Peats Redaktion

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27.09.17

Warum Sie lernagile Mitarbeiter fördern sollten

Was ist Lernagilität und warum ist es für Unternehmen so gewinnbringend, lernagile Mitarbeiter zu fördern?

Was Hänschen nicht lernt, lernt Hans nimmermehr, oder? Jein. Im Vergleich zu Kindern fällt es Erwachsenen deutlich schwerer, etwas Neues zu erlernen. Doch auch der erwachsene Hans kann noch Wissen aufnehmen – zumindest dann, wenn er über eine entsprechend hohe Lernagilität verfügt. Die PEATS-Redaktion liefert Ihnen eine Definition des Begriffs Lernagilität und möchte Ihnen die verschiedenen Dimensionen des theoretischen Konstrukts näher bringen. Außerdem lesen Sie, warum es so gewinnbringend ist, lernagile Mitarbeiter zu fördern.  

Lernagilität – was ist das eigentlich?

Lernagilität bedeutet, dass Menschen aus erlebten Situationen und Ereignissen lernen und aus diesen Erfahrungen für die Zukunft schlussfolgern können. Gemeint ist also eine kognitive Leistung, die insbesondere selbstreflektierendes Verhalten, Flexibilität und Anpassungsfähigkeit verlangt. Das Hinterfragen des eigenen Tuns ist sowohl im beruflichen als auch im privaten Umfeld relevant. Unabhängig davon, in welchem dieser Bereiche Menschen ihr Handeln reflektieren, es hilft ihnen in jedem Fall bei der individuellen Entwicklung. Übrigens ist es falsch, dass „lernsteife“ Menschen nicht im Stande sind, etwas zu erlernen. Es bedeutet lediglich, dass sie hierfür vergleichsweise viel Energie investieren müssen.  

Was zeichnet lernagile Menschen aus?

Woran sind lernagile Menschen zu erkennen? Welche Persönlichkeitsmerkmale zeichnen sie aus? Lernfähige Menschen sind kognitiv flexibel und können sich aufgrund ihrer schnellen Auffassungsgabe sofort in neue Themenfelder einarbeiten und sich neue Verhaltensmuster aneignen. Sie sind stark selbstreflektiert, sich selbst gegenüber kritisch und nehmen Feedback gerne an. Mit ihrer offenen Einstellung gegenüber Unbekanntem und der Bereitschaft gegenüber Veränderungen stagnieren sie nicht, sondern gehen neue Herausforderungen aktiv an – auch eine große interne Reorganisation stellt für lernagile Mitarbeiter kein Problem dar. Dies ist also auch im beruflichen Umfeld und vor allem bei der Entwicklung von High Professionals von Vorteil.

Lernagilität für Personalauswahl und Personalentwicklung

In den HR-Abteilungen ist nicht bloß die Theorie um die Lernagilität relevant, sondern das Thema wird aktuell vermehrt in die Praxis getragen. Insbesondere in der Personal- und Führungskräfteentwicklung ist hier aber noch deutlich Luft nach oben. Aber warum ist Lernagilität für die Personalauswahl und die Personalentwicklung von Unternehmen so wichtig? Es sind zum einen natürlich die großen Themen, wie die Industrie 4.0 und die voranschreitende Digitalisierung, die zu Veränderungen im Arbeitsalltag vieler Beschäftigte führen werden und eine gewisse Anpassungsfähigkeit erfordern. Diese Aspekte schieben viele Arbeitgeber verdrängend in den Hintergrund; damit könne man sich ja noch in der Zukunft beschäftigen. 

Doch selbst kleine Änderungen im Betrieb erfordern Dynamiken und ein Change-Management, bei dem alle Mitarbeiter mitziehen müssen, um den Erfolg des Unternehmens und den Zusammenhalt der Belegschaft zu garantieren. Hierzu zählt beispielsweise die Einführung einer neuen Software, die Einstellung eines neuen Mitarbeiters oder die Aufweichung etablierter Prozesse. Wer eine große Lernfähigkeit aufweist, kann solch organisatorische Veränderungen schneller umsetzen als andere. Wer sich gegen Veränderungen sträubt, muss an die Hand genommen werden und muss viel Energie aufwenden.

Ein Praxisbeispiel:

Ein Vertriebler hatte am Vormittag zwei Verkaufsgespräche: Person A konnte er sein Angebot verkauft, Person B war besonders kritisch und hat sein Angebot abgelehnt. Ist der Vertriebler lernagil, fragt er sich selbstkritisch, inwieweit sich die beiden Gespräche und Personen unterschieden haben. Was war an Person A anders als an Person B? Wieso konnte ich sie nicht überzeugen? Erreiche ich mit meinem Konzept ausschließlich Personen wie A? Wo war der Fehler? Er vermutet, dass sein Verkaufskonzept etwas veraltet ist und er damit Menschen wie Person B nicht mehr erreicht. Für die Zukunft weiß er, dass er an seiner Strategie feilen und diese flexibler gestalten muss. Nur so kann er sich ideal auf sein Gegenüber einstellen und verkaufen.Verfügt der Vertriebler über keine besonders gute Lernagilität, stellt er sich all diese Fragen gar nicht. Immerhin ist er schon lange im Geschäft, hat viele Erfahrungen gesammelt und Erfolge erzielt. Fehler passieren ihm nie und das ist auch gut so. Person B hatte also einfach kein Interesse. Der Vertriebler wird beim nächsten Verkaufsgespräch nichts verändern.

Lernagilität ist messbar

Laut unterschiedlichen Untersuchungen, wie denen des Anbieters HFMtalentindex oder des Korn Ferry Institutes, ist es möglich, die Lernfähigkeit eines Menschen über verschiedene Verfahren zu messen.  Für die Messung wurde die Lernfähigkeit in fünf verschiedene Dimensionen eingeteilt:

Menschliche Agilität

Wer menschlich agil ist, löst Probleme gerne gemeinsam im Team. Sie merken schnell, wie sie auf andere reagieren und können sich daher besser auf die Persönlichkeit und das Verhalten ihres Gesprächspartners einlassen.

Mentale Agilität

Das Lösen komplexer Aufgaben und unklarer Situationen sind Kernkompetenzen von Menschen mit einer mentalen Agilität. Sie sind stark analytisch und können ihre Schlussfolgerungen mit kreativen, unkonventionellen Ideen verknüpfen. Eine erneute Betrachtung des selbigen Problems ist dann nicht mehr notwendig.

Veränderungsagilität

Neugierde, Offenheit sowie die aktive Suche nach neuen Erfahrungen zeichnet Menschen mit einer hohen Veränderungsagilität aus. Change-Management und Reorganisationen bedeuten für sie keinerlei Stress, sondern sind beinahe gewollt. Veränderungsagile Menschen sind oft intrinisch motiviert, schöpfen ihre Energie also vor allem aus ihrer Überzeugung heraus und nicht aus materiellen Dingen.

Ergebnisagilität

Wer ein großes Bedürfnis nach Erfolg besitzt, ehrgeizig und selbstbewusst auftritt, wird im Bereich Ergebnisagilität hohe Werte erzielen. Ergebnisagile Menschen arbeiten fokussiert und sind fähig, unter großem Druck zu arbeiten.

Selbstreflexion

Eine weitere Dimension ist das Maß an Selbstreflexion. Menschen mit einer guten Selbstreflexion sind sich über ihre eigenen Stärken und Schwächen bewusst. Sie sind selbstkritisch und fordern Feedback ein, um die eigene Leistung zu optimieren.

Lernagile Mitarbeiter erkennen und fördern

Wer die Lernagilität in seinem Unternehmen anregen will, kann im Kleinen anfangen: Feedbackrunden und eine gelebte Fehlerkultur tragen dazu bei, dass sich Arbeitnehmer mit ihrem eigenen Handeln kritisch auseinandersetzen. Das Suchen und vor allem Eingestehen von Fehlern fällt vor allem den Beschäftigten schwer, die auf viele positive Bilanzen und eine bisher erfolgreiche Karriere zurückblicken. Wer hier ansetzt und fördert, kann vorhandene Ängste aufweichen und die Selbstreflexion des Mitarbeiters trainieren. Anbieter eignungsdiagnostischer Instrumente, darunter zum Beispiel HFMtalentindex, haben sich genau hierauf konzentriert und unterstützen Unternehmen beim Erkennen und Fördern von Talenten.

Studien zufolge ist die Lernagilität eines Mitarbeiters aussagekräftiger als die bisher erbrachten Leistungen und Erfolge. Die Lernagilität zeigt, welche Potenziale und latenten Talente der Mitarbeiter in seinem Gepäck mitbringt – losgelöst davon,  ob dieses schon ausgepackt wurde. Andersrum gesagt: Nur, weil ein Kandidat in der Vergangenheit ein Projekt erfolgreich abgeschlossen hat, ist nicht garantiert, dass dies auch für zukünftige Vorhaben gilt.

Wer sich jedoch als lernagil herausstellt, kann auf Veränderungen flexibel reagieren und sich unterschiedlichen Bedingungen ideal anpassen – die beste Voraussetzung also für eine gute Führungskraft. Wer High Professionals entwickeln möchte, sollte also unbedingt auf eine hohe Ausprägung der Lernagilität achten. Das trifft für die Eignungsdiagnostik im Startup ebenso zu wie die in Großkonzernen. 

Ohnehin gilt es, die Talente seiner Mitarbeiter zu kennen und weiterzuentwickeln. Nur dann ist Talent Management erfolgreich. Wir gehen noch einen Schritt weiter: Wer lernagile Menschen fördert und entwickelt, gibt damit bisher ruhigen Talenten die Chance, aufzuwachen und diese im Unternehmen gewinnbringend einzusetzen.  

