Peats Redaktion

Die PEATS-Redaktion informiert Sie über Trends in der Eignungsdiagnostik & berichtet über neue Features auf PEATS.

28.09.17

Eignungsdiagnostik für Einsteiger: eine Einführung

Wie funktionieren eignungsdiagnostische Lösungen für Personalauswahl und Personalentwicklung? PEATS gibt eine Einführung zum Thema Persönlichkeit, Toolsuche und Vorbereitung.

Personal- oder Eignungstests lassen sich für die wichtigsten Themen im HR-Management nutzen: Talente identifizieren, Führungskräfte entwicklen, Karriere planen, Personal auswählen, Trainings durchführen, Fähigkeiten eruieren. Mit Personaltests, Potenzialanalysen und Online Assessments lässt sich leicht herausfinden, welche Verhaltensweisen und Eigenschaften beim Arbeitnehmer besonders stark ausgeprägt sind und wie das mit den Anforderungen im Job zusammenpasst. 
Deshalb werden eignungsdiagnostische Instrumente zunehmend eingesetzt. Problem dabei - der Markt bietet viele verschiedene Lösungen an - insgesamt unübersichtlich und von unterschiedlicher Qualität. 

Der Zusammenhang von Persönlichkeit und Berufserfolg 

Nicht nur die puren Fachkenntnisse, sondern auch persönliche Eigenschaften und Verhaltensweisen bestimmen, ob wir in einem Job gut sind oder nicht. In zahlreichen Studien konnte nachgewiesen werden, dass sich bestimmte Charakterzüge wie Kontaktfreude oder Gewissenhaftigkeit im Arbeitsalltag positiv wie negativ auf Erfolg und Zufriedenheit auswirken. Viele Eigenschaften bleiben über einen langen Zeitraum hinweg stabil und verändern sich nicht. Langzeitstudien, die über mehrere Jahrzehnte angelegt sind, belegen das. 

Es gibt aber nicht nur stabile Persönlichkeitsmerkmale, die sich leicht messen lassen, sondern darüber hinaus viele weitere berufsrelevante Faktoren. Die am häufigsten genannten Begriffe sind Talent, Potenzial oder Kompetenzen.

Wenn Sie schätzen müssten: Wie viele verschiedene Begriffe haben wir in der deutschen Sprache, mit denen die Persönlichkeit beschrieben werden kann?

Es sind insgesamt 18.000 verschiedene Termini. Diese Anzahl ist immens und veranschaulicht die unbewusste Kompetenz des Menschen, mit dem Thema Persönlichkeit umzugehen. Wir sind fähig, sehr differenziert die unterschiedlichen Persönlichkeiten wahrzunehmen, können diese Fähigkeit aber kaum steuern oder bewusst wahrnehmen. 

Das ist einer der Gründe, warum valide und objektive Personaldiagnostik so wichtig ist. Im Kontext Recruiting vergleichen wir die Kandidaten, die wir einstellen wollen. Wie soll eine Vergleichbarkeit gewährleistet werden, wenn wir völlig unkoordiniert in einem Sammelbecken mit 18.000 Eigenschaften danach suchen? 

Instrumente zur Personalauswahl ermöglichen die gezielte Steuerung der unbewussten Kompetenz, Menschen einzuschätzen und sie im Hinblick auf die Passung zu ihren zukünftigen Aufgaben zu vergleichen. 

Wie Personaler den richtigen Test finden

Personaltests, Potenzialanalysen und Online-Assessments liegen im Trend, der Markt wächst. Unternehmen jeder Größe setzen sie mit wachsender Begeisterung ein. Das ist nicht verwunderlich, da die Instrumente bei richtigem Einsatz eindeutigen Mehrwert für die Unternehmen liefern können. 

Durch das Wachstum des Marktes und der steigenden Beliebtheit von Eignungstests zur Unterstützung der Auswahl und Entwicklung des Personals haben sich innerhalb weniger Jahre diverse Anbieter etabliert. Diese sehen für ungeübte Augen erst einmal alle gleich aus und unterscheiden sich in ihren Botschaften und Heilsversprechen zu wenig voneinander, um die Entscheidung für HR-Management, Coaches und Berater zu erleichtern.

Tagelange Recherche und eine aufwendige Suche nach der passenden eignungsdiagnostischen Lösung ist für das HR-Management oftmals nicht machbar. Zu groß ist der Markt und zu undurchsichtig das Angebot. 

Der Clou ist außerdem: Viele der wirklich guten Anbieter sind online nicht sehr präsent vertreten und werden dann häufig gar nicht erst gefunden. Andere Anbieter suggerieren allein durch Omnipräsenz ein solides Produkt und Erfolg. Ratzfatz stecken noch unerfahrene HR-Manager mitten drin in einem Wust aus Versprechungen und irritierenden Produkterläuterungen. 

Was also ist zu tun, damit Sie den richtigen Test auswählen?

  • Einsatzbereiche im Unternehmen definieren
  • Ziele festlegen, die erreicht werden sollen
  • Testmarkt analysieren und hundert Testanbieter vergleichen - im PEATS-Toolfinder 

Im ersten Schritt müssen sie klären, was genau durch den Einsatz von Eignungsdiagnostik verbessert und in welchen Bereichen des Unternehmens damit gearbeitet werden soll. Dazu helfen folgende Fragestellungen:

  • Welche Ziele sollen erreicht werden? 
  • Soll die Anzahl der Bewerber erhöht werden? 
  • Soll die Qualität für die Endauswahl verbessert werden? 
  • Gibt es zu viele oder zu wenige Bewerber oder beides? 
  • Sollen Kosten reduziert werden und der Aufwand minimiert werden? 
  • Besteht Reflexionsbedarf für Führungskräfte? 
  • Sollen interne Talente identifiziert werden? 

Es gibt viele Fragen, die im Vorfeld geklärt werden sollten. Ziel ist es, genauer einzugrenzen, welche Instrumente speziell für das Unternehmen und die Fragestellungen in Frage kommen. 

Je klarer Sie in einer Vorab-Evaluation herausarbeiten, welche Lösungen gebraucht werden, umso präziser ist die Auswahl der Personal- und Eignungstests, die Sie sich genauer anschauen sollten.  

Wie Instrumente zur Personalauswahl funktionieren 

Personaltests sind Fragebögen, die von Bewerbern, Führungskräften oder Mitarbeitern ausgefüllt werden. Mit Hilfe dieser Fragebögen beschreiben die Menschen sich selbst. Anhand dieser Aussagen werden Eigenschaften ermittelt. Aus den gestellten Fragen und Testergebnissen können Schlussfolgerungen auf die spätere Arbeitsleistung möglich werden, insbesondere dann, wenn die Tests einen konkreten Bezug zum Berufskontext herstellen. 

Mithilfe dieser Verfahren kann das aktuelle und zukünftige Verhalten in bestimmten beruflichen Situationen eingeschätzt werden. Diese Einschätzung geschieht meist auf der Basis von empirischem Datenmaterial von Personen, die in einem ähnlichen beruflichen Kontext mit eben diesen Verhaltensweisen erfolgreich waren. Dieser Vergleich mit existierenden Daten macht die Aussagen von Testverfahren so wertvoll. 

Es konnte zum Beispiel nachgewiesen werden, dass Leistungsunterschiede in einigen Berufsfeldern je nach Funktionen und Aufgaben dramatisch stark sind: Teilweise arbeiten Leistungsträger beispielsweise im Bereich IT-Entwicklung oder Sales bis zu zwanzigmal effektiver als ihre Kollegen.

Qualität der Fragebögen

Es gab Zeiten, da wurden Eignungstests mit Schubladendenken in Verbindung gebracht. Diese Zeiten sind vorbei. Heutzutage liefern viele Fragebögen individuelle und zuverlässige Ergebnisse unter der Voraussetzung, dass bestimmte wissenschaftliche Vorgaben berücksichtigt werden. 

Dazu gehört zum Beispiel, dass die Testverfahren wissenschaftlich fundiert sind. Assessments können auf der Grundlage von empirischem Datenmaterial Aussagen machen oder Bezug nehmen auf die Anforderungen der Tätigkeit. Unterm Strich liefern sie ein Ergebnis, das einen konkreten, in den Joballtag übertragbaren Mehrwert liefert.

Beachten Sie auch Details

Was für das eine Unternehmen eine unverzichtbare Option ist, ist für ein anderes weniger wichtig. Hierzu zählen einzelne Module wie beispielsweise 

  • die Aufbereitung eines Reports
  • die Merkmale, die erfasst werden
  • die unterschiedlichen Optionen der Bewerberverwaltung
  • die Handhabung in der Praxis
  • die Akzeptanz der Fragebögen bei den Probanden und Bewerbern

Die Instrumente sehen nur auf den ersten Blick alle gleich aus. Wenn Sie tiefer in die Materie eintauchen und hinter die Kulissen schauen, gibt es diverse (zum Teil wesentliche) Unterscheidungsmerkmale. 

Eignungsdiagnostik
HR-Management
Einführung
Assessment
Personalauswahl
Fragebogen
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27.09.17

Warum Sie lernagile Mitarbeiter fördern sollten

Was ist Lernagilität und warum ist es für Unternehmen so gewinnbringend, lernagile Mitarbeiter zu fördern?

