Peats Redaktion

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17.10.17

Narzissmus- große Bandbreite von charismatisch bis paranoid

Narzissten in Führungspositionen? Welche narzisstischen Formen es gibt und wie Sie diese mit eignungsdiagnostischen Lösungen entlarven können.

Wir alle kennen wahrscheinlich den einen oder anderen - in bestimmt jedem Unternehmen gibt es einen Narzissten. Sie sind begeisterungsfähig und motiviert, oft aber auch paranoid und selbstverherrlichend. PEATS beschreibt, inwieweit narzisstische Persönlichkeiten sich in Führungspositionen eignen und wie Sie Narzissten mit eignungsdiagnostischen Lösungen entlarven können. 

Ein Narzisst als Führungskraft? Innovation versus Selbstliebe

Produktive Formen des Narzissmus zeichnen sich durch großen Tatendrang, Initiative und visionäre Handlungen aus. Durchsetzungsvermögen, Selbstvertrauen und Begeisterungsfähigkeit sind in einem gesunden Maß sogar Voraussetzung für den Aufstieg auf der Karriereleiter und wesentliche Qualitäten einer Führungskraft. Aber was ist, wenn der Chef unsympathische und irritierende Verhaltensweisen wie Selbstherrlichkeit, Hypochondrie oder Paranoia an den Tag legt? Wenn er das Team wie ein Publikum behandelt oder wenn von zwischenmenschlicher Wärme und freundlichem Miteinander in der Firma überhaupt nicht die Rede sein kann? In dem Fall ist der Tag im Büro eine Qual.

Innovation und Tatendrang: Warum Narzissten manchmal gute Führungskräfte sind

Nicht selten sind es die Narzissten, die in den Unternehmen die Fähigkeit haben, innovative Ideen zu entwickeln und in die Tat umzusetzen, andere zu begeistern und sie zu motivieren.

Sie wirken auf den ersten Blick zwar dominant, aber eben auch sehr engagiert und zuversichtlich. Eine Führungsrolle erscheint daher oft ganz selbstverständlich. Der Narzisst kann durch seine charismatische Art eine besonders starke Identifikation mit der Abteilung oder dem Unternehmen schaffen. Sie haben auch die Fähigkeit, andere Menschen an sich zu binden und sie auf diese Weise für die Durchsetzung der Unternehmensinteressen zu aktivieren.

Narzisstische Attribute in geringer Dosis sind oft sinnvoll, um leichter Entscheidungen zu treffen und Mut zu beweisen. Leichte Formen des Machiavellismus, neben dem Narzissmus eine weitere “Dunkle Triade”, unterstützen das politische Geschick, um eine Idee zu verkaufen. In maßvollen Varianten ist Narzissmus also durchaus erfolgversprechend.

Übersteigerte Selbstliebe: Warum Narzissten manchmal schlechte Führungskräfte sind

Die unstillbare und übersteigerte Selbstliebe eines Narzissten kann für Kollegen und Mitarbeiter unangenehm werden, da der Narzisst sein Umfeld gern für seine Zwecke instrumentalisiert und mit seinem neidischen Charakter die Arbeit von anderen begabten Menschen nicht gelten lässt.

Narzissten schreiben die Erfolge des Teams sich selbst zu: Wenn alles gut läuft, ist es sein Verdienst. Geht etwas schief, sind andere Menschen oder Umstände schuld. Das Interesse kreist dann eben doch eher um den eigenen Erfolg, weshalb sie ihre Mitarbeiter seltener loben oder fördern. Dies hat große negative Auswirkungen auf die Mitarbeiterbindung und die Mitarbeiterzufriedenheit.

Oft verlieren Narzissten den Blick für das Wesentliche und gehen große Risiken ein. Sich nicht durchsetzen zu können, ist in der Führungsetage zwar nicht hilfreich, rücksichtslose Entscheidungen zu treffen, ist im Umkehrschluss aber mindestens genauso schlecht.

Wann Narzissmus im Unternehmen zum Problem werden

Nach der Narzissmus Definition stellt sich die Frage - inwieweit richten Menschen mit narzisstischen Störungen im Unternehmen Schäden an? Fakt ist: Narzissten können für ein Unternehmen zu einem großen Problem werden. Schlüsselpersonen verlassen das Unternehmen, wenn sie durch eine narzisstische Führungskraft in Ihrer Entfaltung gehindert werden. Die Studie der University of Illinois, der University of Nebraska und Hogan Assessment Systems  von 2014 weist darauf hin, dass eine Tendenz zum Narzissmus umso häufiger vorkommt, je höher die berufliche Position ist. Andere Studien analysierten die Struktur der Korrespondenz von Führungskräften. Darin wurde die Zahl der Selbstreferenzen ermittelt, also wie stark die eigene Person in den Vordergrund gestellt wird ("ich, ich, ich").


Genau genommen genügt manchmal eine einzige narzisstische Person in der Managementebene, um eine große Abteilung oder einem Unternehmen Schwierigkeiten zu bereiten.

Wenn Entscheidungen weniger faktenbasiert getroffen werden und stattdessen der Eigennutz in den Vordergrund gestellt wird, kann das fatale Auswirkungen haben. Narzissten glauben, dass sie jedes Risiko beherrschen können, sie sind auf kurzfristige Erfolge fixiert und wollen vor allem die eigene Person ins Rampenlicht stellen.

