationen bedeuten für sie keinerlei Stress, sondern sind beinahe gewollt. Veränderungsagile Menschen sind oft intrinisch motiviert, schöpfen ihre Energie also vor allem aus ihrer Überzeugung heraus und nicht aus materiellen Dingen.

Ergebnisagilität

Wer ein großes Bedürfnis nach Erfolg besitzt, ehrgeizig und selbstbewusst auftritt, wird im Bereich Ergebnisagilität hohe Werte erzielen. Ergebnisagile Menschen arbeiten fokussiert und sind fähig, unter großem Druck zu arbeiten.

Selbstreflexion

Eine weitere Dimension ist das Maß an Selbstreflexion. Menschen mit einer guten Selbstreflexion sind sich über ihre eigenen Stärken und Schwächen bewusst. Sie sind selbstkritisch und fordern Feedback ein, um die eigene Leistung zu optimieren.

Lernagile Mitarbeiter erkennen und fördern

Wer die Lernagilität in seinem Unternehmen anregen will, kann im Kleinen anfangen: Feedbackrunden und eine gelebte Fehlerkultur tragen dazu bei, dass sich Arbeitnehmer mit ihrem eigenen Handeln kritisch auseinandersetzen. Das Suchen und vor allem Eingestehen von Fehlern fällt vor allem den Beschäftigten schwer, die auf viele positive Bilanzen und eine bisher erfolgreiche Karriere zurückblicken. Wer hier ansetzt und fördert, kann vorhandene Ängste aufweichen und die Selbstreflexion des Mitarbeiters trainieren. Anbieter eignungsdiagnostischer Instrumente, darunter zum Beispiel HFMtalentindex, haben sich genau hierauf konzentriert und unterstützen Unternehmen beim Erkennen und Fördern von Talenten.

Studien zufolge ist die Lernagilität eines Mitarbeiters aussagekräftiger als die bisher erbrachten Leistungen und Erfolge. Die Lernagilität zeigt, welche Potenziale und latenten Talente der Mitarbeiter in seinem Gepäck mitbringt – losgelöst davon,  ob dieses schon ausgepackt wurde. Andersrum gesagt: Nur, weil ein Kandidat in der Vergangenheit ein Projekt erfolgreich abgeschlossen hat, ist nicht garantiert, dass dies auch für zukünftige Vorhaben gilt.

Wer sich jedoch als lernagil herausstellt, kann auf Veränderungen flexibel reagieren und sich unterschiedlichen Bedingungen ideal anpassen – die beste Voraussetzung also für eine gute Führungskraft. Wer High Professionals entwickeln möchte, sollte also unbedingt auf eine hohe Ausprägung der Lernagilität achten. Das trifft für die Eignungsdiagnostik im Startup genauso zu wie die in Großkonzernen. 

Ohnehin gilt es, die Talente seiner Mitarbeiter zu kennen und weiterzuentwickeln. Nur dann ist Talent Management erfolgreich. Wir gehen noch einen Schritt weiter: Wer lernagile Menschen fördert und entwickelt, gibt damit bisher ruhigen Talenten die Chance, aufzuwachen und diese im Unternehmen gewinnbringend einzusetzen.  

Personalentwicklung
Lernagilität
Talent Management
Führungskräfteentwicklung
High Potentials
Förderung
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Peats Redaktion

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27.11.17

Mit dem Onboarding steht und fällt die Mitarbeiterbindung

Warum Onboarding-Maßnahmen so wichtig sind, um die Talente zu halten, erklärt das HR-Vergleichsportal PEATS.

Das Onboarding hilft Unternehmen dabei, den Jobwechsel des neuen Mitarbeiters so angenehm wie möglich zu gestalten. Mit einer erfolgreichen Onboarding-Strategie können Unternehmen dem Mitarbeiter das Gefühl bestätigen, mit dem Wechsel die richtige Entscheidung getroffen zu haben. Dies ist für Fachkräfte ebenso wichtig wie für Führungskräfte. 

