Peats Redaktion

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01.11.17

Recruiting von Führungskräften - Worauf kommt es an?

Die Vergleichsplattform PEATS erklärt, was eine Führungskraft ausmacht und welche Herausforderungen für Recruiting und Personalentwicklung bei der Besetzung von Führungspositionen entstehen.

Wichtig für eine High Level-Position sind nicht bloß die fachlichen Qualifikationen, sondern auch persönliche Merkmale wie Selbstbewusstsein und Durchsetzungsvermögen. Das HR-Vergleichsportal PEATS erklärt, was eine Führungskraft ausmacht und welche Herausforderungen für Recruiting und Personalentwicklung bei der Besetzung von Führungspositionen entstehen. 

Um eine Vakanz erfolgreich zu besetzen, müssen Recruiter beinahe selbst ein Stück der gesuchten Vakanz werden. Welche Tätigkeiten gehören zum fachlichen Aufgabengebiet? Was muss der Kandidat sonst noch mitbringen an Soft Skills und Berufserfahrungen? Wenn es bereits ein Team gibt - welche Dynamiken sind dort vorhanden? Wie muss der Kandidat ticken, um das Team ideal zu unterstützen? Wenn noch kein Team vorhanden ist - was für ein Team stellen wir uns vor? Es ist also unerlässlich, das Aufgabengebiet zu kennen und daraus die erforderlichen Anforderungen abzuleiten. Deshalb sind unsere ersten Frage: Was ist eigentlich eine Führungskraft und was muss sie können?

Was ist eine Führungskraft?

Führungskräfte sind in einem Unternehmen entweder Mitglieder der Geschäftsleitung oder sie befinden sich auf einer Zwischenebene, auf der sie ein Team oder eine Abteilung leiten. Das ist abhängig von Größe und Hierarchiestruktur des Unternehmens. 

Aufgaben einer Führungskraft 

Die Aufgaben einer Führungskraft sind zum Teil sehr komplex, wir möchten sie daher erst einmal nur grob umreißen: Führungskräfte leiten eine Abteilung fachlich, sind zu einem Großteil aber auch für die Organisation von Projekten und Aufgaben zuständig. Dies beinhaltet oftmals auch eine Planung über finanzielle Ausgaben der Abteilung. Führungskräfte wie Teamleiter sind für ihre Mitarbeiter der erste Ansprechpartner bei Problemen - das gilt für fachliche Belange ebenso wie für organisatorische oder zwischenmenschliche. Je nach Position und Hierarchielevel sind Führungskräfte befugt, wichtige Entscheidungen zu treffen, dies betrifft auch den Punkt Budgetverantwortung. Wer als fachliche Führungskraft sein Team inhaltlich und operativ anleitet, trifft vor allem organisatorische Entscheidungen und wirkt bei Strategien innerhalb der Abteilung mit. Wer darüber hinaus eine disziplinarische Personalverantwortung trägt, darf Personalentscheidungen treffen. Sprich, die Führungskraft darf dann über Mitarbeitereinstellungen bestimmen und Kündigungen aussprechen. 

Führungskräfte berichten über das aktuelle Tagesgeschäft an die Geschäftsleitung oder den direkten Vorgesetzten und schaffen Pläne über Personalentwicklungskonzepte und Fördermöglichkeiten innerhalb ihres Teams. Auch Gehaltsverhandlungen werden oft über den Teamleiter als Mittelsmann geführt. Um diese Aufgaben erfolgreich zu meistern, sind die Anforderungen an Führungskräfte besonders hoch. Wir möchten uns diesen im Folgenden widmen und in knapper Form aufbereiten. 

Anforderungen an die Führungskraft 

Zu den Anforderungen an eine Führungskraft gehört in erster Linie eine gewisse Berufserfahrung. Je nach Einsatzgebiet, Unternehmens- und Teamgröße sollte die Erfahrung zwischen fünf und acht Jahren liegen, bevor ein Mitarbeiter in die Führungsebene befördert wird. Die Berufserfahrung geht Hand in Hand mit der beruflichen Ausbildung - also die Berufserfahrung, die ein Mitarbeiter in einem bestimmten Fachgebiet gesammelt hat. Aber Vorsicht - Berufserfahrung ist nicht alles und im Gegensatz zur Lernagilität eines Mitarbeiters kein Garant für erfolgreiche Zukunftsprognosen. 

Zu den weiteren Anforderungen gehören selbstständiges Arbeiten und ein gelungenes Organisieren, um eine Abteilung oder eine Projektgruppe anzuleiten. Hierzu zählen ein gesundes Maß an Selbstbewusstsein, eine gute Redegabe, aber auch Empathie und Einfühlungsvermögen. Durchsetzungskraft ist ebenfalls wichtig. Führungskräfte müssen auf andere Menschen zugehen können und lösungsorientiert arbeiten, so dass Konflikte schnell gelöst werden. Toleranz und ein guter Umgang mit Kritik ist ebenfalls besonders wichtig. Nur wer die Kritik seiner Mitarbeiter offen aufnimmt, kann sich selbst weiterentwickeln und damit sich und das gesamte Team stärken.

Eine Untersuchung des Gallup Engagement Index 2016 hat ermittelt, dass 70 Prozent der Arbeitnehmer sich nur gering mit ihrem Arbeitgeber emotional verbunden fühlen. Den Grund dafür liefert die Studie ebenfalls: Es sind schlechte Vorgesetzte. Genau hier liegt also die Aufgabe der Führungskraft: Sie sollten es schaffen, ihre Mitarbeiter zu motivieren und damit eine emotionale Bindung zum Unternehmen aufzubauen. 

Zusammengefasst, diese Merkmale sollten gute Führungskräfte mitbringen:

  • Redegabe
  • Durchsetzungsvermögen
  • Organisationsfähigkeit
  • Einfühlungsvermögen und Empathie
  • Selbstbewusstsein
  • Toleranz und Offenheit gegenüber Unbekanntem 
  • Fingerspitzengefühl
  • Teamfähigkeit
  • Lösungsorientiertes Arbeiten
  • Kritikfähigkeit 
  • berufliche Qualifikation oder erste Führungserfahrungen in dem geplanten Einsatzbereich

Tatsächlich sind Selbstbewusstsein und Durchsetzungsfähigkeit vor allem Merkmale, die wir oft extrovertierten Menschen zuschreiben. Dass introvertierte Persönlichkeiten ebenfalls sehr gute Führungskräfte sein können, zeigt eine neue Untersuchung von Peter O'Connor und Andrew Spark von 2017.  

