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21.04.21

Narzissmus- große Bandbreite von charismatisch bis paranoid

Narzissten in Führungspositionen? Welche narzisstischen Formen es gibt und wie Sie diese mit eignungsdiagnostischen Lösungen entlarven können.

Wir alle kennen wahrscheinlich den einen oder anderen - in bestimmt jedem Unternehmen gibt es einen Narzissten. Sie sind begeisterungsfähig und motiviert, oft aber auch paranoid und selbstverherrlichend. Inwieweit eignen sich  narzisstische Persönlichkeiten in Führungspositionen und wie können Sie Narzissten mit eignungsdiagnostischen Lösungen entlarven. 

Ein Narzisst als Führungskraft? Innovation versus Selbstliebe

Produktive Formen des Narzissmus zeichnen sich durch großen Tatendrang, Initiative und visionäre Handlungen aus. Durchsetzungsvermögen, Selbstvertrauen und Begeisterungsfähigkeit sind in einem gesunden Maß sogar Voraussetzung für den Aufstieg auf der Karriereleiter und wesentliche Qualitäten einer Führungskraft. Aber was ist, wenn der Chef unsympathische und irritierende Verhaltensweisen wie Selbstherrlichkeit, Hypochondrie oder Paranoia an den Tag legt? Wenn er das Team wie ein Publikum behandelt oder wenn von zwischenmenschlicher Wärme und freundlichem Miteinander in der Firma überhaupt nicht die Rede sein kann? In dem Fall ist der Tag im Büro eine Qual.

Innovation und Tatendrang: Warum Narzissten manchmal gute Führungskräfte sind

Nicht selten sind es die Narzissten, die in den Unternehmen die Fähigkeit haben, innovative Ideen zu entwickeln und in die Tat umzusetzen, andere zu begeistern und sie zu motivieren.

Sie wirken auf den ersten Blick zwar dominant, aber eben auch sehr engagiert und zuversichtlich. Eine Führungsrolle erscheint daher oft ganz selbstverständlich. Der Narzisst kann durch seine charismatische Art eine besonders starke Identifikation mit der Abteilung oder dem Unternehmen schaffen. Sie haben auch die Fähigkeit, andere Menschen an sich zu binden und sie auf diese Weise für die Durchsetzung der Unternehmensinteressen zu aktivieren.

Persönlichkeit: Dunkle Triade im beruflichen Umfeld

Narzisstische Attribute in geringer Dosis sind oft sinnvoll, um leichter Entscheidungen zu treffen und Mut zu beweisen. Leichte Formen des Machiavellismus, neben dem Narzissmus eine weitere “Dunkle Triade”, unterstützen das politische Geschick, um eine Idee zu verkaufen. In maßvollen Varianten ist Narzissmus also durchaus erfolgversprechend.

Übersteigerte Selbstliebe: Warum Narzissten manchmal schlechte Führungskräfte sind

Die unstillbare und übersteigerte Selbstliebe eines Narzissten kann für Kollegen und Mitarbeiter unangenehm werden, da der Narzisst sein Umfeld gern für seine Zwecke instrumentalisiert und mit seinem neidischen Charakter die Arbeit von anderen begabten Menschen nicht gelten lässt.

Narzissten schreiben die Erfolge des Teams sich selbst zu: Wenn alles gut läuft, ist es sein Verdienst. Geht etwas schief, sind andere Menschen oder Umstände schuld. Das Interesse kreist dann eben doch eher um den eigenen Erfolg, weshalb sie ihre Mitarbeiter seltener loben oder fördern. Dies hat große negative Auswirkungen auf die Mitarbeiterbindung und die Mitarbeiterzufriedenheit.

Wie Stress und Gehalt die Mitarbeiterzufriedenheit beeinflussen

Oft verlieren Narzissten den Blick für das Wesentliche und gehen große Risiken ein. Sich nicht durchsetzen zu können, ist in der Führungsetage zwar nicht hilfreich, rücksichtslose Entscheidungen zu treffen, ist im Umkehrschluss aber mindestens genauso schlecht.

Wann Narzissmus im Unternehmen zum Problem werden

Nach der Narzissmus Definition stellt sich die Frage - inwieweit richten Menschen mit narzisstischen Störungen im Unternehmen Schäden an? Fakt ist: Narzissten können für ein Unternehmen zu einem großen Problem werden. Schlüsselpersonen verlassen das Unternehmen, wenn sie durch eine narzisstische Führungskraft in Ihrer Entfaltung gehindert werden. Die Studie der University of Illinois, der University of Nebraska und Hogan Assessment Systems  von 2014 weist darauf hin, dass eine Tendenz zum Narzissmus umso häufiger vorkommt, je höher die berufliche Position ist. Andere Studien analysierten die Struktur der Korrespondenz von Führungskräften. Darin wurde die Zahl der Selbstreferenzen ermittelt, also wie stark die eigene Person in den Vordergrund gestellt wird ("ich, ich, ich").

Genau genommen genügt manchmal eine einzige narzisstische Person in der Managementebene, um eine große Abteilung oder einem Unternehmen Schwierigkeiten zu bereiten.

Wenn Entscheidungen weniger faktenbasiert getroffen werden und stattdessen der Eigennutz in den Vordergrund gestellt wird, kann das fatale Auswirkungen haben. Narzissten glauben, dass sie jedes Risiko beherrschen können, sie sind auf kurzfristige Erfolge fixiert und wollen vor allem die eigene Person ins Rampenlicht stellen.

