Peats Redaktion

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02.11.17

Potenzialanalyse im Coaching: Methodik und Ablauf

Worauf es bei einer Potenzialanalyse ankommt und wieso die Durchführung mit einem Coach besonders geeignet ist, erklärt das Vergleichsportal PEATS.

Egal ob privat oder beruflich, ob allgemein oder positionsbezogen, Berufseinsteiger oder Experts - eine Potenzialanalyse eignet sich für viele verschiedene Ausgangssituationen, in denen persönliche Stärken und Schwächen herausgefunden werden sollen.

Im Rahmen des Talent Management sind Potenzialanalysen für Mitarbeiter eine erfolgversprechende Methode. Worauf es hierbei ankommt und wieso sich die Durchführung mit einem Coach besonders eignet, erklärt das Vergleichsportal PEATS.

Was ist eine Potenzialanalyse?

Die Terminologie eignungsdiagnostischer Verfahren ist nicht immer eindeutig. Verschiedene Anbieter und/oder Quellen verwenden unterschiedliche Begriffe für das gleiche Phänomen. Dies betrifft die Beschreibung von Talent Management-Prozessen ebenso wie die Anwendung einer Potenzialanalyse. Daher soll eine vorangestellte Definition der Potenzialanalyse Klarheit schaffen und die nachfolgenden Inhalte verdeutlichen. 

Unter Potenzialanalyse verstehen wir eine Untersuchung, in der individuelle Stärken, Schwächen, Talente und Potenziale eines Teilnehmers über einen Fragebogen ermittelt werden. Eine Potenzialanalyse kann sequentielle oder absolute Ergebnisse ermitteln. Sprich: Welche Karrierestufe ist für den Mitarbeiter als nächstes sinnvoll (zum Beispiel die Verantwortung eines neuen Projektes) oder welche Möglichkeiten sind für den Mitarbeiter ganz allgemein möglich (zum Beispiel eine Abteilungsleitung mit einem 30-köpfigen Team in 10 Jahren)? Vor einer diagnostischen Analyse müssen sich Unternehmen außerdem überlegen, wer in erster Linie von der Untersuchung profitieren soll - der Mitarbeiter oder das Unternehmen? 

Der richtige Zeitpunkt einer Potenzialanalyse

Der Zeitpunkt für die Potenzialanalyse ist abhängig von der jeweiligen Ausgangssituation: Abiturienten und Studienabsolventen, die nach Abschluss der Ausbildung ihre Potenziale erkennen möchten, erhalten mit einer solchen Analyse konstruktives Feedback und Unterstützung. 

Für Unternehmen ist eine Potenzialanalyse ein ideales Hilfsmittel für Auswahlprozesse und Einstellungsverfahren - also zum Beispiel beim Recruiting von Führungskräften. Eine Platzierung der Analyse  innerhalb des Bewerbungsprozesses, also vor der finalen Einstellung, eignet sich hierfür am besten. 

Gleichzeitig ist die Potenzialanalyse auch im Rahmen von Personalentwicklungsmöglichkeiten und Mitarbeiterförderung innerhalb eines bestehenden Teams sehr sinnvoll eingebettet. Wer im Zuge seines Talent Managements die Potenziale seiner Mitarbeiter erkennen und fördern möchte, stärkt mit eignungsdiagnostischen Lösungen wie der Potenzialanalyse die Mitarbeiterbindung und hat damit wirtschaftliche Planungssicherheit.

Methodik von Potenzialanalysen

Es gibt verschiedene Methoden und Herangehensweisen Potenzialanalysen durchzuführen. Dazu zählen

  • mit Fachliteratur in Eigenregie
  • mit der Personalentwicklung
  • mit einem externen Coaching 

Eine private Potenzialanalyse ohne externe Unterstützung geht mit großer Selbstdisziplin einher, da Teilnehmer hierfür Zeit, Eigeninitiative und Gewissenhaftigkeit mitbringen müssen. Die Versuchung ist groß, sich bei der Auswertung selbst besser darzustellen oder seine Ergebnisse zu beschwichtigen. 

Die Durchführung mit den HR-Managern aus der Personalentwicklung ist durchaus möglich, sofern die Kollegen hier über entsprechende Erfahrungen verfügen. Potenzialanalysen im internen Kreis sind nicht immer erfolgversprechend. Unerfahrene Kollegen sowie Rollenkollisionen von bereits im Unternehmen beschäftigten Kollegen können dazu führen, dass Mitarbeiter im Gespräch gehemmt sind. Das Gelingen hierfür ist abhängig von der gelebten Unternehmenskultur und dem Rollenverständnis einzelner Beteiligter. Wenn Rollen, Aufgaben und Grenzen klar abgesteckt sind, kann eine Potenzialanalyse auch innerhalb der Personalentwicklung erfolgreich verlaufen.

Um offene und zielführende Gespräche zu führen und dementsprechend von der Potenzialanalyse zu profitieren, eignen sich sonst jedoch externe Coaches und Berater. Wie diese Methodik ablaufen kann, lesen Sie im Folgenden.

Potenzialanalyse durch Coaching

Abstimmungsprozesse zu Beginn klären

Wenn Unternehmen sich für die Durchführung einer Potenzialanalyse mit einem externen Coach entscheiden, erfolgen im Vorwege eine Reihe von Abstimmungsprozessen zwischen Unternehmen und Coach. Themen der Abstimmung sind der gesamte Ablauf der Analyse, gesetzte Ziele sowie Erwartungen, aber auch Grenzen und der Umgang der Rückmeldungen am Ende des Coachings. 

Leistungen, Motivationen und soziale Kompetenzen im Test

Abhängig davon, ob mit der Potenzialanalyse eine spezifische Stelle besetzt werden soll oder ob sie dem allgemeinen, positionsunabhängigen Talent Management zugeordnet ist, leitet der Coach den Mitarbeiter mit verschiedenen Schwerpunkten durch das Gespräch. 

Der vom Mitarbeiter zuvor ausgefüllte Fragebogen liefert ideale Einstiegsmöglichkeiten in das Gespräch, das vergleichbar ist mit einem Interview. Im Austausch sollen die Merkmale des Mitarbeiters herausgefunden werden, der Beschäftigte soll sich diesen aber auch selbst bewusst werden. Potenzialanalysen bestehen zu einem Teil aus der reinen Diagnostik, zum anderen aus der Selbstreflexion des Mitarbeiters. Inhalte sind bisherige Leistungen, Motivationen und soziale Kompetenzen, die zum Beispiel für eine Führungsposition relevant sind. Es geht bei einer Potenzialanalyse mit einem Coaching also darum, gemeinsam berufliche Qualifikationen und zukünftige Jobausrichtungen zu erarbeiten. Verschiedene Beratungsstrategien erfahrener Coaches vereinfachen diesen Schritt.