Führungskräfte müssen also nicht bloß in ihrem jeweiligen Fachgebiet punkten, sondern auch eine große Verantwortung über die Entwicklung und den Erfolg des Teams tragen. Dafür eignet sich nicht jeder, weshalb der Eignungsdiagnostik insbesondere hinsichtlich der Führungskräfteentwicklung sehr große Bedeutung zukommt. 

Führungskräfteentwicklung: High Potentials in den eigenen Reihen 

Ein erfolgreiches Talent Management ist also unerlässlich für alle, die in einem Unternehmen für die Besetzung einer Führungskraft verantwortlich sind. 

Größere Unternehmen, die Positionen für Führungskräfte neu besetzen müssen, greifen beim Recruiting gern auf Mitarbeiter aus den eigenen Reihen zurück. Diese Herangehensweise hat verschiedene Vorteile. Sie kennen den Mitarbeiter, seine Persönlichkeit und Merkmale bereits. 

Sie wissen, welche besonderen beruflichen Fähigkeiten und Qualifikationen er mitbringt und wie er im Team wahrgenommen wird. Auch wenn die potenzielle neue Führungskraft ein neues Aufgabengebiet und einen neuen Grad an Verantwortung erschließt, hat das Unternehmen in der Regel ein bereits größeres Vertrauen in den Mitarbeiter als in neue, externe Bewerber. Gleichzeitig bestärkt die interne Beförderung immer auch die Mitarbeiterbindung. Mitarbeiter spüren, dass sie im Unternehmen gefördert werden können. Dennoch muss das Personalmanagement solche Personalentscheidungen gut vertreten und intern argumentieren, um Missgunst oder Neid bei anderen Kollegen möglichst zu minimieren. 

Development Center in der Praxis

Je nach Unternehmensgröße und -struktur ist das reine externe Recruiting nicht immer möglich, da eine interne Stellenausschreibung oft vom Betriebsrat geregelt ist. Beim internen Recruiting haben Sie die Wahl, ob Sie ein internes Bewerbungsverfahren anvisieren und die Position für alle öffnen oder ob Sie gezielt Mitarbeiter nominieren und für die Position motivieren. Letzteres ist ohnehin dann der Fall, wenn sich die entsprechenden fachlichen Führungskräfte in den vergangenen Wochen und Monaten von der Arbeit des Mitarbeiters überzeugen konnten. Sie ersparen sich selbst Zeit und Ressourcen, wenn Sie bereits parallel zum normalen Tagesgeschäft in Zusammenarbeit mit der Fachabteilung herausfinden, ob der Mitarbeiter für ein Projekt geeignet ist oder ob ihn die neuen Aufgaben doch überfordern.

Da Sie und die fachliche Leitung die Mitarbeiter und ihre Lebensläufe kennen, fällt beim internen Recruiting bereits ein erster großer Punkt des Bewerbermanagements heraus. Wer Interesse bekundet, kann nach Rücksprache mit dem Personalmanagement also eine Einladung für ein eignungsdiagnostisches Verfahren erhalten. 

Das interne Leadership Training oder Development Center beginnt in der Regel mit der klassischen Diagnostik: Ist die Nominierung zur potenziellen Führungskraft gerechtfertigt? Welche Potentiale bringt der Kandidat mit? Wie die konkrete Umsetzung der Führungskräfteentwicklung abläuft, ist Sache des Unternehmens und eng mit der gelebten Unternehmenskultur verknüpft. Wir unterscheiden die Softwarelösungen hier vor allem zwischen Testcharakter und Entwicklungscharakter. 

Warum sich das Recruiting externer Talente lohnen kann

Wenn sich intern keine Bewerbungen heraus ergeben haben oder diese nicht angedacht waren, bleibt das reguläre, externe Recruiting über Stellenausschreibungen oder Headhunting. Dass Sie für eine Führungsposition externe Talente gewinnen möchten, hat in der Regel vor allem strategische Gründe: Wer ein neues Produkt etablieren oder einen neuen Geschäftsbereich aufbauen möchte, ist mit externen Talenten oftmals besser aufgestellt. Der Vorteil dabei ist: Sie können von den Erfahrungen profitieren, die der neue Mitarbeiter bei vorherigen Arbeitgebern gesammelt hat und kaufen sich quasi frischen Wind ein.

So können Sie fachlich aus dem Vollen schöpfen. Sie haben zwar keine persönlichen Erfahrungen mit dem bisherigen Verhalten des Bewerbers, können jedoch Anhaltspunkte aus den Zeugnissen sammeln. Zeugnisse, Noten und Empfehlungen sind jedoch nicht alles und vor allem für die Besetzung einer Führungsposition nicht zukunftsweisend. Ein Test, der beispielsweise die Lernfähigkeit des Mitarbeiters und/oder Bewerbers prüft, ist oftmals sehr viel gewinnbringender und aussagekräftiger. 

Recruiting von Führungskräften

Haben Sie externe Kandidaten im Bewerbungsprozess, verläuft der gesamte Ablauf etwas aufwändiger als beim internen Development Center.

Insbesondere der umfangreiche Einsatz von Assessment Centern ist bei der Personalauswahl für Führungskräfte viel im Einsatz. Dies ist durchaus sinnvoll, da Sie hier verschiedene Testverfahren miteinander kombinieren können und damit eine direkte Vergleichbarkeit verschiedener Kandidaten erhalten. Ein gutes Beispiel für ein Verfahren innerhalb eines Assessment Centers ist der Simulationsansatz, bei dem konkrete, für die Position typische Situationen nachgebildet werden können. Dies können Konfliktsituationen innerhalb des Teams oder das kurzfristige Einfordern einer komplexen Entscheidung sein.

Da Assessment Center in der Regel sehr kostspielig sind, ist es für Unternehmen erstrebenswert, nur die besten Kandidaten in das Center zu schicken. Um dies zu gewährleisten, sollten Sie ein persönliches Gespräch sowie einen ersten Test vorschalten. Mit einem Test können Sie Kompetenzen, Fähigkeiten oder Potentiale abfragen und damit die eingangs erwähnten Merkmale wie Durchsetzungsvermögen, Selbstbewusstsein und Einfühlungsvermögen herausfinden. Da sich viele Narzissten in Führungspositionen befinden, sollten Sie auch hier vorsorglich reagieren und diese rechtzeitig mittels eignungsdiagnostischer Lösungen herausfiltern.