Was den Umgang mit Narzissten so kompliziert macht

Narzissten geht es nicht um Liebe, sondern um Macht. Sie neigen dazu, einen Bezug zu ihrer Umwelt dadurch zu gewinnen, dass sie Macht über sie erlangen. Es fehlt ihnen an Interesse, Einfühlungsvermögen und Bestätigung im Umgang mit ihrer Umwelt. Doch das großartige Selbstbild ist unecht: Oft haben Narzissten starke Stimmungsschwankungen und können Kritik nicht ertragen. Sie fühlen sich bedroht, beziehen alles auf sich und fürchten nichts mehr als die Bloßstellung ihrer eigenen Schwächen. Hinter dem grandiosen Getue verbirgt sich eine besondere Empfindlichkeit und Kränkbarkeit, eine große Furcht vor Demütigung.

Narzisstische Menschen sind unberechenbar, was den Umgang mit ihnen zum Teil sehr erschwert. Hass, Rache-Impulse und die Unfähigkeit, zu verzeihen sind nur einige der unangenehmen Begleiterscheinungen bei einem Streit mit einem Narzissten. Es geht ihnen nicht darum, ein Problem konstruktiv zu lösen oder einen Kompromiss zu finden, der alle Beteiligten zufrieden stellt. In den meisten Fällen möchten Narzissten einfach Recht haben und sich selbst als absolut fehlerfrei darstellen.

Ein Narzisst fühlt sich von einem zwischenmenschlichen Konflikt so sehr bedroht, dass er sich überhaupt nicht darauf einlassen oder damit auseinandersetzen kann. Sein Verhalten bezieht sich wie sonst auch nur auf seine eigene Person. Die Bedürfnisse seines Gegenübers oder die Gerechtigkeit einer Sache sind nicht interessant.

So gehen Sie mit Narzissten um: Narzissten mit Testverfahren entlarven

Es gilt also, den Narzissmus in erster Linie zu identifizieren und ihn zweitens nutzbar zu machen und zu steuern. Mit verschiedenen Verfahren der Eignungsdiagnostik  können Sie den Narzissmus entlarven und feststellen, welcher Schweregrad vorliegt. Mit diesem Test können Sie Ihre Ausprägung von Narzissmus kostenfrei messen: https://analysis.narzissmus.zortify.com/index.php/925473?lang=de-informal. Die Daten zeigen, wo ihr Wert im Vergleich zu anderen Altersklassen, zum anderen Geschlecht oder Führungskräften liegt.

Eignungsdiagnostik für Einsteiger: eine Einführung

Es gibt Tests aus dem klinischen Bereich, die Narzissmus zwar zuverlässig messen können, viele stellen jedoch für die Testpersonen keinen eindeutigen Zusammenhang zu beruflichen Situationen her. Sie fühlen sich von den klinischen Fragen oftmals nicht richtig abgeholt, erkennen keinen Bezug zu ihrer Situation und der Position. Die Akzeptanz für das Verfahren sinkt, die Personen haben wenig Interesse, den Fragebogen korrekt und vollständig auszufüllen. Dies führt dazu, dass das Testergebnis verfälscht wird.

Besser sind an der Stelle Verfahren, die explizit für den beruflichen Zusammenhang konzipiert wurden. Es gibt standardisierte Persönlichkeitsfragebögen, die Persönlichkeitseigenschaften oder Verhaltensweisen abbilden und die Hinweise auf Narzissmus liefern können.  Beispielsweise misst ein Verfahren schwache Reaktionsfähigkeit auf die Umwelt und eine gleichzeitig hohe Aktionsneigung, außerdem niedrige Werte bei Empathie und sozialer Motivation und liefert damit Hinweise auf narzisstische Tendenzen.

Ein Verfahren enthält beispielsweise folgende Aussage "Ich könnte dieses Land in die richtige Richtung bewegen". Im Ergebnis sind 70 bis 90 auf der 100 -Punkte-Skala ein Indiz für echte Zuversichtlichkeit. Alles darüber hinaus ist allerdings Arroganz oder ein überhöhter Anspruch.

360°Feedback Systeme können an der Stelle ebenfalls hilfreiche Ergebnisse liefern, da die direkte Umgebung des Narzissten befragt wird. Ein 360-Grad-Feedback befragt Mitarbeiter, Führungskräfte und Kunden nach der Person.

Wenn der Verdacht auf Narzissmus besteht, kann der Arbeitgeber bestimmte Eigenschaften von anderen bewerten lassen. Zum Beispiel können Sie die Risikobereitschaft oder die Art und Weise der Kommunikation erfragen.

Nicht alle Narzissten sind gleich

Es gibt sehr viele verschiedene Formen und Ausprägungen des Narzissmus. Daher können wir auch nicht verallgemeinernd festhalten, dass Narzissten gute oder schlechte Führungskräfte sind.

Die harmlose Selbstverliebtheit eines Narzissten ist nicht zu vergleichen mit psychopathologischen Formen wie beispielsweise narzisstische Persönlichkeitsstörung auf Borderline-Niveau. Im Umgang mit dem narzisstischen Störungsbild ist es wesentlich, es zunächst einmal zu erkennen und zu identifizieren.

Da sich dieses "Störungsmuster" auf der Beziehungsebene abspielt, ist es nicht einfach, die eigene Interaktion von dem Geschehen zu isolieren und das narzisstische Verhalten zu beobachten. Der Narzisst hat erstaunlich feine Mechanismen, die Umwelt in sein System einzuweben. Wesentlich ist bei dieser Beziehungsstruktur, dass sie sich ein Pendant sucht.

Das bedeutet, der Narzissmus ist bei Menschen mit einem ähnlichen Defizit in der Selbstwahrnehmung am wirksamsten. Selbstunsichere oder zur Depression neigende Menschen "suchen" öfters die Nähe dieser mitreißenden Selbstdarsteller.