Was den Umgang mit Narzissten so kompliziert macht

Narzissten geht es nicht um Liebe, sondern um Macht. Sie neigen dazu, einen Bezug zu ihrer Umwelt dadurch zu gewinnen, dass sie Macht über sie erlangen. Es fehlt ihnen an Interesse, Einfühlungsvermögen und Bestätigung im Umgang mit ihrer Umwelt. Doch das großartige Selbstbild ist unecht: Oft haben Narzissten starke Stimmungsschwankungen und können Kritik nicht ertragen. Sie fühlen sich bedroht, beziehen alles auf sich und fürchten nichts mehr als die Bloßstellung ihrer eigenen Schwächen. Hinter dem grandiosen Getue verbirgt sich eine besondere Empfindlichkeit und Kränkbarkeit, eine große Furcht vor Demütigung.

Narzisstische Menschen sind unberechenbar, was den Umgang mit ihnen zum Teil sehr erschwert. Hass, Rache-Impulse und die Unfähigkeit, zu verzeihen sind nur einige der unangenehmen Begleiterscheinungen bei einem Streit mit einem Narzissten. Es geht ihnen nicht darum, ein Problem konstruktiv zu lösen oder einen Kompromiss zu finden, der alle Beteiligten zufrieden stellt. In den meisten Fällen möchten Narzissten einfach Recht haben und sich selbst als absolut fehlerfrei darstellen.

Ein Narzisst fühlt sich von einem zwischenmenschlichen Konflikt so sehr bedroht, dass er sich überhaupt nicht darauf einlassen oder damit auseinandersetzen kann. Sein Verhalten bezieht sich wie sonst auch nur auf seine eigene Person. Die Bedürfnisse seines Gegenübers oder die Gerechtigkeit einer Sache sind nicht interessant.

So gehen Sie mit Narzissten um: Narzissten mit Testverfahren entlarven

Es gilt also, den Narzissmus in erster Linie zu identifizieren und ihn zweitens nutzbar zu machen und zu steuern. Mit verschiedenen Verfahren der Eignungsdiagnostik  können Sie den Narzissmus entlarven und feststellen, welcher Schweregrad vorliegt.

Es gibt Tests aus dem klinischen Bereich, die Narzissmus zwar zuverlässig messen können, viele stellen jedoch für die Testpersonen keinen eindeutigen Zusammenhang zu beruflichen Situationen her. Sie fühlen sich von den klinischen Fragen oftmals nicht richtig abgeholt, erkennen keinen Bezug zu ihrer Situation und der Position. Die Akzeptanz für das Verfahren sinkt, die Personen haben wenig Interesse, den Fragebogen korrekt und vollständig auszufüllen. Dies führt dazu, dass das Testergebnis verfälscht wird.

Besser sind an der Stelle Verfahren, die explizit für den beruflichen Zusammenhang konzipiert wurden. Es gibt standardisierte Persönlichkeitsfragebögen, die Persönlichkeitseigenschaften oder Verhaltensweisen abbilden und die Hinweise auf Narzissmus liefern können.  Beispielsweise misst ein Verfahren schwache Reaktionsfähigkeit auf die Umwelt und eine gleichzeitig hohe Aktionsneigung, außerdem niedrige Werte bei Empathie und sozialer Motivation und liefert damit Hinweise auf narzisstische Tendenzen.

Ein Verfahren enthält beispielsweise folgende Aussage "Ich könnte dieses Land in die richtige Richtung bewegen". Im Ergebnis sind 70 bis 90 auf der 100 -Punkte-Skala ein Indiz für echte Zuversichtlichkeit. Alles darüber hinaus ist allerdings Arroganz oder ein überhöhter Anspruch.

360°Feedback Systeme können an der Stelle ebenfalls hilfreiche Ergebnisse liefern, da die direkte Umgebung des Narzissten befragt wird. Ein 360-Grad-Feedback befragt Mitarbeiter, Führungskräfte und Kunden nach der Person.

Wenn der Verdacht auf Narzissmus besteht, kann der Arbeitgeber bestimmte Eigenschaften von anderen bewerten lassen. Zum Beispiel können Sie die Risikobereitschaft oder die Art und Weise der Kommunikation erfragen.

Nicht alle Narzissten sind gleich

Es gibt sehr viele verschiedene Formen und Ausprägungen des Narzissmus. Daher können wir auch nicht verallgemeinernd festhalten, dass Narzissten gute oder schlechte Führungskräfte sind.

Die harmlose Selbstverliebtheit eines Narzissten ist nicht zu vergleichen mit psychopathologischen Formen wie beispielsweise narzisstische Persönlichkeitsstörung auf Borderline-Niveau. Im Umgang mit dem narzisstischen Störungsbild ist es wesentlich, es zunächst einmal zu erkennen und zu identifizieren.

Da sich dieses "Störungsmuster" auf der Beziehungsebene abspielt, ist es nicht einfach, die eigene Interaktion von dem Geschehen zu isolieren und das narzisstische Verhalten zu beobachten. Der Narzisst hat erstaunlich feine Mechanismen, die Umwelt in sein System einzuweben. Wesentlich ist bei dieser Beziehungsstruktur, dass sie sich ein Pendant sucht.