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Führungskräfte
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High Level-Position
Development Center
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ITB Consulting GmbH

Konzepte und Methoden in hoher Qualität für die professionelle Personalarbeit

18.12.17

Assessment Center und Development Center: Unterschiede und Merkmale

ITB Consulting erklärt den Unterschied zwischen einem Assessment Center und einem Development Center und gibt Tipps, wie diese für Recruiting und Personalentwicklung sinnvoll eingesetzt werden.

Für die Personalauswahl und die Personalentwicklung gibt es verschiedene wissenschaftliche fundierte Verfahren, die gleichzeitig praxisnah und effizient sind. Bei der Personalauswahl reicht die Produktpalette von ITB von Assessment Center, über spezielle Toplevel-Assessments bis hin zu elektronischen Postkorbübungen. Die Personalentwicklung dient der Entdeckung und Entfaltung von individuellen Potenzialen und Stärken. Auch hier bietet ITB verschiedene Verfahren an - Development Center, Management-Audits und Potenzialanalysen. 

Was ist ein Assessment-Center?

Um eingehende Bewerbungen sachlich und einheitlich zu bewerten, laden Unternehmen vermehrt potenzielle Arbeitnehmer zu fundierten Auswahlverfahren ein. Damit möchten sie subjektive und unfaire Kriterien weitestgehend ausschließen. 

Eine Einladung zu einem Auswahlverfahren, wie zum Beispiel ein Assessment Center, kann deshalb als ein gutes Zeichen gewertet werden. Das Unternehmen strebt eine faire Methode an, davon können Bewerber ausschließlich profitieren. Bei der Durchführung eines Assessment Centers kann es sich beispielsweise um ein Verfahren der ITB Consulting handeln. 

Assessment Center: Praxisnahe Übungsaufgaben 

In einem Assessment Center werden zuverlässige Aussagen über einen Teilnehmer ermöglicht. Dies geschieht, in dem die Teilnehmer verschiedene Aufgaben lösen, die Rückschlüsse auf aktuelle Kompetenzen und Potenziale geben. Während der Durchführung dieser vielfältigen Aufgaben werden die Teilnehmer von unterschiedlichen Experten (Berater und geschulte Führungskräfte) beobachtet. Durch die Vielfalt an Aufgaben und Beobachtern wird die Einschätzung des Teilnehmers objektiver als bei vergleichsweise anderen Verfahren. 

Für das Assessment Center sind verbindlich definierte Qualitätsstandards vorgesehen. In diesen Standards wird festgehalten, dass jeder Teilnehmer von einem transparenten und fairen Verfahren ausgehen kann. Bei den Aufgaben handelt es sich ausschließlich um praxisnahe Tätigkeiten aus dem beruflichen Alltag. Es werden keine irrelevanten Aufgaben gestellt, welche die Teilnehmer bloßstellen oder verletzen könnten.

Im Vorwege erhalten die Teilnehmer alle notwendigen Informationen, mit denen sie die verschiedenen Aufgaben bearbeiten können. Es herrschen die gleichen Bedingungen für alle Teilnehmer. Dies gilt ebenso für die Instruktionen der Beobachter des Assessment Centers.

Zu den klassischen Elementen eines Assessment Centers gehören:

  • Fallstudien
  • Postkorb-Übungen 
  • Szenarien  zur Erfassung des vernetzten Denkens
  • Tests zur Erfassung der Intelligenz
  • Präsentationen von Daten, Fakten, Projekten oder Argumenten
  • Rollenspiele und Simulationen wie Verhandlungen, Beratungs- und Mitarbeitergespräche
  • Gruppenübungen zur Erfassung von Führungsverhalten und Teamgeist
  • verschiedene Interviewformen

Development-Center: Die individuelle Förderung steht im Fokus

Neben Assessment Center bietet ITB auch Development Center an. Die Entwicklung und individuelle Förderung von Arbeitnehmern ist der zentrale Mittelpunkt von Development Centern. Es geht dabei um die Ermittlung und Beschreibung von Kompetenzen in Bezug auf eine zukünftige Position oder Aufgabe. Durch das Verfahren werden Stärken und Schwächen analysiert und so individuelle Lernziele festgelegt.  

ITB ermöglicht es Unternehmen, dass die Teilnehmer eines Development Centers eigene Prioritäten und Ziele verfolgen können. Das Development Center ist individuell auf Unternehmen und Zielgruppe zugeschnitten und wird gemeinsam mit Beschäftigten, Spezialisten der Personalentwicklung und ITB-Beratern durchgeführt. Vor dem Start des Centers ist eine tiefgreifende Anforderungsanalyse erforderlich. 

Viele Simulationsübungen sowie das Ermitteln von Potenzialen und Stärken des Assessment Center finden sich auch in Development Center Verfahren wider. 

Zu den klassischen Elementen eines Development Centers gehören weiterhin

  • Selbsteinschätzungen (Self-Assessments)
  • Feedbackgespräche (Peer-Assessments)
  • individuelle Lern- und Trainings­einheiten

So werden die Teilnehmer von Assessment Centern und Development Centern bewertet

Um die Teilnehmer von Assessment und Development Centern erfolgreich und individuell bewerten zu können, ist eine vorangestellte Definition der Kompetenzen wichtig und gibt den Maßstab vor. Die Nennung der Kompetenzen erfolgt in erster Linie durch das Unternehmen. 

Die Teilnehmer werden über beobachtbares Verhalten bewertet. Ausschließlich die Beobachtungen der Experten und Berater bilden die Grundlage der Evaluation. Spekulationen über nicht beobachtbares Verhalten finden keine Berücksichtigung. Nach der Durchführung erfolgt ein Austausch aller beteiligten Beobachter. Im Ergebnis werden zukünftige Aufgabengebiete, Einsatzmöglichkeiten und individuelle Entwicklungsmaßnahmen formuliert.

Der Erfolg bemisst sich also an folgenden Kriterien

  • Definierte Kompetenzen dienen als fixer Maßstab
  • Beobachtbares Verhalten dient als Grundlage der Bewertung
  • Eine Beobachterkonferenz formuliert die Ergebnisse 

Weitere Informationen finden Sie im Anbieterprofil von ITB auf PEATS.

Assessment Center
Development Center
Recruiting
Personalentwicklung
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Profiles International

Wer einen Engel sucht und sich nur auf weiße Flügel fokussiert, könnte am Ende mit einer weißen Gans nach Hause kommen!