Bereits zu dem Zeitpunkt, an dem der Bewerber seinen Arbeitsvertrag unterschreibt, sollten Unternehmen ansetzen und eine Bindung zwischen Arbeitgeber und dem neuen Mitarbeiter aufbauen. Warum Onboarding-Maßnahmen so wichtig sind, um Talente zu halten, erklärt das HR-Vergleichsportal PEATS. 

Laut einer Umfrage von Haufe Lexware aus dem Jahr 2017 denken bereits 15 Prozent der Beschäftigten an ihrem ersten Arbeitstag an die Kündigung. Wer sich beim Onboarding zu wenig engagiert, läuft Gefahr, neu geworbene Talente schnell wieder zu verlieren. Wer auf Bewertungsplattformen schlecht abschneidet, riskiert es, die Talente gar nicht erst für sich gewinnen zu können. Dem Employer Branding kommt in der Personalarbeit daher eine zentrale Bedeutung zu. 

Unternehmen müssen ihre Onboardingprozesse optimieren, um die soeben gewonnenen Talente im Unternehmen zu halten. Dazu gehört Professionalität, zum Beispiel indem Zuständigkeiten und Prozessabläufe eindeutig geklärt sind. Ebenso wichtig ist Authentizität: Personalmanager sollten versuchen, das Onboarding der jeweiligen Unternehmenskultur anzupassen und dem neuen Kollegen kein bestimmtes Bild vorzutäuschen.

Wenn das Unternehmen eignungsdiagnostische Instrumente wie Personaltests in ihren Recruitingprozess integriert hat, können sie für das Onboarding die Ergebnisse des Tests heranziehen und die Maßnahmen individuell anpassen. Welche Schwächen hat der neue Kollege? Worin ist er stark? Braucht der neue Kollege viel Handlungsspielraum? Wie ist der Arbeitnehmer motiviert? Ist Wertschätzung für ihn ein wichtiger Antriebsmotor? Stellt sich der neue Mitarbeiter beim Rundgang seinen Kollegen selbst vor oder spricht der HR-Manager für ihn? 

Wer im Onboarding nicht nur standardisierte Prozesse ab arbeitet, sondern individuelle Persönlichkeitsmerkmale einbindet, stärkt in den ersten Stunden bereits die Mitarbeiterbindung

PEATS stellt vor, welche Schritte zu einem Onboardingprozess zählen.

Vorbereitung: Vor Arbeitsantritt

Der Onboarding-Prozess beginnt bereits nach Vertragsunterzeichnung: Es ist sinnvoll, den neuen Kollegen bereits vor dem ersten Arbeitstag ins Boot zu holen. Eine Möglichkeit ist beispielsweise das Versenden von Infomaterialien und Nennen von Kontaktdaten, wenn in der Zwischenzeit Fragen oder Anliegen auftauchen. Diese reichen von der Parkplatzsituation, über die möglichen Arbeitszeiten bis hin zu speziellen Bitten des neuen Arbeitsplatzes.

Das HR-Management kann sich in dieser Zeit außerdem darum kümmern, dass im Betrieb ein „Buddy“ gefunden wird – eine Art Pate, der den neuen Kollegen an die Hand nimmt und für Fragen jeder Art verfügbar ist. Sollte es sich um einen Bürojob handeln, sind technische Anforderungen wie Computer oder Laptops, Telefone oder IT-Berechtigungen dringend zu klären. Eine interne E-Mail oder einen Eintrag ins Intranet sollte ebenfalls abgesetzt werden: HR-Manager sollten die Belegschaft vor dem offiziellen Start über den Neuzugang informieren – im Idealfall mit Bild und Namen.

Nähert sich der erste Arbeitstag sollte der HR-Manager oder zukünftige Vorgesetzte dem neuen Mitarbeiter per Mail die wichtigsten Informationen zum ersten Arbeitstag mitteilen.