Das Gespräch zwischen Coach und Mitarbeiter soll nicht nur Leistungen und Kompetenzen analysieren, sondern auch allgemein berufliche Stationen beleuchten. Wo haben Sie sich wohl gefühlt? Woran lag das? Die aktuelle Zufriedenheit sowie zwischenmenschliche Konflikte oder Schwierigkeiten im Beruf stehen ebenfalls im Fokus der Konversation. 

Realistisches Feedback und Ziele

Zu einer Potenzialanalyse mit einem Coach gehört immer auch ein ausgiebiges Feedback. Was ha t die Analyse ergeben? Welche Schlüsse kann der Mitarbeiter hieraus für die berufliche Position und die gesamte Karriere ziehen? Wo kann der Mitarbeiter seine Stärken einsetzen? In gemeinsamer Arbeit können Coach und Mitarbeiter hier Ziele setzen. 

Soll eine spezifische Position besetzt werden, kann der Coach die Ergebnisse der Potenzialanalyse mit den Anforderungen an die Stellenausschreibung abgleichen und darauf aufbauend realistische Hinweise zu einer möglichen Deckungsgleichheit geben. Auch aus diesem Grund ist ein Coaching sinnvoll - wer von extern auf die Potenziale und Talente eines Mitarbeiters schaut, beurteilt sehr viel objektiver als die Kollegen aus der Personalabteilung. 

Der Austausch zwischen Coach und Personalabteilung 

Im Nachgang findet auch noch ein Austausch zwischen Personalabteilung und Coach statt - die Topics sind abhängig von der vorherigen Vereinbarung und Ausgangssituation: Handelt es sich um ein Talent Management-Verfahren, in dem ein Mitarbeiter für eine Führungskräfteentwicklung beurteilt werden soll, findet im Anschluss ein Gespräch mit den Ergebnissen statt. Ist die Potenzialanalyse vor allem für den Mitarbeiter ausgelegt, wird vor dem Gespräch klar vereinbart, inwieweit ein anschließender Austausch stattfinden soll. Wird eine Verschwiegenheit vereinbart, findet das gesamte Gespräch vertraulich statt, der Coach trägt dann keine Ergebnisse an die Personalabteilung weiter.

Wer die Möglichkeit hat, seinen Mitarbeitern eine Potenzialanalyse zu ermöglichen, sollte hier nicht zögern. Hochwertige Gespräche mit einem großen Nutzen für den Mitarbeiter haben einen positiven Einfluss auf die Motivation und damit auch auf die Leistung des Arbeitnehmers. Unternehmen wissen genauer um die Stärken der Belegschaft und können gezielt fördern und einsetzen. 

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17.10.17

Narzissmus- große Bandbreite von charismatisch bis paranoid

Narzissten in Führungspositionen? Welche narzisstischen Formen es gibt und wie Sie diese mit eignungsdiagnostischen Lösungen entlarven können.

Wir alle kennen wahrscheinlich den einen oder anderen - in bestimmt jedem Unternehmen gibt es einen Narzissten. Sie sind begeisterungsfähig und motiviert, oft aber auch paranoid und selbstverherrlichend. PEATS erklärt, inwieweit narzisstische Persönlichkeiten sich in Führungspositionen eignen und wie Sie Narzissten mit eignungsdiagnostischen Lösungen entlarven können. 

Ein Narzisst als Führungskraft? Innovation versus Selbstliebe

Produktive Formen des Narzissmus zeichnen sich durch großen Tatendrang, Initiative und visionäre Handlungen aus. Durchsetzungsvermögen, Selbstvertrauen und Begeisterungsfähigkeit sind in einem gesunden Maß sogar Voraussetzung für den Aufstieg auf der Karriereleiter und wesentliche Qualitäten einer Führungskraft. Aber was ist, wenn der Chef unsympathische und irritierende Verhaltensweisen wie Selbstherrlichkeit, Hypochondrie oder Paranoia an den Tag legt? Wenn er das Team wie ein Publikum behandelt oder wenn von zwischenmenschlicher Wärme und freundlichem Miteinander in der Firma überhaupt nicht die Rede sein kann? In dem Fall ist der Tag im Büro eine Qual.

Innovation und Tatendrang: Warum Narzissten manchmal gute Führungskräfte sind

Nicht selten sind es die Narzissten, die in den Unternehmen die Fähigkeit haben, innovative Ideen zu entwickeln und in die Tat umzusetzen, andere zu begeistern und sie zu motivieren.

Sie wirken auf den ersten Blick zwar dominant, aber eben auch sehr engagiert und zuversichtlich. Eine Führungsrolle erscheint daher oft ganz selbstverständlich. Der Narzisst kann durch seine charismatische Art eine besonders starke Identifikation mit der Abteilung oder dem Unternehmen schaffen. Sie haben auch die Fähigkeit, andere Menschen an sich zu binden und sie auf diese Weise für die Durchsetzung der Unternehmensinteressen zu aktivieren.

Narzisstische Attribute in geringer Dosis sind oft sinnvoll, um leichter Entscheidungen zu treffen und Mut zu beweisen. Leichte Formen des Machiavellismus, neben dem Narzissmus eine weitere “Dunkle Tirade”, unterstützen das politische Geschick, um eine Idee zu verkaufen. In maßvollen Varianten ist Narzissmus also durchaus erfolgversprechend.

Übersteigerte Selbstliebe: Warum Narzissten manchmal schlechte Führungskräfte sind

Die unstillbare und übersteigerte Selbstliebe eines Narzissten kann für Kollegen und Mitarbeiter unangenehm werden, da der Narzisst sein Umfeld gern für seine Zwecke instrumentalisiert und mit seinem neidischen Charakter die Arbeit von anderen begabten Menschen nicht gelten lässt.

Narzissten schreiben die Erfolge des Teams sich selbst zu: Wenn alles gut läuft, ist es sein Verdienst. Geht etwas schief, sind andere Menschen oder Umstände schuld. Das Interesse kreist dann eben doch eher um den eigenen Erfolg, weshalb sie ihre Mitarbeiter seltener loben oder fördern. Dies hat große negative Auswirkungen auf die Mitarbeiterbindung und die Mitarbeiterzufriedenheit.

Oft verlieren Narzissten den Blick für das Wesentliche und gehen große Risiken ein. Sich nicht durchsetzen zu können, ist in der Führungsetage zwar nicht hilfreich, rücksichtslose Entscheidungen zu treffen, ist im Umkehrschluss aber mindestens genauso schlecht.

Wann Narzissmus im Unternehmen zum Problem werden

Nach der Narzissmuss Definition stellt sich die Frage - inwieweit richten Menschen mit narzisstischen Störungen im Unternehmen Schäden an? Fakt ist: Narzissten können für ein Unternehmen zu einem großen Problem werden. Schlüsselpersonen verlassen das Unternehmen, wenn sie durch eine narzisstische Führungskraft in Ihrer Entfaltung gehindert werden. Die Studie der University of Illinois, der University of Nebraska und Hogan Assessment Systems von 2014 weist darauf hin, dass eine Tendenz zum Narzissmus umso häufiger vorkommt, je höher die berufliche Position ist. Andere Studien analysierten die Struktur der Korrespondenz von Führungskräften. Darin wurde die Zahl der Selbstreferenzen ermittelt, also wie stark die eigene Person in den Vordergrund gestellt wird ("ich, ich, ich").