Was Hänschen nicht lernt, lernt Hans nimmermehr, oder? Jein. Im Vergleich zu Kindern fällt es Erwachsenen deutlich schwerer, etwas Neues zu erlernen. Doch auch der erwachsene Hans kann noch Wissen aufnehmen – zumindest dann, wenn er über eine entsprechend hohe Lernagilität verfügt. Das HR-Vergleichsportal PEATS liefert Ihnen eine Definition des Begriffs Lernagilität und möchte Ihnen die verschiedenen Dimensionen des theoretischen Konstrukts näher bringen. Außerdem lesen Sie, warum es so gewinnbringend ist, lernagile Mitarbeiter zu fördern.  

Lernagilität – was ist das eigentlich?

Lernagilität bedeutet, dass Menschen aus erlebten Situationen und Ereignissen lernen und aus diesen Erfahrungen für die Zukunft schlussfolgern können. Gemeint ist also eine kognitive Leistung, die insbesondere selbstreflektierendes Verhalten, Flexibilität und Anpassungsfähigkeit verlangt. Das Hinterfragen des eigenen Tuns ist sowohl im beruflichen als auch im privaten Umfeld relevant. Unabhängig davon, in welchem dieser Bereiche Menschen ihr Handeln reflektieren, es hilft ihnen in jedem Fall bei der individuellen Entwicklung. Übrigens ist es falsch, dass „lernsteife“ Menschen nicht im Stande sind, etwas zu erlernen. Es bedeutet lediglich, dass sie hierfür vergleichsweise viel Energie investieren müssen.  

Was zeichnet lernagile Menschen aus?

Woran sind lernagile Menschen zu erkennen? Welche Persönlichkeitsmerkmale zeichnen sie aus? Lernfähige Menschen sind kognitiv flexibel und können sich aufgrund ihrer schnellen Auffassungsgabe sofort in neue Themenfelder einarbeiten und sich neue Verhaltensmuster aneignen. Sie sind stark selbstreflektiert, sich selbst gegenüber kritisch und nehmen Feedback gerne an. Mit ihrer offenen Einstellung gegenüber Unbekanntem und der Bereitschaft gegenüber Veränderungen stagnieren sie nicht, sondern gehen neue Herausforderungen aktiv an – auch eine große interne Reorganisation stellt für lernagile Mitarbeiter kein Problem dar. Dies ist also auch im beruflichen Umfeld und vor allem bei der Entwicklung von High Professionals von Vorteil.

Lernagilität für Personalauswahl und Personalentwicklung

In den HR-Abteilungen ist nicht bloß die Theorie um die Lernagilität relevant, sondern das Thema wird aktuell vermehrt in die Praxis getragen. Insbesondere in der Personal- und Führungskräfteentwicklung ist hier aber noch deutlich Luft nach oben. Aber warum ist Lernagilität für die Personalauswahl und die Personalentwicklung von Unternehmen so wichtig? Es sind zum einen natürlich die großen Themen, wie die Industrie 4.0 und die voranschreitende Digitalisierung, die zu Veränderungen im Arbeitsalltag vieler Beschäftigte führen werden und eine gewisse Anpassungsfähigkeit erfordern. Diese Aspekte schieben viele Arbeitgeber verdrängend in den Hintergrund; damit könne man sich ja noch in der Zukunft beschäftigen. 

Doch selbst kleine Änderungen im Betrieb erfordern Dynamiken und ein Change-Management, bei dem alle Mitarbeiter mitziehen müssen, um den Erfolg des Unternehmens und den Zusammenhalt der Belegschaft zu garantieren. Hierzu zählt beispielsweise die Einführung einer neuen Software, die Einstellung eines neuen Mitarbeiters oder die Aufweichung etablierter Prozesse. Wer eine große Lernfähigkeit aufweist - egal ob Einsteiger oder Top-Management - , kann solch organisatorische Veränderungen schneller umsetzen als andere. Wer sich gegen Veränderungen sträubt, muss an die Hand genommen werden und muss viel Energie aufwenden.

Ein Praxisbeispiel:

Ein Vertriebler hatte am Vormittag zwei Verkaufsgespräche: Person A konnte er sein Angebot verkauft, Person B war besonders kritisch und hat sein Angebot abgelehnt. Ist der Vertriebler lernagil, fragt er sich selbstkritisch, inwieweit sich die beiden Gespräche und Personen unterschieden haben. Was war an Person A anders als an Person B? Wieso konnte ich sie nicht überzeugen? Erreiche ich mit meinem Konzept ausschließlich Personen wie A? Wo war der Fehler? Er vermutet, dass sein Verkaufskonzept etwas veraltet ist und er damit Menschen wie Person B nicht mehr erreicht. Für die Zukunft weiß er, dass er an seiner Strategie feilen und diese flexibler gestalten muss. Nur so kann er sich ideal auf sein Gegenüber einstellen und verkaufen.Verfügt der Vertriebler über keine besonders gute Lernagilität, stellt er sich all diese Fragen gar nicht. Immerhin ist er schon lange im Geschäft, hat viele Erfahrungen gesammelt und Erfolge erzielt. Fehler passieren ihm nie und das ist auch gut so. Person B hatte also einfach kein Interesse. Der Vertriebler wird beim nächsten Verkaufsgespräch nichts verändern.

Lernagilität ist messbar

Laut unterschiedlichen Untersuchungen, wie denen des Anbieters HFMtalentindex oder des Korn Ferry Institutes, ist es möglich, die Lernfähigkeit eines Menschen über verschiedene Verfahren zu messen.  Für die Messung wurde die Lernfähigkeit in fünf verschiedene Dimensionen eingeteilt:

Menschliche Agilität

Wer menschlich agil ist, löst Probleme gerne gemeinsam im Team. Sie merken schnell, wie sie auf andere reagieren und können sich daher besser auf die Persönlichkeit und das Verhalten ihres Gesprächspartners einlassen.

Mentale Agilität

Das Lösen komplexer Aufgaben und unklarer Situationen sind Kernkompetenzen von Menschen mit einer mentalen Agilität. Sie sind stark analytisch und können ihre Schlussfolgerungen mit kreativen, unkonventionellen Ideen verknüpfen. Eine erneute Betrachtung des selbigen Problems ist dann nicht mehr notwendig.

Veränderungsagilität

Neugierde, Offenheit sowie die aktive Suche nach neuen Erfahrungen zeichnet Menschen mit einer hohen Veränderungsagilität aus. Change-Management und Reorganisationen bedeuten für sie keinerlei Stress, sondern sind beinahe gewollt. Veränderungsagile Menschen sind oft intrinisch motiviert, schöpfen ihre Energie also vor allem aus ihrer Überzeugung heraus und nicht aus materiellen Dingen.

Ergebnisagilität

Wer ein großes Bedürfnis nach Erfolg besitzt, ehrgeizig und selbstbewusst auftritt, wird im Bereich Ergebnisagilität hohe Werte erzielen. Ergebnisagile Menschen arbeiten fokussiert und sind fähig, unter großem Druck zu arbeiten.

Selbstreflexion

Eine weitere Dimension ist das Maß an Selbstreflexion. Menschen mit einer guten Selbstreflexion sind sich über ihre eigenen Stärken und Schwächen bewusst. Sie sind selbstkritisch und fordern Feedback ein, um die eigene Leistung zu optimieren.

Lernagile Mitarbeiter erkennen und fördern

Wer die Lernagilität in seinem Unternehmen anregen will, kann im Kleinen anfangen: Feedbackrunden und eine gelebte Fehlerkultur tragen dazu bei, dass sich Arbeitnehmer mit ihrem eigenen Handeln kritisch auseinandersetzen. Das Suchen und vor allem Eingestehen von Fehlern fällt vor allem den Beschäftigten schwer, die auf viele positive Bilanzen und eine bisher erfolgreiche Karriere zurückblicken. Wer hier ansetzt und fördert, kann vorhandene Ängste aufweichen und die Selbstreflexion des Mitarbeiters trainieren. Anbieter eignungsdiagnostischer Instrumente, darunter zum Beispiel HFMtalentindex, haben sich genau hierauf konzentriert und unterstützen Unternehmen beim Erkennen und Fördern von Talenten.

Studien zufolge ist die Lernagilität eines Mitarbeiters aussagekräftiger als die bisher erbrachten Leistungen und Erfolge. Die Lernagilität zeigt, welche Potenziale und latenten Talente der Mitarbeiter in seinem Gepäck mitbringt – losgelöst davon,  ob dieses schon ausgepackt wurde. Andersrum gesagt: Nur, weil ein Kandidat in der Vergangenheit ein Projekt erfolgreich abgeschlossen hat, ist nicht garantiert, dass dies auch für zukünftige Vorhaben gilt.

Wer sich jedoch als lernagil herausstellt, kann auf Veränderungen flexibel reagieren und sich unterschiedlichen Bedingungen ideal anpassen – die beste Voraussetzung also für eine gute Führungskraft. Wer High Professionals entwickeln möchte, sollte also unbedingt auf eine hohe Ausprägung der Lernagilität achten. Das trifft für die Eignungsdiagnostik im Startup genauso zu wie die in Großkonzernen. 

Ohnehin gilt es, die Talente seiner Mitarbeiter zu kennen und weiterzuentwickeln. Nur dann ist Talent Management erfolgreich. Wir gehen noch einen Schritt weiter: Wer lernagile Menschen fördert und entwickelt, gibt damit bisher ruhigen Talenten die Chance, aufzuwachen und diese im Unternehmen gewinnbringend einzusetzen.  

Personalentwicklung
Lernagilität
Talent Management
Führungskräfteentwicklung
High Potentials
Förderung
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10.10.17

Eignungsdiagnostik im Startup? Das müssen Gründer beim Recruiting beachten

Was müssen Gründer beim Recruiting? Die Vergleichsplattform PEATS gibt Tipps für die Personalauswahl im Startup.