07.12.17

Strategien für ein erfolgreiches Talent Management

Profiles International gibt spannende und hilfreiche Ratschläge, wie Unternehmen die richtige Strategie für Ihr Talent Management finden.

Zu lange Einstellungsverfahren, unflexible Recruitingmethoden und zu wenig Talent-Relationship - genau das sind viele Fehler im Talent Management. Profiles International gibt wichtige Tipps und Ratschläge zur Entwicklung Ihrer Talent Management Strategie. 

Begegnen Sie Ihrem Bedarf an Talenten mit einer guten Strategie!

Veränderungen gehören zu jedem Geschäft. Zurzeit aber sind diese Veränderungen von ganz besonderer Art. Gartner (ein führendes Marktforschungsinstitut aus Stamford zur Entwicklung in der IT) sagt, dass heute „Veränderung aufgrund digitaler Geschäftstechnologien fließend geworden ist“. Damit ist ein nicht endender, unberechenbarer und ansteckender Wandel gemeint, der sich in alle Bereiche ausbreitet. Veränderungen können deshalb nicht mehr nur Ihr operatives Geschäft sondern auch die Erwartungshaltung Ihrer Kunden beeinflussen – und damit wie diese einkaufen. Gleichzeitig betrifft dieser Wandel aber auch die Erwartungen Ihrer aktuellen und zukünftigen Mitarbeiter. Wie also schafft es Ihr Unternehmen, schnell strategische Talentfindungslösungen zu entwickeln und mit gezielten Handlungen zu unterfüttern, um in einer sich ständig wandelnden Geschäftswelt zu bestehen?

Klassische, also herkömmliche Einstellungsverfahren können mitunter sechs bis neun Monate in Anspruch nehmen. Insbesondere dann, wenn man neben dem Findungsprozess auch noch den Entscheidungszeitraum und die Kündigungsfristen berücksichtigt. Ein besonderes Merkmal in der bereits eingeläuteten Digitalisierung ist die Geschwindigkeit. Also egal für welche Lösung Sie sich entscheiden: Ohne die nötige Geschwindigkeit werden Sie anderen nur nachschauen können.

Schnelle Talentfindungslösungen sind für den Erfolg Ihres Unternehmens entscheidend. Sie müssen, bereits bevor akuter Bedarf entsteht, wissen, wer für Sie die richtigen Talente sind und wo Sie diese – bei Bedarf – finden. Wie Ihre Marketingabteilung weiß, wer Ihre Marketing-Zielgruppe ist, müssen Sie auch im Talent Management wissen, wie Ihre Talent-Zielgruppe aussieht. Talent-Pipelining und Talent-Scouting werden das Zünglein an der Waage sein, und damit künftig über Gewinn oder Verlust entscheiden.

Schaffen Sie einen flexibleren und tiefergehenden Ansatz bei Neueinstellungen!

Die Suche nach neuen Talenten geschieht in der heutigen Welt nahezu reibungslos: Schließlich können Sie alle Kandidaten problemlos über soziale Netzwerke wie Xing, LinkedIn oder Facebook finden. Diesen Vorteil aber haben alle Unternehmen auf dem Markt gemeinsam. Deshalb wird der Kampf um die Besten noch härter, auch für Sie. Strategisch gut aufgestellte Unternehmen aber bauen sich einen Fundus an guten Talenten auf. Unternehmen wissen um ihre zukünftigen Ziele und können daher gut voraussagen, welche Fähigkeiten sie benötigen, um auch in der Zukunft wettbewerbsfähig zu bleiben. Deshalb sollten auch Sie einen flexiblen und tiefgreifenden Ansatz wählen und sich eine Talent-Pipeline voller qualifizierter Kandidaten aufbauen. Mithilfe dieser können Sie in der Zukunft schnell auf frei werdende Stellen reagieren. 

Belohnen Sie Ihre Talente!

Sobald Sie die richtigen Talente identifiziert haben, sollten Sie eine Beziehung (Talent-Relationship) zu ihnen aufbauen. Dann müssen Sie bei Bedarf nur noch entscheiden, wann Sie einstellen und nicht mehr wen Sie einstellen. So reduzieren Sie den Stress in Ihren Recruiting-Aktivitäten und vermeiden panische Entscheidungen. Der Einstellungsprozess beschleunigt sich, weil Sie ihre Talente bereits analysiert haben und deren Fähigkeiten und Bedürfnisse kennen. Auch das Onboarding wird beschleunigt, weil Sie bereits wissen, in welchem Entwicklungsstadium sich Ihre Talente befinden.

Bereits in der Relationship-Phase sollten Sie diverse Aktivitäten planen, die es Ihnen ermöglichen, Ihr Unternehmen positiv vorzustellen. Erfahrungen zeigen, dass zum Beispiel auch Maßnahmen wie eine kostenlose Potenzialanalyse mit individuellem Feedback gut bei zukünftigen Job-Kandidaten ankommen.

Eine vertiefende Beziehung zu Ihrer Potenzial-Gruppe erlaubt es Ihnen auch, ein besseres Verständnis der üblichen Kriterien wie Gehaltsvorstellungen und allgemeiner Marktsituation zu erlangen.

Binden Sie Ihre besten Talente langfristig! 

Jeder weiß, dass nicht alle Talente motiviert sind, später auch Führungsaufgaben zu übernehmen. Aus diesem Grund benötigen Sie ebenfalls eine entsprechende Pipeline für Führungskräfte. So stellen Sie sicher, dass Sie die richtigen Personen auf führende Positionen setzen. So können Sie Mitarbeiter länger halten, Veränderungen effizient organisieren und ihre Talente langfristig entwickeln. Ihr Unternehmen sollte deshalb sowohl eine Pipeline für Führungskräfte als auch eine für wichtige sonstige Talente aufbauen. 

Mithilfe fundierter, datenbasierter und wissenschaftlicher Auswahlsysteme wie zum Beispiel Online-Assessments können Sie Talente mit besonders großem Potenzial identifizieren und diese durch effektive Angebote zur persönlichen Weiterentwicklung motivieren.

Die Angebote von Profiles International helfen Ihnen dabei und ermöglichen es, der Konkurrenz auf dem Markt ein Schnippchen zu schlagen.

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Peats Redaktion

Die PEATS-Redaktion informiert Sie über Trends in der Eignungsdiagnostik & berichtet über neue Features auf PEATS.

20.09.18

Wie sinnvoll sind Intelligenztests für die Bewerberauswahl?