Das bedeutet, der Narzissmus ist bei Menschen mit einem ähnlichen Defizit in der Selbstwahrnehmung am wirksamsten. Selbstunsichere oder zur Depression neigende Menschen "suchen" öfters die Nähe dieser mitreißenden Selbstdarsteller.

Paradoxie im Narzissmus: geringes Selbstwertgefühl und Wunsch nach Bewunderung

Narzisstische Menschen überschätzen sich und haben ein großes Bedürfnis nach Bewunderung. Paradoxerweise leiden Narzissten daran, dass sie selbst in ihrer Entwicklung zu wenig Bestätigung und Empathie bekamen. Sie versuchen daher, das geringe Selbstwertgefühl durch übertriebene Einschätzung der eigenen Wichtigkeit und dem großen Wunsch nach Bewunderung zu kompensieren. Durch diese unechte Selbstliebe entsteht ein enormer Druck, das eigene Verlangen nach Bestätigung zu stillen.

Narzissten sind oft darauf aus, neue Bekanntschaften zu machen und sich selbst in einem guten Licht darzustellen. Sie wirken zumindest am Beginn einer Freundschaft sehr offen, charmant, aufregend und vielversprechend. Amy Brunell von der Ohio State University fand in einer Studie mit über 400 Studenten heraus, dass Narzissten kontaktfreudig und beim Kennenlernen äußerst erfolgreich sind. Das Ergebnis bestätigt auch Prof. Mitja Back im dpa-Expertengespräch zu einer Langzeitstudie der Uni Münster: „Narzissten erobern schneller Herzen, finden aber schwieriger Freunde fürs Leben”.

Narzissten: Störungen in privaten Beziehungen

In Studien der Ruhr-Universität Bochum aus dem Jahr 2009 Studien der Ruhr-Universität Bochum aus dem Jahr 200 9 geht es um klinisch unauffälligen „normalen” Narzissmus. Nach Angaben der Universität breitet sich die sogenannte narzisstische Persönlichkeitsstörung weltweit wie ein Virus aus. „Selbstverliebtheit in Beziehung kann eine ausbeuterische Tendenz haben. Druck wird über den klassischen Faktor des Nehmens und Gebens aufgebaut, der in Beziehungen immer eine Rolle spielt. Wenn einer der Partner der Meinung sei, für seinen Einsatz zu wenig zurückzubekommen, ist das ein Warnsignal, das auf eine narzisstische Tendenz schließen lasse”, so Bochumer Sozialpsychologen um Werner Bierhoff.  

Bei rund 250 Studierenden, die in Beziehung lebten, wurde zunächst mit dem Narzisstischen Persönlichkeitsinventar (NPI) die individuelle Ausprägung des Narzissmus erfasst. Schließlich beurteilten die Paare jeweils die eigene Attraktivität und die des Partners. Gefragt war hier die Wahrnehmung der äußeren Erscheinung, Statusfragen wie Bildung und Einkommen oder auch die Anziehungskraft der Partner.  Bei jedem fünften der befragten Studierenden traten deutlich erhöhte Werte für Narzissmus auf.

Die Bochumer Untersuchungen zeigen die Auswirkungen, die Narzissmus auf eine Partnerschaft hat: „Je narzisstischer die befragte Person, umso mehr überschätzt sie die eigene Attraktivität und damit zugleich die eigenen Beiträge zur Partnerschaft. Die verzerrte Selbstwahrnehmung äußert sich darin, dass Narzissten die Leistung des Partners geringer einschätzen als die eigene und kaum würdigen. Die narzisstische Person übt in der Beziehung ständig Druck auf ihren Partner aus”, so die Sozialpsychologen.

Ein bisschen Narzissmus steckt in jedem Menschen

Ein bisschen Narzissmus steckt in jedem Menschen – die alles entscheidende Frage ist nur, wie viel? Problematisch wird es dann erst, wenn selbst konstruktive Kritik als vorsätzliche und persönliche Beleidigung aufgefasst wird. Narzissten neigen dazu, ihr Selbstwertgefühl auf aggressive Weise zu verteidigen.Auch die ausschließliche Selbstdarstellung eines Narzissten und seine Unfähigkeit, zuzuhören und sich in Gesprächen empathisch einzufühlen, stört in freundschaftlichen oder beruflichen Situationen. Viele Narzissten haben durch stetige Beobachtung gelernt, Gefühle und Emotionen anderer Menschen zu deuten. Sie können daher zwar sehr gut erkennen, was andere Menschen fühlen, denken und beabsichtigen, sie zeigen jedoch wenig Mitgefühl oder Interesse. Eine Studie von der Charité mit Patienten mit narzisstischer Persönlichkeitsstörung von 2013 zeigt eine Verminderung der grauen Substanz in einer für das Empfinden von Mitgefühl relevanten Region des Gehirns: „Unsere Daten zeigen, dass das Maß an Empathie direkt mit dem Volumen der grauen Hirnsubstanz [...] korreliert und genau hier die Patienten mit Narzissmus ein Defizit aufweisen“, kommentiert Dr. Röpke von der Berliner Charité die Ergebnisse.Studien haben herausgefunden, dass Narzissten nicht wirklich kreativer, schlauer oder besser sind als andere, sie glauben es aber. Und dieser Glaube führt dann tatsächlich zu mehr Erfolg. Narzissten können ihre Grandiosität positiv in ihr Umfeld übertragen, weil sie Begeisterung erzeugen und die Haltung vermitteln, dass nichts unmöglich ist. 