Genau genommen genügt manchmal eine einzige narzisstische Person in der Managementebene, um eine große Abteilung oder einem Unternehmen Schwierigkeiten zu bereiten.

Wenn Entscheidungen weniger faktenbasiert getroffen werden und stattdessen der Eigennutz in den Vordergrund gestellt wird, kann das fatale Auswirkungen haben. Narzissten glauben, dass sie jedes Risiko beherrschen können, sie sind auf kurzfristige Erfolge fixiert und wollen vor allem die eigene Person ins Rampenlicht stellen.

Was den Umgang mit Narzissten so kompliziert macht

Narzissten geht es nicht um Liebe, sondern um Macht. Sie neigen dazu, einen Bezug zu ihrer Umwelt dadurch zu gewinnen, dass sie Macht über sie erlangen. Es fehlt ihnen an Interesse, Einfühlungsvermögen und Bestätigung im Umgang mit ihrer Umwelt. Doch das großartige Selbstbild ist unecht: Oft haben Narzissten starke Stimmungsschwankungen und können Kritik nicht ertragen. Sie fühlen sich bedroht, beziehen alles auf sich und fürchten nichts mehr als die Bloßstellung ihrer eigenen Schwächen. Hinter dem grandiosen Getue verbirgt sich eine besondere Empfindlichkeit und Kränkbarkeit, eine große Furcht vor Demütigung.

Narzisstische Menschen sind unberechenbar, was den Umgang mit ihnen zum Teil sehr erschwert. Hass, Rache-Impulse und die Unfähigkeit, zu verzeihen sind nur einige der unangenehmen Begleiterscheinungen bei einem Streit mit einem Narzissten. Es geht ihnen nicht darum, ein Problem konstruktiv zu lösen oder einen Kompromiss zu finden, der alle Beteiligten zufrieden stellt. In den meisten Fällen möchten Narzissten einfach Recht haben und sich selbst als absolut fehlerfrei darstellen.

Ein Narzisst fühlt sich von einem zwischenmenschlichen Konflikt so sehr bedroht, dass er sich überhaupt nicht darauf einlassen oder damit auseinandersetzen kann. Sein Verhalten bezieht sich wie sonst auch nur auf seine eigene Person. Die Bedürfnisse seines Gegenübers oder die Gerechtigkeit einer Sache sind nicht interessant.

So gehen Sie mit Narzissten um: Narzissten mit Testverfahren entlarven

Es gilt also, den Narzissmus in erster Linie zu identifizieren und ihn zweitens nutzbar zu machen und zu steuern. Mit verschiedenen Verfahren der Eignungsdiagnostik
können Sie den Narzissmus entlarven und feststellen, welcher Schweregrad vorliegt.

Es gibt Tests aus dem klinischen Bereich, die Narzissmus zwar zuverlässig messen können, viele stellen jedoch für die Testpersonen keinen eindeutigen Zusammenhang zu beruflichen Situationen her. Sie fühlen sich von den klinischen Fragen oftmals nicht richtig abgeholt, erkennen keinen Bezug zu ihrer Situation und der Position. Die Akzeptanz für das Verfahren sinkt, die Personen haben wenig Interesse, den Fragebogen korrekt und vollständig auszufüllen. Dies führt dazu, dass das Testergebnis verfälscht wird.

Besser sind an der Stelle Verfahren, die explizit für den beruflichen Zusammenhang konzipiert wurden. Es gibt standardisierte Persönlichkeitsfragebögen, die Persönlichkeitseigenschaften oder Verhaltensweisen abbilden und die Hinweise auf Narzissmus liefern können.  Beispielsweise misst ein Verfahren schwache Reaktionsfähigkeit auf die Umwelt und eine gleichzeitig hohe Aktionsneigung, außerdem niedrige Werte bei Empathie und sozialer Motivation und liefert damit Hinweise auf narzisstische Tendenzen.

Ein Verfahren enthält beispielsweise folgende Aussage "Ich könnte dieses Land in die richtige Richtung bewegen". Im Ergebnis sind 70 bis 90 auf der 100 -Punkte-Skala ein Indiz für echte Zuversichtlichkeit. Alles darüber hinaus ist allerdings Arroganz oder ein überhöhter Anspruch.

360°Feedback Systeme können an der Stelle ebenfalls hilfreiche Ergebnisse liefern, da die direkte Umgebung des Narzissten befragt wird. Ein 360-Grad-Feedback befragt Mitarbeiter, Führungskräfte und Kunden nach der Person.

Wenn der Verdacht auf Narzissmus besteht, kann der Arbeitgeber bestimmte Eigenschaften von anderen bewerten lassen. Zum Beispiel können Sie die Risikobereitschaft oder die Art und Weise der Kommunikation erfragen.

Nicht alle Narzissten sind gleich

Es gibt sehr viele verschiedene Formen und Ausprägungen des Narzissmus. Daher können wir auch nicht verallgemeinernd festhalten, dass Narzissten gute oder schlechte Führungskräfte sind.

Die harmlose Selbstverliebtheit eines Narzissten ist nicht zu vergleichen mit psychopathologischen Formen wie beispielsweise narzisstische Persönlichkeitsstörung auf Borderline-Niveau. Im Umgang mit dem narzisstischen Störungsbild ist es wesentlich, es zunächst einmal zu erkennen und zu identifizieren.

Da sich dieses "Störungsmuster" auf der Beziehungsebene abspielt, ist es nicht einfach, die eigene Interaktion von dem Geschehen zu isolieren und das narzisstische Verhalten zu beobachten. Der Narzisst hat erstaunlich feine Mechanismen, die Umwelt in sein System einzuweben. Wesentlich ist bei dieser Beziehungsstruktur, dass sie sich ein Pendant sucht.

Das bedeutet, der Narzissmus ist bei Menschen mit einem ähnlichen Defizit in der Selbstwahrnehmung am wirksamsten. Selbstunsichere oder zur Depression neigende Menschen "suchen" öfters die Nähe dieser mitreißenden Selbstdarsteller.

Paradoxie im Narzissmus: geringes Selbstwertgefühl und Wunsch nach Bewunderung

Narzisstische Menschen überschätzen sich und haben ein großes Bedürfnis nach Bewunderung. Paradoxerweise leiden Narzissten daran, dass sie selbst in ihrer Entwicklung zu wenig Bestätigung und Empathie bekamen. Sie versuchen daher, das geringe Selbstwertgefühl durch übertriebene Einschätzung der eigenen Wichtigkeit und dem großen Wunsch nach Bewunderung zu kompensieren. Durch diese unechte Selbstliebe entsteht ein enormer Druck, das eigene Verlangen nach Bestätigung zu stillen.