Paradoxie im Narzissmus: geringes Selbstwertgefühl und Wunsch nach Bewunderung

Narzisstische Menschen überschätzen sich und haben ein großes Bedürfnis nach Bewunderung. Paradoxerweise leiden Narzissten daran, dass sie selbst in ihrer Entwicklung zu wenig Bestätigung und Empathie bekamen. Sie versuchen daher, das geringe Selbstwertgefühl durch übertriebene Einschätzung der eigenen Wichtigkeit und dem großen Wunsch nach Bewunderung zu kompensieren. Durch diese unechte Selbstliebe entsteht ein enormer Druck, das eigene Verlangen nach Bestätigung zu stillen.

Narzissten sind oft darauf aus, neue Bekanntschaften zu machen und sich selbst in einem guten Licht darzustellen. Sie wirken zumindest am Beginn einer Freundschaft sehr offen, charmant, aufregend und vielversprechend. Amy Brunell von der Ohio State University fand in einer Studie mit über 400 Studenten heraus, dass Narzissten kontaktfreudig und beim Kennenlernen äußerst erfolgreich sind. Das Ergebnis bestätigt auch Prof. Mitja Back im dpa-Expertengespräch zu einer Langzeitstudie der Uni Münster: „Narzissten erobern schneller Herzen, finden aber schwieriger Freunde fürs Leben”.

Narzissten: Störungen in privaten Beziehungen

In Studien der Ruhr-Universität Bochum aus dem Jahr 2009 Studien der Ruhr-Universität Bochum aus dem Jahr 200 9 geht es um klinisch unauffälligen „normalen” Narzissmus. Nach Angaben der Universität breitet sich die sogenannte narzisstische Persönlichkeitsstörung weltweit wie ein Virus aus. „Selbstverliebtheit in Beziehung kann eine ausbeuterische Tendenz haben. Druck wird über den klassischen Faktor des Nehmens und Gebens aufgebaut, der in Beziehungen immer eine Rolle spielt. Wenn einer der Partner der Meinung sei, für seinen Einsatz zu wenig zurückzubekommen, ist das ein Warnsignal, das auf eine narzisstische Tendenz schließen lasse”, so Bochumer Sozialpsychologen um Werner Bierhoff.  

Bei rund 250 Studierenden, die in Beziehung lebten, wurde zunächst mit dem Narzisstischen Persönlichkeitsinventar (NPI) die individuelle Ausprägung des Narzissmus erfasst. Schließlich beurteilten die Paare jeweils die eigene Attraktivität und die des Partners. Gefragt war hier die Wahrnehmung der äußeren Erscheinung, Statusfragen wie Bildung und Einkommen oder auch die Anziehungskraft der Partner.  Bei jedem fünften der befragten Studierenden traten deutlich erhöhte Werte für Narzissmus auf.

Die Bochumer Untersuchungen zeigen die Auswirkungen, die Narzissmus auf eine Partnerschaft hat: „Je narzisstischer die befragte Person, umso mehr überschätzt sie die eigene Attraktivität und damit zugleich die eigenen Beiträge zur Partnerschaft. Die verzerrte Selbstwahrnehmung äußert sich darin, dass Narzissten die Leistung des Partners geringer einschätzen als die eigene und kaum würdigen. Die narzisstische Person übt in der Beziehung ständig Druck auf ihren Partner aus”, so die Sozialpsychologen.

Ein bisschen Narzissmus steckt in jedem Menschen

Ein bisschen Narzissmus steckt in jedem Menschen – die alles entscheidende Frage ist nur, wie viel? Problematisch wird es dann erst, wenn selbst konstruktive Kritik als vorsätzliche und persönliche Beleidigung aufgefasst wird. Narzissten neigen dazu, ihr Selbstwertgefühl auf aggressive Weise zu verteidigen.Auch die ausschließliche Selbstdarstellung eines Narzissten und seine Unfähigkeit, zuzuhören und sich in Gesprächen empathisch einzufühlen, stört in freundschaftlichen oder beruflichen Situationen. Viele Narzissten haben durch stetige Beobachtung gelernt, Gefühle und Emotionen anderer Menschen zu deuten. Sie können daher zwar sehr gut erkennen, was andere Menschen fühlen, denken und beabsichtigen, sie zeigen jedoch wenig Mitgefühl oder Interesse. Eine Studie von der Charité mit Patienten mit narzisstischer Persönlichkeitsstörung von 2013 zeigt eine Verminderung der grauen Substanz in einer für das Empfinden von Mitgefühl relevanten Region des Gehirns: „Unsere Daten zeigen, dass das Maß an Empathie direkt mit dem Volumen der grauen Hirnsubstanz [...] korreliert und genau hier die Patienten mit Narzissmus ein Defizit aufweisen“, kommentiert Dr. Röpke von der Berliner Charité die Ergebnisse.Studien haben herausgefunden, dass Narzissten nicht wirklich kreativer, schlauer oder besser sind als andere, sie glauben es aber. Und dieser Glaube führt dann tatsächlich zu mehr Erfolg. Narzissten können ihre Grandiosität positiv in ihr Umfeld übertragen, weil sie Begeisterung erzeugen und die Haltung vermitteln, dass nichts unmöglich ist. 

Facebook, Instagram und Co fördern Narzissmus

Schon 2006 wurde in einer Studie der San Diego State University herausgefunden, dass junge Menschen  noch nie so narzisstisch waren wie jetzt. Dazu beantworteten 6.000 College-Studenten zwischen 1982 und 2006 in den USA die Fragen des psychologischen Tests Narcissistic Personality Inventory.Narzissten erleben einen permanenten Druck, sich von Gruppen zu separieren und ihre Einzigartigkeit und Besonderheit zu zelebrieren. Finden sie keine Bewunderung, können sie sehr wütend werden – die notwendige und gesunde Frustrationstoleranz ist nicht vorhanden. Der Like-Button bei Facebook kann eindeutig als ein Symbol für die zunehmende Ausbreitung und Streuung des Narzissmus in die Gesellschaft verstanden werden.Andererseits relativiert die Tatsache, dass theoretisch jeder zumindest kurzfristig zum Star werden kann, dieses gesellschaftliche Phänomen. Es ist eben nicht ganz so einfach, die Massen hinter sich zu bringen – echte narzisstische Attribute wie Selbstverliebtheit, großes Ego und Geltungsbedürfnis sind Voraussetzung. Der Sinn dieser „Berühmtheitskultur" ist unklar. Unsympathisch, aufgeblasen und materialistisch sind sie – und trotzdem haben Narzissten Hochkonjunktur. 