Facebook, Instagram und Co fördern Narzissmus

Schon 2006 wurde in einer Studie der San Diego State University herausgefunden, dass junge Menschen  noch nie so narzisstisch waren wie jetzt. Dazu beantworteten 6.000 College-Studenten zwischen 1982 und 2006 in den USA die Fragen des psychologischen Tests Narcissistic Personality Inventory.Narzissten erleben einen permanenten Druck, sich von Gruppen zu separieren und ihre Einzigartigkeit und Besonderheit zu zelebrieren. Finden sie keine Bewunderung, können sie sehr wütend werden – die notwendige und gesunde Frustrationstoleranz ist nicht vorhanden. Der Like-Button bei Facebook kann eindeutig als ein Symbol für die zunehmende Ausbreitung und Streuung des Narzissmus in die Gesellschaft verstanden werden.Andererseits relativiert die Tatsache, dass theoretisch jeder zumindest kurzfristig zum Star werden kann, dieses gesellschaftliche Phänomen. Es ist eben nicht ganz so einfach, die Massen hinter sich zu bringen – echte narzisstische Attribute wie Selbstverliebtheit, großes Ego und Geltungsbedürfnis sind Voraussetzung. Der Sinn dieser „Berühmtheitskultur" ist unklar. Unsympathisch, aufgeblasen und materialistisch sind sie – und trotzdem haben Narzissten Hochkonjunktur. 

Bild: golero  @ iStock.com 

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Michael Hübler

FÜHRUNG, MENSCHENKENNTNIS, KONFLIKTMANAGEMENT

17.02.17

Provokantes Führen

Jede erfolgreiche Führung ist im Kern eine Provokation

Vielleicht stutzten Sie ein wenig, als Sie den Begriff Provokation im Titel lasen. Zu martialisch? Zu aggressiv? Dort wo ich herkomme, aus dem sozialen Bereich, ist der Begriff des Kampfes per Order verboten. Was nicht heißt, dass nicht gekämpft wird. Subtiler, feiner, indirekter als woanders. Dennoch wird gekämpft für die gute Sache, den richtigen Weg, den Fortschritt, menschliche Werte oder die eigene Sichtweise. Kämpfen muss nichts schlechtes sein. Für Prinzipien zu kämpfen, für sein Team einzustehen oder ein richtig gutes Produkt gegen Widerstände durchzuboxen. Warum also das Kind nicht beim Namen nennen?