Narzissten sind oft darauf aus, neue Bekanntschaften zu machen und sich selbst in einem guten Licht darzustellen. Sie wirken zumindest am Beginn einer Freundschaft sehr offen, charmant, aufregend und vielversprechend. Amy Brunell von der Ohio State University fand in einer Studie mit über 400 Studenten heraus, dass Narzissten kontaktfreudig und beim Kennenlernen äußerst erfolgreich sind. Das Ergebnis bestätigt auch Prof. Mitja Back im dpa-Expertengespräch zu einer Langzeitstudie der Uni Münster: „Narzissten erobern schneller Herzen, finden aber schwieriger Freunde fürs Leben”.

Bild: golero  @ iStock.com 

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09.10.17

Big Five – die Persönlichkeit in fünf Dimensionen

Eines der akzeptiertesten Persönlichkeitsmodelle weltweit. Was sind die Big Five?

Das Big Five Modell ist heute eines der akzeptiertesten Persönlichkeitsmodelle. Das Verfahren wird auf der ganzen Welt verwendet und nicht nur im beruflichen Bereich für die Persönlichkeitsentwicklung eingesetzt. Es ist vielfach überprüft, validiert und entspricht in psychologischen Kreisen einem gängigen Standard, um Persönlichkeit zu erfassen und zu beschreiben. PEATS möchte Ihnen die Inhalte des Big Five Modells etwas näher bringen. 

Wie das Big Five Modell entstanden ist                                      

In den 1930er Jahren begann die Entwicklung des Big Five mit dem lexikalischen Ansatz (Thurstone, Allport, Odbert). Die grundlegende Idee war, dass alle Persönlichkeitsmerkmale in der Sprache abgebildet sind und dadurch sämtliche Facetten und Unterschiede zwischen Personen im Wörterbuch zu finden sind. Unglaubliche 18.000 Begriffe standen am Anfang auf der Liste der Wissenschaftler, die nach einem bestimmten System, der Faktorenanalyse, in fünf stabile und unterscheidbare Faktoren heruntergebrochen wurden - die Big Five.  

Eine Vielzahl von weltweiten Studien belegen weitgehende Kulturstabilität sowie die Richtigkeit und Validität dieses Modells. Die Big Five gelten heute international als das universelle Standardmodell in der Persönlichkeitsforschung und wurden innerhalb der letzten 20 Jahre in wissenschaftlichen Studien weiter erforscht und für die Entwicklung weiterer Persönlichkeitsmodelle verwendet. Aufgrund der Zuverlässigkeit, mit der sich diese fünf Persönlichkeitszüge bei allen Menschen wiederfinden, lassen sich mit diesem Modell individuelle Persönlichkeitsprofile erstellen. 

Die Big Five           

Die Faktoren werden in ihren Extremen beschrieben und sind deshalb nicht eins zu eins auf eine Person übertragbar. Eine genauere Beschreibung zur Wertung und Interpretation der Faktoren erfolgt im weiteren Verlauf. Auch wenn die Merkmale durch die weite Verbreitung etwas unterschiedlich benannt werden, gibt es doch im wesentlichen fünf Faktoren: 

  • Stabilität
  • Extraversion
  • Offenheit
  • Verträglichkeit 
  • Gewissenhaftigkeit

Stabilität   

Auch Neurotizismus genannt. Dieser Faktor beschreibt die Fähigkeit, auf Rückschläge zu reagieren, Stress auszuhalten oder mit äußeren Störungen fertig zu werden. 

In einer niedrigen Ausprägung bedeutet dies emotionale Stabilität, Zufriedenheit und Ich-Stärke. Diese Menschen sind belastbar, ruhig und gelassen, lassen sich nicht beeindrucken und wirken meistens locker. Möglicherweise wirken sie manchmal lethargisch, gefühllos oder unsensibel, dabei ruhen sie einfach in sich selbst. 

Menschen, die eine hohe Ausprägung in Neurotizismus haben, verhalten sich häufiger ängstlich, nervös, angespannt, traurig, unsicher und verlegen. Diese Empfindungen werden leicht ausgelöst und bleiben länger bestehen. Diese Personen machen sich häufig Sorgen und haben Schwierigkeiten, Stress zu tolerieren. Sie wirken manchmal mutlos oder launisch. Dafür sind sie sehr empfänglich für Störungen oder Probleme: Mit ihrem feinen Radarsystem erhalten sie lange vor vielen anderen Menschen Hinweise auf schwierige Situationen.    

Extraversion     

Dieser Faktor beschreibt das Bedürfnis nach Aktivität, Geselligkeit und Kontakt. 

Hohe Werte lassen darauf schließen, dass der Mensch gern im Team arbeitet oder sich in Gruppen aufhält, empfänglich ist für Anregungen und Aufregungen und sich gern stimulieren lässt. Gemeint ist damit also nicht nur Kontakt zu anderen Menschen, sondern überhaupt alles, was die Sinne anspricht: Stimmengewirr, Licht, Gerüche, Farben, Musik. Diese Menschen gelten oftmals als kontaktfreudig, begeisterungsfähig und lebenslustig. 

Introvertierte Personen sind dagegen eher zurückhaltend, lieber allein und unabhängig. Sie können auch sehr aktiv sein, aber weniger in Gesellschaft. Sie arbeiten sehr gut, wenn sie ungestört sind und ihre Ruhe haben. Teilweise wirken sie ernst oder sogar unterkühlt; sie kommunizieren lieber schriftlich als mündlich. Gern verzichten sie darauf, auf einer Bühne zu stehen. Manchmal wirken sie wie Einzelgänger, undurchschaubar oder sogar exzentrisch.   

Offenheit            

Mit diesem Faktor wird das Interesse und das Ausmaß beschrieben, mit der nach neuen Erfahrungen und Ideen gesucht wird. 

Personen mit hoher Offenheit sind fantasievoll und reflektiert. Sie sind in der Lage, ihre positiven und negativen Gefühle deutlich wahrzunehmen und sind an vielen verschiedenen Dingen gleichzeitig interessiert. So gelten sie als wissbegierig, intellektuell, experimentierfreudig und vielseitig interessiert. Man kann von ihnen erwarten, dass sie bestehende Normen kritisch hinterfragen, unabhängig bewerten und neue, unkonventionelle Lösungen entdecken. Sie mögen Veränderungen, lieben es Probleme zu lösen und finden Erkenntnisprozesse sowie die Suche nach Zusammenhängen höchst stimulierend. Sie können dadurch als Motor für Innovationen wirken, aber auch ziellos erscheinen, unstet und nicht fähig, sich auf eine Sache zu konzentrieren.  

Personen mit niedrigen Werten im Faktor Offenheit sind die Bewahrer und die Experten der Gesellschaft, sie gehen pragmatisch vor und lieben Routinetätigkeiten. Sie stehen mitten im Leben, geniessen das Hier und Jetzt und haben nichts gegen detaillierte Betrachtungsweisen, im Gegenteil: spezialisiertes Fachwissen und eine klare Zielorientierung sind geschätzte Eigenschaften dieser Menschen. Dadurch arbeiten sie sehr effizient und bewerten emotionale Themen nicht über. Sie wirken unkompliziert und bevorzugen konservative Einstellungen. Diese Ausprägung kann, wenn sie sehr stark ist, zu Engstirnigkeit führen. Von außen betrachtet wirken diese Personen dann oft rigide und eingefahren.   