Dazu gehören zum Beispiel

  • Um wieviel Uhr soll der Mitarbeiter am ersten Tag erscheinen?
  • Welches Programm ist für den ersten Tag geplant?
  • Soll der Mitarbeiter fehlende Unterlagen mitbringen?
  • Findet ein gemeinsames Mittagessen statt?
  • Welcher Kollege fungiert für den Mitarbeiter als Buddy und somit als zentrale Ansprechperson?

Einführung und Orientierung: Der erste Arbeitstag

Der erste Arbeitstag eines neuen Mitarbeiters hat einen entscheidenden Einfluss auf die Bindung zwischen Arbeitnehmer und Unternehmen. Der Mitarbeiter startet in einem neuen Betrieb und muss sich an den internen Strukturen und Prozessen orientieren. Dies geschieht am besten, wenn der Mitarbeiter bereits am ersten Arbeitstag ganzheitlich in den neuen Arbeits- und Einsatzort eingeführt wird.

Was gehört zu den Onboardingmaßnahmen für den ersten Tag?

  • Ein eingerichteter Arbeitsplatz mit allen notwendigen Utensilien und einem Willkommensgruß
  • Eine funktionierende Technik mit allen für den Job notwendigen Programmen und Zugriffen
  • Die Erklärung interner Prozesse und allgemeiner Abläufe
  • Ein Kennenlernen der Kollegen und Führungskräfte
  • Ein Rundgang durch das Unternehmensgebäude
  • Ein für den ersten Tag ausgearbeiteter Zeitplan (zum Beispiel mit einem gemeinsamen Mittagessen oder Einführungsveranstaltungen)

Der erste Arbeitstag bildet den Grundstein für eine gelungene Integration in das Arbeitsumfeld. Arbeitgeber haben den Wunsch, dass sich neue Kollegen schnell einleben, sich wohl fühlen und alles vorfinden, was sie zur Erbringung guter Leistungen benötigen. Welche Aspekte genau hierzu beitragen, können Unternehmen zum Beispiel aus den Verhaltens- und Persönlichkeitstests des Recruitingprozesses nehmen.

Auch der Arbeitnehmer hat durch Vorstellungsgespräche und den ersten persönlichen Eindrücken seine Erwartungen und möchte diese manifestieren. Ein im Vorstellungsgespräch vermitteltes Bild, das sich bereits am ersten Arbeitstag als falsch erweist, kann die Bindung zwischen Arbeitgeber und Mitarbeiter unter Umständen stark dämpfen. Nicht vorbereitete Technik, fehlende Zugriffe oder mangelndes Interesse der neuen Kollegen können ebenfalls dazu führen, dass die Motivation des neuen Mitarbeiters getrübt wird.

Rückblick und Feedback: Die Woche nach Arbeitsantritt

Nach der ersten Woche ist es sinnvoll, ein erstes Feedbackgespräch mit dem neuen Kollegen zu führen. So kann sich der Arbeitgeber ein Bild von den ersten Eindrücken des Mitarbeiters machen. Damit stellt er einerseits sicher, dass der neue Mitarbeiter sich wohl fühlt. 

Gleichzeitig hilft ein solches Gespräch dabei, Lücken und Potenziale im Onboardingprozess aufzudecken. Was lief gut? Welche Prozesse können noch in das Onboarding integriert werden? Wo gibt es noch Verbesserungsbedarf? Um die eigene Betriebsblindheit auszuhebeln, sind solche Gespräche sehr wertvoll und aufschlussreich. 

Onboarding
Mitarbeiterzufriedenheit
Feedback
Onboarding-Maßnahmen
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Peats Redaktion

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06.11.17

Feedbackgespräche erfolgreich führen

Wie Feedbackgespräche weniger aufwendig werden und wie das Personalmanagement ihre Führungskräfte hier entsprechend sensibilisieren kann, erklärt PEATS.