Personalentwicklung
Lernagilität
Talent Management
Führungskräfteentwicklung
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Förderung
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HFMtalentindex International

Mit HFMtalentindex holen Sie mehr Ertrag aus vorhandenem Talent

16.10.17

Lernagilität – Latente Talente und Potenziale erkennen

Eine Fokussierung auf die Lernagilität der Beschäftigten ist für Organisationen und Unternehmen durchaus lohnenswert und ermöglicht neue Perspektiven für den Stellenwert des Mitarbeiters.

Die Welt, in der Organisationen gegenwärtig operieren, wird immer komplexer. Reorganisationen sind für viele Menschen an der Tagesordnung. Die Rollen und Funktionen in Unternehmen verändern sich immer schneller. Viele Aufgabenfelder werden überholt, neue Arbeitsprozesse entstehen. Das stellt hohe Anforderungen an die Lernfähigkeit von (Personal-)Managern und Mitarbeitern. Eine Fokussierung auf die Lernagilität (Learning Agility) der Beschäftigten ist für Organisationen und Unternehmen durchaus lohnenswert und ermöglicht neue Perspektiven für den Stellenwert des Mitarbeiters.

Was ist eigentlich Lernagilität?

Unter Lernagilität versteht man die Fähigkeit, auf der Grundlage neuer Erfahrungen schnell und flexibel neue effektive Verhaltensweisen zu entwickeln. Lernagile Mitarbeiter ziehen mehr Nutzen aus ihren Erfahrungen, suchen aktiver nach neuen Herausforderungen und stehen Feedback offen gegenüber. Sie verfügen in der Regel über eine sehr gute Selbstreflexion und betrachten ihr eigenes Verhalten eher kritisch.

Beschäftigte mit geringer Lernagilität dagegen lernen nur wenig oder womöglich gar nichts aus neuen Erfahrungen und verharren in alten Verhaltensmustern. Sie zeigen wenig Bereitschaft, sich auf neue Situationen einzulassen und verlassen sich sehr auf ihre bisherigen Fähigkeiten.

Der Grad der Lernagilität bietet Organisationen vor allem einen Einblick in das Potenzial ihrer Mitarbeiter. Wer die Lernfähigkeiten seiner Belegschaft kennt, kann schneller latente Talente und schlummernde Kompetenzen entdecken und entsprechend fördern. Die Lernagilität hat sich als guter Indikator für High Potentials, die Führungskräfte der Zukunft, erwiesen. 

Wie ist Lernagilität messbar?

Die Lernagilität setzt sich aus verschiedenen Bereichen zusammen. Zu den fünf Teilaspekten zählen: 

  • Menschliche Agilität (People Agility), 
  • Ergebnisa­gilität (Results Agility), 
  • Veränderungsagilität (Change Agility), 
  • Mentale Agilität (Mental Agility) und 
  • Selbstreflexion (Self-Awareness) 

Die einzelnen Segmente fokussieren und messen unterschiedliche Aspekte wie die Offenheit gegenüber anderen Menschen, die Motivation Ziele zu erreichen, den kreativen Umgang mit komplexen Problemen, die Neugier sowie das kritische Hinterfragen des eigenen Verhaltens.

Auf der Grundlage bewährter Messin­strumente, mit denen sich die Kompetenzen, Motivatoren und die Persönlichkeit der Mitarbeiter bewerten lassen, hat HFMtalentindex ein praktisches neues Messinstru­ment entwickelt: den Lernagilität Scan. Dieses Instrument vermittelt ein klares Bild davon, welche Leistungen die Mitarbeiter hinsichtlich dieser Teilaspekte erbringen.

Lernagilität als Auswahl- und Entwicklungsverfahren

HFMtalentindex unterstützt Organisationen dabei, vorhandenes Talent gewinnbringender einzusetzen. Die ausdrückliche Fokussierung auf die Lernagilität der Mitarbeiter, bei sowohl Auswahl- als auch Entwicklungsverfahren, ermöglicht es den Organisationen, in einer komplexen, in raschem Wandel begriffenen Umgebung zu­künftige Ziele und strategische Ambitionen zu realisieren. 

Möchten Sie mehr über Lernagilität wissen oder den Lernagilität Scan ausprobieren? Setzen Sie sich dann unter Tel. +49 (0)17 654 540 331 oder info@hfmtalentindex.de mit uns in Verbin­dung.  

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04.10.17

Fehlentscheidungen durch psychologische Eignungsdiagnostik verhindern

Welche Vorteile eignungsdiagnostische Instrumente mitbringen und wie Personalmanager damit Fehlentscheidungen verhindern können.

Es gibt leichtere Aufgaben, als in der heutigen Zeit erfolgreiche Personalarbeit zu betreiben. Denn die rasant und kompliziert gewordene Gesellschaft der Gegenwart macht auch nicht vor dem HR-Manager halt: Häufige Jobwechsel junger Talente, wenige Azubis und immer mehr Studenten, aber auch die Integration arbeitsfähiger Flüchtlinge sind nur einige der möglichen Herausforderungen, für die das HR-Management Lösungen finden muss. Helfen können dem Personaler dabei die Methoden und Ansätze der psychologischen Diagnostik. PEATS zeigen Ihnen, welche Vorteile eignungsdiagnostische Instrumente vorweisen und wie Personalmanager Fehlentscheidungen verhindern können.  

Was ist Eignungsdiagnostik?

Bei der psychologischen Diagnostik handelt es sich um eine wissenschaftliche Disziplin, die mittels geeigneter Methoden die Merkmale benennt, die einen Menschen ausmachen, ihn von anderen unterscheiden oder ihn mit anderen verbinden. Im Kontext der Arbeitswelt bezeichnet man die psychologische Diagnostik auch als „Eignungsdiagnostik“. Gemeint ist damit die methodische Überprüfung der Frage, inwieweit ein Bewerber für eine bestimmte berufliche Tätigkeit geeignet ist. 

Zum historischen Hintergrund: Eine alte Disziplin gewinnt heute an Bedeutung 

Bereits vor 3.000 Jahren kam die Eignungsdiagnostik bei der Auswahl chinesischer Staatsdiener zum Einsatz. Eine kontrollierte und systematische Vorgehensweise überprüfte die Eignung der Bewerber für Managementaufgaben. Mit Beginn des 20. Jahrhunderts kam die psychologische Eignungsdiagnostik mit ihren differenzierten Potenzialanalysen zur Anwendung. Was jedoch lange fehlte, war ein globaler Berufsbezug, der Fähigkeiten im Kontext der Aufgabenstellungen mit einbezog. Die Testverfahren aus dem 20. Jahrhundert waren meistens in einem eher klinischen Umfeld entstanden. Viele basieren auf einer oder mehreren psychologischen Theorien, die den Menschen selbst im Fokus hatten, nicht den Menschen in seinem beruflichen Umfeld. Das hat sich geändert. Die Verfahren können heute valide und präzise Vorhersagen über Erfolgswahrscheinlichkeit treffen. 

Ansätze der Eignungsdiagnostik in der Personalauswahl und Personalentwicklung

Es gibt verschiedene Ansätze für die Eignungsdiagnostik innerhalb der Personalauswahl und Personalentwicklung, die alle ein Ziel haben: Die möglichst objektiv gesteuerte Auswahl der richtigen Person für eine freie Position im Unternehmen oder die richtige Förderung von Mitarbeitern im Rahmen der Personalentwicklung. Letzteres geht häufig mit der internen Besetzung einer freien Stelle einher. 

Heinz Schuler, ein österreichischer Psychologe und Eignungsdiagnostiker, definiert die Ansätze von Potenzialanalysen im Rahmen der Personalauswahl mit Berufsbezug folgendermaßen:

  • Eigenschaftsansatz: Überprüft mittels psychologischer Testverfahren kognitive Fähigkeiten wie Intelligenz, Lernagilität oder Konzentrationsfähigkeit unter Verwendung von Intelligenz- und Eignungstests.
  • Simulationsansatz: Ermittelt das Verhalten im unternehmerischen Alltag durch die Nutzung von Arbeitsproben, Gruppendiskussionen oder Postkorb-Übungen.
  • Biografischer Ansatz: Rückschlüsse aus früheren Verhaltensweisen (Ausbildung, Berufserfahrung) auf aktuelle und zukünftige Verhaltensweisen. 

Erst die Kombination aller drei Ansätze optimiert die für die Personalauswahl und die Personalentwicklung im Unternehmen maßgeblichen Ergebnisse. In diesem Fall spricht die Eignungsdiagnostik vom trimodalen Ansatz, der in der Lage ist, alle relevanten Kriterien in die Entscheidungsfindung einzubeziehen. Ein wesentlicher Baustein in diesem Vorgehen sind die Werkzeuge der modernen Eignungsdiagnostik. Diese sind so gestaltet, dass sie eine bewusste Täuschung oder Manipulation unterbinden.  

Warum Eignungsdiagnostik das Recruiting sinnvoll ergänzt

Moderne Personal- und Eignungstests im Rahmen der psychologischen Diagnostik weisen immer einen Berufsbezug auf. 

Dies erleichtert das Recruiting von Kandidaten und die Personalentwicklung, da diese Konzepte  

  • eine Kombination aus mehreren Ansätzen der Eignungsdiagnostik darstellen,
  • durch Subjektivität verursachte Fehlentscheidungen signifikant reduzieren oder sogar verhindern und
  • das Vortäuschen von Verhaltensweisen eines Bewerbers oder Mitarbeiters erschweren. 