Das Gründerteam hat sich gefunden hat, der Businessplan ist aufgestellt. Wie geht es weiter? Wer erfolgreich sein möchte, braucht über kurz oder lang talentierte Fachkräfte, die sich ideal in das Gründerteam einfügen und tatkräftig Unterstützung leisten können. Aber was müssen Gründer beim Recruiting eigentlich beachten und inwieweit sind eignungsdiagnostische Lösungen eine sinnvolle Ergänzung im Einstellungsprozess? PEATS gibt Tipps für die Personalauswahl im Startup.

Warum intrinsische Motivation im Startup von Vorteil ist

Für Startups sind eignungsdiagnostische Lösungen geeignet, mit denen unter anderem die Motivation des Bewerbers ermittelt wird. Der Faktor der Motivation hängt mit individuellen Werten und Idealen zusammen. Mittels einer Motivationsanalyse können Gründer herausfinden, was den potenziellen Mitarbeiter antreibt und/oder was ihn hemmt. Je nach Motivator muss ein Unternehmen seine Mitarbeiter ideal motivieren, um diese langfristig zu halten und erfolgreich zu sein.

In der Auswertung einer Motivationsanalyse wird unter anderem zwischen einer intrinsischen und einer extrinsischen Motivation unterschieden.

  • Wer intrinsisch motiviert ist, arbeitet aus Überzeugung. Intrinsische Mitarbeiter zeigen hohes Lernpotenzial und schöpfen ihre Motivation von innen heraus: Sie möchten sich mit etwas beschäftigen, dass sie selbst interessiert, einen Sinn ergibt und einem (guten) Zweck dient. 
  • Im Gegensatz dazu ist der Antrieb von extrinsisch motivierten Menschen oft äußerer, materieller Art. Sie arbeiten aufgrund von finanzieller Belohnung und Anerkennung. Wer extrinsisch motiviert ist, erhofft sich durch seine Arbeit konkrete Vorteile wie Prämien, Gehaltserhöhungen oder einen Firmenwagen. Sie streben nach Status und Einfluss.  

Insbesondere ersteres ist für Mitarbeiter in einem Startup ideal. Für ein Startup sind materielle Belohnungen der Mitarbeiter aus finanziellen Gründen nicht immer in einem großen Rahmen umsetzbar. Aus diesem Grund sollten Gründer sich vor allem mit den Bewerbern beschäftigten die eine intrinsische Motivation aufweisen und genau diese von ihrer Idee oder ihrem Produkt überzeugen. Diese Aspekte haben einen wichtigen Einfluss auf die Mitarbeiterzufriedenheit und damit auch auf die Mitarbeiterbindung. 

Falsche Personalentscheidungen kratzen am Budget

Viele junge Unternehmen sind hinsichtlich Personalentscheidungen unerfahren und unterschätzen, welche finanziellen Verluste mit personellen Fehlentscheidungen verbunden sind.  

Sehen wir vom zeitlichen Aufwand bis zur Einstellung und Vertragsunterzeichnung einmal ab, investieren Unternehmen und Mitarbeiter viel Zeit in die Einarbeitung eines neuen Kollegen. Ist dieser überfordert, unterfordert oder schlicht aufgrund des Team Fits unzufrieden, entstehen hierdurch finanzielle Kosten. Sobald sich Arbeitgeber oder Arbeitnehmer zu einer Kündigung entschließen, beginnt die Suche von vorne. 

Solche Fehlbesetzungen sind mit hohen Kosten verbunden, die für ein Startup nicht immer tragbar sind. Gründer sollten bei der Stellenbesetzung also unbedingt gründlich vorgehen und abwägen. Dies betrifft insbesondere Neueinstellungen, doch auch langjährige Mitarbeiter müssen zufrieden gestellt und weiterentwickelt werden. Eine hohe Mitarbeiterfluktuation und hohe Kosten gehen also immer Hand in Hand. 

Um eine ideale Mitarbeiterbindung aufzubauen und zufriedene Mitarbeiter zu beschäftigen, können sich Gründer von eignungsdiagnostischen Verfahren und Beratern unterstützen lassen. Das Prüfen des Team Fit in einem persönlichen Gespräch, das Herausfinden der Motivation und möglicher Fachkenntnisse sind hier hilfreich. 

Warum Team und Cultural Fit so wichtig sind

Der Team und Cultural Fit haben in einem Startup einen besonders hohen Stellenwert. Je nach Tätigkeitsfeld und Position kann dem Team Fit eine höhere Bedeutung zukommen als den reinen Fachkenntnissen.

Das hat nicht nur etwas damit zu tun, dass in vielen jungen Unternehmen eine etwas lockere Atmosphäre sowie flache Hierarchien herrschen - ein gemeinsames Feierabendbier oder ein Kickerturnier zählen hier zu den stereotypen Beispielen. Der Team und Cultural Fit sind darum besonders wichtig, weil ein Startup nicht immer nur rosige Zeiten erlebt. Ein Gründer braucht ein Team, das hinter ihm steht und mit dem es gemeinsam durch dick und dünn gehen kann. Auch die Unternehmensgröße spielt beim Team Fit eine entscheidende Rolle: Da in einem Startup die Anzahl der Mitarbeiter meist überschaubar ist, können sich Spannungen oder persönliche Konflikte untereinander schnell auf die Stimmung des gesamten Teams übertragen. 

In einem persönlichen Vorstellungsgespräch sollten Gründer also insbesondere auf ihren ersten Eindruck vom Bewerber achten und idealerweise Sympathie feststellen. Im besten Fall findet das Gespräch mit mehreren Teammitgliedern statt und funktioniert ähnlich wie eine offene Gesprächsrunde. Auf diese Weise können Unternehmen dem Bewerber die Anspannung nehmen und ein möglichst authentisches Teammeeting simulieren. 

Zu wenig Zeit, zu viel Verwaltung

Wer ein Startup gründet, hat den Kopf meist voller Pläne, Ideen, Vorschläge, Abwägungen und das Durchspielen verschiedener Situationen. Durch die intensive Verbindung des Gründers zu seinem Unternehmen sind sie auch emotional meist durchgängig in einer spannenden Berg-und-Tal-Fahrt. Dennoch muss irgendwo zwischen Vertriebstelefonaten, Freelancer-Briefing und Bankgesprächen noch Zeit und Raum bleiben, um neue Mitarbeiter einzustellen. 

Im Allgemeinen unterschätzen viele Jungunternehmer den Zeit- und Verwaltungsaufwand, der mit dem Recruitingprozess verbunden ist. Alle Bewerbungsunterlagen und jeder CV muss konzentriert durchgearbeitet und hinterfragt werden. 

Sinnvoll ist es also, sich bereits vor der Stellenausschreibung zu verdeutlichen, welche Fähigkeiten für die Vakanz zwingend notwendig sind und wie der Einstellungsprozess aussehen sollte. Nur ein geplanter und weitestgehend identischer Ablauf ermöglichen einen guten Vergleich von Bewerbern. Auch Antworten auf potenzielle Fragen des Bewerbers hinsichtlich Urlaubstagen, Weiterbildungen oder Kündigungsfristen müssen sich Gründer vorher überlegen.

Eignungsdiagnostik hilft Gründern, Ressourcen zu sparen

Eine eignungsdiagnostische Lösung kann Gründer beim Recruiting unterstützen und den gesamten Prozess vereinfachen. Dies kann zum Beispiel ein vor dem persönlichen Gespräch geschalteter Test sein, um die Personalauswahl zu verkleinern und vor allem zu verfeinern. Durch einen Test wird bereits eine qualitative Vorauswahl des Bewerberpools getroffen. Die Unternehmen können sich aufgrund der Ergebnisse überlegen, wen sie im Anschluss persönlich kennenlernen möchten. 

Je nach Vakanz liegen die Schwerpunkte unterschiedlich, weshalb sich ganz individuelle Verfahren anbieten: Wer einen Vertriebler sucht, kann über einen Vertriebs- oder Verhaltenstest konkret Kompetenzen und Fähigkeiten für die Position herausfinden. Bei einem Werkstudenten sind Intelligenz und Gewissenhaftigkeit von größerer Bedeutung - ein Intelligenztest sowie ein passendes Verfahren wie zum Beispiel das Big Five Modell  sind hierfür also ideal.

Weniger Hemmungen gegenüber Eignungsdiagnostik

Wer ein Team für sein Startup gründet, sucht in der Regel nach jüngeren Mitarbeitern. Das hat oft einen finanziellen Grund - jüngere Beschäftigte haben weniger Berufserfahrung und sind dadurch für ein junges Unternehmen bezahlbar im Gegensatz zu Senior-Experten und Führungskräften, die seit mehr als zehn Jahren fest im Job stehen. 

Dies ist ein Vorteil für die Eignungsdiagnostik, denn tatsächlich sind die Hemmungen und Ressentiments gegenüber Eignungs- oder Verhaltenstests bei jüngeren Fachkräften sehr viel geringer als bei älteren Generationen. Das hat nicht unbedingt etwas damit zu tun, dass sie wenig oder keinen Freiheitsgedanken verspüren - eher im Gegenteil: Jüngere Generationen sind häufig angstfreier, haben Vertrauen zu wissenschaftlichen, datenbasierten Auswertungen und sehen Eignungsdiagnostik als eine Form des Individualismus. 

Wer als Gründer mit dem Gedanken spielt, einen Eignungs- oder Verhaltenstest in sein Recruiting zu implementieren, muss sich nur wenig Sorgen darum machen, dass er dadurch Bewerber abschreckt.