Dass klassische Jahresgespräche nicht mehr zeitgemäß sind, wird mittlerweile schon regelmäßig diskutiert. Unternehmen sind mittlerweile dazu übergegangen, Performancegespräche mit den Arbeitnehmern in einer höheren Frequenz durchzuführen - Statt ein oder zwei Mal im Jahr treffen sich Mitarbeiter monatlich. Das fördert die Transparenz und verhindert Frust auf Mitarbeiterseite. Denn die Motivation, die Mitarbeiter aus einem jährlich stattfindenden Feedbackgespräch ziehen, hält leider kein gesamtes Jahr. Das ist es außerdem, was sich Studien zufolge die Mitarbeiter wünschen: Nur 37 Prozent der Mitarbeiter erhalten ausreichend Feedback von ihrem Vorgesetzten.

Spätestens zum Jahreswechsel stehen in vielen Unternehmen große Feedbackrunden an. Viele Arbeitgeber unterschätzen die Chancen von Performancegesprächen und fürchten den Aufwand. Wie Feedbackgespräche weniger aufwendig werden und wie das Personalmanagement ihre Führungskräfte hier entsprechend sensibilisieren kann, erklärt PEATS.

Das Magazin The Balance beschrieb im  August 2017 das Feedbackgespräch mit dem Mitarbeiter wie einen Besuch beim Zahnarzt: Die Check-Ups dienen der Gesundheit und damit dem gesunden Verhältnis zwischen Mitarbeiter und Vorgesetzten. Wer die Beziehung regelmäßig überprüft, erlebt keine bösen Überraschungen. Tatsächlich führt der regelmäßige Austausch zwischen Mitarbeiter und Vorgesetztem zu einer besseren Bindung und damit einhergehend auch zu Erfolg. 

Für Führungskräfte bedeutet das zwar ein regelmäßiges Reporting und Meeting mit dem Mitarbeiter, mögliche Probleme werden auf diese Weise jedoch schneller erkannt und geklärt. Unterm Strich bedeutet dies weniger Aufwand für das Unternehmen.

Digitales Adhoc Feedback 

Feedback muss gar nicht immer mit einem formellen Rahmen einhergehen. Lob und Kritik können Führungskräfte auch kurzfristig, ad hoc - zum Beispiel nach Projekten, Präsentationen oder Kundenterminen äußern. Dies erspart die situative Aufarbeitung eines nachträglichen Gesprächs, Argumente können gezielt am direkt erlebten Beispiel angezeigt werden. Von dieser Art des Feedbacks profitieren Mitarbeiter oftmals mehr. 

Wer den Feedbackprozess mit Tools oder speziellen Softwareanwendungen unterstützt, verbessert damit gleichzeitig die Zusammenarbeit und den Austausch zwischen Fach- und Personalabteilung: Innovative Technologien im Zuge der Digitalisierung in der HR ermöglichen beispielswei se das kurzfristige Eintragen des abgegebenen Feedbacks in ein System, das die Feedbacks aller Mitarbeiter bündelt. Optisch entsprechend aufbereitet - wir denken hier zum Beispiel an eine Zufriedenheitskurve im zeitlichen Verlauf - kann das Ergebnis genau so an die HR-Abteilung weitergegeben werden. Dies erspart den ohnehin viel zu großen Verwaltungsaufwand der Personalabteilung und verbessert die Zusammenarbeit zwischen den Abteilungen. Ein solches Barometer ist für den HR-Manager ebenfalls ein wichtiges Indiz für Stimmungen innerhalb des Unternehmens. Gleichzeitig ermöglicht die direkte Dokumentation ein einfaches Controlling und damit eine bessere Planung für Personalbesetzung sowie Personalentwicklung. 

Auch 360°-Feedback-Tools sind sinnvoll - insbesondere dann, wenn es um das Thema Führungskräfteentwicklung geht. Anbieter, wie zum Beispiel Feedbackpeople, bieten Lösungen an, mit denen Unternehmen Insights über eine potenzielle Führungskraft aus verschiedenen Perspektiven erhalten. Hierzu zählen Kunden, aber auch Teammitglieder, Vorgesetzte oder Kollegen anderer Abteilungen. Dies ermöglicht eine objektive Beurteilung vom Gesamtbild des Mitarbeiters. Weitere 360°-Feedback-Anbieter finden Sie im PEATS-Toolfinder.  