Bild: golero  @ iStock.com 


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30.05.18

Führungsstile im Büro

Welche Führungsstile gibt es und welche sind überhaupt noch zeitgemäß?

Der Führungsstil ist ein mitentscheidender Faktor für den Unternehmenserfolg. Er beeinflusst nachhaltig Motivation und Leistung von Mitarbeitern. Je nach Empfinden und Charakter bzw. Wesensmerkmalen eines Mitarbeiters hat der Führungsstil des Vorgesetzten positive oder negative Auswirkungen auf jeden Untergebenen. Daher kommt der Wahl des Führungsstils auch eine zentrale Bedeutung zu.

Unterscheidung zwischen idealtypischem und realtypischem Ansatz

Grundsätzlich kann zwischen zwei Arten von Ansätzen unterschieden werden. Zum einen handelt es sich hierbei um die tradierenden Führungsstile (hier: idealtypischer Ansatz), die auf den Soziologen und Nationalökonomen Max Weber zurückgehen. Zum anderen greifen Führungskräfte auf die klassischen Führungsstile nach Kurt Lewin (hier: realtypischer Ansatz) zurück. Zur besseren Übersicht sind im Folgenden die einzelnen Führungsstile, ihre Einordnung sowie die entsprechenden Vor- und Nachteile in der Praxis aufgelistet.

Tradierende Führungsstile nach Max Weber:

  • Der Autokratische Führungsstil gibt dem Führenden als Autorität in einem Unternehmen eine uneingeschränkte Machtfülle; er hat weitgehende Kontrolle über alle Unternehmensaktivitäten. Zudem verpflichtet dieser Führungsstil die Untergebenen zu Gehorsam.

Vorteile: Der Führende kann Entscheidungen schneller treffen. Zudem gibt es stets klare Vorgaben bzw. Anweisungen für die Mitarbeiter. Da die Untergebenen kontrolliert werden, steigt die Leistung kurzfristig.

Nachteile: Die Leistung der Beschäftigten kann nicht über einen langen Zeitraum steigen. Zudem sind die Mitarbeiter schneller überfordert. Es gibt keine Freiräume zur Selbstbestimmung. Dies führt zu einer niedrigen Selbstmotivation der Mitarbeiter. Zudem besteht ein erhöhtes Risiko für Vorgesetzte, falsche Entscheidungen zu treffen.

  • Auch der Patriarchalische Führungsstil gibt dem Führenden die alleinige Machtfülle. Der Führungsstil ist zwar autoritär, dennoch aber ist hier eine häufig intensivere Identifikation mit der jeweiligen Führungskraft seitens der Untergebenen zu beobachten.

Vorteile und Nachteile sind ähnlich gelagert wie beim Autokratischen Führungsstil.

  • Der Charismatische Führungsstil fokussiert sich stark auf das Charisma respektive die Ausstrahlung des Führenden. Er wird von seinen Untergebenen als unumschränkte Leitfigur sowie auch als Vorbild angesehen. Der Führende übt dann zumeist auch genau hierüber Macht auf die Angestellten aus.

Vorteile: Dieser Führungsstil ist flexibler; der Führende kann gezielter auf Mitarbeiter eingehen. Mitarbeiter haben einen hohen Selbstbestimmungsgrad, dadurch gehen sie verantwortlicher mit ihren Aufgaben um. Das Unternehmen kann Mitarbeiter stärker binden und motivierte Mitarbeiter gewinnen.

  • Der Bürokratische Führungsstil ist demgegenüber personenunabhängig. Vielmehr wird der Arbeitsablauf hier über bürokratische Strukturen, Vorschriften und Gesetze geregelt.

Vorteile: Arbeitsvorgänge sind klar strukturiert und definiert; jeder Mitarbeiter kennt seine Aufgaben. Durch die feststehenden Vorgaben gibt es eine geringere Anzahl von Fehlentscheidungen.

Nachteile: Die Führungskräfte verfügen über nur wenig Entscheidungsspielraum. Durch die bürokratische Überregulierung zeigen die Mitarbeiter weniger Motivation. Veränderungen können aufgrund des starren Systems und der bürokratischen Entscheidungswege nur vergleichsweise langsam umgesetzt werden.

Klassische Führungsstile nach Kurt Lewin

  • Der Autoritäre Führungsstil entspricht von der Art und Weise, vom funktionellen Ablauf her sowie auch im Hinblick auf Vor- und Nachteile exakt dem Autokratischen Führungsstil nach Max Weber.
  • Der Kooperative Führungsstil zeichnet sich in erster Linie dadurch aus, dass Führungskraft und Mitarbeiter gemeinsam Ideen entwickeln und beim Umsetzen von Aufgaben oder Projekten zusammenarbeiten. Die Mitarbeiter haben Mitsprachemöglichkeiten und werden in Entscheidungen eingebunden. Es herrscht eine Unternehmenskultur des gegenseitigen Respekts. Die Führungskraft muss dafür sorgen, dass alle Beteiligten an einem Strang ziehen.