Verträglichkeit           

Dieser Faktor beschreibt, ähnlich wie Extraversion, die soziale Interaktion zwischen Menschen. Bei der Verträglichkeit geht es um die Behauptung eigener Interessen versus die Berücksichtigung anderer Interessen. 

Ein hoher Wert ist gleichbedeutend mit Altruismus. Diese Menschen haben viel Verständnis für andere, sie sind wohlwollend und zeigen Mitgefühl, sind hilfsbereit und harmoniebedürftig. Kooperation und Vertrauen sind klare Voraussetzungen dieser Menschen. Sie gehen davon aus, dass alle anderen Personen in ihrem Umfeld die gleichen Werte habe wie sie, daher kann es manchmal zu Enttäuschungen kommen. In kritischen Situationen neigen sie dazu, sich eher unterzuordnen und den Prioritäten des anderen mit so viel Verständnis zu begegnen, dass ihre eigenen Vorstellungen zu sehr in den Hintergrund treten. 

Personen mit niedrigen Werten im Faktor Verträglichkeit sind im Gegensatz dazu eher egozentrisch und misstrauisch gegenüber den Absichten anderer Menschen. Sie haben mehr Freude am Wettkampf als an der Kooperation und wirken dadurch weniger sozial und freundlich. Sie bewerten Einmischung als Angriff auf ihre Person und vertreten stets ihre eigenen Interessen. Sie haben eher Probleme damit, die anderen nicht abzuhängen oder die Interessen von anderen zu berücksichtigen. Die Fähigkeit, für die eigenen Belange einzustehen und der unbeugsame Wille zum Sieg ist aber auch ein Grund, warum Menschen überleben. Warum es ihnen manchmal gelingt, Lebensumstände nicht nur für sich selbst, sondern auch für andere zu verbessern oder sich gegen Widerstände aller Art zu behaupten. Unter ihnen finden wir also die Sportler, die Künstler, Unternehmer und Entertainer dieser Gesellschaft.   

Gewissenhaftigkeit         

Dieser Faktor beschreibt den Grad an Selbstkontrolle, Genauigkeit, Organisationsfähigkeit und Zielstrebigkeit. 

Personen mit hohen Werten sind sorgfältig, planen im voraus, übernehmen gern Verantwortung, außerdem sind sie zuverlässig und überlegt. Gewissenhafte Personen sind zielstrebig, ehrgeizig und selbstdiszipliniert, sie arbeiten fokussiert und Schritt für Schritt. Kollegen und Freunde können sich auf sie verlassen, sie teilen ihre Energie schon Wochen vorher ein. Manchmal können sie zwanghaft und stur wirken, besonders dann, wenn sie von anderen Menschen ebenso viel fordern, wie sich selbst abverlangen. 

Personen mit niedrigen Werten handeln spontan, flexibel, am liebsten ohne festen Termin und bleiben dabei vollkommen gelassen. Sie sind diejenigen, die gerne Arbeit liegen lassen und nach dem Motto leben: "Morgen ist auch noch ein Tag". Sie können leben und leben lassen und nehmen nichts allzu genau. Dafür sind sie multitaskingfähig, können von einem Moment zum anderen in ein neues Projekt springen oder gleichzeitig mehrere Arbeitsplätze bespielen. Sie interessieren sich eher für den Prozess und die zwischenmenschlichen Komponenten wie Rollenverteilung und Beziehung, wohingegen sie sich ein Ziel in weiter Ferne kaum vorstellen können. Manchmal wirken sie zu unorganisiert, unproduktiv oder ungenau auf ihre Mitmenschen.

Wie sind die Big Five zu werten?  

Die Beschreibungen sind jeweils in ihrem Extrem dargestellt. Um die einzelnen Faktoren wirklich gut zu verstehen, ist es sinnvoll, die jeweiligen Pole zu beschreiben. Die Pole bzw. Extreme sind jedoch selten in diesen einseitigen Ausprägungen zu finden. Oftmals befindet sich der Wert in der Mitte oder in einer leichten Tendenz zu einer der beiden Ausprägungen. 

Ein sehr wesentlicher Aspekt für das Verständnis dieses Persönlichkeitsmodells ist, dass beide Seiten jeweils positive und negative Aspekte haben und so gesehen keine der Ausprägungen besser oder wichtiger ist als die andere. Interessant an dieser Typologisierung ist, die Unterschiede zu kennen und sich selbst oder andere Menschen dementsprechend besser verstehen zu können. Besonders im Zusammenhang mit Arbeitsplatzsituationen, Konfliktsituationen oder Leistungsansprüchen kann es sinnvoll sein, die eigenen Ausprägungen in diesem Modell zu kennen.  

Machen Sie selbst den Big Five Persönlichkeitstest

Emotionalität, Extraversion/Introversion, Offenheit, Verträglichkeit und Gewissenhaftigkeit. Testen Sie, wie stark diese Eigenschaften bei Ihnen ausgeprägt sind. Es gibt einige Internetseiten, die den Big Five Persönlichkeitstest kostenlos und frei zugänglich zur Verfügung stellen.  Die Auswertung sind allerdings nicht sehr umfassend und tiefgründig, Sie bekommen lediglich einige Hinweise. Eine E-Mail Adresse muss nicht immer angegeben werden, manchmal erscheint das Ergebnis sofort. 

Verschiedene Tests finden Sie hier:

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typologie
Big Five
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Eignungsdiagnostik
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13.12.17

Erfolgreiches Coaching im Rahmen der Personalentwicklung

Wie ein Coaching im Rahmen von Personalentwicklungsprozessen aussieht und inwieweit es Mitarbeiter unterstützen kann, erklärt das HR-Vergleichsportal PEATS.

Ein Coaching hilft dabei, dass sich Fach- und/oder Führungskräfte optimal auf eine neue Situation, Gegebenheiten oder neue Bedürfnisse und Ansichten einstellen können. Es hilft ihnen dabei, Vorgehens- und Verhaltensweisen zu entwickeln, mit denen Sie neuen Herausforderungen souverän begegnen können. 

Wie ein Coaching im Rahmen von Personalentwicklungsprozessen aussieht und inwieweit es Mitarbeiter unterstützen kann, erklärt das HR-Vergleichsportal PEATS.

Der Unterschied zwischen Coaching, Beratung und Training 

Sie sollten Coaching keinesfalls mit der herkömmlichen Beratung oder etwa einem Training von Fähigkeiten gleichsetzen. Denn der Coach tritt nicht - wie immer noch häufig angenommen - als Berater oder gar als Trainer in Erscheinung. Coaching hat nämlich überhaupt nichts mit dem Geben von (Trainings-)Anweisungen oder mit Ratschlägen zu tun. Genau das Gegenteil ist hier der Fall: Coaching zielt auf Ihre individuelle Kompetenz rund um Know-how, Erfahrungen und auch Ressourcen ab; es soll Ihnen machbare Lösungswege aufzeigen und Sie dabei unterstützen, diese zu gestalten und letztendlich auch erfolgreich anzuwenden bzw. zu realisieren.