Sinn und Qualität von Intelligenztests in der Personalauswahl


Viele Unternehmen setzen in ihren Auswahlverfahren auf Intelligenztests. Dabei scheinen die Vorteile offensichtlich. Ein Verfahren, welches bestimmte Aspekte der Intelligenz von Bewerbern objektiv messen kann, dabei wenig zeitaufwändig ist und dazu noch vergleichbare Ergebnisse liefert - das klingt verlockend. Bewerber hingegen sehen ein Auswahlverfahren, indem Intelligenztests verwendet werden, oftmals kritisch. Sie haben Angst vor dieser Art von Test oder fühlen sich gar angegriffen und missverstanden. Dabei haben fachgerecht angewandte Intelligenztests das Potenzial, die Personalauswahl zu erleichtern und auch dem Bewerber selbst eine Rückmeldung über seine eigenen Stärken und Schwächen zu geben.

Welche Intelligenztests eignen sich zur Bewerberauswahl?

Die Intelligenz zu messen ist nicht so einfach wie es scheint und viele der zahlreichen angebotenen Intelligenztests können keine genauen und aussagekräftigen Ergebnisse liefern. Schon allein bei der Definition von Intelligenz scheiden sich die Geister. Es existieren viele verschiedene Modelle der Intelligenz und bislang existiert keine einheitliche Definition derselben (1).

Die aktuell verwendeten Intelligenztests gehen auf den französischen Psychologen Alfred Binet zurück, der erstmals standardisierte Tests zur Messung der Intelligenz bei Schulkindern anwendete und das sogenannte Intelligenzalter (IA) errechnete. Im Laufe der Zeit wurden die Messmethoden Binets von verschiedenen Wissenschaftlern verbessert. So entwickelte der deutsche Psychologe Wilhelm Stern 1914 die Maßeinheit des noch heute verwendeten Intelligenzquotienten (IQ). Aktuell werden in erster Linie zwei Gruppen von IQ-Tests eingesetzt - die Wechsler-Skalen und die Stanford-Binet-Skalen (2).

1923 verkündete der amerikanische Experimentalpsychologe Edwin Boring: "Intelligenz ist was Intelligenztests messen" (1). Sind also Intelligenztests so unfehlbar und genau?

Tatsächlich sind einige Dinge bei der Anwendung von Intelligenztests zu beachten.

Zum einen existieren diverse Störvariablen, welche die Gültigkeit oder Validität von gängigen Intelligenztests vermindern können. Solche Störvariablen stellen unter anderem die Motivation oder die Vorbereitung der Testteilnehmer dar. Diese Störvariablen sollten bei der Beurteilung der Testergebnisse unbedingt bedacht werden (3).

Zum anderen ist es wichtig, welche Art von Intelligenztest für welchen Zweck eingesetzt wird. Die Anwendung des Intelligenztests verpflichtet auch dazu, den für die Anforderungen am besten geeigneten Test auszuwählen. Gerade für die Bewerberauswahl sollte grundsätzlich immer der Berufsbezug des eingesetzten Intelligenztests eine Rolle spielen. Es existiert eine Vielzahl an unterschiedlichen Intelligenztests, die je nach Intelligenzmodell der Autoren, verschiedene Aspekte der menschlichen Intelligenz messen sollen. Einige Tests sind dabei eher konzipiert die allgemeine Intelligenz zu messen, wohingegen andere Tests eher spezielle Aspekte der Intelligenz erfassen sollen. Für die adäquate Anwendung von IQ-Tests können Fachleute, wie beispielsweise spezialisierte Psychologen, hilfreich sein (4).

Das Angebot an frei erhältlichen IQ-Tests im Internet ist riesig und unüberschaubar. Hier stellt sich für viele Unternehmen die Frage, ob diese kostenlosen Tests eine echte Alternative zu professionellen IQ-Tests, wie beispielsweise dem IST2000R oder dem Hamburger-Wechsler Intelligenztest darstellen.

Ein großes Problem bei den meisten im Internet angebotenen Tests ist die Normgruppe, also die Gesamtheit der Auswertungen, mit denen die Ergebnisse der jeweiligen Testperson verglichen werden. Diese Daten sind bei kostenlosen Tests oftmals veraltet oder die Ergebnisse werden gar ausschließlich mit anderen Testnutzern im Internet verglichen. Also kurz zusammengefasst, alles andere als repräsentativ. Dadurch sinkt die Reliabilität oder auch Messgenauigkeit der angebotenen IQ Tests deutlich. So muss beispielsweise beachtet werden, dass IQ-Testverfahren regelmäßig nachgeeicht werden sollten, da sich die durchschnittliche Intelligenz mit der Zeit verändert. Diese Beobachtung wird auch als Flynn-Effekt bezeichnet und beschreibt die Tatsache, dass im letzten Jahrhundert in den Industrienationen eine Zunahme des durchschnittlichen IQs beobachtet wurde, die in den letzten Jahren allerdings wieder zurück zu gehen scheint (5).

Wann ist der Einsatz von Intelligenztests zur Bewerberauswahl sinnvoll?

Der Bedarf an kostengünstigen, zeitsparenden und dabei aber möglichst aussagekräftigen Verfahren zur Personalauswahl und Eignungsdiagnostik bei Unternehmen ist groß. Dabei stellt sich die Frage, welche der unzähligen angebotenen Verfahren tatsächlich eine valide Aussage über den späteren beruflichen Erfolg der Bewerber treffen können und damit dem Unternehmen einen verlässlichen Anhaltspunkt für die Personalauswahl liefern. Viele der angebotenen Verfahren erscheinen auf den ersten Blick - und tatsächlich auch oftmals auf den zweiten Blick - eher zweifelhaft. Hier sind etwa Verfahren wie die Graphologie zu nennen, die wie vermutet, auch nach einer neuen Metaanalyse keine Aussagekraft bezüglich der späteren Arbeitsleistung aufweist (6).

Auch die Validität von Intelligenztests bezüglich der Vorhersage des späteren beruflichen Erfolges ist immer wieder Gegenstand wissenschaftlicher Untersuchungen. Die bekanntesten und immer wieder zitierten Metaanalysen von Schmidt und Hunter geben recht solide Korrelationen zwischen dem IQ und des zu erwartenden beruflichen Erfolges von etwa 0,5 an (7). Dieses Ergebnis entspricht in etwa der Korrelation von IQ-Tests und Schulnoten (8).