Was fasziniert uns in unserer (durch-) zivilisierten Welt am archaischen Prinzip des Kämpfens. Mensch gegen Mensch. Auge in Auge. Vielleicht ist es der echte Gegner, anstatt einer Technik, die wir nicht verstehen oder dem psychologisierten Kampf gegen uns selbst, der therapeutischen Spiegelfechterei für ein wahrhaftiges Leben. Vielleicht ist es der Zwang, zu reagieren, seine Komfortzone zu verlassen und Position zu beziehen. Vielleicht ist es die Endlichkeit, denn jeder Wettkampf, jeder Sport und jedes Spiel könnte mit Verletzungen, psychischen oder physischen, bis zum Tod enden. Vielleicht ist die Tatsache, dass im Wettbewerb nicht nur der Schreibtischtäter, sondern der ganze Mensch gefordert ist. Er muss seine Bedürfnisse nicht hinter Konventionen verstecken. Er darf brüllen, schreien und schimpfen. Er muss es sogar, um von anderen respektiert zu werden. Wie triebhaft wir trotz christianisierter Zivilisierung sind, wird ein ewiges Streitthema bleiben. Ob es jedoch ein Zufall ist, dass auf das christliche Verbot von Kampfsportarten Hexenverbrennungen und Kreuzzüge folgten? Ist Frieden ohne Kriege denkbar? Eine Auseinandersetzung ohne Kooperation? Was wäre der Himmel, wenn die Insassen der Hölle nicht von ihm träumen könnten? Das gesamte Leben scheint aus einem Wechselspiel zwischen egoistischem und kooperativem Miteinander zu bestehen. Die Wissenschaft spiegelt diesen Kampf mit ihren Mitteln wieder: Richard Dawkins ruft das „Egoistische Gen“ aus, Joachim Bauer spricht vom „Prinzip Menschlichkeit“. Was denn nun? Beides natürlich! Ohne Schwarz kein Weiß. Ohne Krieg kein Frieden. Schon begrifflich wüssten wir nicht, wovon wir sprechen sollten. Die WHO sagt: Gesundheit ist die Abwesenheit von Krankheit. Aha! Es muss beides geben, um dem jeweils anderen eine Existenzberechtigung zu verleihen.  Aber Mitarbeitergespräche als Kampf darstellen? Wie wäre es damit: Sie ringen um gemeinsame Ziele. Die gegenseitigen Erwartungen reiben sich aneinander. Die Vorstellungen von einem funktionierenden Team – sternförmig oder hierarchisch strukturiert – beißen sich. Stormingphasen müssen erst überwunden werden, bevor jeder seinen Platz und seine Rolle im Team gefunden hat. Zudem: Kämpfe entstehen aus dem Wollen der Gegner. Wer jedoch nichts mehr will, ist tot, selbst wenn seine Hülle noch durch die Gänge wandelt.  Schönwetterführen kann jede(r). Erst unter Stress, besonders in Konflikten mit beweglichen „Gegnern“ zeigt sich die mentale Anpassungsfähigkeit. Manche Chefs werden zu Cholerikern. Andere beschwichtigen. Die nächsten verstecken sich hinter Rollen, Regeln und Chefsesseln. Wieder andere verlieren sich im Chaos.  Gute Chefs zeigen genau dann Charakterstärke, wenn es am meisten stürmt. Achtung! Männlicher Sozialromantik-Alarm! Sie stehen auf dem Schiffsdeck, die Gischt peitscht ihnen ins Gesicht. Sie jedoch sind unbeirrbar. Sie müssen ja nicht gleich wie Captain Ahab enden. Zusätzlich zur Unbeirrbarkeit vermitteln sie allen an Deck die Zuversicht, dass es am Ende gut ausgehen und jeder reich belohnt wird. Schlechte Kämpfer bestehen nur aus Kampf. Gute Kämpfer bekennen mutig, offen und ehrlich Flagge und nötigen ihren Gegnern damit Respekt ab. Ein Respekt, der sich auch daraus speist, dass sie das Risiko des Scheiterns eingehen. In Kooperationen bleibe ich auf der sicheren Seite des „Wir haben uns alle lieb“. Im Kampf gehe ich ein Wagnis ein, das mich fordert und nach Lebendigkeit schmeckt.  Hinter der Wertschätzung eines ehrlichen Kampfes versteckt sich mehr als nur ein Korrektiv. Der innere Zwiespalt zwischen „Sag es nicht, sonst zerreißt dich dein Chef in der Luft“ und „Ich platze gleich“ schaffst sich endlich Bahn. Endlich darf es raus. Wer jemals für sich einstand, weiß wie es sich anfühlt, Stolz auf sich zu sein. Luthers Worte „Hier stehe ich und kann nicht anders!“ suggerieren, dass es zuvor eine große, bisweilen schmerzhafte Portion Selbstreflexion und Selbstehrlichkeit benötigt. Dann jedoch muss es raus, um nicht innerlich zu platzen. Das wirkt befreiend.  Damit zeigen wir der anderen Seite unser wahres Ich. Wir zeigen, wofür wir stehen, was uns wirklich wichtig ist. Wir bieten unserem Gegenüber eine Reibungsfläche anstatt eines Wisch-und-weg-Screens. Wer sich engagieren will, muss seinen Mund aufmachen. Wer es umsetzen will, braucht Verbündete. Es geht darum, im Streit die Partner so anzugreifen, dass sie anschließend aus Respekt voreinander an der Umsetzung mitarbeiten. Es gilt, Ideen zu verteidigen, anstatt Personen anzugreifen. So wird der Kontest zu einem Probelauf, einem Kon-Test, in dem im Kampf getestet wird, ob die Zusammenarbeit auch im Anschluss miteinander funktioniert. Sollte es auf dieser Mikroebene nicht gelingen, wird es auch später, in der kooperativen Phase, nicht klappen.  

Bild: wabeno @iStock.com

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Sonja Gloy

Business-Coaching, Qualitätsmanagement, Personalentwicklung, Personalberatung, Unternehmensführung/Organisation

28.02.18

Unterschiedliche Generationen – unterschiedliche Anforderungen

Sonja Gloy beschreibt die verschiedenen Merkmale der unterschiedlichen Generationen in Bezug auf Arbeitsmoral und Work-Life-Balance.

"Guten Tag, wie gehe ich eigentlich mit der jüngeren Generation um?“, fragen mich häufig meine Auftraggeber. Gerne würde ich antworten: „Sagen Sie mir wann Ihre Mitarbeiter geboren sind und ich sage Ihnen wie sie ticken…“. Ganz so einfach ist es natürlich nicht und es dreht sich hier ja um das Individuum Mitarbeiter. Tatsächlich gibt es in den unterschiedlichen Generationen verdeckte und verborgene Konflikte, die es schwierig gestalten können, eine gewinnbringende Zusammenarbeit zu erleben. Schauen wir uns diese Unterteilung näher an. Insgesamt werden ab dem Geburtenjahrgang 1922 bis jetzt fünf verschiedene Generationen nach dem Zeitraum ihrer Geburt eingeteilt. 

  • Die Traditionalisten, geboren zwischen 1922 und 1955, haben das Ende des Ersten Weltkrieges sowie den Zweiten Weltkrieg in ihrer Kindheit und Jugend miterlebt.
  • Die Babyboomer, geboren zwischen 1955 und 1969, waren die erste Nachkriegsgeneration nach dem Zweiten Weltkrieg, haben das Wirtschaftswunder erlebt und gehören zum geburtenreichsten Jahrgang.
  • Die Generation X, geboren zwischen 1965 und 1980, auch Generation Golf genannt, wurde in ihrer Kindheit stark geprägt durch die Wirtschaftskrise und eine aufkommende Scheidungsrate.
  • Die Generation Y, geboren zwischen 1980 und 2000, auch Generation Why genannt, sind die um die Jahrhundertwende geborenen, die den Internetboom und die Globalisierung in vollen Zügen miterleben. Sie zeichnen sich im Gegensatz zu den Vorgängergenerationen durch ein hohes Bildungsniveau aus. 
  • Und schließlich die Generation Z, geboren zwischen 1995 und 2010, auch Generation Youtube genannt, die die Digitalisierung des Alltags komplett in ihr Leben eingebaut habe

‚Arbeitsmoral‘ und Work-Life-Balance 

Als Unternehmer und Führungskräfte haben wir es bei den Mitarbeitern mit der Generation Babyboom, Generation X und Generation Y (Why) zu tun. Während die Babyboomer Merkmale verkörpern wie „Arbeit hat den höchsten Stellenwert“, „ich bin karriereorientiert und möchte schnell in Führungsposition aufsteigen“ und sich hier eine deutliche Teamorientiertheit zeigt, hat die Generation X andere Werte und Merkmale. 