Der Coach als ein Partner auf Augenhöhe

Jeder Mensch ist im Grunde genommen ein Experte für sein Umfeld respektive System und seine individuelle Kompetenz. Der Coach fungiert demgegenüber als ein Partner auf Augenhöhe. Im Zentrum stehen dabei die entsprechende Fach- oder Führungskraft und ihre zukünftigen Ziele. Dabei geht es vorzugsweise darum, was sie erreichen möchten und welche Veränderungen nötig sind. Ein effektives Coaching trägt dann dazu bei, dass die Coachees ihre Ziele und die avisierten Veränderungen im Hinblick auf Ihr Verhalten und Ihre Vorgehensweise auch tatsächlich erreichen. 

Das Coaching ist dabei mit den unterschiedlichsten Ansätzen und Methoden verbunden, grenzt sich aber in allen Bereichen strikt von den Disziplinen Beratung, Therapie oder Mentoring ab. Zwar sind Überschneidungen mit dem Coaching bei den jeweiligen Vorgehensweisen durchaus vorhanden, trotzdem aber unterscheiden sich die Disziplinen erheblich; die Intentionen sind grundsätzlich anders gelagert.

Ein effektives Coaching ist auf die individuelle Persönlichkeit ausgerichtet 

Ein gezielt auf die individuelle Persönlichkeit abgestimmtes Coaching verzichtet in der Regel auf Analysen, auf den Transfer von Know-how und Erfahrung sowie auch auf die Vergangenheitsbewältigung. Stattdessen steht hier eine Gesprächsführung im Vordergrund, die in der Regel auf Fragestellungen aufgebaut ist. Dieses Vorgehen soll zum Nachdenken anregen, wie der Coachee Situation verbessern und Ziele erreichen können. 

Dabei entstehen ganz neue Sichtweisen und ein Perspektivwechsel wird möglich gemacht. Gerade dieser Perspektivwechsel ist ein wesentliches Instrument beim Coaching. Er fungiert quasi als der entscheidende Erfolgsfaktor für eine zielorientierte Ideenfindung. Durch den Wechsel der Perspektive verändert der Mitarbeiter den Blick auf Situationen, Gegebenheiten und Problemstellungen. Genau diese neue Perspektive bietet dann die entscheidenden Lösungsanregungen, die der Coachee ansonsten - wenn überhaupt - erst nach langem Suchen gefunden hätte.

Der Perspektivwechsel als entscheidendes Instrument beim Coaching

Im Gegensatz zur klassischen Beratung, bei denen das Instrument des Perspektivwechsels nicht zur Anwendung kommt, wird ein indirekter Weg eingeschlagen, um Lösungen zu definieren. Vom Coach vorgegebene oder standardisierte Lösungen bzw. Lösungswege gibt es hierbei nicht. Stattdessen erarbeitet und entwickelt der Mitarbeiter selbst - mit Hilfe eben des Perspektivwechsels - entsprechende Lösungen. Es wird also die Eigenverantwortung des Einzelnen gefördert und gestärkt, wobei die individuellen Bedürfnisse und Gegebenheiten durch passgenaue Lösungen in den Fokus rücken. 

Diese quasi individualisierten Lösungen lassen sich dann viel leichter in der Praxis umsetzen. Zudem geht es beim Coaching auch grundsätzlich um das Kreieren von nachhaltigen Lösungen, die später auch auf vergleichbare Situationen adaptiert genutzt werden können. 

Wie Coachees vom praktischen Ansatz eines zielorientierten Coachings profitieren

Durch ein Coaching mit Perspektivwechsel und fernab von der klassischen Beratungskultur profitieren Coachees nachhaltig in folgenden Segmenten: 

  • Die typische Betriebsblindheit wird reduziert bzw. abgebaut.
  • Durch die Hinterfragung von Verhaltenseinschränkungen, Blockaden, situationsbedingt unangemessenen Wertmaßstäben sowie blockierenden Ansichten respektive Überzeugungen entstehen neue Lösungsoptionen.
  • Dank der Entwicklung eben neuer Lösungsoptionen und Handlungsalternativen werden Coachees in die Lage versetzt, Situationen besser einschätzen zu können und dadurch Gespräche, Interaktionen und Beziehungen souveräner und vor allem konstruktiver zu gestalten.
  • Sie erhalten effektive Unterstützung beim Aufbau der sozialen Kompetenz und Führungsqualitäten
  • Es wird eine klare und erfolgsorientierte Kommunikation mit Vorgesetzten, Kollegen, Mitarbeitern, Geschäftspartnern und nicht zuletzt auch Kunden generiert. Dies wird durch ein besseres Verständnis (Stichwort: Perspektivwechsel) der Eigenarten, Besonderheiten und Bedeutung der eigenen Situation erreicht. Denn die Klarheit über die diesbezüglich eigenen Werte, Gefühle, Motivationen, Bedürfnisse sowie Denk- und Verhaltensmuster sorgt für ein besseres Verständnis der Zusammenhänge und der Intentionen von Gesprächspartnern. 
  • Lösungen und Handlungsstrategien lassen sich direkt in den Arbeitsalltag integrieren und sind schnell umsetzbar, praktikabel und stets konkret zielorientiert. 
  • Das Einüben kommunikativer Fähigkeiten orientiert sich immer an der tatsächlichen Praxis.

Wirkung und Erfolge des gezieltes Coachings für das gesamte Unternehmen

Insbesondere für Führungskäfte beziehungsweise Mitarbeiter in der Fühurngskräfteentwicklung hilft ein Coaching, um in wichtigen Situationen ihre Verhaltens- und Vorgehensweise zu optimieren. Von den Erfolgen kann das gesamte Unternehmen profitieren. Zu den Wirkungen und Erfolgen des Coachings zählen

  • Mitarbeiterführung und Steigerung der Mitarbeitermotivation
  • Mitarbeiterbindung und Erhöhung der Mitarbeiterzufriedenheit 
  • Alle Arten von Gesprächen bzw. Gesprächsführung; hierbei kann es sich zum Beispiel um Gespräche mit Vorgesetzten oder der Geschäftsführung, Teambesprechungen, Meetings, Mitarbeitergespräche und Feedbackgespräche sowie Bewerberinterviews handeln.
  • Chance Prozesse und Restrukturierungsmaßnahmen
  • Konfliktbearbeitung bzw. -schlichtung
  • Teamentwicklung und -building
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11.12.17

Warum Sie zuerst die Universal-Kompetenzen ausbauen sollten

Universal-Kompetenzen sind im beruflichen Kontext wichtig. Wer sie ausbaut, schafft sich günstige Voraussetzungen, um beruflichen Veränderungen und Herausforderungen souverän zu begegnen.