In der Vergangenheit waren die Metaanalysen von Schmidt und Huter und ähnliche Studien aber immer wieder in die Kritik geraten. Die in diesen Arbeiten verwendeten Daten stammen zum größten Teil aus den Jahren vor 1970. Außerdem wurde häufig Kritik an den angewendeten Korrekturmethoden der statistischen Analysen formuliert (9).

Tatsächlich konnte aber auch eine neue Metaanalyse aus dem Jahre 2016 von Schmidt, Oh und Shaffer die Validität von IQ Tests bezüglich der Vorhersage des beruflichen Erfolges bestätigen (6). Diese neue Metaanalyse hat dabei verschiedene Auswahlverfahren untersucht und kommt zu dem Schluss, dass kognitive Leistungstests, wie eben IQ-Tests, die höchste Aussagekraft für die voraussichtliche Leistung im Beruf aufweisen, mit einem Korrelationskoeffizienten von 0,65. Darüber hinaus schnitten strukturierte und überraschenderweise auch unstrukturierte Interviews mit jeweils einer Korrelation von 0,58 sowie Telefoninterviews und Integritätstests mit jeweils 0,46 gut ab.

Verschiedene Auswahlprozesse können, zusätzlich zu Intelligenztests angewandt, dabei die Validität dieser sogar noch steigern. So können zusätzliche Integritätstests die Validität von IQ-Tests um 20% steigern, zusätzliche strukturierte Interviews um 18% und unstrukturierte Interviews um 13% (6). Erstaunlicherweise zeigen Assessment-Center hier keinen nennenswerten Zusatznutzen (6).

Insgesamt betrachtet sind also Intelligenztests aussagekräftige und valide Tools, sowohl für die Eignungsdiagnostik als auch die letztendliche Personalauswahl.

Allerdings sollte beachtet werden, dass die prädiktive Validität von IQ-Tests bezüglich der Leistung im Beruf durchaus auch von anderen Faktoren abhängig ist.

Zum einen steigt die Validität von Intelligenztests mit steigender Komplexität der untersuchten Berufe, wohingegen Intelligenztests bei Berufen mit einfacheren Tätigkeiten kaum aussagekräftig sind (10).

Zum anderen scheint auch die Motivation, vor allem bei nichtakademischen Berufen, ein entscheidender Störfaktor zu sein, der die Validität von IQ-Tests vermindern kann (3).

Darüber hinaus stellt sich auch die Frage, bei welchen Zielgruppen der Einsatz von Intelligenztests zur Personalauswahl den größten Benefit zeigt und welche Zielgruppen vielleicht durch andere Auswahlverfahren besser erfasst werden können.

Eine mögliche Erklärung für die Korrelation von Ergebnissen in Intelligenztests und beruflichen Erfolg ist, dass die allgemeinen mentalen Fähigkeiten, die der Intelligenztest ja erfassen soll, die Geschwindigkeit der Aneignung von arbeitsspezifischem Wissen und der beruflichen Komplexität bestimmen (12). Daher scheint der Einsatz von Intelligenztests in erster Linie bei der Auswahl von Schulabgängern, Hochschulabsolventen, Berufseinsteigern oder aber in Berufen, die hohe Ansprüche an die mentalen Fähigkeiten der Bewerber stellen, sinnvoll. Für die Personalauswahl bei Arbeitsstellen, welche ein hohes Maß an bereits bestehendem fachspezifischem Wissen und beruflicher Erfahrung fordern, sind einfache Intelligenztests allein wohl eher nicht ausreichend. Sie können die berufliche Erfahrung und bereits bestehende Expertise nicht erfassen. In diesen Fällen scheint zumindest die Kombination mit anderen Auswahlverfahren, wie beispielsweise ein klassisches Interview oder vielleicht sogar eine ausführliche Fachdiskussion, sinnvoller.

Was denken Bewerber über Intelligenztests?

Bewerber stehen Intelligenztests als Auswahlverfahren oft kritisch gegenüber. Viele, vor allem Berufserfahrene, erwarten eher arbeitsbezogene Fragen und Inhalte in den Auswahlverfahren. Auch Bewerber, die sich gar nicht aus Eigeninitiative beworben haben, sondern angeworben wurden, fühlen sich häufig durch Intelligenztests als Eignungsdiagnostik vor den Kopf gestoßen. Demgegenüber werden Schulabgänger oder Hochschulabsolventen möglicherweise weniger Probleme mit der Bearbeitung von IQ-Tests haben, was auch daran liegen mag, dass diese Zielgruppen an solche Testsituationen gewöhnt sind und gängige IQ-Tests häufig Ähnlichkeiten zu Prüfungen im Bildungssystem aufweisen (9). Berufserfahrene sowie erfahrene Anwärter auf leitende Positionen weisen oftmals eine langjährige Erfahrung außerhalb des Bildungssystems im beruflichen Alltag auf und sind folglich nicht mehr geübt in solchen Testsituationen.

Insgesamt bedeuten aber kognitive Tests für alle Bewerber meist belastende Stresssituationen, in denen sie oftmals unerwartet Leistungen abrufen müssen. Gerade der Umgang mit einer solchen unerwarteten Leistungsanforderung kann wiederum dem Unternehmen helfen, die richtigen Bewerber für die angebotenen Stellen herauszufiltern.

Die Unternehmen sollten beim Einsatz von Intelligenztests zur Personalauswahl und Eignungsdiagnostik dabei auf faire, ausgewogene Intelligenztests achten. Selbstredend sollten arbeitsplatzbezogene Anforderungen gemessen und den Bewerbern die Situation sowie die Rahmenbedingungen offen kommuniziert werden. Dann können letztlich auch die Bewerber selbst von solchen Tests profitieren und anhand der Testergebnisse ihre Stärken und Schwächen besser analysieren und einordnen.

Zusammenfassend hat die Anwendung von Intelligenztests zur Bewerberauswahl auch nach neuer Studienlage eine verlässliche, prädiktive Aussagekraft bezüglich der beruflichen Leistung. Bei der Anwendung solcher IQ-Tests als Auswahlverfahren sollten aber immer die Qualität, Ausgewogenheit und Angemessenheit des verwendeten Tests, die Anforderungen an die Zielgruppe sowie mögliche Störvariablen, wie beispielsweise die Motivation oder die gezielte Vorbereitung der Bewerber auf die Tests beachtet und mit ein kalkuliert werden. Die Validität von Intelligenztests kann dabei durch die Hinzunahme weiterer Auswahlverfahren, wie etwa Integritätstests oder Interviews, weiter erhöht werden. Unter Beachtung dieser Voraussetzungen sind Intelligenztests geeignete Verfahren um eine unkomplizierte, verlässliche und valide Personalauswahl sowie Personalentwicklung zu gewährleisten.