Dadurch wird die Eignungsdiagnostik ein unverzichtbares Werkzeug für die Personalauswahl und optimiert gleichzeitig die Entwicklung von Mitarbeitern. Für Unternehmen bedeutet das ein strategischer Vorteil.

Die Vorteile von Eignungsdiagnostik für Unternehmen

In vielen Unternehmen wächst das Bewusstsein, dass die Personalauswahl, aber auch die Personalentwicklung die wichtigsten strategischen Unternehmensentscheidungen darstellen. Gute Mitarbeiter am falschen Ort einzusetzen, ist für niemanden zielführend. Nur wer sein Team ideal aufstellt, kann erfolgreich sein und zufriedene Mitarbeiter beschäftigen. 

Die Vorteile für Unternehmen liegen also klar auf der Hand. 

  • Durch die eindeutigen und aussagekräftigen Profile, die sich aus Personaltest mit Berufsbezug ergeben, erhalten HR-Manager weitestgehend objektive Informationen als Grundlage für weiterführende Entscheidungen. 
  • Bereits im Unternehmen tätige Mitarbeiter erhalten im Rahmen der Personalentwicklung die Position, die ihren Kompetenzen entspricht. So wird intern vorhandenes Potenzial optimal genutzt. 
  • Im Rahmen von Neueinstellungen unterstützt die Eignungsdiagnostik mit ihrer Auswahl an Eignungstests und anderen Verfahren wie Potenzialanalysen die Entscheidungsfindung und reduziert die subjektive Beeinflussung und daraus resultierende kostenintensive Fehlentscheidungen.
     

Messbare Kriterien in einem Eignungstest 

Potenzialanalysen messen das vorhandene oder noch unentdeckte Potenzial in Verhalten, Persönlichkeit oder Fähigkeiten des Kandidaten. Gewissenhaftigkeit, Offenheit oder emotionale Stabilität zählen genauso zu den durch Personaltests messbaren Kriterien wie Führungsneigungen oder Engagement und Sozialkompetenz. 

Ein nach herkömmlichen Standards geführtes Personalgespräch ermittelt zumeist subjektive Beobachtungen wie Sympathie, Intelligenz oder Interessensschwerpunkte. Derartige Beobachtungen nehmen großen Einfluss auf die allgemeine Bewertung, weisen aber gleichzeitig kaum Berufsbezug auf. Anders sieht es aus, wenn berufsrelevantes Verhalten im Rahmen der psychologischen Eignungsdiagnostik ermittelt wird. 

Bei den modernen Eignungstests nimmt der Berufsbezug einen hohen Stellenwert ein. Durch die modernen Personaltests profitieren Unternehmen mehrfach, da sie differenzierte und individuelle Profile von Bewerbern und Mitarbeitern erhalten und diese optimal entsprechend ihrer Kompetenzen im Unternehmen einsetzen können. 

Bild Urheber: kantver / 123RF Lizenzfreie Bilder

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Peats Redaktion

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12.10.17

Wie Stress und Gehalt die Mitarbeiterzufriedenheit beeinflussen

Inwieweit wirken sich Stress und Gehalt auf die Mitarbeiterzufriedenheit aus? PEATS erklärt, wie Unternehmen mit Gesundheits- und Stressmanagement die Zufriedenheit der Mitarbeiter steigern können.

Ihre Karriere ist vielen Menschen wichtig. Das gilt für jene, die gerade ihr Abitur machen wie für jene, die ein Studium begonnen haben oder bereits ihre ersten Schritte im Berufsleben wagen. Nicht jeder setzt die eigene Karriere weit oben auf die Prioritätenliste, doch einen Beruf zu erlangen, der zufriedenstellend ist, beschreiben viele als ein absolutes Grundbedürfnis. Dazu kommen natürlich Faktoren wie ein faires Gehalt und ein optimales Stressniveau. 

PEATS schlüsselt auf, in welchen Berufen die Parameter Gehalt und Stress besonders hoch beziehungsweise niedrig sind und gibt Beispiele, wie Unternehmen mittels Stress- und Gesundheitsmanagement die Mitarbeiterzufriedenheit steigern können. 

Gute Bezahlung, schlechte Bezahlung

Um heutzutage einen gut bezahlten Job zu bekommen, ist Bildung unerlässlich. Tatsächlich ist es so, dass viele Berufe mit einer überdurchschnittlichen Bezahlung ein Studium voraussetzen - dies gilt insbesondere dann, wenn Beschäftigte eine Führungsposition anstreben. Grob gesagt, je höher die Qualifikation im Berufsleben in Deutschland ist, desto besser ist die Bezahlung.Es gibt hier aber auch Ausnahmen, wie beispielsweise Berufe, in denen statt theoretischem Wissen der Praxisbezug im Vordergrund steht. Hierzu gehören IT-Profis sowie Vertriebler.

Berufe mit hoher Vergütung

Jedes Jahr bringen diverse Wirtschaftsmagazine und -Institute eine Liste heraus, in denen die Topverdiener in diesem Land stellen. Zu den bestbezahlten Berufen in 2017 gehören unter anderem Ober- und Fachärzte, Fondsmanager, Corporate Finance Manager sowie Patent-, Vertriebs- und Versicherungsingenieure. Doch auch Regionalverkaufsleiter und Justiziare gehen mit einem hohen Gehalt aus dem Monat.

Berufe mit niedriger Vergütung

Wer sich dagegen für eine Anstellung im Handwerk, im sozialen oder im Dienstleistungsbereich entscheidet, muss mit unkonventionellen Arbeitszeiten und einer geringeren Entlohnung rechnen. Viele Berufe, in denen weniger Qualifikationen benötigt werden, stehen in der Gehaltsliste weiter unten. Dies trifft jedoch nicht für alle zu - Sozialpädagogen und Pflegekräfte weisen zahlreiche Fachkenntnisse und Qualifikationen auf, dennoch verdienen sie vergleichsweise wenig.

Zu den Berufen mit dem geringsten Gehalt gehören 2017 unter anderem Beschäftigte aus dem Bereich Zimmerservice, Zahnarzthelfer und Berufskraftfahrer. Köche, Küchenhelfer, Friseure, Call Center Agents und Kassenpersonal zählt zum Dienstleistungsbereich und damit ebenso zu den Beschäftigten mit den niedrigsten Bruttogehältern. 

Langfristig motivieren - mit oder ohne Gehalt?

Das Gehalt entscheidet nicht allein, ob ein Beruf gut oder schlecht ist. Ein Rückschluss auf die besten/schlechtesten Berufe ist also nur aus einer Kombination mehrerer Parameter möglich.

Vielen der Jobs im Niedriglohnsektor fehlt nicht nur die faire Bezahlung, sondern vor allem auch die gesellschaftliche Anerkennung. Die hat oftmals einen sehr viel größeren Einfluss auf die Zufriedenheit des Mitarbeiters als die reine Vergütung. Einen direkten Einfluss der Bezahlung auf die Motivation und Zufriedenheit der Mitarbeiter ist aber nicht gegeben. 

Erhält ein Mitarbeiter eine Gehaltserhöhung, so steigt die Motivation vorübergehend an. Diese lässt nach einigen Monaten bereits wieder nach. Unternehmen müssen hier also gezielt ansetzen und ihre Mitarbeiter motivieren, wenn es aus der allgemeinen Gesellschaft nur wenig Zuspruch gibt. Dies können Benefits wie Sportangebote oder Weiterbildungsmöglichkeiten sein. 

Der Stressfaktor im Job

Stress wird ganz unterschiedlich wahrgenommen und bewertet. Einige können unter etwas Stress und Zeitdruck besser arbeiten und kreativ sein als bei stetiger Ruhe. Andere sind genau entgegengesetzt gepolt - in der Ruhe liegt die Kraft. Ein Großteil der Menschen empfindet ihre Arbeit jedoch als stressig, Termine müssen eingehalten, ein ungeplanter Anruf entgegengenommen und kurz vor Feierabend noch eine Präsentation überarbeitet werden.

Das Erledigen eiliger Aufgaben und die individuelle Wahrnehmung von Stress existieren aber tatsächlich in allen Karriere- und Gehaltslevels. So klagen die Oberärzte über die hektische Aktivität an ihrem Arbeitsplatz ebenso wie Juristen oder Ingenieure unter Zeitdruck. Aber auch Berufskraftfahrer, Kassiererinnen oder Mitarbeiter im Call Center leiden unter einem ständigen Stresserlebnis an ihrem Arbeitsplatz. Als besonders stressig gelten Berufsbilder wie Piloten, Soldaten, Taxifahrer, Event-Manager und Polizisten wie auch Feuerwehrmänner. Das deckt sich zum Teil auch mit anderen Studien zum Stressempfinden. 

Nur wenige können behaupten, dass sie sich bei ihrer Arbeit entspannen. Als besonders stressfrei gelten Tätigkeiten wie beispielsweise Rettungsschwimmer oder als Datenanalyst.

Unter einem stressigen Job leidet die Motivation - unter einem zu stressfreien allerdings auch.

Es gibt viele Möglichkeiten, um den beruflichen Stress oder die Langeweile am Arbeitsplatz zu reduzieren.

Gesundheit- und Stressmanagement ist wichtiger Bestandteil der Personalentwicklung

Wer als Arbeitgeber zu wenig gegen Stress oder Langeweile investiert, riskiert ein Burnout- oder Boreout-Syndrom des Mitarbeiters.

Die Personalentwicklung ist bei Problemen dieser Art der richtige Ansprechpartner, der den richtigen Hebel umlegen kann: Sie können sich dem Gesundheitsmanagement und der Stressbewältigung der Belegschaft annehmen. 