Staunen Sie gelegentlich auch, wie sich die Schönen und Reichen, die Berühmten und Erfolgreichen, die Erfinderischen und Einfallsreichen, die Top-Shots und Millionäre, die Redegewandten und Witzigen oder Instagramer, Blogger und Trendsetter gekonnt in Szene setzen und Sie sich mit ihnen vergleichen und dann ... "aus den Augen, aus dem Sinn" nichts für sich und Ihr eigenes Leben daraus machen?

Selbstwert-Defizite automatisch abgebaut

Gesunde Leute haben einen gesunden Selbstwert. Nicht, weil sie alles können und in allem gut sind, sondern weil unbewusste, psychologische Prozesse die Wahrnehmung so steuern, dass sie im Vergleich zu anderen immer wieder relativ gut abschneiden ... z.B. indem wir eine unserer Stärken einer Schwäche eines anderen gegenüberstellen und vergleichen. Das ist zwar Birnen mit Äpfel vergleichen ... aber gut fürs EGO und fühlt sich einfach besser an. Das Problem dabei:  Es macht uns nicht kompetenter. 

Lebenslanges Lernen

Mit der zunehmenden Spezialisierung und Digitalisierung kommen wir zudem nicht umhin, uns ständig weiterzubilden. Berufsbilder unterliegen mittlerweile einem ständigen Wandel und müssen von Zeit zu Zeit aktualisiert werden, oder verschwinden ganz und müssen neuen Berufen weichen. Doch wie schaffen wir es, den Anschluss nicht zu verpassen? Die Antwort ist relativ einfach: Indem wir unsere Universal-Kompetenzen zunächst optimieren und verbessern.

Die Universal-Kompetenzen

Unter Universal-Kompetenzen sind jene grundlegenden Kompetenzen und Verhaltensweisen gemeint, welche im beruflichen Kontext wichtig sind. Je besser die Universal-Kompetenzen ausgeprägt sind, umso einfacher fällt es Ihnen, sich mit Veränderungen anzufreunden, mit beruflichen Herausforderungen geschickt umzugehen oder Neuland souverän zu beschreiten.

Empirische Studien auf Basis der Analyse des Verhaltens in kritischen Situationen (sog. 'Critical Incidents') haben ergeben, dass es bei Fachkräften deren 4, bei Führungskräften deren 6 Universal-Kompetenzen sind, welche als entscheidend für erfolgreiches und kompetentes Verhalten erachtet werden. Es sind dies

  • für Fachkräfte die            
    • Lernkompetenz - denn ohne kommen Sie beruflich nicht voran
    • Problemlösungskompetenz - denn ohne gibt es keine Besserung
    • Teamkompetenz - denn ohne wollen diejenigen, die mitmachen, nicht lange mitmachen
    • Leistungskompetenz - denn ohne fehlt der dauerhafte Antrieb und es gibt nichts Fertiges


  • für Führungskräfte die            
    • Innovationskompetenz - denn ohne gibt es keine Vision und keine Geschäftsidee
    • Führungskompetenz - denn ohne wird es nichts Grosses
    • Organisationskompetenz - denn ohne fehlt immer etwas und es gibt kein Ganzes
    • Sozialkompetenz - denn ohne kommt es nicht in die Köpfe und Herzen der Menschen
    • Teamkompetenz (analog zu Fachkräften)
    • Leistungskompetenz (analog zu Fachkräften).

Kompetentes Verhalten ist lernbar

Wenn Sie sich jetzt gleich fragen, wie es denn um Ihre Universal-Kompetenzen bestellt ist, oder gar zum Schluss kommen, dass Ihr Verhalten diesbezüglich noch zu wünschen übrig lässt, können wir Sie beruhigen. Denn kompetentes, berufliches Verhalten kann gelernt werden und stellt eine Chance für jedermann dar. Und wer Kompetenz bereits lebt, hat gelernt, was er kann - wer Inkompetenz lebt, ebenfalls. Entscheidend ist folglich, zu erkennen, an welchem Punkt Sie heute stehen und was zu unternehmen ist, damit Sie Ihre Universal-Kompetenzen entfalten und in vollen Zügen ausleben können.

KOMPETENZ-CHECK zur Standortbestimmung

Dazu hat HRM Tools den KOMPETENZ-CHECK in Form der Potenzialanalyse KOMPETENZEN geschaffen. Die strikt anforderungsbezogene Potenzialanalyse basiert auf Studien, welche der Frage nachgehen, was kompetente Fach- bzw. Führungskräfte von den weniger kompetenten unterscheidet. Wer kompetente Fach- bzw. Führungskräfte beobachtet, stellt fest, dass es trotz Unterschieden vieles gibt, was diese in bestimmten Situationen tun und die weniger Kompetenten seltener oder gar nicht tun. Kompetente Fach- bzw. Führungskräfte können als Menschen verschieden sein, sehr verschieden sogar, sie zeigen in kritischen Situationen aber zielführendere Verhaltensweisen als die weniger Kompetenten.

Beispiel: Lern-Kompetenz

Lern-Kompetenz benötigen Sie, um sich notwendiges Wissen und Können rasch anzueignen und einen sinnvollen, beruflichen Beitrag leisten zu können. Fachkräfte mit Lernkompetenz sind grundsätzlich offen für Neues und interessiert daran, die berufliche Kompetenz weiter auszubauen. Wenn Sie umgekehrt bspw. eher auf das Bewährte setzen und es lieber anderen überlassen, sich mit den neuesten Entwicklungen auseinanderzusetzen oder es vorziehen, Schwierigem und Unangenehmem so lange wie möglich auszuweichen, dürfen Sie sich nicht wundern, wenn Sie eines Tages nicht mehr gebraucht werden. Ihrer Zögerlichkeit sei es dann gedankt, dass Sie stehenbleiben, statt mit hohem, berufsbezogenem Selbstvertrauen neue Wege zu beschreiten.

Wie Sie der KOMPETENZ-CHECK weiterbringt

Mit der jeweiligen Potenzialanalyse erfassen wir folglich, was kompetente Fach- bzw. Führungskräfte von den weniger Kompetenten unterscheidet - was sie tun, respektive anders machen, was sie können und was sie, bezogen auf ihr Tun, denken.

Der Kompetenz-Check zeigt Ihnen anhand Ihres Potenzial-Profils, wo Sie aktuell im Vergleich zu kompetenten Fach- bzw. Führungskräften stehen - und im Potenzial-Bericht finden sich konkrete Hinweise, wie Sie sich verbessern können. Betrachten Sie daher Ihre Ergebnisse als Chance, mehr über Ihre Kompetenz als Fach- oder Führungskraft zu erfahren, Stärken zu festigen, Entwicklungsschwerpunkte zu präzisieren, Ziele zu setzen und Massnahmen für Ihre Weiterentwicklung einzuleiten.

Der KOMPETENZ-CHECK in Form unserer Potenzialanalyse KOMPETENZEN ist in sechs verschiedenen Sprachen in vier verschiedenen Versionen (1x Fachkräfte, 3x Führungkräfte) erhältlich. Für Firmenkunden gibt es zusätzlich eine Anwender-Auswertung.

