profilingvalues GmbH

profilingvalues ist ein aufstrebendes, innovatives Unternehmen mit Sitz bei München, 2009 von Dr. Ulrich Vogel gegründet

14.11.17

Assessments für das Top-Management: Herausforderung, Nutzen und Stolpersteine

Die profilingvalues GmbH erklärt, worauf es beim Assessment für das Top-Management wirklich ankommt.

Assessment-Center in der Auswahl für „normale“ Positionen sind in zahlreichen Unternehmen seit vielen Jahren die Regel. Aber bei den Funktionen ganz oben in der Unternehmenshierarchie werden aus unterschiedlichen Gründen oft nicht dieselben Maßstäbe angelegt. Im Folgenden wird auf die Besonderheiten von Assessments im Leitungsbereich von Unternehmen eingegangen. Beweggründe und grundsätzliche Methoden sind zwar ähnlich. Aber hier gilt es einige Spezifika zu beachten. Eine kompetente Durchführung dieser sogenannten Management Audits erfordert tiefgehende Expertise, versiertes Vorgehen und kommunikatives Geschick.

Der Begriff Assessment kommt aus dem angelsächsischen Sprachraum, bedeutet so viel wie Bewertung oder Beurteilung und hat sich in den letzten Jahrzehnten im deutschsprachigen Raum gut eingebürgert. In höheren Hierarchien ist auch der Begriff Management Audit verbreitet, was eine gedankliche Linie zu Zertifizierungen und Auditierungen anderer Unternehmensbereiche zieht, z.B. im Finanz- oder Qualitätsmanagement. So wird die Ressource Mensch bzw. Führungskraft ebenfalls einer Beurteilung unterzogen. Das ist sicher sinnvoll, aber es sollte vorab klar unterschieden werden, dass es sich bei der „Human Resource“ nicht nur um die wichtigste, sondern um eine einzigartige Ressource handelt. Der Mensch ist nicht nur als Einziger in der Lage, alle Ressourcen intelligent kombiniert einzusetzen, sondern er ist auch die einzige Ressource, die sich durch ihren Gebrauch nicht abnützt, sondern an Qualität und Kraft durch ihre Anwendung sogar noch zunimmt, so lange sie nicht überbeansprucht wird. Dies wirft ein besonderes Licht auf die Bewertung menschlichen Potenzials. Nicht zu Unrecht weisen die Forschungen auf dem Gebiet des Humankapitals in Richtung immer größere Wichtigkeit. Dennoch wird beim Faktor Mensch noch häufig auf sogenannte „Intangible Assets“, also nicht wirklich quantifizierbare Aktiva verwiesen. Ein Top-Management Assessment ist somit ein sehr wertvoller Beitrag, herkömmliche Unternehmensbilanzen im positiven Sinne anzureichern. Denn Finanzkennzahlen spiegeln noch keinerlei Unternehmenskultur wider und sagen damit noch nichts über den Nährboden aus, auf dem menschliche Kreativität und Leistungskraft entfaltet werden kann. Und schließlich riecht der Fisch bekanntlich vom Kopf her, weshalb eine intensive Befassung mit demselben schlüssig erscheint.

Einzelassessment oder Assessment-Center

Während Assessment-Center schon in der Auswahl für Lehrlinge oder Trainees zur Anwendung kommen und für zahlreiche Funktionen ein adäquates Mittel darstellen, sind sie für das Top-Management ungeeignet. Artifizielle Situationen, Gruppenübungen und permanente Beobachter sind für gestandene Manager lästige Trockenübungen, die nicht als akzeptables Beurteilungsmittel angesehen werden. Das erprobte Einzelassessment mit schriftlicher Online-Erhebung, eingehendem Gespräch und persönlichem Feedback ist hingegen eine grundsätzlich akzeptierte Vorgehensweise, solange die Vorab-Kommunikation entsprechend ausfällt. Einen Top-Manager schickt man besser nicht zum „Test“, sondern zeigt ihm die Investition in sich selbst und das Unternehmen auf, damit seine Leistungspotenziale noch besser zur Entfaltung kommen und mögliche Barrieren erkannt und abgebaut werden können. Für denjenigen, der das Assessment durchführt, ist der sogenannte doppelte Dreischritt dann eine geeignete Vorgehensweise.

Einen Top-Manager schickt man besser nicht zum „Test“, sondern zeigt ihm die Investition in sich selbst und das Unternehmen auf. - Dr. Uli Vogel von profilingvalues

Abb. 1 Schema des Vorgehens beim Top-Management Assessment

Wichtig ist, dass diese Maßnahme immer einen bestimmten Bezugsrahmen und eine Zielsetzung hat. Natürlich geht es um eine Beurteilung der menschlichen Potenziale, jedoch sollte das Ganze jeweils auf spezifische Anforderungen hin projiziert werden und einer konkreten Zielsetzung dienen, beispielsweise im Rahmen der Besetzung einer CEO-Stelle oder im Zuge der individuellen Personalentwicklung eines Geschäftsleitungsmitglieds oder um die Teamarbeit im Management zu verbessern. Stets aber profitiert der Teilnehmer in persönlicher Weise, denn er bekommt einen Spiegel vorgehalten, der frei von persönlichen Beziehungen ist. Denn sonst erhält man nur Rückmeldungen aus dem privaten oder beruflichen Bereich mit dem Problem, danach weiter miteinander auskommen zu müssen. Ein Top-Management Assessment ist somit eine große Chance, objektives Feedback zu bekommen, denn bekanntlich bekommt man immer weniger Rückmeldung, je höher man in der Hierarchie aufsteigt.

Der Berater sollte in der Briefing-Phase so viele Informationen wie möglich sammeln und Zusammenhänge verstehen, um auf diesem hohen Niveau überhaupt in ein Gespräch auf Augenhöhe gehen zu können. Hier wird klar, dass es jahrelanger Erfahrung bedarf, um in diesen Assessments bestehen zu können. Es genügt nicht, ein Anforderungsprofil, den Lebenslauf und die Website des Unternehmens zu überfliegen. Vielmehr ist zur Vorbereitung eine intensive Befassung mit dem Geschäft des Unternehmens und dem Werdegang der Person vonnöten. Jedoch empfiehlt es sich auch nicht, so viel Wissen anzureichern, dass man versucht ist, diese Informationen im Gespräch loszuwerden. Das wirkt aufgesetzt und stößt den Teilnehmer vor den Kopf, weil es letztlich Informationen aus zweiter Hand sind, und er oder sie darüber sicher eine dezidierte Meinung hat.

Der Einsatz psychometrischer Verfahren ist nachdrücklich zu empfehlen, denn auf diesem Niveau hat man es mit Top-Leuten zu tun, die im zwischenmenschlichen Umgang in der Regel sehr geschliffen sind. Die tatsächliche Persönlichkeit dahinter ist umso schwerer zu erkennen. Typisierungen wie DISG oder MBTI sind hier weniger zu empfehlen, da sie schablonenartig arbeiten. Eher sind individuelle Profiling-Verfahren angeraten, wie z.B. SHL, Hogan, der BIP oder profilingvalues. Textlastige B erichtsformate wie Insights sind im Vergleich zu skalenorientierten Darstellungen weniger zur Hypothesenbildung vorab geeignet.  Hypothesen sind zwar erlaubt, jedoch dürfen sie nicht die große Offenheit behindern, die zur möglichst objektiven Einschätzung eines Top-Managers unbedingt nötig ist.