Exkurs: Warum hat die Eignungsdiagnostik in Deutschland einen schlechten Ruf? 

Potenzialanalysen, Personaltests und andere Verfahren aus der Eignungsdiagnostik haben in Deutschland keinen besonders guten Ruf. Diese Reputation rührt unter anderem von dem Freiheitsgedanken der 68er: Die bis dahin etablierten Verfahren wurden in der Zeit stark als Kategorisierungen und Schubladendenken verpönt. Der Eignungsdiagnostik wurde jegliche Aussagekraft abgesprochen. Viele Verfahren kamen in den 70er und 80er Jahren zum Stillstand, der Markt war platt. Erst in den 90er Jahren belebten wieder einige Anbieter den Markt, neue Technologien machten diesen Schritt einfacher. 

Spezielle Eignungsdiagnostik und Beratung für Startups 

Welcher Gründer mit dem Gedanken spielt, seine Personalauswahl mit einer eignungsdiagnostischen Lösung zu ergänzen, kann sich auf Vergleichsportalen nach dem richtigen Tool umsehen. Zum Beispiel im PEATS-Toolfinder. Es gibt bereits kostengünstige Alternativen, dessen Implementierung weniger als 100 Euro kostet. Auch die Vorbereitungszeit kann sich - je nach Vorhaben, Tätigkeit und Tool - in Grenzen halten und ist im Vergleich zum Recruiting ohne Instrumente gering. Darüberhinaus gibt es spezielle Tools, die explizit für das Recruiting im Startup entwickelt wurden.

Es gibt mittlerweile auch viele Berater, die sich auf die Personalauswahl und die Personalentwicklung von Mitarbeitern im Startup spezialisiert haben. Die Berater haben vor allem die Persönlichkeitsmerkmale im Blick und beraten das Gründerteam, auf welche Merkmale sie einen besonderen Blick werfen sollten. Das sind beispielsweise Unternehmertum, Eigenständigkeit, aber auch Risikoaffinität. 

Die Kombination macht's

Das Gründerteam eines Startups hofft meistens auf eine schnelle und erfolgreiche Umsetzung ihrer Ideen. Dies funktioniert langfristig aber nur, wenn sie kompetente und motivierte Mitarbeiter beschäftigen, die sich von der Gründeridee haben überzeugen lassen. Eine One-Man-Show ist je nach Geschäftsmodell und Businessplan nur bedingt umsetzbar. Es ist nicht immer leicht, gute und motivierte Fachkräfte zu finden und für sich zu überzeugen. Eine eignungsdiagnostische Lösung kann Gründer hier unterstützen. Die Kombination aus Analyse und persönlichem Gespräch hilft, bei Personalentscheidungen Zeit zu sparen und eine langfristige Mitarbeiterbindung aufzubauen. 

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04.10.17

Fehlentscheidungen durch psychologische Eignungsdiagnostik verhindern

Welche Vorteile eignungsdiagnostische Instrumente mitbringen und wie Personalmanager damit Fehlentscheidungen verhindern können.

Es gibt leichtere Aufgaben, als in der heutigen Zeit erfolgreiche Personalarbeit zu betreiben. Denn die rasant und kompliziert gewordene Gesellschaft der Gegenwart macht auch nicht vor dem HR-Manager halt: Häufige Jobwechsel junger Talente, wenige Azubis und immer mehr Studenten, aber auch die Integration arbeitsfähiger Flüchtlinge sind nur einige der möglichen Herausforderungen, für die das HR-Management Lösungen finden muss. Helfen können dem Personaler dabei die Methoden und Ansätze der psychologischen Diagnostik. PEATS zeigen Ihnen, welche Vorteile eignungsdiagnostische Instrumente vorweisen und wie Personalmanager Fehlentscheidungen verhindern können.  

Was ist Eignungsdiagnostik?

Bei der psychologischen Diagnostik handelt es sich um eine wissenschaftliche Disziplin, die mittels geeigneter Methoden die Merkmale benennt, die einen Menschen ausmachen, ihn von anderen unterscheiden oder ihn mit anderen verbinden. Im Kontext der Arbeitswelt bezeichnet man die psychologische Diagnostik auch als „Eignungsdiagnostik“. Gemeint ist damit die methodische Überprüfung der Frage, inwieweit ein Bewerber für eine bestimmte berufliche Tätigkeit geeignet ist. 

Zum historischen Hintergrund: Eine alte Disziplin gewinnt heute an Bedeutung 

Bereits vor 3.000 Jahren kam die Eignungsdiagnostik bei der Auswahl chinesischer Staatsdiener zum Einsatz. Eine kontrollierte und systematische Vorgehensweise überprüfte die Eignung der Bewerber für Managementaufgaben. Mit Beginn des 20. Jahrhunderts kam die psychologische Eignungsdiagnostik mit ihren differenzierten Potenzialanalysen zur Anwendung. Was jedoch lange fehlte, war ein globaler Berufsbezug, der Fähigkeiten im Kontext der Aufgabenstellungen mit einbezog. Die Testverfahren aus dem 20. Jahrhundert waren meistens in einem eher klinischen Umfeld entstanden. Viele basieren auf einer oder mehreren psychologischen Theorien, die den Menschen selbst im Fokus hatten, nicht den Menschen in seinem beruflichen Umfeld. Das hat sich geändert. Die Verfahren können heute valide und präzise Vorhersagen über Erfolgswahrscheinlichkeit treffen. 

Ansätze der Eignungsdiagnostik in der Personalauswahl und Personalentwicklung

Es gibt verschiedene Ansätze für die Eignungsdiagnostik innerhalb der Personalauswahl und Personalentwicklung, die alle ein Ziel haben: Die möglichst objektiv gesteuerte Auswahl der richtigen Person für eine freie Position im Unternehmen oder die richtige Förderung von Mitarbeitern im Rahmen der Personalentwicklung. Letzteres geht häufig mit der internen Besetzung einer freien Stelle einher. 

Heinz Schuler, ein österreichischer Psychologe und Eignungsdiagnostiker, definiert die Ansätze von Potenzialanalysen im Rahmen der Personalauswahl mit Berufsbezug folgendermaßen:

  • Eigenschaftsansatz: Überprüft mittels psychologischer Testverfahren kognitive Fähigkeiten wie Intelligenz, Lernagilität oder Konzentrationsfähigkeit unter Verwendung von Intelligenz- und Eignungstests.
  • Simulationsansatz: Ermittelt das Verhalten im unternehmerischen Alltag durch die Nutzung von Arbeitsproben, Gruppendiskussionen oder Postkorb-Übungen.
  • Biografischer Ansatz: Rückschlüsse aus früheren Verhaltensweisen (Ausbildung, Berufserfahrung) auf aktuelle und zukünftige Verhaltensweisen. 

Erst die Kombination aller drei Ansätze optimiert die für die Personalauswahl und die Personalentwicklung im Unternehmen maßgeblichen Ergebnisse. In diesem Fall spricht die Eignungsdiagnostik vom trimodalen Ansatz, der in der Lage ist, alle relevanten Kriterien in die Entscheidungsfindung einzubeziehen. Ein wesentlicher Baustein in diesem Vorgehen sind die Werkzeuge der modernen Eignungsdiagnostik. Diese sind so gestaltet, dass sie eine bewusste Täuschung oder Manipulation unterbinden.  

Warum Eignungsdiagnostik das Recruiting sinnvoll ergänzt

Moderne Personal- und Eignungstests im Rahmen der psychologischen Diagnostik weisen immer einen Berufsbezug auf. 

Dies erleichtert das Recruiting von Kandidaten und die Personalentwicklung, da diese Konzepte  

  • eine Kombination aus mehreren Ansätzen der Eignungsdiagnostik darstellen,
  • durch Subjektivität verursachte Fehlentscheidungen signifikant reduzieren oder sogar verhindern und
  • das Vortäuschen von Verhaltensweisen eines Bewerbers oder Mitarbeiters erschweren. 

Dadurch wird die Eignungsdiagnostik ein unverzichtbares Werkzeug für die Personalauswahl und optimiert gleichzeitig die Entwicklung von Mitarbeitern. Für Unternehmen bedeutet das ein strategischer Vorteil.

Die Vorteile von Eignungsdiagnostik für Unternehmen

In vielen Unternehmen wächst das Bewusstsein, dass die Personalauswahl, aber auch die Personalentwicklung die wichtigsten strategischen Unternehmensentscheidungen darstellen. Gute Mitarbeiter am falschen Ort einzusetzen, ist für niemanden zielführend. Nur wer sein Team ideal aufstellt, kann erfolgreich sein und zufriedene Mitarbeiter beschäftigen. 

Die Vorteile für Unternehmen liegen also klar auf der Hand. 

  • Durch die eindeutigen und aussagekräftigen Profile, die sich aus Personaltest mit Berufsbezug ergeben, erhalten HR-Manager weitestgehend objektive Informationen als Grundlage für weiterführende Entscheidungen. 
  • Bereits im Unternehmen tätige Mitarbeiter erhalten im Rahmen der Personalentwicklung die Position, die ihren Kompetenzen entspricht. So wird intern vorhandenes Potenzial optimal genutzt. 
  • Im Rahmen von Neueinstellungen unterstützt die Eignungsdiagnostik mit ihrer Auswahl an Eignungstests und anderen Verfahren wie Potenzialanalysen die Entscheidungsfindung und reduziert die subjektive Beeinflussung und daraus resultierende kostenintensive Fehlentscheidungen.
     