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Eine anerkennende Haltung gegenüber den eigenen Stärken ist entscheidend, um persönliche Fähigkeiten zu entwickeln

Wer seine Stärken kennt, ist wesentlich motivierter und erzielt bessere Ergebnisse im Job. So der Tenor vieler wissenschaftlicher Studien. Kein Wunder, dass es immer mehr Tests zur Einschätzung eigener Talente und Stärken gibt. Helfen sie wirklich weiter? Führt die Kenntnis der eigenen Stärken tatsächlich zu besseren Ergebnissen, mehr Motivation und weniger Stress?

Es ist ein häufiges Phänomen: Ein Mitarbeiter hat einen Persönlichkeitstest ausgefüllt und ist gespannt auf das Ergebnis. Er will wissen, wo seine Stärken liegen und wie er sie im Job besser einsetzen kann. Endlich, das Ergebnis liegt vor ihm. Neugierig liest der Mitarbeiter, was der Test über ihn enthüllt: Er sei besonders ausdauernd, könne andere Menschen mitreißen, trete auch unter Druck diplomatisch auf und habe einen analytischen Blick für die wichtigen Details. Das hört sich im ersten Moment gut an, sehr gut sogar. Leider ändert sich im späteren Verhalten des Mitarbeiters in den meisten Fällen aber rein gar nichts. Warum?   

Skepsis besiegt jede Stärke

Der Mitarbeiter ist skeptisch, ob das, was er schwarz auf weiß liest, tatsächlich stimmt. Also nimmt er all seinen Mut zusammen und fragt Kollegen oder Freunde, was sie über seine Stärken denken, die der Test aus dem Hut gezaubert hat. Zu seiner Überraschung bestätigen sie ihm das Ergebnis. Und was macht der Mitarbeiter? Er bleibt skeptisch und hat das Gefühl, die anderen wollen ihm nur schmeicheln. Das wiederum spüren seine Freunde und Kollegen. Also geben sie ihm ganz konkrete Beispiele, die ihm zeigen sollen, dass er wirklich über diese Stärken verfügt. Glaubt er es dann? Nein – in vielen Fällen nicht. Also bleibt alles beim Alten.  Obwohl der Mitarbeiter seine Stärken jetzt kennt und von seinem Umfeld sogar erfahren hat, wie er sie im Berufsalltag nutzen kann, erzielt er keine besseren Ergebnisse. Sind die Tests also doch unzuverlässig? Nein, in den meisten Fällen nicht. Und was ist mit den Freunden und Kollegen: Haben sie sich geirrt? Wohl kaum. Warum nutzt er dann seine Stärken nicht effektiver? Das Problem liegt an einer ganz anderen Stelle. Es hat nichts mit dem Erkennen der eigenen Stärken zu tun, sondern mit dem Anerkennen. Uns können andere Menschen noch so oft sagen, dass sie eine besondere Fähigkeit von uns bewundern. Wenn wir daran nicht selbst glauben, verpufft auch das beste Lob.   

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Wer die Notwendigkeit sieht, seine Fähigkeiten zu stärken, um bessere Resultate zu erzielen, sollte sich zuerst darüber klar werden, mit welcher Einstellung er etwas in Angriff nimmt. Sobald er feststellt, dass er sich schwer tut, eigene Stärken anzuerkennen, ist der erste Schritt, diesen im wahrsten Sinne des Wortes schwächenden Gedanken zu verändern. Erst dann macht es Sinn, seine Fähigkeiten zu trainieren.  Es gibt verschiedene Möglichkeiten, die Negativspirale zu unterbrechen.  

Wie Sie negative Gedanken verändern

1.Neu fokussieren Sie befinden sich in einer mentalen Sackgasse und fokussieren ausschließlich auf die negative Seite einer „Stärke“. Sie halten sich beispielsweise für pedantisch und blenden leider aus, dass Sie dadurch in vielen Situationen gewissenhaft und genau sind. In solchen Fällen ist es hilfreich, sich an konkrete Beispiele zu erinnern, wo es Ihnen geholfen hat, Aufgaben überlegt und ordentlich zu erledigen. Suchen Sie nach mindestens drei verschiedenen Beispielen, sonst denken Sie vielleicht noch, dass es sich bei dem einen Beispiel nur um einen Zufallstreffer handelt.  

2. Den Zweifel in Zweifel ziehen Sie zweifeln an Ihren Stärken und Leistungen. Sobald Ihnen etwas gut gelungen ist, beginnt Ihre innere Stimme Ihnen einzuflüstern, dass es ein Zufall war und nichts mit Ihnen zu tun hat. Den Zweifel zu beseitigen, indem man sich einredet, dass es doch die eigene Leistung war, führt nur zu weiteren Zweifeln. Sehr viel effektiver ist es, den Zweifel selbst zu hinterfragen: Was hindert mich daran, meine Stärken anzuerkennen? Stecken negative Erfahrungen oder Ängste dahinter? Und sind es die eigenen oder die von Personen, die mich in der Vergangenheit geprägt haben: Eltern, Lehrer, Bekannte? Gebe ich den Zweifeln vielleicht nach, weil ich mich in der Rolle des Skeptikers sicherer fühle? Oder sind meine eigenen Ansprüche an mich selbst zu hoch? Wie kann ich dieses Hindernis überwinden? Welchen Nutzen habe ich davon, wenn ich es schaffe, das Hindernis zu überwinden? 

3.Verallgemeinerungen auflösen Ein einziger Vorfall, wo Ihnen etwas nicht so gelungen ist wie erhofft – und schon ziehen Sie daraus die allgemeine Schlussfolgerung, etwas nicht zu können. Achten Sie auf typische Verallgemeinerungen wie „nie“, „immer“, „nichts“, „alles“. Diese Formulierungen führen dazu, dass Sie sich selbst in eine bestimmte Schublade stecken. Wenn Sie feststellen, dass Sie diese übertriebenen Verallgemeinerungen verwenden, suchen Sie bewusst nach positiven Ausnahmen. Wo ist Ihnen etwas „wider Erwarten“ gut gelungen, als Sie eine bestimmte Fähigkeit eingesetzt haben. Und wo noch?  

4.Fehler produktiv nutzen Ihnen ist ein Fehler unterlaufen. Sie kritisieren sich dafür und fragen sich, wie Ihnen so etwas passieren konnte. Nicht nur einmal, sondern immer wieder. Obwohl Sie wissen, dass es vergangen ist, fällt es Ihnen schwer, sich davon zu lösen. Den begangenen Fehler aus den eigenen Gedanken zu streichen, macht keinen Sinn. Er lässt sich nicht verdrängen. Sehr viel sinnvoller ist es, den Fehler als Erfahrung für die Zukunft zu nutzen. Fragen Sie sich: Was kann ich aus dieser Situation lernen? Was ist vielleicht sogar das Gute daran, dass es so gekommen ist?  

Bild: Ant Rozetsky  @unsplash.com

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