Die Vorbereitung des Beraters ist eine komplexe Angelegenheit, die ganzheitliche Analytik, tiefgehendes Geschäftsverständnis sowie ein feines Gespür für Menschen erfordert. - Dr. Uli Vogel von profilingvalues

Das Assessment-Interview als Kernstück

Wer hier mit einer vorbereiteten Struktur nach „Schema F“ beginnt, hat schon verloren und wird sich der Person kaum nähern können. - Dr. Uli Vogel von profilingvalues

Das Gespräch bzw. das sogenannte Interview gehört zu den schwierigsten Aufgaben in einem Top-Management Assessment. Wer hier mit einer vorbereiteten Struktur nach „Schema F“ beginnt, hat schon verloren und wird sich der Person kaum nähern können. Das Ganze würde als Pflichtübung verstanden und entsprechend absolviert. Es empfiehlt sich eine sehr kurze Vorrede zu Zweck und Ziel der Maßnahme – denn für Top-Manager ist Zeit eine äußerst kritische Dimension – und dann ein unmittelbarer Einstieg in relevante Themen. Das kann eine konkrete aktuelle Herausforderung für das Unternehmen sein, die dem Berater in der Vorbereitung klar geworden ist oder eine Thematik, die beim Teilnehmer in seiner aktuellen Rolle Interesse weckt. Allgemeine Themen sind hier tabu, genauso wie oberflächliche Informationsfragen, die bei einer profunden Vorbereitung gar nicht auftreten würden. Es gilt, die Erwartung des Top-Managers hinsichtlich dieses Gesprächs zu übertreffen. Am Einfachsten gelingt dies, wenn er das Interview von Anfang an als ein interessantes Business-Gespräch unter Fachleuten empfindet. Dann öffnet er sich, ist auf die Themen fixiert und agiert in seiner natürlichen, individuellen Weise.

Allerdings liegt hier für den Berater auch eine Gefahr. Denn häufig sprudelt der Teilnehmer in den ersten Minuten nur so aus sich heraus mit Fachbegriffen, Akronymen und komplexen Marktzusammenhängen, so dass der Berater droht den Anschluss zu verlieren. Denn so viel kann man nicht vorbereiten, dass man hier überall kompetent mitreden könnte. Deshalb darf man diese Minuten nicht ohne Einhaken und Nach- bzw. Verständnisfragen vergehen lassen, sonst wird man später im Gespräch doch als unwissend ertappt bzw. als aufgesetzt entlarvt. Dann ist gleichsam die Luft aus dem Ballon und der Teilnehmer fühlt sich im schlimmsten Fall verschaukelt. Hier ist äußerst schnelle Auffassungsgabe und Situationsintelligenz gefragt, so dass man den Teilnehmer zwar steuert, aber auf einem Terrain, das ihm gefällt. Darüber hinaus muss der Berater aber auch während dem Gespräch die Persönlichkeit des Teilnehmers gleichsam „scannen“, um neben der Gesprächsführung auch zu einem Urteil zu kommen. Dies alles simultan in guter Weise zu schaffen gleicht einer sportlichen Höchstleistung und ist entsprechend anstrengend, jedoch auch enorm lehrreich.

Es empfiehlt sich, in der ersten halben Stunde weniger die Beurteilung im Auge zu haben als die saubere Eröffnung und Fortführung des Business-Gesprächs. Später ist leichter Gelegenheit, in sich selbst hineinzuhören, das intuitive Element des Beurteilens zu integrieren und natürlich auch das Verhalten des Teilnehmers zu bewerten. Hierfür ist es sinnvoll, einfache Bewertungsstrukturen zu haben, in die man notiert. Es ist jedoch Vorsicht geboten beim unmittelbaren Festhalten von Eindrücken, denn der Top-Manager beobachtet genau und urteilt hier auch umgekehrt. Extensives Notieren schadet dem Gesprächsfluss und lenkt den Berater letztlich auch auf Nebengeleise. Über die Zeit hat der Beurteilende in der Regel geeignete Kürzel für seine urteilenden Aspekte entwickelt.

Obwohl wie erwähnt eine explizite Struktur des Interviews ungeeignet ist, braucht der Berater implizit ein grundsätzliches Schema. Das folgende Schaubild zeigt auf, wie die Blaupause des Urteilenden aufgebaut sein kann, um sicher zu gehen, dass keine wichtigen Aspekte vergessen werden. In der Regel dauert ein solches Assessment-Interview zwischen 90 Minuten und zwei Stunden. Figurativ führt man sozusagen eine Art Ortsbegehung durch. Alle relevanten Verantwortungs- und Aufgabenbereiche werden berührt, um dabei die Sicht des Kandidaten zu erfahren. So sieht man die Welt gleichsam mit den Augen des Teilnehmers.

Abb. 2 Business-Gespräch Themenfelder

Persönliches Feedback und Reporting

Hat sich der Berater ein Bild gemacht und ist an allen wichtigen Themenfeldern vorbeigekommen, so ist es an der Zeit in angemessener Form Rückmeldung zu geben. Dabei empfiehlt es sich nicht, eine Pause zu machen, um sich mit sich selbst oder einem Kollegen zu beraten. Denn dies stellt für den Top-Manager eine Art Prüfungssituation dar, in der er gleichsam einen Rang niedriger abwarten muss, bis die Beurteilenden ihn wieder zu sich bitten. Der souveräne Berater leitet direkt ins Feedback über und spannt den Bogen von der Ausgangssituation im Sinne von Zweck und Ziel über all die inhaltlichen Aspekte hin zur letztlich entscheidenden Frage: Wie passen der Teilnehmer und die Anforderungen zueinander? Diese zentrale Passungsfrage ist von Interesse, nicht ob jemand gut oder schlecht ist, sondern ob seine Fähigkeiten und Aufmerksamkeiten zu den Aufgaben passen oder eben nicht.

Das Vorhalten des Spiegels muss stets in wertschätzender, aber auch konstruktiv kritischer Weise erfolgen. - Dr. Uli Vogel von profilingvalues

Eine lange Litanei der Aufzählung der Stärken des Teilnehmers sollte man auf diesem Niveau vermeiden. Denn die Top-Leute kennen ihre Stärken, und je länger man dort verweilt, desto skeptischer werden sie mit Blick auf die Urteilskraft des Beraters. Sie wollen sich schließlich verbessern, etwas lernen und neue Ein- und Ausblicke gewinnen. Daher ist es angeraten, das Feedback mit Blick auf die Entwicklungsfelder des Teilnehmers gut zu strukturieren und nicht mehr als zwei bis fünf Entwicklungslinien aufzuzeigen. Auch sind diese Themenfelder nicht nur zu begründen, am besten anhand von Beispielen aus dem Gespräch, sondern auch mit Anregungen zur persönlichen Verbesserung zu versehen. . Sich hier auf die Beratungsebene zu begeben, in der man sowohl persönlicher Consultant des Teilnehmers ist, als auch den Berater des Auftraggebers verkörpert, ist essentiell und führt zu einer authentischen Haltung in dieser schwierigen Rolle. Gelingt diese Brückenfunktion überzeugend, so ist die Akzeptanz des Top-Management Assessments beim Teilnehmer gesichert und führt in aller Regel zu Einsichten, die persönliche Entwicklung befördern. Das verbale Feedback am Ende des Gesprächs kann auch persönliche Aspekte beinhalten, die nicht an den Auftraggeber weitergegeben werden. Denn häufig öffnen sich Teilnehmer sehr weit. Die Privatsphäre ist zu schützen, und mit dem Vertrauen muss verantwortungsvoll umgegangen werden. So ist der letzte Teil des Gesprächs noch schwieriger als der Anfang, weil die zwischenmenschliche Sensitivität einen sehr hohen Stellenwert bekommt. Hier überzeugend und auf den Punkt zu kommunizieren, hinterlässt einen nachhaltigen, positiven Eindruck beim Teilnehmer. Mit einem überzeugenden Feedback werden häufig die Erwartungen des Teilnehmers bei weitem übertroffen.