Zusammenarbeit zwischen HR und Fachabteilung ist relevant

Um Weiterentwicklungsmöglichkeiten der Teams zu besprechen und die aktuelle Stimmung zu spiegeln, wird die Zusammenarbeit zwischen der HR-Abteilung und den Fachabteilungen immer wichtiger. Innovationen wie oben genannte Tools sind Lösungen, um Prozesse anzukurbeln und zu vereinfachen. 

Ein regelmäßiger Austausch ist dennoch notwendig, um Veränderungen oder Trends zu besprechen oder die Fachabteilungen zu briefen. Wer als Führungskraft noch unerfahren im Umgang mit dem Geben und Annehmen von Feedback ist, für den eignen sich interne Schulungen durch das HR-Management oder ein externes Coaching. 

Warum Feedbackgespräche so relevant sind

Feedbackgespräche sollten in Unternehmen einen besonderen Stellenwert erhalten. Wir möchten Ihnen als Führungskraft oder Entscheider genauer zeigen, warum. Zu den Vorteilen zählen

  • Stärkung der Mitarbeiterbindung 
  • Aufbau eines positiven Arbeitsumfeld durch gegenseitiges Feedback
  • Erkennen von Potenzialen und Zielen
  • Vermeidung von Frust

Mitarbeiterbindung und Vertrauensverhältnis aufbauen

Regelmäßige Feedbackgespräche sowie auch das Miteinander insgesamt im Arbeitsalltag tragen einen großen Teil dazu bei, dass das Vertrauensverhältnis zwischen Mitarbeiter und Führungskraft wachsen kann.

Wichtig ist hierbei auch die eigene Einstellung: Wer ernsthaft den Mitarbeiter unterstützen und ein positives Verhältnis aufbauen möchte, wird ein angenehmes Gespräch führen können und ein ehrliches Feedback erhalten. 

Sie sollten ein gutes Vertrauensverhältnis schaffen, indem Sie für individuelle Probleme und Kritik ein offenes Ohr haben. Der Mitarbeiter muss Ihnen vertrauen können und davon überzeugt sein, dass Sie das Beste für ihn wollen und an seine Fähigkeiten glauben. Das ist für viele Mitarbeiter eine sehr viel wichtigere und vor allem langfristige Form der Wertschätzung als Stressmanagement und Gehaltserhöhungen. Sie geht letztens Hand in Hand mit mit Mitarbeiterzufriedenheit, Mitarbeiterbindung und der Vermeidung von Frust.

Top-Down-Feedback: Wie Führungskräfte Kritik äußern

Wenn nötig, scheuen Sie sich nicht, auch weniger positives Feedback abzugeben. Damit vermitteln Vorgesetzte dem Mitarbeiter, dass Sie sich mit ihm und seiner Leistung beschäftigt haben. Zeigen Sie ihm vor allem aber auch, woran Sie ihn messen: Ist es lediglich subjektive Wahrnehmung, das Feedback von Kollegen oder können Sie Ihre Kritik datenbasiert, mit messbaren Faktoren, belegen?

Versuchen Sie, sich auf ihren jeweiligen Gesprächspartner einzulassen und das Gespräch entsprechend flexibel zu gestalten. Wie Sie Kritik äußern, sollten Sie dem Mitarbeiter individuell anpassen. Über einen Persönlichkeitsfragebogen können Führungskräfte beispielsweise herausfinden, welche Merkmale die individuellen Mitarbeiter vorweisen und wie sie Kritik am besten vermitteln können. Die Durchführung eines solchen Tests ist bereits vor der Stellenbesetzung sinnvoll.