Sie möchten sich ein gutes materiell abgesichertes Leben leisten und haben einen hohen Anspruch auf Lebensqualität. Ihre Ziele sind von Idealismus geprägt, wobei die Arbeit nicht vor persönliche Bedürfnisse gestellt wird.

Ferner sind sie motiviert, gute Entwicklungsmöglichkeiten im Unternehmen zu erfahren, ob es um die gezielte Weiterbildungsmaßnahme geht, Projekte „on the job“ oder ob es die individuelle Karriereplanung ist. Ihre Werte wie Unabhängigkeit und Sinnsuche müssen in der Arbeitswelt wieder zu finden sein.

Erwartungen an das Unternehmen

Dies betrifft auch ihre Erwartungen an den Vorgesetzten und das Unternehmen. Sind diese nicht kongruent, sinkt die Einsatzbereitschaft, Ergebnisse aktiv und mit einer hohen Selbstverantwortung nach vorne zu bringen und es entwickelt sich schließlich keine emotionale Anbindung an den Vorgesetzten und die Unternehmenskultur. Diese ist natürlich je nach Situation unterschiedlich ausgeprägt. Im Verhalten zeigt sich dann eine Einstellung „Dienst nach Vorschrift“ oder tägliche Abläufe, die kritisch und mit einem guten Fehlermanagement betrachtet werden müssten um gelöst zu werden, werden so lange wie möglich verschwiegen. 

Der eigene Rückzug ist dann das Ergebnis, das sich bis zur inneren oder zur tatsächlichen Kündigung entwickeln kann. Nach der aktuellen Gallup Studie ist die emotionale Anbindung des Mitarbeiters an den Vorgesetzten und das Unternehmen die höchste Wertschöpfung für eine erfolgreiche Zusammenarbeit.

Das ist für kleine und mittelständische Unternehmen dann fatal, wenn es sich bei dem Mitarbeiter um einen ausgesprochenen Experten handelt. Wenn Unternehmen in ländlichen Regionen liegen und die Grundattraktivität des jeweiligen Standortes schwierig ist, wird das zu einem echten Problem.

Während die Babyboomer „Leben um zu arbeiten“ als einen inneren Antreiber haben, sehr viel Erfahrung und einen grundsätzlichen Dienstleistungsgedanken einbringen und ihnen regelmäßiger persönlicher Austausch in Netzwerken wichtig ist, steht der Generation X das Streben nach Unabhängigkeit und guter Work-Live-Balance gegenüber. Das sorgt unweigerlich für Frust, Resignation, Konflikte und Kommunikationsstörungen auf unterschiedlichen Ebenen. Hat eine Organisation wenig Gespür für diese Dynamiken, wird sich das unmittelbar auf die gesamte Unternehmenskultur übertragen. 

Die Babyboomer sehen sich wenig in ihren Erfahrungen und Erfolgen sowie in ihrer Arbeitsbereitschaft gewertschätzt. Während die Generation X die fehlende Bereitschaft für Neues sowie für die Bereitschaft neue Expertise in schon laufende und bestehende Prozesse einfließen zulassen vermissen, sind sie grundsätzlich müde darauf zu warten, dass die Babyboomer in Rente gehen. Zusätzlich haben sie den Eindruck, dass die Babyboomer neue Ideen und Entwicklungen im Unternehmen blockieren.

Unternehmenskulturanalyse

Doch wie ist diese Thematik lösbar? Hier heißt die Devise: Optimale Lösung ist „rückstandsfrei“ und das bedeutet, dass alle eine Bereitschaft zeigen, aufeinander zuzugehen. Das geht nur mit dem Bewusstsein sich selbst zu reflektieren, einen gesunden Willen zur Veränderung und einer Proaktivität. Ist die Grundlage geschaffen, kann über eine Unternehmenskulturanalyse und über die daraus resultierenden Führungskräftequalifizierungen das Thema Ethik und Mitarbeiterentwicklung im Unternehmen etabliert werden. Mitarbeiterbefragungen und Abteilungsanalysen sind hier hilfreiche Spiegel zur tatsächlichen Standortbestimmung. 

Auch im Hinblick auf den zunehmenden Führungskräftemangel ist es wichtig, dass die Mitarbeiter ihre Talente über verschiedene entwicklungsfördernde Maßnahmen weiterentwickeln. Zudem zeigt sich, dass soziale Unterstützung und gute Arbeitsbeziehungen einen positiven Einfluss auf die Arbeitsmotivation  haben. Zusätzlich gibt dies Sicherheit und das Vertrauen wird gestärkt. Die junge Generation fordert einen transparenten, wertschätzenden Führungsstil von den jeweiligen Vorgesetzten und dafür ist eine transparente Kommunikation Voraussetzung. Hier ist es besonders wichtig, ein genaueres Verständnis hinsichtlich der Präferenzen und Erwartungen an den Arbeitgeber sowie an die Vorgesetzten zu kommunizieren. Jedes Unternehmen muss für sich ein authentisches Kulturkonzept entwickeln und dies kontinuierlich mit den Bedürfnissen der Mitarbeiter abgleichen, um langfristig emotional gebundene Mitarbeiter im Unternehmen zu halten.