Zur Stressbewältigung ist es hilfreich, neue Wege im Arbeitsmanagement vorzustellen und umzusetzen. Wer sich in seinem Beruf langweilt, sollte gemeinsam mit dem Vorgesetzten und der Personalentwicklung neue Aufgabenfelder erschließen. Neue Tätigkeiten können über Fortbildungen oder Zusatzqualifikationen erlernt werden und können den Mitarbeiter ungemein motivieren. Auch ein konkretes Motivationstraining ist sinnvoll. Der schwierigste Aspekt ist in beiden Fällen das Eingeständnis des Mitarbeiters: Nur wer regelmäßig Feedbackgespräche führt, schafft Vertrauen zu seiner Belegschaft und kann hinsichtlich Stress und Unterforderung mit ehrlichen Aussagen rechnen. 

Generell gilt: Ein Unternehmen sollte über Auslastungen und Zufriedenheit der Mitarbeiter in Kenntnis sein, sodass diese bei Missständen entsprechend schnell reagieren können. Hierbei helfen Personalentwicklungskonzepte. Diese ersparen unter Umständen das Ausschreiben einer neuen Vakanz und verhindern Mitarbeiterfluktuationen. 

Im Rahmen des betrieblichen Gesundheitsmanagements stehen Personalentwicklern eine große Bandbreite an therapeutischen Maßnahmen zur Verfügung: Betriebssportarten oder Vergünstigungen in Fitnesscentern, Yogakurse oder rückenstärkendes Training schaffen neue Anreize für die Belegschaft. Sie helfen Mitarbeitern in stressigen Tätigkeitsfeldern bei der Stressbewältigung und können gleichzeitig Arbeitnehmer in monotonen Aufgabengebieten motivieren. 

Obgleich das Gehalt oft eine wichtige Rolle bei der Berufswahl einnimmt, so ist es doch bei der beruflichen Tätigkeit schnell in den Hintergrund gerückt. Der Gehaltscheck hat dann eben doch keine so große Wirkung auf die Arbeitsmotivation und -zufriedenheit des Mitarbeiters. Faktoren wie Stress, das Betriebsklima oder motivierende Vorgesetzte haben einen sehr viel höheren Stellenwert bekommen. 

Stressmanagement
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Gehalt
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Peats Redaktion

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28.09.17

Eignungsdiagnostik für Einsteiger: eine Einführung

Wie funktionieren eignungsdiagnostische Lösungen für Personalauswahl und Personalentwicklung? PEATS gibt eine Einführung zum Thema Persönlichkeit, Toolsuche und Vorbereitung.

Personal- oder Eignungstests lassen sich für die wichtigsten Themen im HR-Management nutzen: Talente identifizieren, Führungskräfte entwicklen, Karriere planen, Personal auswählen, Trainings durchführen, Fähigkeiten eruieren. Mit Personaltests, Potenzialanalysen und Online Assessments lässt sich leicht herausfinden, welche Verhaltensweisen und Eigenschaften beim Arbeitnehmer besonders stark ausgeprägt sind und wie das mit den Anforderungen im Job zusammenpasst. 
Deshalb werden eignungsdiagnostische Instrumente zunehmend eingesetzt. Problem dabei - der Markt bietet viele verschiedene Lösungen an - insgesamt unübersichtlich und von unterschiedlicher Qualität. 

Der Zusammenhang von Persönlichkeit und Berufserfolg 

Nicht nur die puren Fachkenntnisse, sondern auch persönliche Eigenschaften und Verhaltensweisen bestimmen, ob wir in einem Job gut sind oder nicht. In zahlreichen Studien konnte nachgewiesen werden, dass sich bestimmte Charakterzüge wie Kontaktfreude oder Gewissenhaftigkeit im Arbeitsalltag positiv wie negativ auf Erfolg und Zufriedenheit auswirken. Viele Eigenschaften bleiben über einen langen Zeitraum hinweg stabil und verändern sich nicht. Langzeitstudien, die über mehrere Jahrzehnte angelegt sind, belegen das. 

Es gibt aber nicht nur stabile Persönlichkeitsmerkmale, die sich leicht messen lassen, sondern darüber hinaus viele weitere berufsrelevante Faktoren. Die am häufigsten genannten Begriffe sind Talent, Potenzial oder Kompetenzen.

Wenn Sie schätzen müssten: Wie viele verschiedene Begriffe haben wir in der deutschen Sprache, mit denen die Persönlichkeit beschrieben werden kann?

Es sind insgesamt 18.000 verschiedene Termini. Diese Anzahl ist immens und veranschaulicht die unbewusste Kompetenz des Menschen, mit dem Thema Persönlichkeit umzugehen. Wir sind fähig, sehr differenziert die unterschiedlichen Persönlichkeiten wahrzunehmen, können diese Fähigkeit aber kaum steuern oder bewusst wahrnehmen. 

Das ist einer der Gründe, warum valide und objektive Personaldiagnostik so wichtig ist. Im Kontext Recruiting vergleichen wir die Kandidaten, die wir einstellen wollen. Wie soll eine Vergleichbarkeit gewährleistet werden, wenn wir völlig unkoordiniert in einem Sammelbecken mit 18.000 Eigenschaften danach suchen? 

Instrumente zur Personalauswahl ermöglichen die gezielte Steuerung der unbewussten Kompetenz, Menschen einzuschätzen und sie im Hinblick auf die Passung zu ihren zukünftigen Aufgaben zu vergleichen. 

Wie Personaler den richtigen Test finden

Personaltests, Potenzialanalysen und Online-Assessments liegen im Trend, der Markt wächst. Unternehmen jeder Größe setzen sie mit wachsender Begeisterung ein. Das ist nicht verwunderlich, da die Instrumente bei richtigem Einsatz eindeutigen Mehrwert für die Unternehmen liefern können. 

Durch das Wachstum des Marktes und der steigenden Beliebtheit von Eignungstests zur Unterstützung der Auswahl und Entwicklung des Personals haben sich innerhalb weniger Jahre diverse Anbieter etabliert. Diese sehen für ungeübte Augen erst einmal alle gleich aus und unterscheiden sich in ihren Botschaften und Heilsversprechen zu wenig voneinander, um die Entscheidung für HR-Management, Coaches und Berater zu erleichtern.

Tagelange Recherche und eine aufwendige Suche nach der passenden eignungsdiagnostischen Lösung ist für das HR-Management oftmals nicht machbar. Zu groß ist der Markt und zu undurchsichtig das Angebot. 

Der Clou ist außerdem: Viele der wirklich guten Anbieter sind online nicht sehr präsent vertreten und werden dann häufig gar nicht erst gefunden. Andere Anbieter suggerieren allein durch Omnipräsenz ein solides Produkt und Erfolg. Ratzfatz stecken noch unerfahrene HR-Manager mitten drin in einem Wust aus Versprechungen und irritierenden Produkterläuterungen. 

Was also ist zu tun, damit Sie den richtigen Test auswählen?


  • Einsatzbereiche im Unternehmen definieren
  • Ziele festlegen, die erreicht werden sollen
  • Testmarkt analysieren und hundert Testanbieter vergleichen - auf peats.de

Im ersten Schritt müssen sie klären, was genau durch den Einsatz von Eignungsdiagnostik verbessert und in welchen Bereichen des Unternehmens damit gearbeitet werden soll. Dazu helfen folgende Fragestellungen:


  • Welche Ziele sollen erreicht werden? 
  • Soll die Anzahl der Bewerber erhöht werden? 
  • Soll die Qualität für die Endauswahl verbessert werden? 
  • Gibt es zu viele oder zu wenige Bewerber oder beides? 
  • Sollen Kosten reduziert werden und der Aufwand minimiert werden? 
  • Besteht Reflexionsbedarf für Führungskräfte? 
  • Sollen interne Talente identifiziert werden? 

Es gibt viele Fragen, die im Vorfeld geklärt werden sollten. Ziel ist es, genauer einzugrenzen, welche Instrumente speziell für das Unternehmen und die Fragestellungen in Frage kommen. 

Je klarer Sie in einer Vorab-Evaluation herausarbeiten, welche Lösungen gebraucht werden, umso präziser ist die Auswahl der Personal- und Eignungstests, die Sie sich genauer anschauen sollten.  

Wie Instrumente zur Personalauswahl funktionieren 

Personaltests sind Fragebögen, die von Bewerbern, Führungskräften oder Mitarbeitern ausgefüllt werden. Mit Hilfe dieser Fragebögen beschreiben die Menschen sich selbst. Anhand dieser Aussagen werden Eigenschaften ermittelt. Aus den gestellten Fragen und Testergebnissen können Schlussfolgerungen auf die spätere Arbeitsleistung möglich werden, insbesondere dann, wenn die Tests einen konkreten Bezug zum Berufskontext herstellen. 

Mithilfe dieser Verfahren kann das aktuelle und zukünftige Verhalten in bestimmten beruflichen Situationen eingeschätzt werden. Diese Einschätzung geschieht meist auf der Basis von empirischem Datenmaterial von Personen, die in einem ähnlichen beruflichen Kontext mit eben diesen Verhaltensweisen erfolgreich waren. Dieser Vergleich mit existierenden Daten macht die Aussagen von Testverfahren so wertvoll. 

Es konnte zum Beispiel nachgewiesen werden, dass Leistungsunterschiede in einigen Berufsfeldern je nach Funktionen und Aufgaben dramatisch stark sind: Teilweise arbeiten Leistungsträger beispielsweise im Bereich IT-Entwicklung oder Sales bis zu zwanzigmal effektiver als ihre Kollegen.