Wer eher narzisstische Züge hegt, nimmt Informationen und Kritik anders wahr als ein selbstreflektierter Mensch. Ein Mitarbeiter, der beispielsweise eine hohe Lernagilität aufweist, ist wissbegierig und möchte gerne an sich arbeiten. Feedbackgespräche bieten ihnen im Daily Business oftmals die einzige Möglichkeit, Verhalten und Leistung zu besprechen und ihre Selbstreflexion mit der Wahrnehmung des Vorgesetzten abzugleichen.

Das Top-Down-Feedback galt lange als unangefochten und alleinstehend. Dass Feedback aber keine Einbahnstraße sein sollte, ist längst klar. Wer nicht offen für das Feedback seiner Mitarbeiter ist, wird auf lange Sicht Schwierigkeiten haben, seine Talente zu halten. 

Buttom-Up-Feedback: Raus aus der Einbahnstraße

Zum Leben einer Fehlerkultur gehört nicht nur das Austeilen von Feedback, sondern vor allem die Offenheit, selbst Kritik anzunehmen. Ein Performancegespräch soll schließlich in einem Dialog enden, nicht in einem Monolog.

Der Mitarbeiter soll also selbst die Möglichkeit erhalten, Kritik zu äußern – am Team, am Vorgesetzten, an Unternehmensentscheidungen. Sehen Sie es ebenfalls als eine Wertschätzung und Vertrauensbeweis.

Auch für Sie als Führungskraft ist es also durchaus sinnvoll, anhand von Persönlichkeitsfragebögen die Selbstreflexion anzukurbeln und  herauszufinden, wie Sie selbst auf Kritik reagieren und wie Sie diese am besten für sich nutzen können. Ein Coaching ist hier je nach Persönlichkeitsprofil durchaus sinnvoll, um einer Beratungsresistenz entgegenzutreten. 

Funktionieren tut ein solches Feedbackgespräch nur auf Augenhöhe, wenn ein stabiles Vertrauensverhältnis zwischen Führungskraft und Mitarbeiter vorhanden ist.

Hierfür relevante Kompetenzen wie Fingerspitzengefühl und Teamkommunikation gehören zu den wichtigsten Qualifikationen von Entscheidern. Diese und weitere Anforderungen machen das Recruiting von Führungskräften übrigens so komplex. 

Individuelle Potentiale ausschöpfen, Ziele setzen 

Für Mitarbeiter selbst und die zukünftige Entwicklung des Unternehmens ist es immer relevant, individuelle Entwicklungs- oder neue Einsatzmöglichkeiten des Arbeitnehmers aufzuzeigen. Im Feedbackgesprächen ist hierfür die beste Möglichkeit.

Schöpfen Sie daher individuelle Potentiale aus, in dem Sie gemeinsam mit dem Mitarbeitern ihre Talente entdecken (zum Beispiel durch eine Potenzialanalyse und überlegen,  wie sie diese sinnvoll und zielführend einsetzen können. Setzen Sie gemeinsame Ziele und gehen Sie Herausforderungen an.

Je nach Persönlichkeit kann das Setzen von Zielen Motivation oder Stress auslösen. Gehen Sie hier behutsam vor - auch hier sind die Ergebnisse eines Persönlichkeitsfragebogens wichtige Indizien.  Wer dem Mitarbeiter Unterstützung in Form von Weiterbildungen, Schulungen oder Coaching anbietet, kann damit auch diejenigen Mitarbeiter abholen, die sich (noch) nicht so viel zutrauen und damit Motivation aufbauen.

Eine gelebte Fehlerkultur und regelmäßig stattfindende Feedbackrunden sind die Grundlage für ein erfolgreiches und langfristiges Arbeitsverhältnis. Sie sind für Beschäftigte oftmals von großer Bedeutung und sollten dies auch für das Unternehmen selbst sein. Wer auf Tools zur schnellen Übermittlung von Feedback zurückgreift, vereinfacht damit nicht nur die Zusammenarbeit zwischen den Abteilungen, sondern schafft einen großen Schritt in Richtung Future Business und Digitalisierung. 