Vorteile: Durch Selbstbestimmung und eine höhere Verantwortung sind die Untergebenen motivierter. Entscheidungen werden transparenter und sind zudem oftmals fundierter, da andere Meinungen und auch Kritik mit in den Entscheidungsprozess einfließen. Gleichzeitig steigt die Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter, da sie sich besser mit ihrer Aufgabe bzw. ihrer Arbeit identifizieren können.

Nachteile: Der Prozess der Entscheidungsfindung ist weitaus zeitaufwendiger als bei anderen Führungsstilen. Zudem kann Konkurrenzdenken unter den Untergebenen zu Problemen führen.

  • Beim Laissez-faire Führungsstil verzichtet die jeweilige Führungskraft auf ein Eingreifen bei den einzelnen Tätigkeiten der Mitarbeiter. Diese entscheiden eigenständig - zumeist innerhalb von Teams - und sind keinen Regeln unterworfen. Jedes Teammitglied kann sich quasi sein Arbeitsumfeld individuell gestalten.

Vorteile: Das eigenständige Arbeiten wird nachhaltig gefördert.

Nachteile: Da es zumeist kein Feedback vom Vorgesetzten gibt, nimmt die Motivation vergleichsweise schnell ab. Meistens geht dies einher mit dem Verlust von Eigeninitiative. Zudem sind die Instruktionen und Aussagen der Führungsebene oft unklar. Durch die mangelnden Bezugspunkte ist der Umgang mit den Mitarbeitern eher unpersönlich.

Der situative Führungsstil als neuer Königsweg?

Während in früheren Jahren der jeweils genutzte Führungsstil in einem Unternehmen quasi fest in der Unternehmensphilosophie verankert war, zeichnet sich ein moderner Führungsstil durch Flexibilität und situatives Handeln aus. Vorgesetzte führen heute kollegial, ohne ihre Macht zu demonstrieren. Sie zeigen sich kommunikativ, informieren über ihre Entscheidungen und binden ihr Team grundsätzlich mit ein. Da in einem Team grundsätzlich verschiedene Charaktere zu finden sind, muss der Stil bestenfalls immer der Situation und den Charakterzügen des Mitarbeiters angepasst werden.

Ein solcher situativer Führungsstil bietet die größten Erfolgsaussichten hinsichtlich der Steigerung von Motivation und Leistung bzw. Leistungsbereitschaft. Wird ein sensibler oder gerne kreativ und eigenverantwortlich arbeitender Mitarbeiter dagegen mit einem autoritären Führungsstil konfrontiert, wird er seine Stärken nicht im Sinne des Unternehmens zur Geltung bringen. Benötigt ein Arbeitnehmer demgegenüber feste Regeln und einen regulierten Arbeitsablauf, sind bürokratische, autoritäre oder auch patriarchalische Führungsstile für den Mitarbeiter eher leistungsfördernd.

Digitalisierung verändert das Leadership nachhaltig

Die Digitalisierung hat dabei nicht nur die Arbeitswelt nachhaltig verändert, sondern auch die Zusammenarbeit innerhalb eines Unternehmens verändert. Dies erfordert einen ganz neuen Führungsstil, mit dem Teams gelenkt werden können, die virtuell organisiert sind. Durch die räumliche Trennung wird der persönliche Kontakt eminent wichtig. Zudem verlieren hierarchische Führungsstrukturen immer mehr an Bedeutung. Denn die Digitalisierung führt zu einer Beschleunigung und Dynamisierung, die keine langwierigen Prozesse zur Entscheidungsfindung mehr zulässt. Schnelle Reaktionszeiten sind gefordert. Der Führungsstil muss die Idee, Strategien sowie Ziele sowohl präsentieren als auch transportieren. Klare Visionen und Vertrauen führen dann zur Eigenverantwortlichkeit und Motivation der Mitarbeiter, was eine leistungsfördernde Wirkung nach sich zieht.

Führungskräfte werden über andere Tugenden definiert als in früheren Jahren

Ein moderner Führungsstil spielt auch bei der Einstellung und Entwicklung von Führungskräften eine bedeutende Rolle. Denn die traditionell gefragten Tugenden von Führungskräften stehen nicht mehr ausschließlich im Mittelpunkt. Vielmehr sind jetzt flexible und auf die jeweilige Situation bezogene Denk- und Handlungsstrukturen gefragt. Dieser neue Anspruch spiegelt sich auch im Assessment Center wieder. Hier werden die Teilnehmer mit unterschiedlichen Arbeitssituationen konfrontiert und müssen spontan situationsbedingte Entscheidungen fällen bzw. Lösungen präsentieren.

Bild: alvarez, 2017

Autokratischer Führungsstil
Patriarchalischer Führungsstil
Charismatischer Führungsstil
Bürokratischer Führungsstil
Autoritärer Führungsstil
Kooperativer Führungsstil
Laissez-faire Führungsstil
situativer Führungsstil
Max Weber
Kurt Lewin

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Experte für die Persönlichkeitsentwicklung und strategischer Partner für erfolgreiches Talentmanagement in DACH

22.11.18

Absentismus: der lautlose Killer von Organisationen

Den größten Schaden richten jene Führungskräfte an, die nicht weiter auffallen.

Destruktiv sind nicht diejenigen, die ihre Kollegen hintergehen, mobben oder beleidigen – ganz im Gegenteil: Es sind die, die gar nichts machen. Immer mehr Studien belegen, dass ein abwesender Führungsstil, auch Laissez-Faire-Führung genannt, nicht nur der Belegschaft schadet, sondern auch messbare Produktions- und Umsatzeinbußen für das betroffene Unternehmen mit sich bringt.

Ein altes Sprichwort lautet: „Nur wer am lautesten schreit, wird gehört.“ In jeder Organisation ist es so, dass diejenigen Manager, die am meisten Schaden anrichten, deutlich auffallen, sei es in Form von Entwicklungs- oder Disziplinarmaßnahmen. Studien offenbaren jedoch, dass das weitaus destruktivste Führungsverhalten gänzlich unerkannt bleibt: der abwesende Führungsstil.