Qualität der Fragebögen

Es gab Zeiten, da wurden Eignungstests mit Schubladendenken in Verbindung gebracht. Diese Zeiten sind vorbei. Heutzutage liefern viele Fragebögen individuelle und zuverlässige Ergebnisse unter der Voraussetzung, dass bestimmte Vorgaben berücksichtigt werden. 

Dazu gehört zum Beispiel, dass die Testverfahren wissenschaftlich fundiert sind. Assessments können auf der Grundlage von empirischem Datenmaterial Aussagen machen oder Bezug nehmen auf die Anforderungen der Tätigkeit. Unterm Strich liefern sie ein Ergebnis, das einen konkreten, in den Joballtag übertragbaren Mehrwert liefert.

Beachten Sie auch Details

Was für das eine Unternehmen eine unverzichtbare Option ist, ist für ein anderes weniger wichtig. Hierzu zählen einzelne Module wie beispielsweise 


  • die Aufbereitung eines Reports
  • die Merkmale, die erfasst werden
  • die unterschiedlichen Optionen der Bewerberverwaltung
  • die Handhabung in der Praxis
  • die Akzeptanz der Fragebögen bei den Probanden und Bewerbern

Die Instrumente sehen nur auf den ersten Blick alle gleich aus. Wenn Sie tiefer in die Materie eintauchen und hinter die Kulissen schauen, gibt es diverse (zum Teil wesentliche) Unterscheidungsmerkmale. 

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Fragebogen
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02.11.17

Potenzialanalyse im Coaching: Methodik und Ablauf

Worauf es bei einer Potenzialanalyse ankommt und wieso die Durchführung mit einem Coach besonders geeignet ist, erklärt die Vergleichsplattform PEATS.

Im Rahmen des Talent Management sind Potenzialanalysen für Mitarbeiter eine erfolgversprechende Methode. Worauf es hierbei ankommt und wieso sich die Durchführung mit einem Coach besonders eignet, erklärt die Vergleichsplattform PEATS

Egal ob privat oder beruflich, ob allgemein oder positionsbezogen, Berufseinsteiger oder Experts - eine Potenzialanalyse eignet sich für viele verschiedene Ausgangssituationen, in denen persönliche Stärken und Schwächen herausgefunden werden sollen.

Was ist eine Potenzialanalyse?

Die Terminologie eignungsdiagnostischer Verfahren ist nicht immer eindeutig. Verschiedene Anbieter und/oder Quellen verwenden unterschiedliche Begriffe für das gleiche Phänomen. Dies betrifft die Beschreibung von Talent Management-Prozessen ebenso wie die Anwendung einer Potenzialanalyse. Daher soll eine vorangestellte Definition der Potenzialanalyse Klarheit schaffen und die nachfolgenden Inhalte verdeutlichen. 

Unter Potenzialanalyse verstehen wir eine Untersuchung, in der individuelle Stärken, Schwächen, Talente und Potenziale eines Teilnehmers über einen Fragebogen ermittelt werden. Eine Potenzialanalyse kann sequentielle oder absolute Ergebnisse ermitteln. Sprich: Welche Karrierestufe ist für den Mitarbeiter als nächstes sinnvoll (zum Beispiel die Verantwortung eines neuen Projektes) oder welche Möglichkeiten sind für den Mitarbeiter ganz allgemein möglich (zum Beispiel eine Abteilungsleitung mit einem 30-köpfigen Team in 10 Jahren)? Vor einer diagnostischen Analyse müssen sich Unternehmen außerdem überlegen, wer in erster Linie von der Untersuchung profitieren soll - der Mitarbeiter oder das Unternehmen? 

Der richtige Zeitpunkt einer Potenzialanalyse

Der Zeitpunkt für die Potenzialanalyse ist abhängig von der jeweiligen Ausgangssituation: Abiturienten und Studienabsolventen, die nach Abschluss der Ausbildung ihre Potenziale erkennen möchten, erhalten mit einer solchen Analyse konstruktives Feedback und Unterstützung. 

Für Unternehmen ist eine Potenzialanalyse ein ideales Hilfsmittel für Auswahlprozesse, das Recruiting und Einstellungsverfahren. Eine Platzierung der Analyse innerhalb des Bewerbungsprozesses, also vor der finalen Einstellung, eignet sich hierfür am besten. 

Gleichzeitig ist die Potenzialanalyse auch im Rahmen von Personalentwicklungsmöglichkeiten und Mitarbeiterförderung innerhalb eines bestehenden Teams sehr sinnvoll eingebettet. Wer im Zuge seines Talent Managements die Potenziale seiner Mitarbeiter erkennen und fördern möchte, stärkt mit eignungsdiagnostischen Lösungen wie der Potenzialanalyse die Mitarbeiterbindung und hat damit wirtschaftliche Planungssicherheit.

Methodik von Potenzialanalysen

Es gibt verschiedene Methoden und Herangehensweisen Potenzialanalysen durchzuführen. Dazu zählen

  • mit Fachliteratur in Eigenregie
  • mit der Personalentwicklung
  • mit einem externen Coaching 

Eine private Potenzialanalyse ohne externe Unterstützung geht mit großer Selbstdisziplin einher, da Teilnehmer hierfür Zeit, Eigeninitiative und Gewissenhaftigkeit mitbringen müssen. Die Versuchung ist groß, sich bei der Auswertung selbst besser darzustellen oder seine Ergebnisse zu beschwichtigen. 

Die Durchführung mit den HR-Managern aus der Personalentwicklung ist durchaus möglich, sofern die Kollegen hier über entsprechende Erfahrungen verfügen. Potenzialanalysen im internen Kreis sind nicht immer erfolgversprechend. Unerfahrene Kollegen sowie Rollenkollisionen von bereits im Unternehmen beschäftigten Kollegen können dazu führen, dass Mitarbeiter im Gespräch gehemmt sind. Das Gelingen hierfür ist abhängig von der gelebten Unternehmenskultur und dem Rollenverständnis einzelner Beteiligter. Wenn Rollen, Aufgaben und Grenzen klar abgesteckt sind, kann eine Potenzialanalyse auch innerhalb der Personalentwicklung erfolgreich verlaufen.

Um offene und zielführende Gespräche zu führen und dementsprechend von der Potenzialanalyse zu profitieren, eignen sich sonst jedoch externe Coaches und Berater. Wie diese Methodik ablaufen kann, lesen Sie im Folgenden.

Potenzialanalyse durch Coaching

Abstimmungsprozesse zu Beginn klären

Wenn Unternehmen sich für die Durchführung einer Potenzialanalyse mit einem externen Coach entscheiden, erfolgen im Vorwege eine Reihe von Abstimmungsprozessen zwischen Unternehmen und Coach. Themen der Abstimmung sind der gesamte Ablauf der Analyse, gesetzte Ziele sowie Erwartungen, aber auch Grenzen und der Umgang der Rückmeldungen am Ende des Coachings. 

Leistungen, Motivationen und soziale Kompetenzen im Test

Abhängig davon, ob mit der Potenzialanalyse eine spezifische Stelle besetzt werden soll oder ob sie dem allgemeinen, positionsunabhängigen Talent Management zugeordnet ist, leitet der Coach den Mitarbeiter mit verschiedenen Schwerpunkten durch das Gespräch. 

Der vom Mitarbeiter zuvor ausgefüllte Fragebogen liefert ideale Einstiegsmöglichkeiten in das Gespräch, das vergleichbar ist mit einem Interview. Im Austausch sollen die Merkmale des Mitarbeiters herausgefunden werden, der Beschäftigte soll sich diesen aber auch selbst bewusst werden. Potenzialanalysen bestehen zu einem Teil aus der reinen Diagnostik, zum anderen aus der Selbstreflexion des Mitarbeiters. Inhalte sind bisherige Leistungen, Motivationen und soziale Kompetenzen, die zum Beispiel für eine Führungsposition relevant sind. Es geht bei einer Potenzialanalyse mit einem Coaching also darum, gemeinsam berufliche Qualifikationen und zukünftige Jobausrichtungen zu erarbeiten. Verschiedene Beratungsstrategien erfahrener Coaches vereinfachen diesen Schritt.

Das Gespräch zwischen Coach und Mitarbeiter soll nicht nur Leistungen und Kompetenzen analysieren, sondern auch allgemein berufliche Stationen beleuchten. Wo haben Sie sich wohl gefühlt? Woran lag das? Die aktuelle Zufriedenheit sowie zwischenmenschliche Konflikte oder Schwierigkeiten im Beruf stehen ebenfalls im Fokus der Konversation. 

Realistisches Feedback und Ziele

Zu einer Potenzialanalyse mit einem Coach gehört immer auch ein ausgiebiges Feedback. Was hat die Analyse ergeben? Welche Schlüsse kann der Mitarbeiter hieraus für die berufliche Position und die gesamte Karriere ziehen? Wo kann der Mitarbeiter seine Stärken einsetzen? In gemeinsamer Arbeit können Coach und Mitarbeiter hier Ziele setzen. 

Soll eine spezifische Position besetzt werden, kann der Coach die Ergebnisse der Potenzialanalyse mit den Anforderungen an die Stellenausschreibung abgleichen und darauf aufbauend realistische Hinweise zu einer möglichen Deckungsgleichheit geben. Auch aus diesem Grund ist ein Coaching sinnvoll - wer von extern auf die Potenziale und Talente eines Mitarbeiters schaut, beurteilt sehr viel objektiver als die Kollegen aus der Personalabteilung. 