Feedbackgespräch
Adhoc-Feedback
Performancegespräch
Top-Down-Feedback
Buttom-Up-Feedback
Führung
Führungsposition
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Schraner Erfolgslabor GmbH

Eignungsdiagnostik online - effizient für Unternehmer und Berater, zur Begleitung des kompletten Employee Lifecycles

29.11.17

Personalgespräche: konstruktiver Dialog statt leidige Pflicht

PERSOtalk ermöglicht die gezielte Vorbereitung und Durchführung von Personalgesprächen. Es vergleicht die Einschätzung von Führungskraft/Mitarbeiter und setzt sie in Bezug zu den Stellenanforderungen.

Manche sind froh, es zum Jahresende hinter sich gebracht zu haben – schnell abgehakt zwischen Weihnachtsfeier und Projektfertigstellung – andere haben schon etwas Bauchschmerzen, weil es noch vor ihnen liegt: das jährliche Personalgespräch. Es verursacht nicht nur bei Mitarbeitern Unbehagen, weil sie fürchten, dass Kritik auf den Tisch kommt, mit der sie nicht gerechnet haben. Führungskräfte fühlen sich häufig auch nicht wohl mit der Aufgabe, mit ihren Mitarbeitern Klartext zu reden. So hat jede Seite Angst, dass plötzlich etwas im Raum steht, was der andere das ganze Jahr über nicht geäußert hat – Unzufriedenheit, Konflikte, fachliche Mängel. 

Diese Sorge verdeckt den Blick auf die Chance, die solch ein Gespräch bietet. Oft gehen Vorgesetzter und Mitarbeiter aus dem Termin mit einem neuen Gefühl der Verbundenheit, des gegenseitigen Verständnisses und jeder hat klare Ziele für die weitere gemeinsame Arbeit vor Augen. Dies hat einen entscheidenden Einfluss auf die Mitarbeiterbindung.

Damit es dazu kommt, ist eine gute Vorbereitung für beide Seiten unerlässlich. Der Vorgesetzte sollte ebenso wie der Mitarbeiter auf das zurückliegende Jahr, den Ist-Zustand und in die Zukunft blicken.

Mit diesen vier Fragen zu jedem Bereich ebnen Sie sich als Führungskraft den Weg für ein konstruktives Gespräch mit ihrem Mitarbeiter:

Gemeinsam zurückblicken

  • Was gab es im vergangenen Jahr an Projekten und Aufgaben?
  • Was lief gut?
  • Was lief schlecht?
  • Wenn etwas schlecht lief, woran scheiterte es? (Fehlt dem Mitarbeiter das nötige Fachwissen für seine Aufgaben? Existieren technische Probleme, die den Arbeitserfolg behindern? Gibt es zwischenmenschliche Unstimmigkeiten zwischen den Mitarbeitern oder mit der Führungskraft?)

Der Status Quo

  • Was sind die Stärken des Mitarbeiters?/Was die Schwächen?
  • Was schätzen Sie an Ihrem Mitarbeiter (fachlich/menschlich)?
  • Erfüllt der Mitarbeiter alle Aufgaben, die Sie für ihn vorgesehen haben?
  • Passt die vereinbarte Arbeitszeit zu dem Arbeitsvolumen?

Der Blick in die Zukunft

  • Wie kann der Mitarbeiter seine Stärken noch besser einbringen?
  • Welche fachlichen Kompetenzen sollten noch ausgebaut werden (Fortbildungen)?
  • Welche Aufgabengebiete ändern sich/kommen dazu?
  • Welche Ziele verfolgen Führungskraft und Mitarbeiter?

Die wesentlichen Inhalte des Gesprächs, vor allem die vereinbarten Ziele, sollten schriftlich festgehalten werden. 