Abwesende Führungskräfte mögen körperlich anwesend sein, bieten ihren Untergebenen jedoch keinerlei Orientierung. Es sind Menschen, die aktiv keinen Ärger verursachen; die Schäden, die sie anrichten können, bleiben deshalb häufig unbemerkt. Ebenso erhalten sie keine Entwicklungsprogramme, die für ein Umdenken erforderlich wären. Nach dem vorläufigen Forschungsstand von Hogan Assessments gelten diese Führungspersönlichkeiten als extrem vorsichtig und zögerlich – Eigenschaften, durch die der Einzelne nicht aus der Masse heraussticht. Da abwesende Führungskräfte selten durch grob fahrlässiges Verhalten auffallen, entgehen sie Korrekturmaßnahmen. In der Folge verstärkt sich im Lauf der Zeit ihr negativer Einfluss auf Organisationen und ein Gegensteuern wird zunehmend schwieriger.

Einer der stärksten Indikatoren für einen abwesenden Führungsstil sind unmotivierte Mitarbeiter. Wenn Mitarbeiter sich unzufrieden über ihren Arbeitsplatz äußern, jedoch keine offensichtlichen Managementprobleme erkennbar sind, ist wahrscheinlich Absentismus das Problem. In einer Studie von 2015 über Beschwerden von Arbeitnehmern wurde eine direkte Beziehung zu abwesendem Führungsstil erkannt. Die Studienteilnehmer berichteten über einen Mangel an Anerkennung oder konstruktivem Feedback, unklaren Erwartungen oder Direktiven und beklagten, dass ihre Vorgesetzten zu wenig Zeit für den direkten Dialog mit Untergebenen aufbrächten.

Eine Studie von Gallup errechnete kürzlich, dass unmotivierte Mitarbeiter der deutschen Wirtschaft 105 Milliarden Euro an Produktivität im Jahr kosteten – 70 Prozent der Befragten gaben an, keine emotionale Bindung zu ihrem Arbeitgeber zu haben. Einer der Hauptgründe ist fehlendes Feedback. Ungefähr 40 Prozent der deutschen Arbeitnehmer wünschen sich mehr Rückmeldungen von ihren Vorgesetzten, Tendenz – insbesondere unter der „Gen Y“ – steigend.

Abwesende Führungskräfte sind in Organisationen allgegenwärtig. Einer der Hauptgründe ist, dass es Unternehmen generell schwerfällt, gute Führungskräfte zu identifizieren. Arbeitnehmer werden häufig befördert, weil sie sich nichts zuschulden haben kommen lassen oder weil sie beliebt sind. Ein guter „Corporate Citizen“ zu sein ist jedoch nicht zwangsläufig mit gutem Führungsstil gleichzusetzen. Darüber hinaus wissen beförderte Mitarbeiter oft nicht, was Führen bedeutet. Die Anforderungen der Position, für die sie einst eingestellt wurden, mögen sie gut erfüllen, doch mangelt es ihnen an Führungskompetenz oder entsprechender Erfahrung. Und schließlich spielt auch die Unternehmenskultur eine gewisse Rolle: Feedback wird häufig unterbewertet. Denn konstruktiv Rückmeldung zu geben, ist eine gewisse Kunst. Aus Angst, Mitarbeiter zu kränken, schrecken viele Führungskräfte davor zurück, Verhalten zu korrigieren.

Risikofaktor Absentismus: Fünf Folgen für Organisationen

1. Unklar definierte Aufgaben: Abwesende Führungskräfte versäumen es, ihrem Team Ziele zu setzen. Dadurch erhöht sich für die Arbeitnehmer die Unsicherheit, was genau von ihnen erwartet wird. Als Konsequenz wird viel Energie darauf verwendet, den eigenen Verantwortungsbereich zu definieren, anstatt zielgerichtet zu handeln.

2. Geringe Zufriedenheit am Arbeitsplatz: Fehlendes Feedback eines abwesenden Vorgesetzten kann dazu führen, dass sich Arbeitnehmer unterbewertet fühlen oder sich ihrer Funktion unsicher sind. Geringe Arbeitszufriedenheit steht in direktem Zusammenhang mit sinkender Produktivität und somit spürbaren Verlusten für Unternehmen.

3. Gesundheitliche Probleme: Der Stress durch abwesende Führungskräfte äußert sich durch eine gestiegene Zahl derer, die innerlich gekündigt haben. Die gesundheitlichen Folgen sind vielfältig: Angststörungen und Depressionen, Bluthochdruck und Magen-Darm-Erkrankungen sind häufig zu beobachten.

4. Burnout: Einer Gallup-Umfrage zufolge gehören unklar definierte Aufgaben und fehlende Kommunikation und Unterstützung von Vorgesetzten zu den Hauptursachen für Burnout-Syndrome. Fehlt ein klarer Führungsstil, werden die Arbeitnehmer übermäßig belastet. Die Folgen sind wachsende Erschöpfung und Zynismus.

5. Abwanderungstendenzen: Der häufigste Grund, den Arbeitgeber zu wechseln, ist schlechter Führungsstil. Einer Studie über destruktives Führungsverhalten zufolge hatten die Arbeitnehmer doppelt so häufig mit abwesenden Führungskräften zu kämpfen als mit anderen Formen schlechten Führungsstils.