Sonja Gloy, Magellan Business Consult GmbH

Generation Y
Work-Life-Balance
Personalauswahl
Unternehmenskultur
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Dr. Rolf Meier

• Wissenschaftlich erfolgreich zertifizierte systemische Coachausbildung • Personalanalysen: Werte • Begabungen• Motive

05.04.18

Wie sollten/wollen Sie als Führungskraft kompetent agieren und wirken?

Systemisch Führen ist moderne Personalführung: Die systemisch-wertschöpfende Mitarbeiterführung in Unternehmen

Die Wirkungserwartung von Führungskompetenz bezieht sich auf die Befriedigung von Kundeninteressen, Kundenwünschen und den Leistungsvereinbarungen mit dem Kunden. Führung endet nicht beim Mit-Arbeiter. Im Focus der Führungsbetrachtung stehen die Folgen der Führungstätigkeit. Die Einen sagen: Bei uns steht der Mitarbeiter im Mittelpunkt. Die Anderen sagen: Der Mitarbeiter ist Mittel. Punkt. Welche Aussage ist richtig - oder sind möglicherweise beide Aussagen falsch, weil sie aus einem überkommenen Verständnis von Führung stammen?

Führung wird erlebt und gelebt als Interaktion von Personen, Themen und den (Zukunfts-) Anforderungen der jeweiligen Situationen. Deshalb agieren Führungskräfte auf der Grundlage von  14 Führungsprinzipien geschmeidig (agil) und systemisch. Führungskräfte als „Unternehmer" und nicht als „Unterlasser" ihres Aufgabengebietes.

Was gute und erfolgreiche systemische Menschenführung ausmacht ist „entschlüsselt" und „geheimnisfrei": Die 8 Grundeinsichten der strukturellen Führung.

Führungswissen und Führungskönnen ist kein Privileg mehr für Wenige. 

Führen kann jeder: Personalführung ist die Beeinflussung der vereinbarten oder gewollten Wertschöpfungskompetenz des  motivierten Mitarbeiters in seinen faktisch-systemischen Bedingungen.

Diagnostizieren Sie mit Hilfe bewährter Tools Ihre Ressourcen für Ihren Führungserfolg.

Als langjährige Führungskraft auf oberer und oberster Ebene im Unternehmen (CEO) und in leitenden Positionen in verschiedenen Branchen und Unternehmensgrößen tätig, kenne ich die Führungssituationen aus eigener erfolgreicher und misserfolgreicher Praxis. Dieses reflektierte Wissen steht Ihnen für Ihre Anwendungspraxis zur Verfügung.

Als Ihr professioneller und kompetenter Mentor, helfe ich Ihnen persönlich und vertraulich,  die im Führungsseminar gelernten Inhalte für Ihr Führungsverständnis und Führungsverhalten in Ihrem Führungskontext zu bearbeiten und erfolgreich zu übertragen.

Lernen und reflektieren Sie folgende Fragen:

Wann ist Personalführung wirksam?
Wann sind Sie als Führungskraft anerkannt?
Warum ist Mitarbeiterführung immer systemisch-wertschöpfend? 
Welche Erwartungen haben Mitarbeiter an Ihre Führungskraft?
Welchen Herausforderungen sind Führungskräfte ausgesetzt?
Wann sind Sie mit Ihrer Führungsleistung zufrieden?

Alter Wein in neuen Schläuchen - oder alte Fragen mit neuen Antworten? Viele Fragen - und viele Antworten rund um das Thema Führungskompetenz.

Jeder - egal, ob Mitarbeiter oder Führungskraft - egal, wo er im Unternehmen steht - egal, in welcher Branche er arbeitet - egal, in welchen Größenordnung - egal, ob regional, national oder international tätig - egal, was auch immer: Jeder Mensch (Führungskraft) möchte erfolgreich sein.

Erst das Wissen um systemische Führung und seine bewusste Anwendung im Führungsalltag bieten die Chance auf Erfolg. Respekt und Wertschätzung in der Kommunikation und im Umgang mit den Mitarbeiter, einer Mitarbeitergruppe oder einem Mitarbeiterteam, aber auch die Fähigkeit die Mitarbeiter lernförderlich in ihrer Arbeit zu unterstützen, zu begleiten und zu monitoren, sind Mindestanforderungen an eine Führungskraft. Aber noch auch vieles mehr.

Dieses Führungswissen basiert auf dem Buch „Wirksame Menschenführung - systemisch-wertschöpfende Mitarbeiterführung in Unternehmen“ (Harzburger Modell 2.0).