Messbare Kriterien in einem Eignungstest 

Potenzialanalysen messen das vorhandene oder noch unentdeckte Potenzial in Verhalten, Persönlichkeit oder Fähigkeiten des Kandidaten. Gewissenhaftigkeit, Offenheit oder emotionale Stabilität zählen genauso zu den durch Personaltests messbaren Kriterien wie Führungsneigungen oder Engagement und Sozialkompetenz. 

Ein nach herkömmlichen Standards geführtes Personalgespräch ermittelt zumeist subjektive Beobachtungen wie Sympathie, Intelligenz oder Interessensschwerpunkte. Derartige Beobachtungen nehmen großen Einfluss auf die allgemeine Bewertung, weisen aber gleichzeitig kaum Berufsbezug auf. Anders sieht es aus, wenn berufsrelevantes Verhalten im Rahmen der wissenschaftlich fundierten Eignungsdiagnostik ermittelt wird.  

Bei den modernen Eignungstests nimmt der Berufsbezug einen hohen Stellenwert ein. Durch die modernen Personaltests profitieren Unternehmen mehrfach, da sie differenzierte und individuelle Profile von Bewerbern und Mitarbeitern erhalten und diese optimal entsprechend ihrer Kompetenzen im Unternehmen einsetzen können. 

Bild Urheber: kantver / 123RF Lizenzfreie Bilder

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01.11.17

Recruiting von Führungskräften - Worauf kommt es an?

Die Vergleichsplattform PEATS erklärt, was eine Führungskraft ausmacht und welche Herausforderungen für Recruiting und Personalentwicklung bei der Besetzung von Führungspositionen entstehen.

Wichtig für eine High Level-Position sind nicht bloß die fachlichen Qualifikationen, sondern auch persönliche Merkmale wie Selbstbewusstsein und Durchsetzungsvermögen. Das HR-Vergleichsportal PEATS erklärt, was eine Führungskraft ausmacht und welche Herausforderungen für Recruiting und Personalentwicklung bei der Besetzung von Führungspositionen entstehen. 

Um eine Vakanz erfolgreich zu besetzen, müssen Recruiter beinahe selbst ein Stück der gesuchten Vakanz werden. Welche Tätigkeiten gehören zum fachlichen Aufgabengebiet? Was muss der Kandidat sonst noch mitbringen an Soft Skills und Berufserfahrungen? Wenn es bereits ein Team gibt - welche Dynamiken sind dort vorhanden? Wie muss der Kandidat ticken, um das Team ideal zu unterstützen? Wenn noch kein Team vorhanden ist - was für ein Team stellen wir uns vor? Es ist also unerlässlich, das Aufgabengebiet zu kennen und daraus die erforderlichen Anforderungen abzuleiten. Deshalb sind unsere ersten Frage: Was ist eigentlich eine Führungskraft und was muss sie können?

Was ist eine Führungskraft?

Führungskräfte sind in einem Unternehmen entweder Mitglieder der Geschäftsleitung oder sie befinden sich auf einer Zwischenebene, auf der sie ein Team oder eine Abteilung leiten. Das ist abhängig von Größe und Hierarchiestruktur des Unternehmens. 

Aufgaben einer Führungskraft 

Die Aufgaben einer Führungskraft sind zum Teil sehr komplex, wir möchten sie daher erst einmal nur grob umreißen: Führungskräfte leiten eine Abteilung fachlich, sind zu einem Großteil aber auch für die Organisation von Projekten und Aufgaben zuständig. Dies beinhaltet oftmals auch eine Planung über finanzielle Ausgaben der Abteilung. Führungskräfte wie Teamleiter sind für ihre Mitarbeiter der erste Ansprechpartner bei Problemen - das gilt für fachliche Belange ebenso wie für organisatorische oder zwischenmenschliche. Je nach Position und Hierarchielevel sind Führungskräfte befugt, wichtige Entscheidungen zu treffen, dies betrifft auch den Punkt Budgetverantwortung. Wer als fachliche Führungskraft sein Team inhaltlich und operativ anleitet, trifft vor allem organisatorische Entscheidungen und wirkt bei Strategien innerhalb der Abteilung mit. Wer darüber hinaus eine disziplinarische Personalverantwortung trägt, darf Personalentscheidungen treffen. Sprich, die Führungskraft darf dann über Mitarbeitereinstellungen bestimmen und Kündigungen aussprechen. 

Führungskräfte berichten über das aktuelle Tagesgeschäft an die Geschäftsleitung oder den direkten Vorgesetzten und schaffen Pläne über Personalentwicklungskonzepte und Fördermöglichkeiten innerhalb ihres Teams. Auch Gehaltsverhandlungen werden oft über den Teamleiter als Mittelsmann geführt. Um diese Aufgaben erfolgreich zu meistern, sind die Anforderungen an Führungskräfte besonders hoch. Wir möchten uns diesen im Folgenden widmen und in knapper Form aufbereiten. 

Anforderungen an die Führungskraft 

Zu den Anforderungen an eine Führungskraft gehört in erster Linie eine gewisse Berufserfahrung. Je nach Einsatzgebiet, Unternehmens- und Teamgröße sollte die Erfahrung zwischen fünf und acht Jahren liegen, bevor ein Mitarbeiter in die Führungsebene befördert wird. Die Berufserfahrung geht Hand in Hand mit der beruflichen Ausbildung - also die Berufserfahrung, die ein Mitarbeiter in einem bestimmten Fachgebiet gesammelt hat. Aber Vorsicht - Berufserfahrung ist nicht alles und im Gegensatz zur Lernagilität eines Mitarbeiters kein Garant für erfolgreiche Zukunftsprognosen. 

Zu den weiteren Anforderungen gehören selbstständiges Arbeiten und ein gelungenes Organisieren, um eine Abteilung oder eine Projektgruppe anzuleiten. Hierzu zählen ein gesundes Maß an Selbstbewusstsein, eine gute Redegabe, aber auch Empathie und Einfühlungsvermögen. Durchsetzungskraft ist ebenfalls wichtig. Führungskräfte müssen auf andere Menschen zugehen können und lösungsorientiert arbeiten, so dass Konflikte schnell gelöst werden. Toleranz und ein guter Umgang mit Kritik ist ebenfalls besonders wichtig. Nur wer die Kritik seiner Mitarbeiter offen aufnimmt, kann sich selbst weiterentwickeln und damit sich und das gesamte Team stärken.

Eine Untersuchung des Gallup Engagement Index 2016 hat ermittelt, dass 70 Prozent der Arbeitnehmer sich nur gering mit ihrem Arbeitgeber emotional verbunden fühlen. Den Grund dafür liefert die Studie ebenfalls: Es sind schlechte Vorgesetzte. Genau hier liegt also die Aufgabe der Führungskraft: Sie sollten es schaffen, ihre Mitarbeiter zu motivieren und damit eine emotionale Bindung zum Unternehmen aufzubauen. 

Zusammengefasst, diese Merkmale sollten gute Führungskräfte mitbringen:

  • Redegabe
  • Durchsetzungsvermögen
  • Organisationsfähigkeit
  • Einfühlungsvermögen und Empathie
  • Selbstbewusstsein
  • Toleranz und Offenheit gegenüber Unbekanntem 
  • Fingerspitzengefühl
  • Teamfähigkeit
  • Lösungsorientiertes Arbeiten
  • Kritikfähigkeit 
  • berufliche Qualifikation oder erste Führungserfahrungen in dem geplanten Einsatzbereich

Tatsächlich sind Selbstbewusstsein und Durchsetzungsfähigkeit vor allem Merkmale, die wir oft extrovertierten Menschen zuschreiben. Dass introvertierte Persönlichkeiten ebenfalls sehr gute Führungskräfte sein können, zeigt eine neue Untersuchung von Peter O'Connor und Andrew Spark von 2017.  

Führungskräfte müssen also nicht bloß in ihrem jeweiligen Fachgebiet punkten, sondern auch eine große Verantwortung über die Entwicklung und den Erfolg des Teams tragen. Dafür eignet sich nicht jeder, weshalb der Eignungsdiagnostik insbesondere hinsichtlich der Führungskräfteentwicklung sehr große Bedeutung zukommt. 

Führungskräfteentwicklung: High Potentials in den eigenen Reihen 

Ein erfolgreiches Talent Management ist also unerlässlich für alle, die in einem Unternehmen für die Besetzung einer Führungskraft verantwortlich sind. 

Größere Unternehmen, die Positionen für Führungskräfte neu besetzen müssen, greifen beim Recruiting gern auf Mitarbeiter aus den eigenen Reihen zurück. Diese Herangehensweise hat verschiedene Vorteile. Sie kennen den Mitarbeiter, seine Persönlichkeit und Merkmale bereits. 

Sie wissen, welche besonderen beruflichen Fähigkeiten und Qualifikationen er mitbringt und wie er im Team wahrgenommen wird. Auch wenn die potenzielle neue Führungskraft ein neues Aufgabengebiet und einen neuen Grad an Verantwortung erschließt, hat das Unternehmen in der Regel ein bereits größeres Vertrauen in den Mitarbeiter als in neue, externe Bewerber. Gleichzeitig bestärkt die interne Beförderung immer auch die Mitarbeiterbindung. Mitarbeiter spüren, dass sie im Unternehmen gefördert werden können. Dennoch muss das Personalmanagement solche Personalentscheidungen gut vertreten und intern argumentieren, um Missgunst oder Neid bei anderen Kollegen möglichst zu minimieren. 