Scott Gregory, CEO von Hogan Assessments, beschäftigt sich mit abwesendem Führungsstil seit fast 30 Jahren. Er sagt: „Auch wenn die Auswirkungen auf Mitarbeiter bekannt sind, gibt es wenige Organisationen, die systematisch abwesende Führungskräfte identifizieren und entsprechende Konsequenzen daraus ziehen. Die Wahrscheinlichkeit ist groß, dass Ihre Organisation abwesende Führungskräfte noch gar nicht erkannt hat, denn in der Regel bewegen sie sich unterhalb der Wahrnehmungsschwelle und verhalten sich unauffällig.“ Mithilfe objektiver Leistungsmessverfahren, wie etwa Persönlichkeitstests, können solche latenten Verhaltenszüge erkannt werden. Scott Gregory: „Wenn Ihre Organisation eine der verhältnismäßig wenigen mit wirksamen Auswahl- und Aufstiegsmethoden ist, besteht die Möglichkeit, dass effektive und destruktive Führungskräfte erkannt werden.“

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Bild: Photo by chuttersnap on Unsplash

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Harrison Assessments, Managing Partner my-Employee

my-Employee GFCI ist Anbieter für Recruiting, Performance Management und Personalentwicklung mit HARRISON ASSESSMENTS

10.07.18

Wie können Führungskräfte heute eigentlich noch gesund bleiben?

Wer hat eigentlich systematische Begleitprogramme für die existierenden Manager? Weil die neuen Herausforderungen viel Denkarbeit erfordern, für die keiner Zeit findet, wird es für viele eng!

Wer würde dem nicht zustimmen:  Führungskräfte müssen Zeit haben, um nachzudenken und Fehler zu vermeiden. 

Die Realität sieht aber leider anders aus. Die Prozesse im Alltag haben an Komplexität und Geschwindigkeit zugenommen. Wenn ein Feuer ausbricht, muss sofort gelöscht werden. An einen Rückzug, um über eine bestmögliche Lösung erst mal nachzudenken, denkt keiner ernsthaft nach. Dadurch entstehen potenziell weitere Fehler. Manchmal passt es ja, und diese Feuerwehrleute werden zu Helden einer Organisation, ohne dass ausreichend reflektiert wird, wie die Wirkung tatsächlich zustande kam. Führungskräfte handeln „ohne Planung“, oftmals aus dem Bauch heraus.

D. Kahneman („Schnelles Denken, langsames Denken“) nannte es die Illusion der guten Information. Was ich nicht weiß, dann ich auch nicht berücksichtigen. Und so passieren Fehler. Sie sind bei der Frequenz und der Komplexität der Feuerstellen unvermeidbar und belasten die Entscheider.  Nur extrem selten finden wir für Führungskräfte Motivationsprogramme jenseits von Bonus und Tantieme, aber der Frustrationsdruck durch das stetige Feuerlöschen und die drohenden Schuldzuweisungen stellen eine enorme Belastung dar.

Führungskräfte bringen sich in Sicherheit

Dieser Belastung versuchen sich Führungskräfte natürlich zu entziehen. Das funktioniert, wenn man bestimmte Informationen gar nicht hat, wenn der Zeit-Druck eine Informationsgewinnung gar nicht erlaubt. Das funktioniert, wenn Manager sich mich gegen Vorwürfe von anderen effektiv verteidigen kann. Dabei geht aber ein wesentliches Element im Performance Management KO auf die Bretter: Die vertrauensvolle effektive Zusammenarbeit. Diese sorgt für gute Informationsflüsse, Engagement etc. auf der operativen Ebene. Da die Informationspyramide inzwischen umgedreht ist, ist das ziemlich gravierend. "Change" ist heute das generische Arbeitgebiet jeder Führung - die Richtung vorgeben und das Dirigieren. Wenn aber die operative Ebene etwas verändern soll, und nicht nur man selber, ist Kommunikation das letztlich einzige "Werkzeug".

Das Richtige tun oder entscheiden? 

Während die einen fordern, dass Manager sich zur ‚Selbstfindung‘ und für ein effektives Selbstmanagement zeitweise abschotten (in Klausur gehen), fordern andere wesentlich mehr Kommunikation und Austausch und arbeitsteiliges Krisenmanagement. In der Klausur mit sich selbst, werden die Dinge aber nicht einfacher, sie werden in der Gedankenwelt der Managers verkompliziert und erschweren die Kommunikation. Die andere Strategie macht aber Fehler gnadenlos sichtbar und im Unternehmen öffentlich. Voraussetzung für ein Gelingen ist da eine Unternehmenskultur, in der Schuldzuweisungen nicht vorkommen. Vielleicht ist das ein bisschen kulturspezifisch, aber eine Abschottungskultur, die sich der komplexen Wirklichkeit verschließt, geht unter  -  oder die Organisation hat ein Monopol. 

Eine Lösung und Verbesserung der Situation ist möglich

Volatility, die breite der möglichen Einflüsse, Uncertainty, die Unsicherheit über Ursache und Wirkung, Complexity, der massive Anstieg der möglichen Handlungsalternativen und Abhängigkeiten und Ambiguity, die Unklarheiten hinsichtlich der Wirkweisen beschreiben die Erlebniswelt für Führungskräfte. Es gibt Verhaltenstendenzen und Persönlichkeitsmerkmale, die diejenigen erkennbar machen, die sich in dieser Welt erfolgreich bewegen können und die, die darin scheitern. Wir arbeiten in einer Welt, die sich jetzt in diesem Umbruch befindet. Wir werden noch sehr viele Führungskräfte ehemals erfolgreiche Führungskräfte und Ikonen der Wirtschaft fallen sehen, wenn nicht bald erkannt wird, dass auch die heutigen Führungskräfte und Manager eine professionelle, dauerhafte Personalentwicklung benötigen.

Wir von Harrison Assessments helfen Führungskräften innerhalb von bestehenden Programmen, aber auch allein auf der eigenen Initiative, ein gezieltes Anpassungsprogramm aufzustellen. Auf den persönlichen Stärken und Kompetenzen aufbauend zeigen wir, WIE und in WELCHEN SITUATIONEN der Anpassungsprozess bei Ihnen oder Ihren Managern stattfinden kann.

