Peats Redaktion

Die PEATS-Redaktion informiert Sie über Trends in der Eignungsdiagnostik & berichtet über neue Features auf PEATS.

22.11.17

Die extrinsische und intrinsische Motivation: Motive erkennen und fördern

Die HR-Vergleichsplattform PEATS erklärt zwei wichtige Formen von Motivation und wie Unternehmen diese im Rahmen der Personalentwicklung individuell fördern können.

In der Motivationstheorie wird unter anderem zwischen zwei Arten von Motivation unterschieden: Die intrinsische und die extrinsische Motivation. Jeder Mensch verfügt über beide Arten, allerdings in unterschiedlichen Ausprägungen.

Menschen lassen sich nicht gleichermaßen motivieren. Was für den einen ein großer Verantwortungsbereich und eine gute Teamarbeit sind, ist für den anderen das Firmenhandy oder die Gehaltserhöhung. PEATS, die Vergleichsplattform von eignungsdiagnostischen Instrumenten und Befragungstools, erklärt die wichtigsten Formen von Motivation und wie Unternehmen diese individuell fördern können.

Die extrinsische Motivation: Gehaltserhöhungen und Lobsagungen

Wer extrinsisch motiviert ist, erhält seine Motivation durch externe Reize. Über diese externen Reize verfügen andere Personen - zum Beispiel Vorgesetzte, die Personalleitung oder Geschäftsführung. 

Zu den Motiven zählen beispielsweise

  • Gehaltserhöhungen
  • Neue technische Geräte wie Firmentelefone oder Laptops
  • Bonuszahlungen
  • Firmenwagen
  • Beförderungen

Die Motivatoren sind zwar größtenteils materiell, dennoch zählen auch Belobigungen, Ehrungen vor der gesamten Belegschaft und ein Zugehörigkeitsgefühl zu den extrinsischen Motiven. Extrinsisch motivierte Beschäftigten finden ihre Belohnung und ihren Ansporn vor allem im Aufwerten von Statussymbolen oder materiellen Gütern. 

Tatsächlich funktionieren extrinsische Motivatoren auch im umgekehrten Gebrauch: Entziehen Vorgesetzte ihren Mitarbeitern materielle Güter, drohen mit Gehaltskürzungen oder dem Verlust des Firmenwagens, entsteht beim Arbeitnehmer ein hoher Stressfaktor. Dies kann dazu führen, dass sie mehr Energie in ihre Arbeit investieren, um ihre Statussymbole nicht zu verlieren. 

Eine extrinsische Motivation lässt sich in der Regel kurzfristiger erreichen, ist aber vergleichsweise weniger beständig. Die Motivation, die Beschäftigte aus einer Gehaltserhöhung ziehen, ist meist nur von kurzer Dauer. Der Gehaltscheck hat dann doch keine so große Auswirkung auf die Mitarbeiterzufriedenheit

Intrinsische Motivation: Individuelle Kompetenzen erweitern

Wer intrinsisch motiviert ist, schöpft seine Motivation aus einem inneren Antrieb heraus. Dieser Antrieb ist geprägt von individuellen Wertvorstellungen, Zielen oder Plänen. Materielle Motive sind hier nicht unwichtig, haben allerdings keinen großen Einfluss darauf, ob der Mitarbeiter gerne seine Arbeit verrichtet.

Zu den intrinsischen Motiven zählen

  • Wissen und Erkenntnisgewinn
  • Kompetenzerweiterung
  • Stillen der Neugier
  • einem guten Zweck dienen
  • individuelle Zielsetzungen erreichen

Die intrinsische Motivation ist in der Regel langlebiger und tiefgehender als die extrinsische. Sie bleibt unangetastet von beispielsweise fehlender Bewunderung der Kollegen. 

Beschäftigte mit intrinsischer Motivation möchten vor allem, ihre eigenen Werte und Vorstellungen mit ihrer Arbeit manifestieren und ihre Kompetenzen sinnvoll einsetzen. Eine hohe intrinsische Motivation geht oftmals mit einer starken Selbstreflexion und einer hohen Lernagilität einher.  

Mit Motivationsanalysen individuelle Motive erkennen

Eignungsdiagnostische Lösungen wie zum Beispiel Motivationsanalysen helfen dabei, die individuellen Antriebe und Motive der Mitarbeiter ausfindig zu machen. Dies können HR-Manager sowohl im Recruitingprozess berücksichtigen als auch im Rahmen von Personalentwicklungsprozessen durchführen. Wer eine solche Analyse bereits vor dem Einstieg durchführt, kann sich direkt zu Beginn des Arbeitsverhältnisses auf die individuelle Arbeitsweise einstellen und Maßnahmen finden. 