Development Center in der Praxis

Je nach Unternehmensgröße und -struktur ist das reine externe Recruiting nicht immer möglich, da eine interne Stellenausschreibung oft vom Betriebsrat geregelt ist. Beim internen Recruiting haben Sie die Wahl, ob Sie ein internes Bewerbungsverfahren anvisieren und die Position für alle öffnen oder ob Sie gezielt Mitarbeiter nominieren und für die Position motivieren. Letzteres ist ohnehin dann der Fall, wenn sich die entsprechenden fachlichen Führungskräfte in den vergangenen Wochen und Monaten von der Arbeit des Mitarbeiters überzeugen konnten. Sie ersparen sich selbst Zeit und Ressourcen, wenn Sie bereits parallel zum normalen Tagesgeschäft in Zusammenarbeit mit der Fachabteilung herausfinden, ob der Mitarbeiter für ein Projekt geeignet ist oder ob ihn die neuen Aufgaben doch überfordern.

Da Sie und die fachliche Leitung die Mitarbeiter und ihre Lebensläufe kennen, fällt beim internen Recruiting bereits ein erster großer Punkt des Bewerbermanagements heraus. Wer Interesse bekundet, kann nach Rücksprache mit dem Personalmanagement also eine Einladung für ein eignungsdiagnostisches Verfahren erhalten. 

Das interne Leadership Training oder Development Center beginnt in der Regel mit der klassischen Diagnostik: Ist die Nominierung zur potenziellen Führungskraft gerechtfertigt? Welche Potentiale bringt der Kandidat mit? Wie die konkrete Umsetzung der Führungskräfteentwicklung abläuft, ist Sache des Unternehmens und eng mit der gelebten Unternehmenskultur verknüpft. Wir unterscheiden die Softwarelösungen hier vor allem zwischen Testcharakter und Entwicklungscharakter. 

Warum sich das Recruiting externer Talente lohnen kann

Wenn sich intern keine Bewerbungen heraus ergeben haben oder diese nicht angedacht waren, bleibt das reguläre, externe Recruiting über Stellenausschreibungen oder Headhunting. Dass Sie für eine Führungsposition externe Talente gewinnen möchten, hat in der Regel vor allem strategische Gründe: Wer ein neues Produkt etablieren oder einen neuen Geschäftsbereich aufbauen möchte, ist mit externen Talenten oftmals besser aufgestellt. Der Vorteil dabei ist: Sie können von den Erfahrungen profitieren, die der neue Mitarbeiter bei vorherigen Arbeitgebern gesammelt hat und kaufen sich quasi frischen Wind ein.

So können Sie fachlich aus dem Vollen schöpfen. Sie haben zwar keine persönlichen Erfahrungen mit dem bisherigen Verhalten des Bewerbers, können jedoch Anhaltspunkte aus den Zeugnissen sammeln. Zeugnisse, Noten und Empfehlungen sind jedoch nicht alles und vor allem für die Besetzung einer Führungsposition nicht zukunftsweisend. Ein Test, der beispielsweise die Lernfähigkeit des Mitarbeiters und/oder Bewerbers prüft, ist oftmals sehr viel gewinnbringender und aussagekräftiger. 

Recruiting von Führungskräften

Haben Sie externe Kandidaten im Bewerbungsprozess, verläuft der gesamte Ablauf etwas aufwändiger als beim internen Development Center.

Insbesondere der umfangreiche Einsatz von Assessment Centern ist bei der Personalauswahl für Führungskräfte viel im Einsatz. Dies ist durchaus sinnvoll, da Sie hier verschiedene Testverfahren miteinander kombinieren können und damit eine direkte Vergleichbarkeit verschiedener Kandidaten erhalten. Ein gutes Beispiel für ein Verfahren innerhalb eines Assessment Centers ist der Simulationsansatz, bei dem konkrete, für die Position typische Situationen nachgebildet werden können. Dies können Konfliktsituationen innerhalb des Teams oder das kurzfristige Einfordern einer komplexen Entscheidung sein.

Da Assessment Center in der Regel sehr kostspielig sind, ist es für Unternehmen erstrebenswert, nur die besten Kandidaten in das Center zu schicken. Um dies zu gewährleisten, sollten Sie ein persönliches Gespräch sowie einen ersten Test vorschalten. Mit einem Test können Sie Kompetenzen, Fähigkeiten oder Potentiale abfragen und damit die eingangs erwähnten Merkmale wie Durchsetzungsvermögen, Selbstbewusstsein und Einfühlungsvermögen herausfinden. Da sich viele Narzissten in Führungspositionen befinden, sollten Sie auch hier vorsorglich reagieren und diese rechtzeitig mittels eignungsdiagnostischer Lösungen herausfiltern.

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profilingvalues GmbH

profilingvalues ist ein aufstrebendes, innovatives Unternehmen mit Sitz bei München, 2009 von Dr. Ulrich Vogel gegründet

14.11.17

Assessments für das Top-Management: Herausforderung, Nutzen und Stolpersteine

Die profilingvalues GmbH erklärt, worauf es beim Assessment für das Top-Management wirklich ankommt.

Assessment-Center in der Auswahl für „normale“ Positionen sind in zahlreichen Unternehmen seit vielen Jahren die Regel. Aber bei den Funktionen ganz oben in der Unternehmenshierarchie werden aus unterschiedlichen Gründen oft nicht dieselben Maßstäbe angelegt. Im Folgenden wird auf die Besonderheiten von Assessments im Leitungsbereich von Unternehmen eingegangen. Beweggründe und grundsätzliche Methoden sind zwar ähnlich. Aber hier gilt es einige Spezifika zu beachten. Eine kompetente Durchführung dieser sogenannten Management Audits erfordert tiefgehende Expertise, versiertes Vorgehen und kommunikatives Geschick.

Der Begriff Assessment kommt aus dem angelsächsischen Sprachraum, bedeutet so viel wie Bewertung oder Beurteilung und hat sich in den letzten Jahrzehnten im deutschsprachigen Raum gut eingebürgert. In höheren Hierarchien ist auch der Begriff Management Audit verbreitet, was eine gedankliche Linie zu Zertifizierungen und Auditierungen anderer Unternehmensbereiche zieht, z.B. im Finanz- oder Qualitätsmanagement. So wird die Ressource Mensch bzw. Führungskraft ebenfalls einer Beurteilung unterzogen. Das ist sicher sinnvoll, aber es sollte vorab klar unterschieden werden, dass es sich bei der „Human Resource“ nicht nur um die wichtigste, sondern um eine einzigartige Ressource handelt. Der Mensch ist nicht nur als Einziger in der Lage, alle Ressourcen intelligent kombiniert einzusetzen, sondern er ist auch die einzige Ressource, die sich durch ihren Gebrauch nicht abnützt, sondern an Qualität und Kraft durch ihre Anwendung sogar noch zunimmt, so lange sie nicht überbeansprucht wird. Dies wirft ein besonderes Licht auf die Bewertung menschlichen Potenzials. Nicht zu Unrecht weisen die Forschungen auf dem Gebiet des Humankapitals in Richtung immer größere Wichtigkeit. Dennoch wird beim Faktor Mensch noch häufig auf sogenannte „Intangible Assets“, also nicht wirklich quantifizierbare Aktiva verwiesen. Ein Top-Management Assessment ist somit ein sehr wertvoller Beitrag, herkömmliche Unternehmensbilanzen im positiven Sinne anzureichern. Denn Finanzkennzahlen spiegeln noch keinerlei Unternehmenskultur wider und sagen damit noch nichts über den Nährboden aus, auf dem menschliche Kreativität und Leistungskraft entfaltet werden kann. Und schließlich riecht der Fisch bekanntlich vom Kopf her, weshalb eine intensive Befassung mit demselben schlüssig erscheint.

Einzelassessment oder Assessment-Center

Während Assessment-Center schon in der Auswahl für Lehrlinge oder Trainees zur Anwendung kommen und für zahlreiche Funktionen ein adäquates Mittel darstellen, sind sie für das Top-Management ungeeignet. Artifizielle Situationen, Gruppenübungen und permanente Beobachter sind für gestandene Manager lästige Trockenübungen, die nicht als akzeptables Beurteilungsmittel angesehen werden. Das erprobte Einzelassessment mit schriftlicher Online-Erhebung, eingehendem Gespräch und persönlichem Feedback ist hingegen eine grundsätzlich akzeptierte Vorgehensweise, solange die Vorab-Kommunikation entsprechend ausfällt. Einen Top-Manager schickt man besser nicht zum „Test“, sondern zeigt ihm die Investition in sich selbst und das Unternehmen auf, damit seine Leistungspotenziale noch besser zur Entfaltung kommen und mögliche Barrieren erkannt und abgebaut werden können. Für denjenigen, der das Assessment durchführt, ist der sogenannte doppelte Dreischritt dann eine geeignete Vorgehensweise.

Einen Top-Manager schickt man besser nicht zum „Test“, sondern zeigt ihm die Investition in sich selbst und das Unternehmen auf. - Dr. Uli Vogel von profilingvalues

Abb. 1 Schema des Vorgehens beim Top-Management Assessment

Wichtig ist, dass diese Maßnahme immer einen bestimmten Bezugsrahmen und eine Zielsetzung hat. Natürlich geht es um eine Beurteilung der menschlichen Potenziale, jedoch sollte das Ganze jeweils auf spezifische Anforderungen hin projiziert werden und einer konkreten Zielsetzung dienen, beispielsweise im Rahmen der Besetzung einer CEO-Stelle oder im Zuge der individuellen Personalentwicklung eines Geschäftsleitungsmitglieds oder um die Teamarbeit im Management zu verbessern. Stets aber profitiert der Teilnehmer in persönlicher Weise, denn er bekommt einen Spiegel vorgehalten, der frei von persönlichen Beziehungen ist. Denn sonst erhält man nur Rückmeldungen aus dem privaten oder beruflichen Bereich mit dem Problem, danach weiter miteinander auskommen zu müssen. Ein Top-Management Assessment ist somit eine große Chance, objektives Feedback zu bekommen, denn bekanntlich bekommt man immer weniger Rückmeldung, je höher man in der Hierarchie aufsteigt.