Kommen Sie zu einer ersten kostenfreien Beratung oder empfehlen Sie Ihren Managern ein solches kostenloses, vertrauliches Erstgespräch.

Felix Wiesner
Führungscoach, Harrison Assessments Experte
0171 6802318  /  felix.wiesner@my-employee.com

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metaBeratung GmbH

Experte für die Persönlichkeitsentwicklung und strategischer Partner für erfolgreiches Talentmanagement in DACH

19.04.18

Führung von morgen schon heute lernen

Wie agil sind Sie als Führungskraft? Mit einem Kurztest erhalten Sie innerhalb von nur 10 Minuten einen unverbindlichen Benchmark Ihrer individuellen agilen Fähigkeiten.

Wer in der digitalen Arbeitswelt erfolgreich führen möchte, muss verschiedene Kompetenzen und Verhaltensweisen mitbringen, die anders sind und alles auf den Kopf stellen, was wir bisher über Führung kannten. Die Studie Redefining Leadership for a Digital Age mit über 1.000 Führungskräften hat eindrucksvoll gezeigt: Agilen Führungskräften gehört die Zukunft. Sind Sie gewappnet für die Zukunft? Sind Sie eine agile Führungskraft? Ein kostenloser Quick-Check  gibt Ihnen erste Eindrücke.

Waren vor einigen Jahren noch Qualitäten wie emotionale Stabilität, Besonnenheit und Durchsetzungsvermögen wichtig für den Erfolg von Führungskräften, so verlangt der schnelle Wandel und die sich verändernden Technologien ein Umdenken. Natürlich sind auch heute noch Charisma und Integrität positive Eigenschaften, um beruflich voranzukommen. Aber der Fokus erfolgreichen Führens liegt schon heute woanders. Agilität ist hier das Stichwort: Führung wird agil. Doch was macht agile Führungskräfte aus?

Die Studie brachte vier Kompetenzen und drei Verhaltensweisen ans Licht, die in Zukunft Voraussetzung für den Erfolg sind. Agile Führungskräfte sind bescheiden, anpassungsfähig, engagiert und visionär. Sie sind darüber hinaus hyper-bewusst, treffen Entscheidungen sachkundig und agieren schnell. Was bedeutet das?

Agile Führungskräfte sind bescheiden

In transformativen Zeiten ist die Führungskraft längst nicht mehr die allwissende Person in einem Team. Zu wissen, was man nicht weiß, ist bei der Schnelligkeit aller Veränderungen unerlässlich, um nicht ins Hintertreffen zu geraten. Agile Führungskräfte akzeptieren die Tatsache des Nicht-Wissens. Bescheiden oder auch demütig zu sein, heißt konkret zu akzeptieren, dass die aktuelle Geschwindigkeit des Wandels das Wissen und die Erfahrungen einer Führungskraft übersteigt.

Sich anpassen heißt, die Richtung ändern zu können – ohne Angst vor Konsequenzen

Je unbeständiger die (Um)welt, desto wichtiger ist es, sich anpassen zu können. Anpassungsfähigkeit alleine ist nichts besonders. Keine Angst davor zu haben, seine Meinung zu ändern oder die Richtung zu wechseln, wenn äußere Einflüsse sich ändern, ist allerdings im beruflichen Kontext etwas Ungewöhnliches – oder war es bisher. Für agile Führungskräfte ist Anpassungsfähigkeit eine Stärke und keine Schwäche.

Wer Visionen hat, sollte nicht zum Arzt gehen.

Zwar hat Helmut Schmidt dies vor einigen Jahren etwas anders beschrieben, aber schon heute und in Zukunft ist es eine unerlässliche Führungseigenschaft, eine klare Vision formulieren zu können. Agile Führungspersonen blicken eher voraus als kurzfristig zu planen. Ihnen ist bewusst, dass eine klare Vision erfolgreicher ist als viele kleine Richtungsänderungen.

Zuhören statt sprechen

Im Kontakt treten mit Mitarbeitern oder anderen Führungskräften wird in Zukunft um ein Vielfaches wichtiger als heute. Agile Führungskräfte sind diesbezüglich engagierter als die Führungspersönlichkeiten der Vergangenheit. Dabei meint „Engagement“ hier nicht, engagiert für eine Sache oder in einem Projekt zu sein, sondern engagiert in Bezug auf das Gegenüber. Nur wer gut zuhören kann und sich aufgeschlossen dem Gegenüber widmet, ist in der Lage, Trends und Entwicklungen frühzeitig zu entdecken. Agile Führungspersonen fragen mehr nach oder hören zu, anstatt selbst zu sprechen.

Jede einzelne Komponente für sich genommen, ist nicht neu. Jedoch ist die richtige Mischung aller Komponenten eine große Herausforderung für viele Führungskräfte in der heutigen Zeit.

Auf Basis der Studienergebnisse haben metaBeratung und die IMD Business School mit Unterstützung von Hogan Assessments ein Online-Assessment entwickelt, das in nur 15 Minuten zeigt, inwieweit Sie die agilen Kompetenzen und Verhaltensweisen mitbringen oder wo noch persönliches Entwicklungspotenzial besteht.

Agile Leader Assessment

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Wie agil sind Sie? Jetzt Schnelltest machen

Wer sich einen ersten Eindruck verschaffen möchte, dem empfehlen wir den unverbindlichen Kurztest, in dem Sie einen Benchmark Ihrer individuellen agilen Fähigkeiten im Vergleich zu anderen Führungskräften erhalten. Sind Sie fit für die Zukunft? Wie agil sind Sie? Die Antwort erhalten Sie in nur wenigen Minuten. Hier geht es zum Schnelltest.

Bild: sjenner13, Mai 2014

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