Mein Angebot:

Führungswissen und Führungskompetenz entwickeln in 3 x 2 Tagen. Für Führungsanfänger oder für erfahrene Führungskräfte. Für jede Zielgruppe Ihres Unternehmens wird ein spezifisches Curriculum mit Ihnen erarbeitet: Zur Selbstreflexion und persönlicher Standortbestimmung.

www.menschenfuehrung.net   

Führung
Personalführung
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metaBeratung GmbH

Experte für die Persönlichkeitsentwicklung und strategischer Partner für erfolgreiches Talentmanagement in DACH

19.04.18

Führung von morgen schon heute lernen

Wie agil sind Sie als Führungskraft? Mit einem Kurztest erhalten Sie innerhalb von nur 10 Minuten einen unverbindlichen Benchmark Ihrer individuellen agilen Fähigkeiten.

Wer in der digitalen Arbeitswelt erfolgreich führen möchte, muss verschiedene Kompetenzen und Verhaltensweisen mitbringen, die anders sind und alles auf den Kopf stellen, was wir bisher über Führung kannten. Die Studie Redefining Leadership for a Digital Age mit über 1.000 Führungskräften hat eindrucksvoll gezeigt: Agilen Führungskräften gehört die Zukunft. Sind Sie gewappnet für die Zukunft? Sind Sie eine agile Führungskraft? Ein kostenloser Quick-Check  gibt Ihnen erste Eindrücke.

Waren vor einigen Jahren noch Qualitäten wie emotionale Stabilität, Besonnenheit und Durchsetzungsvermögen wichtig für den Erfolg von Führungskräften, so verlangt der schnelle Wandel und die sich verändernden Technologien ein Umdenken. Natürlich sind auch heute noch Charisma und Integrität positive Eigenschaften, um beruflich voranzukommen. Aber der Fokus erfolgreichen Führens liegt schon heute woanders. Agilität ist hier das Stichwort: Führung wird agil. Doch was macht agile Führungskräfte aus?

Die Studie brachte vier Kompetenzen und drei Verhaltensweisen ans Licht, die in Zukunft Voraussetzung für den Erfolg sind. Agile Führungskräfte sind bescheiden, anpassungsfähig, engagiert und visionär. Sie sind darüber hinaus hyper-bewusst, treffen Entscheidungen sachkundig und agieren schnell. Was bedeutet das?

Agile Führungskräfte sind bescheiden

In transformativen Zeiten ist die Führungskraft längst nicht mehr die allwissende Person in einem Team. Zu wissen, was man nicht weiß, ist bei der Schnelligkeit aller Veränderungen unerlässlich, um nicht ins Hintertreffen zu geraten. Agile Führungskräfte akzeptieren die Tatsache des Nicht-Wissens. Bescheiden oder auch demütig zu sein, heißt konkret zu akzeptieren, dass die aktuelle Geschwindigkeit des Wandels das Wissen und die Erfahrungen einer Führungskraft übersteigt.

Sich anpassen heißt, die Richtung ändern zu können – ohne Angst vor Konsequenzen

Je unbeständiger die (Um)welt, desto wichtiger ist es, sich anpassen zu können. Anpassungsfähigkeit alleine ist nichts besonders. Keine Angst davor zu haben, seine Meinung zu ändern oder die Richtung zu wechseln, wenn äußere Einflüsse sich ändern, ist allerdings im beruflichen Kontext etwas Ungewöhnliches – oder war es bisher. Für agile Führungskräfte ist Anpassungsfähigkeit eine Stärke und keine Schwäche.

Wer Visionen hat, sollte nicht zum Arzt gehen.

Zwar hat Helmut Schmidt dies vor einigen Jahren etwas anders beschrieben, aber schon heute und in Zukunft ist es eine unerlässliche Führungseigenschaft, eine klare Vision formulieren zu können. Agile Führungspersonen blicken eher voraus als kurzfristig zu planen. Ihnen ist bewusst, dass eine klare Vision erfolgreicher ist als viele kleine Richtungsänderungen.

Zuhören statt sprechen

Im Kontakt treten mit Mitarbeitern oder anderen Führungskräften wird in Zukunft um ein Vielfaches wichtiger als heute. Agile Führungskräfte sind diesbezüglich engagierter als die Führungspersönlichkeiten der Vergangenheit. Dabei meint „Engagement“ hier nicht, engagiert für eine Sache oder in einem Projekt zu sein, sondern engagiert in Bezug auf das Gegenüber. Nur wer gut zuhören kann und sich aufgeschlossen dem Gegenüber widmet, ist in der Lage, Trends und Entwicklungen frühzeitig zu entdecken. Agile Führungspersonen fragen mehr nach oder hören zu, anstatt selbst zu sprechen.

Jede einzelne Komponente für sich genommen, ist nicht neu. Jedoch ist die richtige Mischung aller Komponenten eine große Herausforderung für viele Führungskräfte in der heutigen Zeit.

Auf Basis der Studienergebnisse haben metaBeratung und die IMD Business School mit Unterstützung von Hogan Assessments ein Online-Assessment entwickelt, das in nur 15 Minuten zeigt, inwieweit Sie die agilen Kompetenzen und Verhaltensweisen mitbringen oder wo noch persönliches Entwicklungspotenzial besteht.


Wie agil sind Sie? Jetzt Schnelltest machen

Wer sich einen ersten Eindruck verschaffen möchte, dem empfehlen wir den unverbindlichen Kurztest, in dem Sie einen Benchmark Ihrer individuellen agilen Fähigkeiten im Vergleich zu anderen Führungskräften erhalten. Sind Sie fit für die Zukunft? Wie agil sind Sie? Die Antwort erhalten Sie in nur wenigen Minuten. Hier geht es zum Schnelltest.

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