Der Austausch zwischen Coach und Personalabteilung 

Im Nachgang findet auch noch ein Austausch zwischen Personalabteilung und Coach statt - die Topics sind abhängig von der vorherigen Vereinbarung und Ausgangssituation: Handelt es sich um ein Talent Management-Verfahren, in dem ein Mitarbeiter für eine Führungskräfteentwicklung beurteilt werden soll, findet im Anschluss ein Gespräch mit den Ergebnissen statt. Ist die Potenzialanalyse vor allem für den Mitarbeiter ausgelegt, wird vor dem Gespräch klar vereinbart, inwieweit ein anschließender Austausch stattfinden soll. Wird eine Verschwiegenheit vereinbart, findet das gesamte Gespräch vertraulich statt, der Coach trägt dann keine Ergebnisse an die Personalabteilung weiter.

Wer die Möglichkeit hat, seinen Mitarbeitern eine Potenzialanalyse zu ermöglichen, sollte hier nicht zögern. Hochwertige Gespräche mit einem großen Nutzen für den Mitarbeiter haben einen positiven Einfluss auf die Motivation und damit auch auf die Leistung des Arbeitnehmers. Unternehmen wissen genauer um die Stärken der Belegschaft und können gezielt fördern und einsetzen. 

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Peats Redaktion

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05.10.17

Erfolgreiches Talent Management: Talente suchen, finden und fördern

Für erfolgreiche Personalentwicklungskonzepte ist ein erfolgreiches Talent Management unerlässlich. Aber was ist Talent und warum ist es so sinnvoll, die Begabungen seiner Mitarbeiter auszugraben?

Für erfolgreiche Personalentwicklungskonzepte ist ein erfolgreiches Talent Management unerlässlich. HR-Manager müssen die Begabungen ihrer Mitarbeiter kennen und wissen, welche Möglichkeiten das eigene Arbeitsplatzumfeld bietet, um diese Talente zu entfalten. Aber was ist eigentlich Talent und warum ist es so sinnvoll, die Begabungen seiner Mitarbeiter auszugraben?  

Zum Einstieg: die Herkunft des Begriffs Talent

Wer nach den Ursprüngen des Wortes "Talent" sucht, stellt schnell fest, dass es zunächst nichts mit irgendeiner Form von Begabung zu tun hatte. Vielmehr steht "talanton" im Altgriechischen für Gewicht bzw. Waage. Vor allem handelte es sich bei Talenten in der Antike um Vermögenseinheiten. Diese fanden im Gleichnis von den anvertrauten Talenten sogar Eingang in die Bibel. Die Geschichte hierzu ist schnell erzählt: Ein Herr gibt seinen drei Dienern, je nach ihren Fähigkeiten eine unterschiedliche Anzahl von Talenten. Der Diener mit fünf Talenten verdoppelt sein Vermögen. Ebenso ergeht es dem Diener mit zwei Talenten. Der Diener mit einem Talent vergräbt das Geld dagegen und bringt entsprechend keinen Gewinn mit nach Hause. Das Talent wird ihm daraufhin vom Herrn abgenommen und dem reichsten Diener zu seinem Anteil hinzu gezahlt. Aus dieser Geschichte heraus fand das Wort "Talent" im Sinne von Begabung Eingang in die französische und englische Sprache und und wurde später ins Deutsche übernommen.

Das Ausgraben verborgener Talente

Die biblische Geschichte ist in mehrfacher Hinsicht interessant und ein Sinnbild für den Umgang mit Talenten in unserer heutigen Zeit. Mehrere Begabungen gleichzeitig zu besitzen, ist von großem Vorteil und steigert in der Regel die Erfolgsaussichten - vorausgesetzt natürlich, die Talente werden richtig eingebracht. Ein verborgenes Talent ist jedoch wertlos, weil es niemand sinnvoll fördern oder nutzen kann. 

Das Talent Management hat deshalb im ersten Schritt vor allem mit einem zu tun: Dem Ausgraben des Talents. Das Entdecken der (latenten) Talente ist sowohl für neue Kandidaten als auch für bereits bestehende Mitarbeiter relevant. Entsprechend wichtig ist die Rolle der Eignungsdiagnostik beziehungsweise der Personalentwicklung innerhalb des Talent Management.

Je früher ein Talent erkannt wird, desto schneller lässt es sich trainieren und nutzen. Dieses Training ist von entscheidender Bedeutung, da Talent alleine nicht Erfolg generiert. Ganz unabhängig davon, um welche Disziplin es sich handelt, gehört neben der Begabung auch immer ein gewisses Maß an Übung hinzu, um ein Talent wirklich zur Entfaltung zu bringen. Doch wie stellt sich die Suche nach Begabungen beim Talent Management eigentlich praktisch dar?

Nutzbare Talente suchen und fördern

Wenn es um die Suche nach Talenten geht, muss zunächst festgelegt werden, in welche Richtung diese Suche eigentlich steuert. Schließlich gibt es nur eine begrenzte Zahl von Begabungen, die unabhängig von der Branche einen ökonomischen Mehrwert darstellen. Eine herausragende fußballerische Begabung etwa ist nur für Profi-Vereine von besonderem Interesse. 

Im Rahmen der Personalentwicklung geht es für Talent Manager deshalb vor allem darum, Begabungen der Mitarbeiter zu finden und vor allem diese zu fördern, die für zukünftige Führungsaufgaben im Unternehmen Bedeutung haben. Die Eignungsdiagnostik hat entsprechend zum Ziel, die in diesem Zusammenhang relevanten Persönlichkeitsmerkmale herauszufiltern. 

Da in Zeiten des demografischen Wandels und der Digitalisierung der Kampf um die besten Köpfe in Zukunft deutlich härter geführt werden wird, kommt der Aktivierung solcher Potentiale entscheidende Bedeutung zu. 

Wer die Talente seiner Mitarbeiter fördert, kann auf diesem Weg außerdem die Loyalität der Beschäftigten zum eigenen Arbeitgeber erhöhen. Denn wer sich als Talent anerkannt und gefördert fühlt, ist gegenüber Jobangeboten der Konkurrenz in der Regel deutlich weniger aufgeschlossen. Das Talent Management trägt also auch entscheidend zum Wohlfühl-Faktor im Unternehmen bei. 

Mehr Weitblick in Personalentwicklung und Eignungsdiagnostik 

Je weiter die Technik voranschreitet, desto komplexer werden die Zusammenhänge und Arbeitsabläufe. Eine entsprechend höhere Qualifikation ist für immer mehr Stellen unverzichtbar geworden. Dieser Trend wird auch in Zukunft weiter anhalten. Diese Entwicklungen aktiv mitzuverfolgen, wird für Unternehmen immer wichtiger und macht einen regelmäßigen Blick in entsprechende Fachzeitschriften bzw. Portale wie PEATS umso wichtiger. 

Vor allem aber gilt es, in Sachen Personalentwicklung und Eignungsdiagnostik neue Wege zu gehen und den Fokus deutlich auszuweiten. Durch Digitalisierung, Globalisierung und sich schnell wandelnde Prozesse gilt es, nicht den Überblick zu verlieren. Dies betrifft auch den Blick auf aktuelle gesellschaftliche Themen wie die rasche Arbeitsmarktintegration von Flüchtlingen und Migranten. Das Informationszeitalter steckt in vielen Bereichen immer noch in seinen Kinderschuhen. Wissen wird dadurch zu einem immer wichtigeren Gut. Dies umso mehr für die Wirtschaft in Deutschland, die vor allem von ihrer hohen Fähigkeit zur Innovation in den unterschiedlichsten Bereichen profitiert. 

Für die Umsetzung von Innovationen hilft ein hohes Maß an Bildung zwar weiter, muss aber mit entsprechenden intuitiven Fähigkeiten kombiniert werden, die erst im Laufe des Arbeitslebens trainiert werden und sich festigen. Das Entdecken von Talenten durch Eignungstests und die Umsetzung von Personalentwicklungskonzepten im unternehmerischen Bereich haben deshalb immer einen hohen Bezug zur Praxis. 

Der passende Arbeitsplatz ist entscheidend

Die Herausforderungen des Talent Management wachsen weiter, auch wenn bereits ein verborgenes Talent ausgegraben wurde: Hat sich im Rahmen der Eignungsdiagnostik ein Talent gezeigt, geht es im nächsten Schritt darum, dieses effektiv zu fördern. Hierfür stehen unterschiedliche Maßnahmen zur Verfügung. Die wichtigste Rolle spielt dabei das Arbeitsumfeld. 

Daher lautet die erste Frage: Können die erkannten Talente des Mitarbeiters am angedachten beziehungsweise derzeitigen Arbeitsplatz zur Entfaltung kommen? 

Ist dies nicht der Fall, geht es im Weiteren darum, ob der Arbeitsplatz so umgestaltet werden kann, dass die entsprechenden Bedingungen sich verbessern lassen. Antworten hierauf finden Unternehmen vor allem dann, wenn sie über ausgereifte Personalentwicklungskonzepte und Personalstrategien verfügen. Bleiben diese Gedankenspiele ergebnislos, ist der letzte Schritt die Abwägung, ob das Talent für das Unternehmen so wichtig ist, dass es einen kompletten Wechsel des Arbeitsplatzes rechtfertigt. Eine langfristige Strategie ist für die Entscheidung und die optimale Nutzung aller Talente also zwingend notwendig. Entsprechend kommt der Suche nach Talent auch im Bereich Human Resources selbst in Zukunft steigende Bedeutung zu.