Quellen

(1) Stern, E. & Neubauer, A. (2016). Intelligenz: kein Mythos, sondern Realität. Psychologische Rundschau, 67, 15 - 27

(2) Ackerman, P. L. (2017). Adult intelligence: The construct and the criterion problem. Perspectives on Psychological Science, 12, 987-998.

(3) Duckworth, Angela Lee et al. "Role of Test Motivation in Intelligence Testing." Proceedings of the National Academy of Sciences of the United States of America 108.19 (2011): 7716-7720.

(4) https://www.sueddeutsche.de/wissen/inelligenz-was-taugen-iq-tests-1.952376

(5) Pietschnig, J., Voracek, M., 2015. One century of global IQ gains. Perspect. Psychol. Sci. 10 (3), 282-306.

(6) Schmidt, Frank. (2016). The Validity and Utility of Selection Methods in Personnel Psychology: Practical and Theoretical Implications of 100 Years of Research Findings.

(7) Schmidt, F.L.,&Hunter,J.E. (1998).The validity and utility of selection methods in personnel psychology: Practical and theoretical implicationsof85yearsofresearchfindings.

(8) Mackintosh, N.J.(2011).Intelligence and ist measurement: 1. History of theories and measurement of intelligence. In R. J. Sternberg &S.B.Kaufman(Eds.), The Cambridge handbook of intelligence (pp. 1-19). Cambridge, England: Cambridge University Press.

(9) Richardson, Ken, and Sarah H. Norgate. "Does IQ Really Predict Job Performance?" Applied Developmental Science 19.3 (2015): 153-169.

(10) Salgado, J. F., Anderson, N., Moscoso, S., Bertua, C., de Fruyt, F. & Rolland, J.-P. (2003b). A meta-analytic study of general mental ability validity for different occupations in the european community. Journal of Applied Psychology, 88, 1068-1081.

(11) Schmidt, F.L.,&Hunter, J.E.(2004).General mental ability in the world of work: Occupational attainment and job performance. Journal of Personality and Social Psychology, 86, 162-173.

Intelligenztests
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20.06.18

Einsatz und Relevanz von Bewerbungsunterlagen im Recruiting

Manche HR-Manager schwören auf die Aussagekraft von Bewerbungsunterlagen, andere würden sie am liebsten abschaffen - welche Strategien gibt es, um ohne Bewerbungsmappen gute Personalauswahl zu machen?

In früheren Zeiten wurde die Anschaffung einer neuen Maschine mit einer weitaus größeren Sorgfalt als die Rekrutierung bzw. die Einstellung neuer Mitarbeiter betrieben. Die Zeiten haben sich geändert. Heute zählt die Personalauswahl zu den wichtigsten Aufgaben in einem zukunftsorientiert ausgerichteten Unternehmen. Das so bezeichnete Humankapital hat von der Bedeutungskraft her zu den klassischen Ressourcen Kapital, Technologie und Rohstoffe längst aufgeschlossen.

Die Personalgewinnung durch neue Strategien optimieren

Dies liegt nicht zuletzt an der immer stärker in den Fokus gerückten Digitalisierung, an dem Fachkräftemangel, an raschen Veränderungen des Marktes sowie auch an dem allgemeinen Wertewandel. Einflüsse dieser Art haben zu tiefgreifenden Veränderungen der Arbeitswelt geführt. Traditionelle Einstellungskriterien müssen daher nicht nur überdacht, sondern strategisch überarbeitet werden. Nicht zuletzt aufgrund der Digitalisierung ist dabei das eRecruiting in den Fokus gerückt. Zu einem modernen Recruitingprozess dieser Art zählen:

  • Erstellen einer unternehmenseigenen Karriereseite. Ein aussagekräftiger und sympathischer Online-Auftritt hebt Unternehmen von der Konkurrenz ab. Zudem wird die Bekanntheit gesteigert und die besten Kandidaten werden erreicht.
  • Nutzen von Jobbörsen. Hier kann die größte Zahl an Jobsuchenden bzw. an potentiellen Kandidaten gefunden werden.
  • Mobile Recruiting: Ist auf die Nutzer von mobilen Endgeräten zugeschnitten. Viele Firmen haben hier noch Nachholbedarf bzw. Verbesserungspotential. Laut der Studie Mobile Recruiting von der Otto-Friedrich-Universität Bamberg halten noch fast 70 Prozent der Smartphone-Nutzer und fast 45 Prozent der Tablet-User die mobile Bewerbung für zu umständlich strukturiert seitens der Unternehmen.
  • Active Sourcing: Unter diesem Begriff sind Maßnahmen zusammengefasst, die der Identifizierung sowie der direkten Ansprache potenzieller Kandidaten dienen. Das Unternehmen gibt quasi online eine Initiativbewerbung bei einem Wunschmitarbeiter ab.
  • Twitter Cards: Bietet die entscheidendsten Informationen zur Stelle und liefert einen Link zur vollständigen Stellenanzeige.
  • Social Media Recruiting: Mit einer eigenen Seite auf Facebook, Linkedin, Google+, Xing, You Tube oder Twitter können Unternehmen ihre Sichtbarkeit erhöhen und eine größere Zahl von geeigneten Bewerbern erreichen.
  • Recruiting Apps: Mehrere Varianten sind möglich. So sind Apps erfolgversprechend, bei denen Kandidaten ihr eigenes Profil hinterlegen. Sie erhalten dann passende Jobangebote. Oder es werden Testfragen hochgeladen, auf deren Basis ein anonymes Talentprofil erstellt wird. Unternehmen können dies dann mit ihrem eigenen Anforderungsprofil vergleichen.

Die Bedeutung von klassischen Bewerbungsunterlagen auf dem Prüfstand

Auch der Umgang mit den klassischen Bewerbungsunterlagen steht hierbei im Fokus. Denn in der Unternehmenspraxis gibt es zumeist keine festgelegten bzw. standardisierten Bewertungskriterien der eingereichten Unterlagen von Bewerbern. Auf der anderen Seite legen andere Personalabteilungen extrem eng gefasste Beurteilungskriterien an. Dadurch steigt aber das Risiko, dass ein Personalentscheider geeignete Bewerber übersieht. Trotz oder gerade aufgrund dieser fehlenden Bewertungsrichtlinien oder aber wegen zu eng gefasster Bewertungskriterien, lassen Personalverantwortliche zudem oftmals Ihr Bauchgefühl bei der Beurteilung von Bewerbungsunterlagen entscheiden.