Je nach Ausrichtung und Kultur des Unternehmens sind die Motive der Mitarbeiter von besonderem Interesse. Eignungstests oder Motivationsanalysen sind in einem Startup durchaus sinnvoll und bewahren Gründer vor kostspieligen pe rsonellen Fehlentscheidungen. Insbesondere in noch jungen und finanziell weniger stabil aufgestellten Unternehmen können Arbeitgeber die extrinsischen Motive nicht in einem üblichen Maße erfüllen. 

Tatsächlich wissen auch viele Mitarbeiter bereits, was sie motiviert und antreibt und welche Unternehmen ihnen ihre Motive erfüllen können. Das bedeutet im Umkehrschluss jedoch nicht, dass alle mit stark ausgeprägten extrinsischen Motiven ausschließlich in kapitalstarken Konzernen arbeiten sollten. Vielmehr liegt es in der Hand der Unternehmen, Arbeitnehmer zu überzeugen und die individuellen Persönlichkeiten und Motive entsprechend zu fördern und zu entwickeln.

Intrinsische Motivation durch Maßnahmen gezielt fördern

Unternehmen sollten versuchen, die intrinsische Motivation der Mitarbeiter zu beleben; zum Beispiel durch interessantere Aufgabenfelder, das Aufzeigen persönlicher Entwicklungsmöglichkeiten oder die Vergrößerung des Verantwortungsbereichs und Entscheidungsfreiraums. Auch Schulungen oder Weiterbildungsmöglichkeiten sind Maßnahmen, die den Anreiz auf die Arbeit erhöhen können. Ein Versuch, die Motivation durch Geldprämien aufrecht zu halten, ist oft kontraproduktiv. Untersuchungen zeigen, dass extrinsische Motivatoren sogar einen negativen Einfluss auf die intrinsische Motivation haben können. 

Motivation
extrinsisch
intrinsisch
Mitarbeiterzufriedenheit
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10.10.17

Eignungsdiagnostik im Startup? Das müssen Gründer beim Recruiting beachten

Was müssen Gründer beim Recruiting? Die Vergleichsplattform PEATS gibt Tipps für die Personalauswahl im Startup.

Das Gründerteam hat sich gefunden hat, der Businessplan ist aufgestellt. Wie geht es weiter? Wer erfolgreich sein möchte, braucht über kurz oder lang talentierte Fachkräfte, die sich ideal in das Gründerteam einfügen und tatkräftig Unterstützung leisten können. Aber was müssen Gründer beim Recruiting eigentlich beachten und inwieweit sind eignungsdiagnostische Lösungen eine sinnvolle Ergänzung im Einstellungsprozess? PEATS gibt Tipps für die Personalauswahl im Startup.

Warum intrinsische Motivation im Startup von Vorteil ist

Für Startups sind eignungsdiagnostische Lösungen geeignet, mit denen unter anderem die Motivation des Bewerbers ermittelt wird. Der Faktor der Motivation hängt mit individuellen Werten und Idealen zusammen. Mittels einer Motivationsanalyse können Gründer herausfinden, was den potenziellen Mitarbeiter antreibt und/oder was ihn hemmt. Je nach Motivator muss ein Unternehmen seine Mitarbeiter ideal motivieren, um diese langfristig zu halten und erfolgreich zu sein.

In der Auswertung einer Motivationsanalyse wird unter anderem zwischen einer intrinsischen und einer extrinsischen Motivation unterschieden.

  • Wer intrinsisch motiviert ist, arbeitet aus Überzeugung. Intrinsische Mitarbeiter zeigen hohes Lernpotenzial und schöpfen ihre Motivation von innen heraus: Sie möchten sich mit etwas beschäftigen, dass sie selbst interessiert, einen Sinn ergibt und einem (guten) Zweck dient. 
  • Im Gegensatz dazu ist der Antrieb von extrinsisch motivierten Menschen oft äußerer, materieller Art. Sie arbeiten aufgrund von finanzieller Belohnung und Anerkennung. Wer extrinsisch motiviert ist, erhofft sich durch seine Arbeit konkrete Vorteile wie Prämien, Gehaltserhöhungen oder einen Firmenwagen. Sie streben nach Status und Einfluss.  