Der Bericht an den Auftraggeber erfolgt in der Regel schriftlich und mündlich. Grundsätzlich gibt es verschiedenste Strukturmöglichkeiten für einen guten Report, er sollte jedoch stets ein Executive Summary von wenigen Sätzen enthalten. Hier gilt es, die Essenz mit Blick auf die Zielsetzung prägnant zu formulieren. Die weiteren Ausführungen kann man beispielsweise passend in Stärken, Schwächen bzw. Entwicklungsfelder und konkrete Handlungsempfehlungen gliedern. Auch die nominale Bewertung von bestimmten Kriterien oder Kompetenzen in Diagrammen und Skalen ist hilfreich. Ein guter Bericht enthält alle relevanten Persönlichkeitseigenschaften in der Projektion auf die Anforderungen. Ein exzellenter Bericht enthält jedoch auch noch den Transfer auf das Geschäft des Kunden und lässt die aktuellen Businessthemen sowie die herrschenden Konstellationen einfließen. Dann schwingt man sich von einer reinen psychologischen Beurteilung auf zu einem integrierten Beratungsansatz, der den Kunden in seiner Situation tatsächlich voranbringt. Dies verlangt oftmals eine Menge Mühe und den tiefen Einstieg in die Themen des Kunden. Aber es lohnt sich. Der Auftraggeber spürt das tiefe Interesse und schätzt die profunde Auseinandersetzung mit dem Unternehmen und den Personen. Schließlich gibt es nur eine Todsünde in der Beratung: Mangelndes Interesse am Kunden. 

Und ein weiterer Punkt kristallisiert sich aus der Erfahrung heraus: Am besten schreibt man den Bericht im Entwurf sofort nach Beendigung des Feedbacks und der Verabschiedung des Teilnehmers. Hier ist alles noch präsent und die entscheidenden Punkte fließen gleichsam aus der Feder. Wenn nur ein bisschen zeitlicher Abstand, eine kurze Befassung mit einer anderen Thematik dazwischenkommt, dann ist dieses unmittelbare „In-die Form-Gießen“ der Assessment-Inhalte nicht mehr gegeben. Mit einigen Tagen Abstand kann meiner Erfahrung nach kein wirklich guter Bericht mehr verfasst werden.

Fazit

Die kompetente Beurteilung der menschlichen Fähigkeiten an der Unternehmensspitze wird zunehmend wichtiger und muss professionell erfolgen. Im Top-Management hat sich das Einzel-Assessment bewährt, wenn folgende Aspekte berücksichtigt werden: 

  • Saubere Vorab-Kommunikation, 
  • kompetente Auseinandersetzung mit der Zielsetzung, 
  • umfangreiche Vorbereitung, 
  • ein geeignetes psychometrisches Verfahren, 
  • ein versiertes persönliches Gespräch mit ausreichend Zeit  
  • ein anschließendes vertrauliches Feedback sowie 
  • ein umfassendes Reporting, das in enger Verbindung mit dem Geschäft des Unternehmens und den handelnden Personen in der aktuellen Konstellation steht. 

Der Berater benötigt viel Erfahrung und die Bereitschaft, in extrem kurzer Reaktionszeit mit hoher Auffassungsgabe die Komplexität aus schwieriger Geschäftssituation und menschlicher Einzigartigkeit zu durchdringen und möglichst objektiv zu bewerten. Ein Top-Management Assessment ist eine beurteilende Höchstleistung, die sehr viel Freude machen kann und enormen Nutzen stiftet. Ganz nebenbei gibt es kaum eine Tätigkeit, die lehrreicher ist. Von Top-Leuten kann man eine Menge erfahren und unheimlich viel lernen.

Dr. Uli Vogel ist Geschäftsführender Gesellschafter der profilingvalues GmbH und der profilingva lues SL. Er ist seit über 15 Jahren in der Eignungsdiagnostik tätig und hat über 5.000 Einzelassessments selbst durchgeführt.

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ITB Consulting GmbH

Konzepte und Methoden in hoher Qualität für die professionelle Personalarbeit

18.12.17

Assessment Center und Development Center: Unterschiede und Merkmale

ITB Consulting erklärt den Unterschied zwischen einem Assessment Center und einem Development Center und gibt Tipps, wie diese für Recruiting und Personalentwicklung sinnvoll eingesetzt werden.

Für die Personalauswahl und die Personalentwicklung gibt es verschiedene wissenschaftliche fundierte Verfahren, die gleichzeitig praxisnah und effizient sind. Bei der Personalauswahl reicht die Produktpalette von ITB von Assessment Center, über spezielle Toplevel-Assessments bis hin zu elektronischen Postkorbübungen. Die Personalentwicklung dient der Entdeckung und Entfaltung von individuellen Potenzialen und Stärken. Auch hier bietet ITB verschiedene Verfahren an - Development Center, Management-Audits und Potenzialanalysen. 

Was ist ein Assessment-Center?

Um eingehende Bewerbungen sachlich und einheitlich zu bewerten, laden Unternehmen vermehrt potenzielle Arbeitnehmer zu fundierten Auswahlverfahren ein. Damit möchten sie subjektive und unfaire Kriterien weitestgehend ausschließen. 

Eine Einladung zu einem Auswahlverfahren, wie zum Beispiel ein Assessment Center, kann deshalb als ein gutes Zeichen gewertet werden. Das Unternehmen strebt eine faire Methode an, davon können Bewerber ausschließlich profitieren. Bei der Durchführung eines Assessment Centers kann es sich beispielsweise um ein Verfahren der ITB Consulting handeln. 

Assessment Center: Praxisnahe Übungsaufgaben 

In einem Assessment Center werden zuverlässige Aussagen über einen Teilnehmer ermöglicht. Dies geschieht, in dem die Teilnehmer verschiedene Aufgaben lösen, die Rückschlüsse auf aktuelle Kompetenzen und Potenziale geben. Während der Durchführung dieser vielfältigen Aufgaben werden die Teilnehmer von unterschiedlichen Experten (Berater und geschulte Führungskräfte) beobachtet. Durch die Vielfalt an Aufgaben und Beobachtern wird die Einschätzung des Teilnehmers objektiver als bei vergleichsweise anderen Verfahren. 

Für das Assessment Center sind verbindlich definierte Qualitätsstandards vorgesehen. In diesen Standards wird festgehalten, dass jeder Teilnehmer von einem transparenten und fairen Verfahren ausgehen kann. Bei den Aufgaben handelt es sich ausschließlich um praxisnahe Tätigkeiten aus dem beruflichen Alltag. Es werden keine irrelevanten Aufgaben gestellt, welche die Teilnehmer bloßstellen oder verletzen könnten.

Im Vorwege erhalten die Teilnehmer alle notwendigen Informationen, mit denen sie die verschiedenen Aufgaben bearbeiten können. Es herrschen die gleichen Bedingungen für alle Teilnehmer. Dies gilt ebenso für die Instruktionen der Beobachter des Assessment Centers.

Zu den klassischen Elementen eines Assessment Centers gehören:

  • Fallstudien
  • Postkorb-Übungen 
  • Szenarien  zur Erfassung des vernetzten Denkens
  • Tests zur Erfassung der Intelligenz
  • Präsentationen von Daten, Fakten, Projekten oder Argumenten
  • Rollenspiele und Simulationen wie Verhandlungen, Beratungs- und Mitarbeitergespräche
  • Gruppenübungen zur Erfassung von Führungsverhalten und Teamgeist
  • verschiedene Interviewformen

Development-Center: Die individuelle Förderung steht im Fokus

Neben Assessment Center bietet ITB auch Development Center an. Die Entwicklung und individuelle Förderung von Arbeitnehmern ist der zentrale Mittelpunkt von Development Centern. Es geht dabei um die Ermittlung und Beschreibung von Kompetenzen in Bezug auf eine zukünftige Position oder Aufgabe. Durch das Verfahren werden Stärken und Schwächen analysiert und so individuelle Lernziele festgelegt.  