Die wirklich wichtigen Informationen aus Bewerbungsunterlagen herausfiltern

Ein grundsätzliches Problem hinsichtlich der Bewerbungsunterlagen entsteht zudem durch eine unterschiedliche Auffassung der Personaler, was letztendlich wirklich wichtige Informationen sind. Uwe Peter Kanning, Psychologe und Professor der Wirtschaftspsychologie, hat diesbezüglich die Relevanz der einzelnen Unterlagen detailliert unter die Lupe genommen. Demnach besitzen Bewerbungsunterlagen eine eher niedrige Aussagekraft.

Die Bedeutung von Bewerbungsunterlagen und Inhalten im Einzelnen

  • Anschreiben: Hat keine Bedeutung; bietet lediglich Anlass zu willkürlichen Interpretationen.
  • Arbeitszeugnisse: Besitzen kaum Aussagekraft. Zum einen verbietet der Gesetzgeber negative Bewertungen. Zum anderen werden Arbeitszeugnisse von den Arbeitnehmern oftmals selbst formuliert. Kodierungen helfen hier nicht viel, da gerade kleinere Unternehmen diese Techniken nicht beherrschen oder einsetzen.
  • Lebenslauf: Lücken im Lebenslauf werden von der Bedeutung her überschätzt. Es gibt lediglich eine Studie zu diesem Thema. Ein echter Zusammenhang zwischen Lücken im Lebenslauf und einschlägigen Persönlichkeitsmerkmalen, die zu einer schlechteren Leistung führen, konnte dabei nicht bzw. nur auf geringstem Niveau (0,81 bis 2,19 Prozent von mehr als 1.400 Teilnehmern) nachgewiesen werden. Für längere Lücken sollte der Kandidat allerdings eine plausible Erklärung liefern. Trotzdem enthält ein tabellarischer Lebenslauf zahlreiche wichtige auswahlrelevante Informationen wie Schul- und Berufsabschlüsse, spezifische Berufserfahrung, Sprachkenntnisse oder etwa Weiterbildungen.
  • Noten: Bei Unternehmen bestimmter Fachrichtungen sind eventuell die Schulnoten in einzelnen Fächern, wie beispielsweise in den Naturwissenschaften oder in der Mathematik, von Bedeutung. Der Durchschnitt der Schulnoten ist diesbezüglich aussagekräftiger, da dieser Rückschlüsse auf Leistungspotenzial und -bereitschaft zulässt.
  • Rechtschreibung und Grammatik: Es gibt keinerlei Studienergebnisse, die aufzeigen, dass es einen signifikanten Zusammenhang zwischen Rechtschreibung bzw. Grammatik und der späteren Leistung gibt.
  • Berufserfahrung: Die Vielfalt an Tätigkeiten ist für Unternehmen entscheidender als die verbrachte Zeit in einem Beruf. So können Einsatzmöglichkeiten und Potenziale besser eingeschätzt werden.

Für Azubis ist der menschliche Faktor das Zünglein an der Waage

Modernes Recruiting sollte auch immer kreativ sein und auf die jeweilige Zielgruppe zugeschnitten sein. Sollen beispielsweise Azubis eingestellt werden, ist es empfehlenswert, eine moderne, zeitangepasste Sprache zu verwenden und die bei der Jugend angesagten Kanäle zu nutzen. Wichtig ist auch die Schaffung von realen Kontaktpunkten bzw. von Begnegungsräumen (Praktika, Probearbeiten etc.). Hier kann herausgefunden werden, ob ein potentieller Azubi zu einem Unternehmen passt. In der Azubi-Recruiting Trends 2017-Studie wird diesbezüglich zudem darauf hingewiesen, dass für potentielle Azubis der menschliche Faktor eminent wichtig ist. Dieser spiegelt sich im Kommunikationsverhalten wider.

Die Digitalisierung hat nur wenig Einfluss auf das Recruiting von Führungskräften

Im Gegensatz dazu hat die Digitalisierung vergleichsweise wenig Einfluss auf das Recruiting von Führungskräften. Ansprachen zum Beispiel über XING oder LinkedIn stehen laut der Signium-Studie bei Führungskräften nicht hoch im Kurs. Manager möchten diskret und professionell angesprochen werden. Auch die auf dem amerikanischen Markt bereits fest etablierten Referral-Programme finden bei deutschen Führungskräften nur langsam Anklang.

Unterschiede bei der Bedeutung der Bewerbungsmappen

Auch wenn gerade Azubis Bewerbungsunterlagen enorm wichtig nehmen, spielen diese bei der Rekrutierung von Führungskräften eine weitaus größere Rolle. Denn hier kommt es durchaus auf eine übersichtliche Bewerbungsmappe, ein prägnant-individuelles Anschreiben, das Aufzeigen des Wechselgrundes, die eigene Mobilität und natürlich einen strukturierten Lebenslauf an, in dem Schwerpunkte gesetzt sowie die aktuellen und relevanten Positionen beschrieben werden.

Spezielle Testverfahren und eignungsdiagnostische Instrumente als Lösungsansatz

Um aber die Persönlichkeit eines Bewerbers - unabhängig davon, ob Azubi, Fachkraft oder Manager - und die menschliche Komponente an sich einordnen zu können, sollte der Recruitingprozess um spezielle Auswahlverfahren erweitert werden. Denn alleine die Bewerbungsunterlagen lassen keinen Raum für eine valide Einschätzung. Die Qualität bzw. die Aussagekraft von Bewerbungsbeurteilungen können Personaler dabei beispielsweise durch Online-Testverfahren respektive mit eignungsdiagnostischen Instrumenten deutlich optimieren. Mittels der Eignungsdiagnostik lässt sich weitaus exakter die Eignung eines Bewerbers für eine bestimmte Position oder eine bestimmte Tätigkeit vorhersagen. In einem modernen Recruiting bildet die Eignungsdiagnostik daher auch die Basis für fundierte und strukturierte Personalentscheidungen. Darüber hinaus bieten einige Anbieter umfassende Software Lösungen an, mit denen der gesamte Auswahlprozess verbessert und vereinfacht werden kann. Die Kandidaten werden nicht nur auf Ihre Eignung hin überprüft, sondern der gesamte Prozess wird in einem Bewerbermanagementsystem abgebildet. Das ermöglicht qualitatives Ranking der Kandidaten, Prozesssteuerung, und Kommunikation in einem.

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