Begabung gezielt weiterentwickeln

Neben dem richtigen Einsatzort ist die Förderung besonderer Fähigkeiten durch weitere Maßnahmen notwendig. Hierbei spielen verschiedene Trainingsmaßnahmen und Fortbildungen eine wichtige Rolle. Die Lösung kann aber beispielsweise auch in einem mehrmonatigen Auslandsaufenthalt liegen. Mitarbeitergespräche, internes Mentoring und externes Coaching können hier weitere Bausteine bilden. Welche Techniken beim Talent Management zum Einsatz kommen, hängt entscheidend davon ab, welche Begabungen im Rahmen der Eignungsdiagnostik erkannt wurden. Sind diese eher akademischer Natur, kann auch die Weiterentwicklung in theoretischer Form erfolgen. Zeigen sich im Zuge der Personalentwicklung dagegen praktisch anwendbare Talente, sollten diese auch in der Praxis weiter geübt und manifestiert werden. Ob ein Zusatzstudium parallel zum Beruf oder der Sprung ins kalte Wasser durch einen Neuanfang in der Niederlassung in London der nächste und vor allem richtige Schritt ist, hängt deshalb immer stark von den Zielen und Interessen des Mitarbeiters ab. 

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Stärke oder Schwäche? Ein Gedanke allein entscheidet alles!

Eine anerkennende Haltung gegenüber den eigenen Stärken ist entscheidend, um persönliche Fähigkeiten zu entwickeln

Wer seine Stärken kennt, ist wesentlich motivierter und erzielt bessere Ergebnisse im Job. So der Tenor vieler wissenschaftlicher Studien. Kein Wunder, dass es immer mehr Tests zur Einschätzung eigener Talente und Stärken gibt. Helfen sie wirklich weiter? Führt die Kenntnis der eigenen Stärken tatsächlich zu besseren Ergebnissen, mehr Motivation und weniger Stress?

Es ist ein häufiges Phänomen: Ein Mitarbeiter hat einen Persönlichkeitstest ausgefüllt und ist gespannt auf das Ergebnis. Er will wissen, wo seine Stärken liegen und wie er sie im Job besser einsetzen kann. Endlich, das Ergebnis liegt vor ihm. Neugierig liest der Mitarbeiter, was der Test über ihn enthüllt: Er sei besonders ausdauernd, könne andere Menschen mitreißen, trete auch unter Druck diplomatisch auf und habe einen analytischen Blick für die wichtigen Details. Das hört sich im ersten Moment gut an, sehr gut sogar. Leider ändert sich im späteren Verhalten des Mitarbeiters in den meisten Fällen aber rein gar nichts. Warum?   

Skepsis besiegt jede Stärke

Der Mitarbeiter ist skeptisch, ob das, was er schwarz auf weiß liest, tatsächlich stimmt. Also nimmt er all seinen Mut zusammen und fragt Kollegen oder Freunde, was sie über seine Stärken denken, die der Test aus dem Hut gezaubert hat. Zu seiner Überraschung bestätigen sie ihm das Ergebnis. Und was macht der Mitarbeiter? Er bleibt skeptisch und hat das Gefühl, die anderen wollen ihm nur schmeicheln. Das wiederum spüren seine Freunde und Kollegen. Also geben sie ihm ganz konkrete Beispiele, die ihm zeigen sollen, dass er wirklich über diese Stärken verfügt. Glaubt er es dann? Nein – in vielen Fällen nicht. Also bleibt alles beim Alten.  Obwohl der Mitarbeiter seine Stärken jetzt kennt und von seinem Umfeld sogar erfahren hat, wie er sie im Berufsalltag nutzen kann, erzielt er keine besseren Ergebnisse. Sind die Tests also doch unzuverlässig? Nein, in den meisten Fällen nicht. Und was ist mit den Freunden und Kollegen: Haben sie sich geirrt? Wohl kaum. Warum nutzt er dann seine Stärken nicht effektiver? Das Problem liegt an einer ganz anderen Stelle. Es hat nichts mit dem Erkennen der eigenen Stärken zu tun, sondern mit dem Anerkennen. Uns können andere Menschen noch so oft sagen, dass sie eine besondere Fähigkeit von uns bewundern. Wenn wir daran nicht selbst glauben, verpufft auch das beste Lob.   

Unser größter Feind sind unsere negativen Gedanken

Bei der Unfähigkeit, die eigenen Stärken anzuerkennen, verhält es sich ähnlich wie bei einer Reihe Dominosteine, wo der erste umfallende Stein eine Kettenreaktion auslöst und alle weiteren Steine mit sich reißt. Ein negativer Gedanke, dass wir eine bestimmte Sache nicht können, hat enorme Auswirkungen auf unser Verhalten und damit letztlich auf die Ergebnisse, die aus diesem Verhalten resultieren.  Um es an einem Beispiel deutlich zu machen: Ein Mitarbeiter soll bei einem Meeting eine Präsentation halten. Schon bei der Vorstellung daran bekommt er kalte Füße, denn er hat in der Vergangenheit schlechte Erfahrungen mit dem Präsentieren gemacht. In seinem Hirn hat sich der Gedanke verfestigt: „Mir hören die anderen doch sowieso nicht zu, ich präsentiere viel zu langweilig und uninteressant.“ Dieser negative Gedanke führt zwangsläufig zu einem unsicheren Auftreten. Dementsprechend schwach ist dann auch die Wirkung seiner Präsentation. Und der Mitarbeiter denkt sich: „Ich hab‘s ja gleich gewusst.“  Das Tragische daran: Wenn die sich selbst erfüllende Prophezeiung erst einmal in Gang gebracht wurde, ist sie kaum noch zu stoppen. Ein einziger negativer Gedanke führt zu unsicherem Verhalten, das wiederum zu schwachen Ergebnissen führt. Die schwachen Ergebnisse erhärten wiederum unsere negativen Gedanken. Je mehr schlechte Erfahrungen wir machen, umso stärker der negative Gedanke. Mit jedem Mal wächst unsere Gewissheit: „Ich kann es einfach nicht. Da kann ich mich anstrengen wie ich will. Es klappt halt nicht.“ Albert Einstein hat es so auf den Punkt gebracht: „Die einzigen wirklichen Feinde eines Menschen sind seine eigenen negativen Gedanken.“  

Training macht manchmal alles noch schlimmer

Es ist schon fast paradox: So viele Menschen haben die Schwierigkeit, ihre eigenen Stärken anzuerkennen. Aber es fällt ihnen überhaupt nicht schwer, sich einzureden, was sie alles nicht können. Um bei unserem Beispiel zu bleiben: Nach seiner schlechten Erfahrung bei der letzten Präsentation hat unser Mitarbeiter zwei Möglichkeiten.  

  1. Er entscheidet sich, keine weiteren Präsentationen mehr zu halten. Lieber bleibt er in seinem Büro, hinter seinem Schreibtisch, vor seinem PC. Aber bloß nie wieder präsentieren!
  2. Oder er ergibt sich widerwillig in sein Schicksal und präsentiert, weil es entweder sein Job erfordert oder weil sein Chef es von ihm erwartet.   

Im ersten Fall ist alles klar: „Komfortzone, ich komme. Bloß kein weiteres Risiko mehr.“ Im zweiten Fall wird es schwierig. Er muss seine Komfortzone verlassen und das Risiko eingehen, wieder enttäuscht zu werden. Um dem Mitarbeiter zu helfen, bietet der Vorgesetzte ihm an, auch zu anderen Gelegenheiten zu präsentieren, denn „Übung macht den Meister“. Oder die Personalabteilung schickt ihn auf ein Seminar – in der Hoffnung, dass er dort sicherer im Präsentieren wird.  Beides ist zwar gut gemeint, führt in den meisten Fällen aber zu gar nichts – außer zu noch mehr Frust beim Mitarbeiter und Enttäuschung beim Vorgesetzten. Die Ergebnisse werden trotz Training nicht besser. Aber woran liegt das? Der Grund ist letztlich sehr trivial: Es wird auf der falschen Ebene angesetzt, auf der Verhaltensebene. Wenn aber der Auslöser des unsicheren Verhaltens, also der negative Gedanke, nicht verändert wird, bringt häufiges Üben keine Verbesserung. Im Gegenteil, es macht alles nur noch schlimmer.  Jede weitere Präsentation verstärkt den negativen Kreislauf. Beginnen wir mit der Einstellung, dass wir es sowieso nicht schaffen, interessant zu präsentieren, bleibt die Unsicherheit bestehen, was natürlich zu schlechten Ergebnissen führt. Während häufiges Üben bei einem Mitarbeiter mit selbstsicherem Denken zu noch mehr Selbstsicherheit führt, führt es bei einem negativen, verunsicherten Denken zu noch mehr Unsicherheit.  

Wann Trainings erfolgreich sind

Wer die Notwendigkeit sieht, seine Fähigkeiten zu stärken, um bessere Resultate zu erzielen, sollte sich zuerst darüber klar werden, mit welcher Einstellung er etwas in Angriff nimmt. Sobald er feststellt, dass er sich schwer tut, eigene Stärken anzuerkennen, ist der erste Schritt, diesen im wahrsten Sinne des Wortes schwächenden Gedanken zu verändern. Erst dann macht es Sinn, seine Fähigkeiten zu trainieren.  Es gibt verschiedene Möglichkeiten, die Negativspirale zu unterbrechen.  

Wie Sie negative Gedanken verändern

1.Neu fokussieren Sie befinden sich in einer mentalen Sackgasse und fokussieren ausschließlich auf die negative Seite einer „Stärke“. Sie halten sich beispielsweise für pedantisch und blenden leider aus, dass Sie dadurch in vielen Situationen gewissenhaft und genau sind. In solchen Fällen ist es hilfreich, sich an konkrete Beispiele zu erinnern, wo es Ihnen geholfen hat, Aufgaben überlegt und ordentlich zu erledigen. Suchen Sie nach mindestens drei verschiedenen Beispielen, sonst denken Sie vielleicht noch, dass es sich bei dem einen Beispiel nur um einen Zufallstreffer handelt.  