ITB ermöglicht es Unternehmen, dass die Teilnehmer eines Development Centers eigene Prioritäten und Ziele verfolgen können. Das Development Center ist individuell auf Unternehmen und Zielgruppe zugeschnitten und wird gemeinsam mit Beschäftigten, Spezialisten der Personalentwicklung und ITB-Beratern durchgeführt. Vor dem Start des Centers ist eine tiefgreifende Anforderungsanalyse erforderlich. 

Viele Simulationsübungen sowie das Ermitteln von Potenzialen und Stärken des Assessment Center finden sich auch in Development Center Verfahren wider. 

Zu den klassischen Elementen eines Development Centers gehören weiterhin

  • Selbsteinschätzungen (Self-Assessments)
  • Feedbackgespräche (Peer-Assessments)
  • individuelle Lern- und Trainings­einheiten

So werden die Teilnehmer von Assessment Centern und Development Centern bewertet

Um die Teilnehmer von Assessment und Development Centern erfolgreich und individuell bewerten zu können, ist eine vorangestellte Definition der Kompetenzen wichtig und gibt den Maßstab vor. Die Nennung der Kompetenzen erfolgt in erster Linie durch das Unternehmen. 

Die Teilnehmer werden über beobachtbares Verhalten bewertet. Ausschließlich die Beobachtungen der Experten und Berater bilden die Grundlage der Evaluation. Spekulationen über nicht beobachtbares Verhalten finden keine Berücksichtigung. Nach der Durchführung erfolgt ein Austausch aller beteiligten Beobachter. Im Ergebnis werden zukünftige Aufgabengebiete, Einsatzmöglichkeiten und individuelle Entwicklungsmaßnahmen formuliert.

Der Erfolg bemisst sich also an folgenden Kriterien

  • Definierte Kompetenzen dienen als fixer Maßstab
  • Beobachtbares Verhalten dient als Grundlage der Bewertung
  • Eine Beobachterkonferenz formuliert die Ergebnisse 

Weitere Informationen finden Sie im Anbieterprofil von ITB auf PEATS.

Assessment Center
Development Center
Recruiting
Personalentwicklung
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Profiles International

Wer einen Engel sucht und sich nur auf weiße Flügel fokussiert, könnte am Ende mit einer weißen Gans nach Hause kommen!

07.12.17

Strategien für ein erfolgreiches Talent Management

Profiles International gibt spannende und hilfreiche Ratschläge, wie Unternehmen die richtige Strategie für Ihr Talent Management finden.

Zu lange Einstellungsverfahren, unflexible Recruitingmethoden und zu wenig Talent-Relationship - genau das sind viele Fehler im Talent Management. Profiles International gibt wichtige Tipps und Ratschläge zur Entwicklung Ihrer Talent Management Strategie. 

Begegnen Sie Ihrem Bedarf an Talenten mit einer guten Strategie!

Veränderungen gehören zu jedem Geschäft. Zurzeit aber sind diese Veränderungen von ganz besonderer Art. Gartner (ein führendes Marktforschungsinstitut aus Stamford zur Entwicklung in der IT) sagt, dass heute „Veränderung aufgrund digitaler Geschäftstechnologien fließend geworden ist“. Damit ist ein nicht endender, unberechenbarer und ansteckender Wandel gemeint, der sich in alle Bereiche ausbreitet. Veränderungen können deshalb nicht mehr nur Ihr operatives Geschäft sondern auch die Erwartungshaltung Ihrer Kunden beeinflussen – und damit wie diese einkaufen. Gleichzeitig betrifft dieser Wandel aber auch die Erwartungen Ihrer aktuellen und zukünftigen Mitarbeiter. Wie also schafft es Ihr Unternehmen, schnell strategische Talentfindungslösungen zu entwickeln und mit gezielten Handlungen zu unterfüttern, um in einer sich ständig wandelnden Geschäftswelt zu bestehen?

Klassische, also herkömmliche Einstellungsverfahren können mitunter sechs bis neun Monate in Anspruch nehmen. Insbesondere dann, wenn man neben dem Findungsprozess auch noch den Entscheidungszeitraum und die Kündigungsfristen berücksichtigt. Ein besonderes Merkmal in der bereits eingeläuteten Digitalisierung ist die Geschwindigkeit. Also egal für welche Lösung Sie sich entscheiden: Ohne die nötige Geschwindigkeit werden Sie anderen nur nachschauen können.

Schnelle Talentfindungslösungen sind für den Erfolg Ihres Unternehmens entscheidend. Sie müssen, bereits bevor akuter Bedarf entsteht, wissen, wer für Sie die richtigen Talente sind und wo Sie diese – bei Bedarf – finden. Wie Ihre Marketingabteilung weiß, wer Ihre Marketing-Zielgruppe ist, müssen Sie auch im Talent Management wissen, wie Ihre Talent-Zielgruppe aussieht. Talent-Pipelining und Talent-Scouting werden das Zünglein an der Waage sein, und damit künftig über Gewinn oder Verlust entscheiden.

Schaffen Sie einen flexibleren und tiefergehenden Ansatz bei Neueinstellungen!

Die Suche nach neuen Talenten geschieht in der heutigen Welt nahezu reibungslos: Schließlich können Sie alle Kandidaten problemlos über soziale Netzwerke wie Xing, LinkedIn oder Facebook finden. Diesen Vorteil aber haben alle Unternehmen auf dem Markt gemeinsam. Deshalb wird der Kampf um die Besten noch härter, auch für Sie. Strategisch gut aufgestellte Unternehmen aber bauen sich einen Fundus an guten Talenten auf. Unternehmen wissen um ihre zukünftigen Ziele und können daher gut voraussagen, welche Fähigkeiten sie benötigen, um auch in der Zukunft wettbewerbsfähig zu bleiben. Deshalb sollten auch Sie einen flexiblen und tiefgreifenden Ansatz wählen und sich eine Talent-Pipeline voller qualifizierter Kandidaten aufbauen. Mithilfe dieser können Sie in der Zukunft schnell auf frei werdende Stellen reagieren. 

Belohnen Sie Ihre Talente!

Sobald Sie die richtigen Talente identifiziert haben, sollten Sie eine Beziehung (Talent-Relationship) zu ihnen aufbauen. Dann müssen Sie bei Bedarf nur noch entscheiden, wann Sie einstellen und nicht mehr wen Sie einstellen. So reduzieren Sie den Stress in Ihren Recruiting-Aktivitäten und vermeiden panische Entscheidungen. Der Einstellungsprozess beschleunigt sich, weil Sie ihre Talente bereits analysiert haben und deren Fähigkeiten und Bedürfnisse kennen. Auch das Onboarding wird beschleunigt, weil Sie bereits wissen, in welchem Entwicklungsstadium sich Ihre Talente befinden.

Bereits in der Relationship-Phase sollten Sie diverse Aktivitäten planen, die es Ihnen ermöglichen, Ihr Unternehmen positiv vorzustellen. Erfahrungen zeigen, dass zum Beispiel auch Maßnahmen wie eine kostenlose Potenzialanalyse mit individuellem Feedback gut bei zukünftigen Job-Kandidaten ankommen.

Eine vertiefende Beziehung zu Ihrer Potenzial-Gruppe erlaubt es Ihnen auch, ein besseres Verständnis der üblichen Kriterien wie Gehaltsvorstellungen und allgemeiner Marktsituation zu erlangen.

Binden Sie Ihre besten Talente langfristig! 