Insbesondere ersteres ist für Mitarbeiter in einem Startup ideal. Für ein Startup sind materielle Belohnungen der Mitarbeiter aus finanziellen Gründen nicht immer in einem großen Rahmen umsetzbar. Aus diesem Grund sollten Gründer sich vor allem mit den Bewerbern beschäftigten die eine intrinsische Motivation aufweisen und genau diese von ihrer Idee oder ihrem Produkt überzeugen. Diese Aspekte haben einen wichtigen Einfluss auf die Mitarbeiterzufriedenheit und damit auch auf die Mitarbeiterbindung. 

Falsche Personalentscheidungen kratzen am Budget

Viele junge Unternehmen sind hinsichtlich Personalentscheidungen unerfahren und unterschätzen, welche finanziellen Verluste mit personellen Fehlentscheidungen verbunden sind.  

Sehen wir vom zeitlichen Aufwand bis zur Einstellung und Vertragsunterzeichnung einmal ab, investieren Unternehmen und Mitarbeiter viel Zeit in die Einarbeitung eines neuen Kollegen. Ist dieser überfordert, unterfordert oder schlicht aufgrund des Team Fits unzufrieden, entstehen hierdurch finanzielle Kosten. Sobald sich Arbeitgeber oder Arbeitnehmer zu einer Kündigung entschließen, beginnt die Suche von vorne. 

Solche Fehlbesetzungen sind mit hohen Kosten verbunden, die für ein Startup nicht immer tragbar sind. Gründer sollten bei der Stellenbesetzung also unbedingt gründlich vorgehen und abwägen. Dies betrifft insbesondere Neueinstellungen, doch auch langjährige Mitarbeiter müssen zufrieden gestellt und weiterentwickelt werden. Eine hohe Mitarbeiterfluktuation und hohe Kosten gehen also immer Hand in Hand. 

Um eine ideale Mitarbeiterbindung aufzubauen und zufriedene Mitarbeiter zu beschäftigen, können sich Gründer von eignungsdiagnostischen Verfahren und Beratern unterstützen lassen. Das Prüfen des Team Fit in einem persönlichen Gespräch, das Herausfinden der Motivation und möglicher Fachkenntnisse sind hier hilfreich. 

Warum Team und Cultural Fit so wichtig sind

Der Team und Cultural Fit haben in einem Startup einen besonders hohen Stellenwert. Je nach Tätigkeitsfeld und Position kann dem Team Fit eine höhere Bedeutung zukommen als den reinen Fachkenntnissen.

Das hat nicht nur etwas damit zu tun, dass in vielen jungen Unternehmen eine etwas lockere Atmosphäre sowie flache Hierarchien herrschen - ein gemeinsames Feierabendbier oder ein Kickerturnier zählen hier zu den stereotypen Beispielen. Der Team und Cultural Fit sind darum besonders wichtig, weil ein Startup nicht immer nur rosige Zeiten erlebt. Ein Gründer braucht ein Team, das hinter ihm steht und mit dem es gemeinsam durch dick und dünn gehen kann. Auch die Unternehmensgröße spielt beim Team Fit eine entscheidende Rolle: Da in einem Startup die Anzahl der Mitarbeiter meist überschaubar ist, können sich Spannungen oder persönliche Konflikte untereinander schnell auf die Stimmung des gesamten Teams übertragen. 

In einem persönlichen Vorstellungsgespräch sollten Gründer also insbesondere auf ihren ersten Eindruck vom Bewerber achten und idealerweise Sympathie feststellen. Im besten Fall findet das Gespräch mit mehreren Teammitgliedern statt und funktioniert ähnlich wie eine offene Gesprächsrunde. Auf diese Weise können Unternehmen dem Bewerber die Anspannung nehmen und ein möglichst authentisches Teammeeting simulieren. 

Zu wenig Zeit, zu viel Verwaltung

Wer ein Startup gründet, hat den Kopf meist voller Pläne, Ideen, Vorschläge, Abwägungen und das Durchspielen verschiedener Situationen. Durch die intensive Verbindung des Gründers zu seinem Unternehmen sind sie auch emotional meist durchgängig in einer spannenden Berg-und-Tal-Fahrt. Dennoch muss irgendwo zwischen Vertriebstelefonaten, Freelancer-Briefing und Bankgesprächen noch Zeit und Raum bleiben, um neue Mitarbeiter einzustellen. 