2. Den Zweifel in Zweifel ziehen Sie zweifeln an Ihren Stärken und Leistungen. Sobald Ihnen etwas gut gelungen ist, beginnt Ihre innere Stimme Ihnen einzuflüstern, dass es ein Zufall war und nichts mit Ihnen zu tun hat. Den Zweifel zu beseitigen, indem man sich einredet, dass es doch die eigene Leistung war, führt nur zu weiteren Zweifeln. Sehr viel effektiver ist es, den Zweifel selbst zu hinterfragen: Was hindert mich daran, meine Stärken anzuerkennen? Stecken negative Erfahrungen oder Ängste dahinter? Und sind es die eigenen oder die von Personen, die mich in der Vergangenheit geprägt haben: Eltern, Lehrer, Bekannte? Gebe ich den Zweifeln vielleicht nach, weil ich mich in der Rolle des Skeptikers sicherer fühle? Oder sind meine eigenen Ansprüche an mich selbst zu hoch? Wie kann ich dieses Hindernis überwinden? Welchen Nutzen habe ich davon, wenn ich es schaffe, das Hindernis zu überwinden? 

3.Verallgemeinerungen auflösen Ein einziger Vorfall, wo Ihnen etwas nicht so gelungen ist wie erhofft – und schon ziehen Sie daraus die allgemeine Schlussfolgerung, etwas nicht zu können. Achten Sie auf typische Verallgemeinerungen wie „nie“, „immer“, „nichts“, „alles“. Diese Formulierungen führen dazu, dass Sie sich selbst in eine bestimmte Schublade stecken. Wenn Sie feststellen, dass Sie diese übertriebenen Verallgemeinerungen verwenden, suchen Sie bewusst nach positiven Ausnahmen. Wo ist Ihnen etwas „wider Erwarten“ gut gelungen, als Sie eine bestimmte Fähigkeit eingesetzt haben. Und wo noch?  

4.Fehler produktiv nutzen Ihnen ist ein Fehler unterlaufen. Sie kritisieren sich dafür und fragen sich, wie Ihnen so etwas passieren konnte. Nicht nur einmal, sondern immer wieder. Obwohl Sie wissen, dass es vergangen ist, fällt es Ihnen schwer, sich davon zu lösen. Den begangenen Fehler aus den eigenen Gedanken zu streichen, macht keinen Sinn. Er lässt sich nicht verdrängen. Sehr viel sinnvoller ist es, den Fehler als Erfahrung für die Zukunft zu nutzen. Fragen Sie sich: Was kann ich aus dieser Situation lernen? Was ist vielleicht sogar das Gute daran, dass es so gekommen ist?  

Bild: Ant Rozetsky  @unsplash.com

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Die Stärken stärken

Für den Arbeitserfolg kann es entscheidend sein, die eigenen Stärken anzuerkennen und weiter auszubauen

Viele Arbeitnehmer versuchen ihr Leben lang, ihre „Schwächen“ auszumerzen. Sinnvoller wäre es, die Talente zu schleifen.

„Ich bin pedantisch.“ „Ich werde schnell ungeduldig.“ „Ich bin nicht kreativ.“ Solche Aussagen hören Berater und Coaches oft, wenn sie Berufstätige fragen, warum ihnen bestimmte Aufgaben Probleme bereiten. So detailliert listen sie dann ihre Schwächen auf, dass man den Eindruck gewinnen könnte: Diese Person hat keinerlei Stärken. Dabei zeigt ein Blick in den Lebenslauf meist: Die Person hat schon viele Herausforderungen gemeistert.  Ähnlich verhält es sich, wenn sich Führungskräfte mit ihren Mitarbeitern zu Förder- und Entwicklungsgesprächen zusammensetzen. Auch dann spielen deren Schwächen häufig eine so große Rolle, dass man sich fragt: Warum wurde dem Mitarbeiter noch nicht gekündigt? Eine Ursache hierfür ist: Viele Führungskräfte thematisieren in den Gesprächen vor allem, was in der Vergangenheit nicht optimal verlief. Nur wenig Zeit verwenden sie hingegen darauf, mit dem Mitarbeiter zu erkunden: Was lief gut? Warum lief es gut? Und welche Fähigkeiten zeigte der Mitarbeiter dabei? Was gut war, wird im Handumdrehen abgehakt, um anschließend die Aufmerksamkeit ganz auf die Schwächen und Versäumnisse zu richten.  Diese Schieflage spüren die Mitarbeiter. Deshalb erfahren sie die Förder- und Entwicklungsgespräche vor allem als Kritikgespräche. Und sie blicken ihnen mit Unbehagen entgegen. Dabei sollten sie sich hierauf freuen, weil sie wissen: In dem Gespräch suchen mein Chef und ich einen Weg, wie ich meine Fähigkeiten noch besser entfalten kann.    

Stärken werden oft nicht wertgeschätzt

Eine Ursache hierfür ist: Vieles, was wir – und die Menschen, mit denen wir regelmäßig Kontakt haben – gut machen, erachten wir als selbstverständlich. So erfüllt es zum Beispiel manch guten Organisator nicht mit Stolz, dass er gut organisieren kann. Und viele exzellente Zuhörer sind nicht stolz darauf, dass sie gut zuhören können.  Anders verhält es sich mit den Denk- und Verhaltensmustern, an denen wir uns regelmäßig stoßen – zum Beispiel, weil wir ein anderes Wunschbild von uns haben. Mit ihnen beschäftigen sich viele Menschen tagein, tagaus. Und ihr Streben richtet sich vor allem darauf, ihre Schwächen ab- statt ihre Stärken auszubauen. Ähnliches gilt für viele Führungskräfte. Auch sie erachten das, was ihre Mitarbeiter gut können und tun, als selbstverständlich – zum Beispiel, dass sie alle Termine einhalten oder viel Eigeninitiative zeigen. Also verlieren sie hierüber kaum Worte. Stattdessen wenden sie ihre Aufmerksamkeit den Verhaltensmustern zu, bei denen ihre „Untergebenen“ ihrem Wunschbild nicht entsprechen – selbst wenn diese für den Arbeitserfolg wenig Bedeutung haben.  Ein Umdenken findet meist erst statt, wenn der Mitarbeiter das Unternehmen verlässt und ein Neuer seinen Platz einnimmt. Dann wird der Alte glorifiziert. „Der Huber ließ sich zwar schwer führen, doch verkauft hat er wie ein Weltmeister.“ Dann ist das, was zuvor selbstverständlich war, plötzlich nicht mehr selbstverständlich.  Führungskräfte sollten, wenn sie mit einem Mitarbeiter über dessen Arbeit und künftige Entwicklung sprechen, mit ihm vor allem erörtern: Warum hat der Mitarbeiter diese und jene Aufgabe gut erledigt? Welche Fähigkeiten zeigte er dabei? Und: Wie sollte sein Arbeitsfeld aussehen, damit er diese noch stärker entfalten kann? Denn Mitarbeiter werden nur absolute Spitzenkräfte, wenn sie ihre individuellen Fähigkeiten schleifen. Verwenden sie ihre Zeit und Energie hingegen vor allem darauf, ihre Schwächen zu beseitigen, dann entrinnen sie nie der Mittelmäßigkeit. Ein Michael Schumacher wäre nie der beste Formel-1-Pilot geworden, wenn er zugleich versucht hätte, den Nobelpreis in Physik zu erringen.   

„Schwächen“ sind übertriebene Stärken

 Bei einem genauen Betrachten der sogenannten Schwächen zeigt sich zudem meist: Sie sind übertrieben ausgeprägte Stärken. So arbeitet zum Beispiel eine Person, die „zur Pedanterie neigt“, sehr gewissenhaft. Eine Eigenschaft, die jeder Buchhalter braucht. Zur Schwäche wird ein solches Verhalten erst, wenn der Mitarbeiter Aufgaben wahrnimmt, bei denen dieses Verhalten den Erfolg eher verhindert als fördert.  Hierfür ein Beispiel. Wenn ein Fluglotse zig Mal prüft, ob die Landebahn frei ist, bevor er einem Flugzeug die Landeerlaubnis erteilt, dann handelt er verantwortungsbewusst und nicht zögerlich. Denn eine falsche Entscheidung kann Hunderte Menschen das Leben kosten. Prüft ein Einkäufer hingegen vorm Kauf von zehn Pack Klopapier hundert Mal, wo er diese günstiger erhält, dann ist dies eher ein Zeichen mangelnder Entschlusskraft. Dasselbe Verhalten kann also eine Stärke und eine Schwäche sein.  Diese Zusammenhänge sind vielen Menschen nicht bewusst. Wenn sie im Alltag häufig mit denselben Schwierigkeiten kämpfen, verdichtet sich bei ihnen schnell das Gefühl: Ich habe hier eine Schwäche. Dieses Gefühl wird mit der Zeit so stark, dass sie ihre Stärken aus dem Blick verlieren. Entsprechend unsicher werden sie.  Dann ist oft ein neutraler Gesprächspartner nötig, der ihnen die Augen öffnet – nicht nur für ihre offensichtlichen Stärken, sondern auch für die Stärken, die sich hinter ihren „Schwächen“ verbergen. Dies eröffnet ihnen neue Handlungsperspektiven.  Ein solches Augen-Öffnen ist auch fruchtbar, weil viele Menschen, die regelmäßig gegen dieselben Barrieren stoßen, glauben: Ich muss mich radikal verändern. Wenn die meisten Schwächen jedoch übertrieben ausgeprägte Stärken sind, ist das nicht nötig. Dann genügen oft kleine Verhaltenskorrekturen, um wieder in die Erfolgsspur zu gelangen.  

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