Jeder weiß, dass nicht alle Talente motiviert sind, später auch Führungsaufgaben zu übernehmen. Aus diesem Grund benötigen Sie ebenfalls eine entsprechende Pipeline für Führungskräfte. So stellen Sie sicher, dass Sie die richtigen Personen auf führende Positionen setzen. So können Sie Mitarbeiter länger halten, Veränderungen effizient organisieren und ihre Talente langfristig entwickeln. Ihr Unternehmen sollte deshalb sowohl eine Pipeline für Führungskräfte als auch eine für wichtige sonstige Talente aufbauen. 

Mithilfe fundierter, datenbasierter und wissenschaftlicher Auswahlsysteme wie zum Beispiel Online-Assessments können Sie Talente mit besonders großem Potenzial identifizieren und diese durch effektive Angebote zur persönlichen Weiterentwicklung motivieren.

Die Angebote von Profiles International helfen Ihnen dabei und ermöglichen es, der Konkurrenz auf dem Markt ein Schnippchen zu schlagen.

Talent Management
Talente
Recruiting
Online Assessment
Mitarbeiterbindung
Profiles International
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Peats Redaktion

Die PEATS-Redaktion informiert Sie über Trends in der Eignungsdiagnostik & berichtet über neue Features auf PEATS.

01.11.17

Recruiting von Führungskräften - Worauf kommt es an?

Die Vergleichsplattform PEATS erklärt, was eine Führungskraft ausmacht und welche Herausforderungen für Recruiting und Personalentwicklung bei der Besetzung von Führungspositionen entstehen.

Wichtig für eine High Level-Position sind nicht bloß die fachlichen Qualifikationen, sondern auch persönliche Merkmale wie Selbstbewusstsein und Durchsetzungsvermögen. Das HR-Vergleichsportal PEATS erklärt, was eine Führungskraft ausmacht und welche Herausforderungen für Recruiting und Personalentwicklung bei der Besetzung von Führungspositionen entstehen. 

Um eine Vakanz erfolgreich zu besetzen, müssen Recruiter beinahe selbst ein Stück der gesuchten Vakanz werden. Welche Tätigkeiten gehören zum fachlichen Aufgabengebiet? Was muss der Kandidat sonst noch mitbringen an Soft Skills und Berufserfahrungen? Wenn es bereits ein Team gibt - welche Dynamiken sind dort vorhanden? Wie muss der Kandidat ticken, um das Team ideal zu unterstützen? Wenn noch kein Team vorhanden ist - was für ein Team stellen wir uns vor? Es ist also unerlässlich, das Aufgabengebiet zu kennen und daraus die erforderlichen Anforderungen abzuleiten. Deshalb sind unsere ersten Frage: Was ist eigentlich eine Führungskraft und was muss sie können?

Was ist eine Führungskraft?

Führungskräfte sind in einem Unternehmen entweder Mitglieder der Geschäftsleitung oder sie befinden sich auf einer Zwischenebene, auf der sie ein Team oder eine Abteilung leiten. Das ist abhängig von Größe und Hierarchiestruktur des Unternehmens. 

Aufgaben einer Führungskraft 

Die Aufgaben einer Führungskraft sind zum Teil sehr komplex, wir möchten sie daher erst einmal nur grob umreißen: Führungskräfte leiten eine Abteilung fachlich, sind zu einem Großteil aber auch für die Organisation von Projekten und Aufgaben zuständig. Dies beinhaltet oftmals auch eine Planung über finanzielle Ausgaben der Abteilung. Führungskräfte wie Teamleiter sind für ihre Mitarbeiter der erste Ansprechpartner bei Problemen - das gilt für fachliche Belange ebenso wie für organisatorische oder zwischenmenschliche. Je nach Position und Hierarchielevel sind Führungskräfte befugt, wichtige Entscheidungen zu treffen, dies betrifft auch den Punkt Budgetverantwortung. Wer als fachliche Führungskraft sein Team inhaltlich und operativ anleitet, trifft vor allem organisatorische Entscheidungen und wirkt bei Strategien innerhalb der Abteilung mit. Wer darüber hinaus eine disziplinarische Personalverantwortung trägt, darf Personalentscheidungen treffen. Sprich, die Führungskraft darf dann über Mitarbeitereinstellungen bestimmen und Kündigungen aussprechen. 

Führungskräfte berichten über das aktuelle Tagesgeschäft an die Geschäftsleitung oder den direkten Vorgesetzten und schaffen Pläne über Personalentwicklungskonzepte und Fördermöglichkeiten innerhalb ihres Teams. Auch Gehaltsverhandlungen werden oft über den Teamleiter als Mittelsmann geführt. Um diese Aufgaben erfolgreich zu meistern, sind die Anforderungen an Führungskräfte besonders hoch. Wir möchten uns diesen im Folgenden widmen und in knapper Form aufbereiten. 

Anforderungen an die Führungskraft 

Zu den Anforderungen an eine Führungskraft gehört in erster Linie eine gewisse Berufserfahrung. Je nach Einsatzgebiet, Unternehmens- und Teamgröße sollte die Erfahrung zwischen fünf und acht Jahren liegen, bevor ein Mitarbeiter in die Führungsebene befördert wird. Die Berufserfahrung geht Hand in Hand mit der beruflichen Ausbildung - also die Berufserfahrung, die ein Mitarbeiter in einem bestimmten Fachgebiet gesammelt hat. Aber Vorsicht - Berufserfahrung ist nicht alles und im Gegensatz zur Lernagilität eines Mitarbeiters kein Garant für erfolgreiche Zukunftsprognosen. 

Zu den weiteren Anforderungen gehören selbstständiges Arbeiten und ein gelungenes Organisieren, um eine Abteilung oder eine Projektgruppe anzuleiten. Hierzu zählen ein gesundes Maß an Selbstbewusstsein, eine gute Redegabe, aber auch Empathie und Einfühlungsvermögen. Durchsetzungskraft ist ebenfalls wichtig. Führungskräfte müssen auf andere Menschen zugehen können und lösungsorientiert arbeiten, so dass Konflikte schnell gelöst werden. Toleranz und ein guter Umgang mit Kritik ist ebenfalls besonders wichtig. Nur wer die Kritik seiner Mitarbeiter offen aufnimmt, kann sich selbst weiterentwickeln und damit sich und das gesamte Team stärken.

Eine Untersuchung des Gallup Engagement Index 2016 hat ermittelt, dass 70 Prozent der Arbeitnehmer sich nur gering mit ihrem Arbeitgeber emotional verbunden fühlen. Den Grund dafür liefert die Studie ebenfalls: Es sind schlechte Vorgesetzte. Genau hier liegt also die Aufgabe der Führungskraft: Sie sollten es schaffen, ihre Mitarbeiter zu motivieren und damit eine emotionale Bindung zum Unternehmen aufzubauen. 

Zusammengefasst, diese Merkmale sollten gute Führungskräfte mitbringen:

  • Redegabe
  • Durchsetzungsvermögen
  • Organisationsfähigkeit
  • Einfühlungsvermögen und Empathie
  • Selbstbewusstsein
  • Toleranz und Offenheit gegenüber Unbekanntem 
  • Fingerspitzengefühl
  • Teamfähigkeit
  • Lösungsorientiertes Arbeiten
  • Kritikfähigkeit 
  • berufliche Qualifikation oder erste Führungserfahrungen in dem geplanten Einsatzbereich

Tatsächlich sind Selbstbewusstsein und Durchsetzungsfähigkeit vor allem Merkmale, die wir oft extrovertierten Menschen zuschreiben. Dass introvertierte Persönlichkeiten ebenfalls sehr gute Führungskräfte sein können, zeigt eine neue Untersuchung von Peter O'Connor und Andrew Spark von 2017.  