Der Berater sollte in der Briefing-Phase so viele Informationen wie möglich sammeln und Zusammenhänge verstehen, um auf diesem hohen Niveau überhaupt in ein Gespräch auf Augenhöhe gehen zu können. Hier wird klar, dass es jahrelanger Erfahrung bedarf, um in diesen Assessments bestehen zu können. Es genügt nicht, ein Anforderungsprofil, den Lebenslauf und die Website des Unternehmens zu überfliegen. Vielmehr ist zur Vorbereitung eine intensive Befassung mit dem Geschäft des Unternehmens und dem Werdegang der Person vonnöten. Jedoch empfiehlt es sich auch nicht, so viel Wissen anzureichern, dass man versucht ist, diese Informationen im Gespräch loszuwerden. Das wirkt aufgesetzt und stößt den Teilnehmer vor den Kopf, weil es letztlich Informationen aus zweiter Hand sind, und er oder sie darüber sicher eine dezidierte Meinung hat.

Der Einsatz psychometrischer Verfahren ist nachdrücklich zu empfehlen, denn auf diesem Niveau hat man es mit Top-Leuten zu tun, die im zwischenmenschlichen Umgang in der Regel sehr geschliffen sind. Die tatsächliche Persönlichkeit dahinter ist umso schwerer zu erkennen. Typisierungen wie DISG oder MBTI sind hier weniger zu empfehlen, da sie schablonenartig arbeiten. Eher sind individuelle Profiling-Verfahren angeraten, wie z.B. SHL, Hogan, der BIP oder profilingvalues. Textlastige B erichtsformate wie Insights sind im Vergleich zu skalenorientierten Darstellungen weniger zur Hypothesenbildung vorab geeignet.  Hypothesen sind zwar erlaubt, jedoch dürfen sie nicht die große Offenheit behindern, die zur möglichst objektiven Einschätzung eines Top-Managers unbedingt nötig ist.

Die Vorbereitung des Beraters ist eine komplexe Angelegenheit, die ganzheitliche Analytik, tiefgehendes Geschäftsverständnis sowie ein feines Gespür für Menschen erfordert. - Dr. Uli Vogel von profilingvalues

Das Assessment-Interview als Kernstück

Wer hier mit einer vorbereiteten Struktur nach „Schema F“ beginnt, hat schon verloren und wird sich der Person kaum nähern können. - Dr. Uli Vogel von profilingvalues

Das Gespräch bzw. das sogenannte Interview gehört zu den schwierigsten Aufgaben in einem Top-Management Assessment. Wer hier mit einer vorbereiteten Struktur nach „Schema F“ beginnt, hat schon verloren und wird sich der Person kaum nähern können. Das Ganze würde als Pflichtübung verstanden und entsprechend absolviert. Es empfiehlt sich eine sehr kurze Vorrede zu Zweck und Ziel der Maßnahme – denn für Top-Manager ist Zeit eine äußerst kritische Dimension – und dann ein unmittelbarer Einstieg in relevante Themen. Das kann eine konkrete aktuelle Herausforderung für das Unternehmen sein, die dem Berater in der Vorbereitung klar geworden ist oder eine Thematik, die beim Teilnehmer in seiner aktuellen Rolle Interesse weckt. Allgemeine Themen sind hier tabu, genauso wie oberflächliche Informationsfragen, die bei einer profunden Vorbereitung gar nicht auftreten würden. Es gilt, die Erwartung des Top-Managers hinsichtlich dieses Gesprächs zu übertreffen. Am Einfachsten gelingt dies, wenn er das Interview von Anfang an als ein interessantes Business-Gespräch unter Fachleuten empfindet. Dann öffnet er sich, ist auf die Themen fixiert und agiert in seiner natürlichen, individuellen Weise.

Allerdings liegt hier für den Berater auch eine Gefahr. Denn häufig sprudelt der Teilnehmer in den ersten Minuten nur so aus sich heraus mit Fachbegriffen, Akronymen und komplexen Marktzusammenhängen, so dass der Berater droht den Anschluss zu verlieren. Denn so viel kann man nicht vorbereiten, dass man hier überall kompetent mitreden könnte. Deshalb darf man diese Minuten nicht ohne Einhaken und Nach- bzw. Verständnisfragen vergehen lassen, sonst wird man später im Gespräch doch als unwissend ertappt bzw. als aufgesetzt entlarvt. Dann ist gleichsam die Luft aus dem Ballon und der Teilnehmer fühlt sich im schlimmsten Fall verschaukelt. Hier ist äußerst schnelle Auffassungsgabe und Situationsintelligenz gefragt, so dass man den Teilnehmer zwar steuert, aber auf einem Terrain, das ihm gefällt. Darüber hinaus muss der Berater aber auch während dem Gespräch die Persönlichkeit des Teilnehmers gleichsam „scannen“, um neben der Gesprächsführung auch zu einem Urteil zu kommen. Dies alles simultan in guter Weise zu schaffen gleicht einer sportlichen Höchstleistung und ist entsprechend anstrengend, jedoch auch enorm lehrreich.

Es empfiehlt sich, in der ersten halben Stunde weniger die Beurteilung im Auge zu haben als die saubere Eröffnung und Fortführung des Business-Gesprächs. Später ist leichter Gelegenheit, in sich selbst hineinzuhören, das intuitive Element des Beurteilens zu integrieren und natürlich auch das Verhalten des Teilnehmers zu bewerten. Hierfür ist es sinnvoll, einfache Bewertungsstrukturen zu haben, in die man notiert. Es ist jedoch Vorsicht geboten beim unmittelbaren Festhalten von Eindrücken, denn der Top-Manager beobachtet genau und urteilt hier auch umgekehrt. Extensives Notieren schadet dem Gesprächsfluss und lenkt den Berater letztlich auch auf Nebengeleise. Über die Zeit hat der Beurteilende in der Regel geeignete Kürzel für seine urteilenden Aspekte entwickelt.

Obwohl wie erwähnt eine explizite Struktur des Interviews ungeeignet ist, braucht der Berater implizit ein grundsätzliches Schema. Das folgende Schaubild zeigt auf, wie die Blaupause des Urteilenden aufgebaut sein kann, um sicher zu gehen, dass keine wichtigen Aspekte vergessen werden. In der Regel dauert ein solches Assessment-Interview zwischen 90 Minuten und zwei Stunden. Figurativ führt man sozusagen eine Art Ortsbegehung durch. Alle relevanten Verantwortungs- und Aufgabenbereiche werden berührt, um dabei die Sicht des Kandidaten zu erfahren. So sieht man die Welt gleichsam mit den Augen des Teilnehmers.

Abb. 2 Business-Gespräch Themenfelder

Persönliches Feedback und Reporting

Hat sich der Berater ein Bild gemacht und ist an allen wichtigen Themenfeldern vorbeigekommen, so ist es an der Zeit in angemessener Form Rückmeldung zu geben. Dabei empfiehlt es sich nicht, eine Pause zu machen, um sich mit sich selbst oder einem Kollegen zu beraten. Denn dies stellt für den Top-Manager eine Art Prüfungssituation dar, in der er gleichsam einen Rang niedriger abwarten muss, bis die Beurteilenden ihn wieder zu sich bitten. Der souveräne Berater leitet direkt ins Feedback über und spannt den Bogen von der Ausgangssituation im Sinne von Zweck und Ziel über all die inhaltlichen Aspekte hin zur letztlich entscheidenden Frage: Wie passen der Teilnehmer und die Anforderungen zueinander? Diese zentrale Passungsfrage ist von Interesse, nicht ob jemand gut oder schlecht ist, sondern ob seine Fähigkeiten und Aufmerksamkeiten zu den Aufgaben passen oder eben nicht.

Das Vorhalten des Spiegels muss stets in wertschätzender, aber auch konstruktiv kritischer Weise erfolgen. - Dr. Uli Vogel von profilingvalues

Eine lange Litanei der Aufzählung der Stärken des Teilnehmers sollte man auf diesem Niveau vermeiden. Denn die Top-Leute kennen ihre Stärken, und je länger man dort verweilt, desto skeptischer werden sie mit Blick auf die Urteilskraft des Beraters. Sie wollen sich schließlich verbessern, etwas lernen und neue Ein- und Ausblicke gewinnen. Daher ist es angeraten, das Feedback mit Blick auf die Entwicklungsfelder des Teilnehmers gut zu strukturieren und nicht mehr als zwei bis fünf Entwicklungslinien aufzuzeigen. Auch sind diese Themenfelder nicht nur zu begründen, am besten anhand von Beispielen aus dem Gespräch, sondern auch mit Anregungen zur persönlichen Verbesserung zu versehen. . Sich hier auf die Beratungsebene zu begeben, in der man sowohl persönlicher Consultant des Teilnehmers ist, als auch den Berater des Auftraggebers verkörpert, ist essentiell und führt zu einer authentischen Haltung in dieser schwierigen Rolle. Gelingt diese Brückenfunktion überzeugend, so ist die Akzeptanz des Top-Management Assessments beim Teilnehmer gesichert und führt in aller Regel zu Einsichten, die persönliche Entwicklung befördern. Das verbale Feedback am Ende des Gesprächs kann auch persönliche Aspekte beinhalten, die nicht an den Auftraggeber weitergegeben werden. Denn häufig öffnen sich Teilnehmer sehr weit. Die Privatsphäre ist zu schützen, und mit dem Vertrauen muss verantwortungsvoll umgegangen werden. So ist der letzte Teil des Gesprächs noch schwieriger als der Anfang, weil die zwischenmenschliche Sensitivität einen sehr hohen Stellenwert bekommt. Hier überzeugend und auf den Punkt zu kommunizieren, hinterlässt einen nachhaltigen, positiven Eindruck beim Teilnehmer. Mit einem überzeugenden Feedback werden häufig die Erwartungen des Teilnehmers bei weitem übertroffen.