Unterstützung bei der Vorbereitung von Gesprächen und Leitfaden für einen konstruktiven Dialog bietet PERSOtalk®. Es erfragt sowohl beim Vorgesetzten als auch beim Mitarbeiter vor dem Gespräch die Einschätzung der Situation und gleicht beide Sichtweisen miteinander und mit der definierten Stelle ab. So erfahren die Gesprächspartner, wie nahe sie zusammenliegen in ihrer Einschätzung und wie gut die Stellenanforderungen erfüllt werden. Der Auswertungsbogen ist gleichzeitig als Gesprächsprotokoll geeignet und wird auch bei Folgegesprächen mit herangezogen.

Personalgespräch
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Führungskräfte
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Arbeit-4.0-Studie: Traditionelle Jahresgespräche nicht mehr zeitgemäß

Feedback unterstützt die Lernfähigkeit der Mitarbeiter und erscheint in der digitalen Arbeitswelt immer wichtiger

Klassische Jahresendgespräche haben ausgedient. Dies ergab die Studie „Human Resources in der digitalen Transformation“ von metaBeratung, der Management- und HR-Beratung mit Schwerpunkt auf Persönlichkeitsverfahren. Drei Viertel der befragten Führungskräfte in Deutschland plädieren demnach für eine neue Feedback-Kultur. 68 Prozent wünschen sich eine Delegation der Verantwortung in die Teams und sogar 77 Prozent flexiblere Organisationsstrukturen. Dieser Entwicklung werden Unternehmen mit klassischen Gesprächen zur Jahresbilanz alleine nicht mehr gerecht. An der Umfrage nahmen branchenübergreifend 100 Führungskräfte von Wirtschaftsunternehmen in Deutschland teil.

„Fachliche und persönliche Fähigkeiten müssen permanent weiterentwickelt werden, ansonsten geraten Mitarbeiter in der digitalisierten Arbeitswelt schnell ins Hintertreffen“, sagt Dr. Rainer Neubauer, Geschäftsführer von metaBeratung in Düsseldorf. „In Zukunft wird es also immer wichtiger, die Lernfähigkeit der Mitarbeiter zu unterstützen und konstruktives Feedback zu geben und das nicht erst am Ende des Jahres.“   

Eine zielführende Feedback-Kultur fehlt allerdings in vielen Unternehmen. Subjektive Empfindungen der Vorgesetzten treten in Mitarbeitergesprächen häufig an die Stelle von objektiven und vor allem messbaren Fakten. Dies ist häufig die Ursache von Frust. Nur beobachtbares Verhalten und Ergebnisse – erzielt oder verfehlt – sollten Inhalt eines Feedbackgespräches sein.   

Wie Mitarbeiter mit Feedback umgehen und wie hoch die Lernbereitschaft ist, ist vorab messbar. „Ein wissenschaftlich valider Persönlichkeitstest ist ein geeignetes Instrument dafür“, sagt Dr. Neubauer. „Wir empfehlen unseren Kunden, einen solchen Test möglichst schon vor einer Stellenbesetzung durchzuführen.“ So lässt sich nicht nur frühzeitig herausfinden, wie ein Mitarbeiter mit konstruktiver Kritik umgeht. Darüber hinaus lässt sich feststellen, ob eine Person in der Lage ist, sich selbst kritisch zu hinterfragen und permanent hinzuzulernen. Dies ist in der Persönlichkeit eines jeden Menschen angelegt. So lassen sich daraus auch individuelle Lernfelder ablesen, aus denen Arbeitgeber und Arbeitnehmer wiederum Entwicklungsziele für die betreffende Tätigkeit ableiten können. Geschäftliche und persönliche Motive werden so harmonisiert. Für die anschließende Umsetzung im Berufsalltag benötigen künftige Mitarbeiter jedoch regelmäßiges Ad-hoc-Feedback – etwa nach einem Kunden- oder Teilprojekt. „Auf diese Feedbackstrategie können Unternehmen in der digitalisierten Arbeitswelt, in der die Mitarbeiter selbst auch viel mehr Feedback einfordern werden, künftig nicht mehr verzichten“, sagt Dr. Neubauer von metaBeratung.   

Schauen Sie sich hier die Infografik zum Artikel an.

Bild: Julief514 @iStock.com

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