Führungskräfte müssen also nicht bloß in ihrem jeweiligen Fachgebiet punkten, sondern auch eine große Verantwortung über die Entwicklung und den Erfolg des Teams tragen. Dafür eignet sich nicht jeder, weshalb der Eignungsdiagnostik insbesondere hinsichtlich der Führungskräfteentwicklung sehr große Bedeutung zukommt. 

Führungskräfteentwicklung: High Potentials in den eigenen Reihen 

Ein erfolgreiches Talent Management ist also unerlässlich für alle, die in einem Unternehmen für die Besetzung einer Führungskraft verantwortlich sind. 

Größere Unternehmen, die Positionen für Führungskräfte neu besetzen müssen, greifen beim Recruiting gern auf Mitarbeiter aus den eigenen Reihen zurück. Diese Herangehensweise hat verschiedene Vorteile. Sie kennen den Mitarbeiter, seine Persönlichkeit und Merkmale bereits. 

Sie wissen, welche besonderen beruflichen Fähigkeiten und Qualifikationen er mitbringt und wie er im Team wahrgenommen wird. Auch wenn die potenzielle neue Führungskraft ein neues Aufgabengebiet und einen neuen Grad an Verantwortung erschließt, hat das Unternehmen in der Regel ein bereits größeres Vertrauen in den Mitarbeiter als in neue, externe Bewerber. Gleichzeitig bestärkt die interne Beförderung immer auch die Mitarbeiterbindung. Mitarbeiter spüren, dass sie im Unternehmen gefördert werden können. Dennoch muss das Personalmanagement solche Personalentscheidungen gut vertreten und intern argumentieren, um Missgunst oder Neid bei anderen Kollegen möglichst zu minimieren. 

Development Center in der Praxis

Je nach Unternehmensgröße und -struktur ist das reine externe Recruiting nicht immer möglich, da eine interne Stellenausschreibung oft vom Betriebsrat geregelt ist. Beim internen Recruiting haben Sie die Wahl, ob Sie ein internes Bewerbungsverfahren anvisieren und die Position für alle öffnen oder ob Sie gezielt Mitarbeiter nominieren und für die Position motivieren. Letzteres ist ohnehin dann der Fall, wenn sich die entsprechenden fachlichen Führungskräfte in den vergangenen Wochen und Monaten von der Arbeit des Mitarbeiters überzeugen konnten. Sie ersparen sich selbst Zeit und Ressourcen, wenn Sie bereits parallel zum normalen Tagesgeschäft in Zusammenarbeit mit der Fachabteilung herausfinden, ob der Mitarbeiter für ein Projekt geeignet ist oder ob ihn die neuen Aufgaben doch überfordern.

Da Sie und die fachliche Leitung die Mitarbeiter und ihre Lebensläufe kennen, fällt beim internen Recruiting bereits ein erster großer Punkt des Bewerbermanagements heraus. Wer Interesse bekundet, kann nach Rücksprache mit dem Personalmanagement also eine Einladung für ein eignungsdiagnostisches Verfahren erhalten. 

Das interne Leadership Training oder Development Center beginnt in der Regel mit der klassischen Diagnostik: Ist die Nominierung zur potenziellen Führungskraft gerechtfertigt? Welche Potentiale bringt der Kandidat mit? Wie die konkrete Umsetzung der Führungskräfteentwicklung abläuft, ist Sache des Unternehmens und eng mit der gelebten Unternehmenskultur verknüpft. Wir unterscheiden die Softwarelösungen hier vor allem zwischen Testcharakter und Entwicklungscharakter. 

Warum sich das Recruiting externer Talente lohnen kann

Wenn sich intern keine Bewerbungen heraus ergeben haben oder diese nicht angedacht waren, bleibt das reguläre, externe Recruiting über Stellenausschreibungen oder Headhunting. Dass Sie für eine Führungsposition externe Talente gewinnen möchten, hat in der Regel vor allem strategische Gründe: Wer ein neues Produkt etablieren oder einen neuen Geschäftsbereich aufbauen möchte, ist mit externen Talenten oftmals besser aufgestellt. Der Vorteil dabei ist: Sie können von den Erfahrungen profitieren, die der neue Mitarbeiter bei vorherigen Arbeitgebern gesammelt hat und kaufen sich quasi frischen Wind ein.

So können Sie fachlich aus dem Vollen schöpfen. Sie haben zwar keine persönlichen Erfahrungen mit dem bisherigen Verhalten des Bewerbers, können jedoch Anhaltspunkte aus den Zeugnissen sammeln. Zeugnisse, Noten und Empfehlungen sind jedoch nicht alles und vor allem für die Besetzung einer Führungsposition nicht zukunftsweisend. Ein Test, der beispielsweise die Lernfähigkeit des Mitarbeiters und/oder Bewerbers prüft, ist oftmals sehr viel gewinnbringender und aussagekräftiger. 

Recruiting von Führungskräften

Haben Sie externe Kandidaten im Bewerbungsprozess, verläuft der gesamte Ablauf etwas aufwändiger als beim internen Development Center.

Insbesondere der umfangreiche Einsatz von Assessment Centern ist bei der Personalauswahl für Führungskräfte viel im Einsatz. Dies ist durchaus sinnvoll, da Sie hier verschiedene Testverfahren miteinander kombinieren können und damit eine direkte Vergleichbarkeit verschiedener Kandidaten erhalten. Ein gutes Beispiel für ein Verfahren innerhalb eines Assessment Centers ist der Simulationsansatz, bei dem konkrete, für die Position typische Situationen nachgebildet werden können. Dies können Konfliktsituationen innerhalb des Teams oder das kurzfristige Einfordern einer komplexen Entscheidung sein.

Da Assessment Center in der Regel sehr kostspielig sind, ist es für Unternehmen erstrebenswert, nur die besten Kandidaten in das Center zu schicken. Um dies zu gewährleisten, sollten Sie ein persönliches Gespräch sowie einen ersten Test vorschalten. Mit einem Test können Sie Kompetenzen, Fähigkeiten oder Potentiale abfragen und damit die eingangs erwähnten Merkmale wie Durchsetzungsvermögen, Selbstbewusstsein und Einfühlungsvermögen herausfinden. Da sich viele Narzissten in Führungspositionen befinden, sollten Sie auch hier vorsorglich reagieren und diese rechtzeitig mittels eignungsdiagnostischer Lösungen herausfiltern.

Recruiting
Führungskräfte
Anforderungen
High Level-Position
Development Center
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Peats Redaktion

Die PEATS-Redaktion informiert Sie über Trends in der Eignungsdiagnostik & berichtet über neue Features auf PEATS.

24.04.18

Infografik zur Eignungsdiagnostik - Schritt für Schritt Anleitung

In 10 Schritten die wichtigsten Meilen- und Stolpersteine kennen lernen, die bei der Auswahl des geeigneten eignungsdiagnostischen Instruments vorkommen.

Wir möchten Ihnen zeigen, wie Sie – Schritt für Schritt – zum Anwender eines Personal- oder Eignungstests werden können und was genau Sie hierbei erwartet. Die Anleitung finden Sie in der nachfolgenden Infografik. Weitere Informationen und Details zu den einzelnen Steps finden Sie auf dieser Seiten weiter unten. 

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Anleitung zur Eignungsdiagnostik

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1. Machen Sie sich eine Checkliste

Egal ob Sie ein Instrument für einen Auswahlprozess oder ein Personalentwicklungskonzept verwenden möchten – stellen Sie Fragen und sammeln Sie Informationen. Das hilft um Vorstellungen zu konkretisieren. Es hilft, wenn Sie die Fragen in „organisatorisch“ und „ergebnisorientiert“ einteilen. Die Fragen können folgendermaßen lauten:

  • Welche Ziele wollen wir erreichen?
  • Für welche Zielgruppen suchen Sie einen Personaltest? 
  • Welches Budget ist vorgesehen?
  • Welche Merkmale sollen erfasst werden?
  • Haben wir bereits Anforderungsprofile oder Stellenbeschreibungen?