Der Bericht an den Auftraggeber erfolgt in der Regel schriftlich und mündlich. Grundsätzlich gibt es verschiedenste Strukturmöglichkeiten für einen guten Report, er sollte jedoch stets ein Executive Summary von wenigen Sätzen enthalten. Hier gilt es, die Essenz mit Blick auf die Zielsetzung prägnant zu formulieren. Die weiteren Ausführungen kann man beispielsweise passend in Stärken, Schwächen bzw. Entwicklungsfelder und konkrete Handlungsempfehlungen gliedern. Auch die nominale Bewertung von bestimmten Kriterien oder Kompetenzen in Diagrammen und Skalen ist hilfreich. Ein guter Bericht enthält alle relevanten Persönlichkeitseigenschaften in der Projektion auf die Anforderungen. Ein exzellenter Bericht enthält jedoch auch noch den Transfer auf das Geschäft des Kunden und lässt die aktuellen Businessthemen sowie die herrschenden Konstellationen einfließen. Dann schwingt man sich von einer reinen psychologischen Beurteilung auf zu einem integrierten Beratungsansatz, der den Kunden in seiner Situation tatsächlich voranbringt. Dies verlangt oftmals eine Menge Mühe und den tiefen Einstieg in die Themen des Kunden. Aber es lohnt sich. Der Auftraggeber spürt das tiefe Interesse und schätzt die profunde Auseinandersetzung mit dem Unternehmen und den Personen. Schließlich gibt es nur eine Todsünde in der Beratung: Mangelndes Interesse am Kunden. 

Und ein weiterer Punkt kristallisiert sich aus der Erfahrung heraus: Am besten schreibt man den Bericht im Entwurf sofort nach Beendigung des Feedbacks und der Verabschiedung des Teilnehmers. Hier ist alles noch präsent und die entscheidenden Punkte fließen gleichsam aus der Feder. Wenn nur ein bisschen zeitlicher Abstand, eine kurze Befassung mit einer anderen Thematik dazwischenkommt, dann ist dieses unmittelbare „In-die Form-Gießen“ der Assessment-Inhalte nicht mehr gegeben. Mit einigen Tagen Abstand kann meiner Erfahrung nach kein wirklich guter Bericht mehr verfasst werden.

Fazit

Die kompetente Beurteilung der menschlichen Fähigkeiten an der Unternehmensspitze wird zunehmend wichtiger und muss professionell erfolgen. Im Top-Management hat sich das Einzel-Assessment bewährt, wenn folgende Aspekte berücksichtigt werden: 

  • Saubere Vorab-Kommunikation, 
  • kompetente Auseinandersetzung mit der Zielsetzung, 
  • umfangreiche Vorbereitung, 
  • ein geeignetes psychometrisches Verfahren, 
  • ein versiertes persönliches Gespräch mit ausreichend Zeit  
  • ein anschließendes vertrauliches Feedback sowie 
  • ein umfassendes Reporting, das in enger Verbindung mit dem Geschäft des Unternehmens und den handelnden Personen in der aktuellen Konstellation steht. 

Der Berater benötigt viel Erfahrung und die Bereitschaft, in extrem kurzer Reaktionszeit mit hoher Auffassungsgabe die Komplexität aus schwieriger Geschäftssituation und menschlicher Einzigartigkeit zu durchdringen und möglichst objektiv zu bewerten. Ein Top-Management Assessment ist eine beurteilende Höchstleistung, die sehr viel Freude machen kann und enormen Nutzen stiftet. Ganz nebenbei gibt es kaum eine Tätigkeit, die lehrreicher ist. Von Top-Leuten kann man eine Menge erfahren und unheimlich viel lernen.

Dr. Uli Vogel ist Geschäftsführender Gesellschafter der profilingvalues GmbH und der profilingva lues SL. Er ist seit über 15 Jahren in der Eignungsdiagnostik tätig und hat über 5.000 Einzelassessments selbst durchgeführt.

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26.10.17

Es kommt auf mehr als gute Noten an

Noten einzelner Studienleistungen oder die Abschlussnote rücken beim Recruiting eher in den Hintergrund, Soft Skills und Erfahrung zählen dafür immer mehr. Das haben immer mehr Arbeitgeber erkannt.

Wer mit einem Einser-Abschluss an der Uni glänzt, kann damit rechnen, dass er im Auswahlstapel der Personalabteilung weit oben liegt. Als Eintrittskarte für eine erfolgreiche Karriere reichen gute Noten allein jedoch meist nicht mehr. 

Immer mehr Personalchefs haben erkannt, dass es auf weit mehr ankommt als auf gute Abschlüsse, wenn man einen geeigneten Mitarbeiter sucht. „Noten einzelner Studienleistungen oder die Abschlussnote rücken beim Recruiting eher in den Hintergrund“, bestätigt Esther Löb, Recruiting-Leiterin bei Microsoft Deutschland. 

Praktika und Ehrenämter bringen Pluspunkte

Je mehr Kriterien abseits des Zeugnisses eine Aussage über den Kandidaten ermöglichen, desto dankbarer greifen Firmen auf sie zurück. Dazu zählen Praktika und sonstige Arbeitserfahrungen, aber auch nicht berufsspezifische Faktoren wie ehrenamtliches Engagement, sportlicher Erfolg oder die grundsätzliche Einstellung des Bewerbers. Die Mitarbeitersuche entwickelt sich also zunehmend weg vom eindimensionalen Blick auf den Notenspiegel hin zu ausgefeilteren Auswahlmethoden“, schreibt das Magazin T3N. „Es bedarf da relativ straffer Prozesse und guter Tools“, sagt Simone Wamsteker, zuständig für das Recruiting und die Personalentwicklung bei Accenture. 

Kleinere Unternehmen mit einer überschaubaren Anzahl an Bewerbern können die interessantesten Anwärter einladen, um im Gespräch herauszuhören, welche Eigenschaften sie auszeichnen, welche Hobbys sie leidenschaftlich betreiben oder wo sie ehrenamtlich engagiert sind. Wenn bei großen Unternehmen Hunderte von Bewerbungen auf eine einzelne Stelle eintreffen, funktioniert das nicht. Sie greifen bei der Personalauswahl daher gerne auf technische Unterstützung zurück, um Kandidaten nach harten und weichen Kriterien zu sortieren. 

Vorauswahl mit Eignungsdiagnostiktools

Wo die Note allein nicht mehr reicht, um die Bewerber in „geeignet“ und „nicht-geeignet“ zu kategorisieren, wächst die Sorge der Personalchefs, gute Mitarbeiter zu übersehen. Eignungsdiagnostiktools wie PERSOscreen® sind ein guter Weg, um eine Vorauswahl zu treffen. Die Analyse zeigt auf einen Blick, wie gut der Kandidat zur Stelle passt. Auf diese Weise ergibt sich schnell eine überschaubare Anzahl von Kandidaten, die man im Vorstellungsgespräch persönlich kennenlernen sollte. 

„Wenn die Bewerber erst mal zum Gespräch eingeladen worden sind, zählt nur noch der Gesamteindruck. Auf der Basis von Noten sollte man keine Erwartungen aufbauen - da habe ich in beiden Richtungen schon Überraschungen erlebt. Deshalb legen wir so großen Wert darauf, die Bewerber kennenzulernen. Ich habe noch nie erlebt, dass jemand, der im Gespräch überzeugt hat, wegen einer schlechteren Note abgelehnt worden wäre." so Markus Olbert, Personalchef beim Gesundheitskonzern Fresenius im Interview mit der Süddeutschen Zeitung.

Gute Noten sind keine Garantie für Erfolg im Beruf

Auch aus wissenschaftlicher Sicht macht es Sinn, auf die soft skills zu sehen statt auf die Noten. „Möglichst gute Noten in der Schule oder Hochschule sagen noch nichts über den beruflichen Erfolg aus“, sagt Christoph Beck, Professor für Personal- und Bildungswesen an der Hochschule Koblenz. Viele hätten vor allem deswegen gute Bewertungen in der Schule und an der Uni, weil sie fleißig sind und sich auf die Testverfahren einstellen. Im Arbeitsalltag hingegen sind andere Fähigkeiten gefragt: „Beruflicher Erfolg ist davon abhängig, ob man Probleme lösen kann, die man vorher noch nicht kannte“, sagt Beck.

Der persönliche Eindruck ergänzt also immer noch ganz entscheidend alle theoretischen Schlüsse, die Personalchefs aus Zeugnissen, Testergebnissen etc. ziehen. Und das ist auch gut so, denn letzten Endes arbeiten ja Menschen zusammen – und das nur erfolgreich, wenn die Chemie stimmt. Das spürt man am besten im direkten Kontakt heraus.

Personalauswahl
Recruiting
Berufseinsteiger
Soft Skills
Noten
Zeugnis
Eignungsdiagnostik