Beraten Sie sich mit Ihren Kollegen, vielleicht gibt es jemanden im Team, der schon Erfahrung mit der Anwendung und den Ergebnissen hat? Sie können eine gute Entscheidung treffen, wenn der gesamte Prozess geplant ist.

Checkliste

Mit dieser Checkliste sind Sie gut vorbereitet

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2. Begeben Sie sich auf die Suche nach dem perfekten Tool

Das perfekte Tool für Ihre spezielle Zielsetzung wird Ihnen nicht so einfach über den Weg laufen. Das Problem ist der unübersichtliche Markt und viele sehr unterschiedliche Produkte. Zudem gibt es Qualitätsunterschiede, die nicht leicht zu erkennen sind. Vergleichen Sie also erst einmal verschiedene Anbieter und Softwarelösungen. Der PEATS-Toolfinder bietet Ihnen hier eine ideale erste Möglichkeit, in die verschiedenen Dimensionen der Verfahren vorzudringen und ermöglicht eine Vergleichbarkeit. Mit Filteroptionen nach Zielgruppe oder Einsatzgebiet fischen Sie nicht allzu lange im Dunkeln, sondern erhalten eine bereits sehr viel kleinere Auswahl an potenziellen Tools für Ihr Problem.

Toolfinder

Finden Sie das passende Tool

Tools Suchen

Die Suche nach Erfahrungsberichten zu verschiedenen Instrumenten im Internet ist nicht immer erfolgsversprechend und zielführend. Der Grund dafür liegt darin, dass ein Verfahren für ein Unternehmen ideal passen kann, aber für ein anderes leider gar nicht infrage kommt. Bei der Bewertung spielen auch individuelle Vorlieben eine große Rolle – für wen ist es wichtig, dass das Tool differenzierte Anforderungsprofile hinterlegt hat? Wer legt Wert auf eine einfache Handhabung des Tools ohne Zertifizierungsmaßnahmen? Wer entscheidet sich in jedem Fall für das kostengünstigste Verfahren?

Für alle Fälle gilt, dass das Tool bestimmten wissenschaftlichen Kriterien genügen sollte. Dazu mehr in Punkt 4.

3. Begutachten Sie Ihr erstes Rechercheergebnis

Wenn Sie einen ersten Tool-Fundus aus Ihrer Recherche vorweisen können, begutachten Sie Ihre Ergebnisse. Lesen Sie sich durch, was in jedem Tool gemessen wird. Was beinhaltet die Lösung alles? Was gibt es für zusätzliche Optionen wie die Aufbereitung eines Reporting oder eine individuelle, maßgeschneiderte Anpassung an Ihre Ausgangslage? Das betrifft beispielsweise auch die Anforderungsprofile. Hier ist entscheidend, ob Sie selbst gut ausdifferenzierte Stellenbeschreibungen haben oder sogar schon Anforderungsprofile für die einzelnen Positionen.

Was klingt zwar interessant, ist für Ihre Checkliste nicht relevant? Versuchen Sie bei der detaillierten Betrachtung der Tools immer Ihre eingangs festgelegten Fragen und Ergebnisse im Kopf zu behalten, lassen Sie sich nicht von Floskeln oder allgemeingültigen Formulierungen blenden. Versuchen Sie, die Ergebnisse zu priorisieren. 

4. Fordern Sie das Manual ein

Vergessen Sie nicht, dass eignungsdiagnostische Lösungen und Personalentwicklungstools mit ihren Fragebögen einen Bezug zur Persönlichkeit oder zum Verhalten der Testperson herstellen und aus den gegebenen Antworten psychologische Schlüsse ziehen. Es ist ein sehr komplexes Konstrukt, das mit einem Online-Assessment entschlüsselt werden soll.

Wenn Sie also ein Verfahren in die engere Auswahl nehmen, fordern Sie in jedem Fall das Manual und zusammenfassende Studien ein. Nur so erfahren Sie, welche wissenschaftlichen Theorien und Berechnungen im Verfahren angewandt werden. Und nur so können Sie sicher sein, dass es sich um eine wissenschaftliche Herangehensweise handelt und die Ergebnisse Ihrer Testperson fundiert ausgewertet werden. Überprüfen Sie Metaanalysen und lassen Sie sich wenn möglich Validierungsstudien geben. 

Verweigert ein Anbieter Ihnen die Aushändigung der Anleitung, sollten Sie von einem Kauf Abstand nehmen.

5. Lernen Sie Anbieter und Berater kennen

Kontaktieren Sie die Menschen, die hinter dem Anbieterprofil stecken. Treffen Sie sich mit Anbietern und Beratern und starten Sie einen intensiven Austausch. Es geht hierbei darum, die für Sie wichtigsten Fragen zu klären. Lassen Sie sich von den Spezialisten genauestens das Produkt, die Ausführung und die Auswertung erklären. Je besser Sie das Instrument selbst verstehen, desto leichter fällt Ihnen die Anwendung. 

Sie erfahren auch, warum der Einsatz der Verfahren die Objektivität und die Validität im Auswahlprozess erhöht und professionalisiert. Dadurch bekommen Sie die wesentlichen Argumente an die Hand, mit denen Sie im nächsten Schritt Kollegen oder Vorgesetzte überzeugen können.

Überprüfen Sie frühzeitig, ob die Merkmale, die von dem Test gemessen werden, mit den Anforderungen aus Ihren Stellenbeschreibungen übereinstimmen. Treffen Sie am besten jetzt schon die wichtige Entscheidung ob sie eigene differenzierte Anforderungsprofile erstellen wollen oder ob die bereits hinterlegten Profile in den Tools zu Ihren Anforderungen passen. Mehr dazu siehe Punkt 9.

Dieser Schritt ist jedoch nicht nur dafür da, Informationen und Kenntnisse zu sammeln. Geben auch Sie viel von sich preis: Seien Sie ganz ehrlich und teilen Sie mit dem Anbieter und/oder dem Berater, welche genaue Vorstellungen und Absichten Sie mit einem Eignungstest oder einer Motivationsanalyse verfolgen. Hier wieder ein Verweis an Ihre vorher ausgefertigte Checkliste. Was möchten Sie erreichen? Was ist relevant? Was ist irrelevant? Je besser Anbieter und Berater über Ihre Intentionen, Ihre Ziele Bescheid wissen, desto besser können diese Sie bei der Anwendung eines Tools unterstützen. 

6. Werden Sie und Ihr Unternehmen selbst zum Testanwender

Lassen Sie Ihre Kandidaten oder Mitarbeiter nicht alleine ins kalte Wasser springen – überzeugen auch Sie sich von einem Auswahlverfahren und testen Sie es.

Nicht immer gibt es kostenlose Testversionen für HR-Manager, Vergünstigungen sind aber durchaus üblich – insbesondere dann, wenn bereits erste persönliche Gespräche stattgefunden haben. Testen Sie 2-3 verschiedene Tools, um sich selbst von der Anwendung und auch ganz konkret von dem Ergebnis zu überzeugen. Zur Durchführung gehört fast immer auch eine Auswertung beziehungsweise ein persönliches Auswertungsgespräch. Sie werden sicher auch spannende Erkenntnisse über sich selbst gewinnen. 

So erhalten Sie ein Gefühl dafür, welche Art von Fragen auf den Kandidaten zukommen, wie der genaue Ablauf aussieht und – was sehr wichtig ist: Wie man sich als Teilnehmer eines Eignungstests fühlt. Auf diese Weise können Sie zukünftige Bedenken, Kritik oder andere Reaktionen sehr viel besser nachvollziehen.

Im Idealfall bietet Ihnen der Anbieter des Tools sogar an, dass Sie lokale Validierungsstudien durchführen können - also innerhalb Ihres Betriebes mit einer eigenen Zielgruppe das Verfahren testen und überprüfen. Dabei erfahren Sie auch, wie die Ergebnisse der Verfahren mit den Kennzahlen Ihres Unternehmens zusammenhängen.

7.   Leisten Sie Aufklärungs- und Überzeugungsarbeit

Manchmal gibt es Vorbehalte gegenüber der Eignungsdiagnostik – sowohl im Unternehmen als auch bei Bewerbern. Dies liegt daran, dass sie auf Teilnehmerseite Unsicherheiten auslösen können, auf Unternehmensseite Zweifel an der Validität oder Notwendigkeit. 

Nehmen Sie das Zepter in die Hand und versuchen auch Sie nun, das Instrument intern und extern bei allen relevanten Stakeholdern (Vorgesetzter, Belegschaft, Betriebsrat, Datenschutzbeauftragter, Bewerber) vorzustellen und Vertrauen in die eignungsdiagnostische Lösung aufzubauen. Leisten Sie Aufklärungsarbeit. Zeigen Sie auf, wie das Messverfahren funktioniert, wie Sie damit Kosten einsparen, Prozesse verkürzen  und Qualität erhöhen können. Beschreiben Sie, worum es bei dem Personaltest geht und auch wo dieser seine Grenzen hat. Dies erhöht die interne Akzeptanz für die Anwendung des Testes.

8.   Gehen Sie in die Verhandlung

Wenn Sie sich für ein Tool entschieden haben, geht es für den finalen Schritt in die interne Verhandlung: Wie viel Budget möchten wir investieren?

Selbstverständlich achten Sie darauf, dass sich die Investition für Ihr Unternehmen lohnt. Aber: Bitte sparen Sie nicht am falschen Ende!

Die Praxis zeigt, dass manche Unternehmen mit einem großen strategischen Vision in das Projekt Eignungsdiagnostik starten, sich aber unterm Strich nur für eine kurzfristige Lösung entscheiden. Die Auseinandersetzung mit den Veränderungen im Prozess und den Kosten für das Instrument sorgt manchmal dafür, dass die Strategie plötzlich an Priorität verliert.

Besonders wenn der Punkt “7. Aufklärungs- und Überzeugungsarbeit” nicht zum erwünschten Erfolg geführt hat, kann es passieren, dass das strategische Ziel aus den Augen gerät. Manche Personalmanager entscheiden sich an der Stelle doch nur für eine abgespeckte, für ihre Zwecke nur partiell geeignete Lösung (Wir probieren das Instrument erst einmal an einem Standort mit zwei Führungskräften).

Machen Sie bitte nicht diesen Fehler. Bleiben Sie bei der langfristigen strategischen Ausrichtung. Es lohnt sich, denn unterm Strich werden Sie Kosten einsparen. Starten Sie eine Berechnung, hier ein paar der wichtigsten Fragen und Stichworte für Ihre Kosteneinsparung:

  • Kosten durch Fehlbesetzungen sind extrem hoch. Dies ergab die Studie “Recruiting Trends 2014” der Uni Bamberg.
  • Wie viel ist die Time-to-Hire im Besetzungsprozess wert?
  • Wie viel ist die Quality-of-Hire im Besetzungsprozess wert?
  • Wie viel kostet unsere Fluktuation? Wie viel könnten wir sparen, wenn wir das Tool einsetzen und damit die Fluktuation verringern?
  • Wie viel ist es wert, dass wir mit diesem Tool die Mitarbeiterbindung stärken können, weil wir uns für Kandidaten mit dem idealen „Cultural Fit“ entscheiden?

Sie werden feststellen, dass sich die Anwendung einer eignungsdiagnostischen Lösung auf lange Sicht auszahlt.

9. Beginnen Sie mit der praktischen Arbeit

Sie konnten also Ihren Vorgesetzten überzeugen und haben sich nicht für eine verkleinerte Version des Tools entschieden. Dann geht es jetzt los mit der praktischen Arbeit.

Es geht darum, dass Sie genau definieren, was Ihr Unternehmen ausmacht und welche konkreten Anforderungsprofile sie rekrutieren oder entwickeln möchten.

  • Was macht das Unternehmen aus? Wie ist unsere Unternehmenskultur?
  • Welche Qualifikationen der Mitarbeiter sind für welche Stellen besonders wertvoll?
  • Welche fachlichen und persönlichen Anforderungen stellen wir an die Vakanzen?

Im Idealfall nutzen Sie die Methode der “Critical Incidents” bei der Erstellung von Anforderungsprofilen. Mit dieser Methode können Sie systematisch und strukturiert vorgehen. 

Das hilft Ihnen dabei, die Anforderungsprofile zu definieren und die Tests zu kalibrieren, später hilft es Ihnen konkret bei der Umsetzung dabei, die Auswertungsergebnisse zu analysieren.

Eventuell lassen Sie sich von dem Anbieter zertifizieren und besuchen eine Schulungsmaßnahme, die zwischen einem und (selten) drei Tagen dauert. Dort lernen Sie alles über die Hintergründe und den Einsatz des Verfahrens. Die meisten Schulungen sind sehr anwendungsbezogen, Sie können dort üben, wie Sie Auswertungsgespräche führen und wie die Ergebnisse zu interpretieren und zu kommunizieren sind. Hier ist der Austausch mit den anderen Teilnehmern meist sehr wertvoll und Sie können gute Kontakte zu anderen HR Managern oder auch Beratern knüpfen. Danach legen Sie direkt los, damit sich das erlernte durch die praktische Umsetzung sofort festigen kann.

10.   Stehen Sie den Teilnehmern zur Seite

Kommunizieren Sie die Inhalte und die Anwendung des Tools und geben sie den Teilnehmern ein Briefing – erklären Sie den Ablauf des Verfahrens, benennen Sie Ziel und Zweck des Personaltests. Damit wirken Sie potenzieller Verunsicherung entgegen.

In der Regel bespricht ein mit dem Tool zertifizierter Berater in einem persönlichen Gespräch mit dem Teilnehmer, wie die Ergebnisse zu interpretieren sind und welche Schlüsse die Auswertung ergeben hat. Sollte dies nicht der Fall sein und Sie haben sich selbst zertifiziert, werden Sie nach einem Assessment das Gespräch führen. Die meisten Anbieter erwarten, dass Ihre Tools nur mit einem persönlichen Gespräch an die Probanden ausgeliefert werden. Es gibt hier Ausnahmen, in Auswahlverfahren kommt es manchmal auch vor, dass keine Ergebnisse an die Probanden rückgemeldet werden.

Im Gesprächs ist es gut, wenn Sie offen für Rückmeldungen und Feedback sind– wo gab es Probleme? Welche Teile des Fragebogens waren schwierig zu lösen? Wo hat sich der Teilnehmer unverstanden gefühlt?

Seien Sie sensibel, der Teilnehmer des Assessments eröffnet Ihnen in diesem Moment zahlreiche Persönlichkeitsmerkmale – erinnern Sie sich an Ihre eigene Testteilnahme und das Auswertungsgespräch.

Viel Erfolg!


Übrigens: Wir verstehen den Einsatz von Personalauswahl- und Personalentwicklungsverfahren nicht als Universallösung, sondern sehen Sie lediglich als einen Teil des gesamten Prozesses. Ein Eignungstest ersetzt nicht das persönliche Gespräch mit dem Team oder dem Vorgesetzten.

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