Im Allgemeinen unterschätzen viele Jungunternehmer den Zeit- und Verwaltungsaufwand, der mit dem Recruitingprozess verbunden ist. Alle Bewerbungsunterlagen und jeder CV muss konzentriert durchgearbeitet und hinterfragt werden. 

Sinnvoll ist es also, sich bereits vor der Stellenausschreibung zu verdeutlichen, welche Fähigkeiten für die Vakanz zwingend notwendig sind und wie der Einstellungsprozess aussehen sollte. Nur ein geplanter und weitestgehend identischer Ablauf ermöglichen einen guten Vergleich von Bewerbern. Auch Antworten auf potenzielle Fragen des Bewerbers hinsichtlich Urlaubstagen, Weiterbildungen oder Kündigungsfristen müssen sich Gründer vorher überlegen.

Eignungsdiagnostik hilft Gründern, Ressourcen zu sparen

Eine eignungsdiagnostische Lösung kann Gründer beim Recruiting unterstützen und den gesamten Prozess vereinfachen. Dies kann zum Beispiel ein vor dem persönlichen Gespräch geschalteter Test sein, um die Personalauswahl zu verkleinern und vor allem zu verfeinern. Durch einen Test wird bereits eine qualitative Vorauswahl des Bewerberpools getroffen. Die Unternehmen können sich aufgrund der Ergebnisse überlegen, wen sie im Anschluss persönlich kennenlernen möchten. 

Je nach Vakanz liegen die Schwerpunkte unterschiedlich, weshalb sich ganz individuelle Verfahren anbieten: Wer einen Vertriebler sucht, kann über einen Vertriebs- oder Verhaltenstest konkret Kompetenzen und Fähigkeiten für die Position herausfinden. Bei einem Werkstudenten sind Intelligenz und Gewissenhaftigkeit von größerer Bedeutung - ein Intelligenztest sowie ein passendes Verfahren wie zum Beispiel das Big Five Modell  sind hierfür also ideal.

Weniger Hemmungen gegenüber Eignungsdiagnostik

Wer ein Team für sein Startup gründet, sucht in der Regel nach jüngeren Mitarbeitern. Das hat oft einen finanziellen Grund - jüngere Beschäftigte haben weniger Berufserfahrung und sind dadurch für ein junges Unternehmen bezahlbar im Gegensatz zu Senior-Experten und Führungskräften, die seit mehr als zehn Jahren fest im Job stehen. 

Dies ist ein Vorteil für die Eignungsdiagnostik, denn tatsächlich sind die Hemmungen und Ressentiments gegenüber Eignungs- oder Verhaltenstests bei jüngeren Fachkräften sehr viel geringer als bei älteren Generationen. Das hat nicht unbedingt etwas damit zu tun, dass sie wenig oder keinen Freiheitsgedanken verspüren - eher im Gegenteil: Jüngere Generationen sind häufig angstfreier, haben Vertrauen zu wissenschaftlichen, datenbasierten Auswertungen und sehen Eignungsdiagnostik als eine Form des Individualismus. 

Wer als Gründer mit dem Gedanken spielt, einen Eignungs- oder Verhaltenstest in sein Recruiting zu implementieren, muss sich nur wenig Sorgen darum machen, dass er dadurch Bewerber abschreckt.

Exkurs: Warum hat die Eignungsdiagnostik in Deutschland einen schlechten Ruf? 

Potenzialanalysen, Personaltests und andere Verfahren aus der Eignungsdiagnostik haben in Deutschland keinen besonders guten Ruf. Diese Reputation rührt unter anderem von dem Freiheitsgedanken der 68er: Die bis dahin etablierten Verfahren wurden in der Zeit stark als Kategorisierungen und Schubladendenken verpönt. Der Eignungsdiagnostik wurde jegliche Aussagekraft abgesprochen. Viele Verfahren kamen in den 70er und 80er Jahren zum Stillstand, der Markt war platt. Erst in den 90er Jahren belebten wieder einige Anbieter den Markt, neue Technologien machten diesen Schritt einfacher. 

Spezielle Eignungsdiagnostik und Beratung für Startups 

Welcher Gründer mit dem Gedanken spielt, seine Personalauswahl mit einer eignungsdiagnostischen Lösung zu ergänzen, kann sich auf Vergleichsportalen nach dem richtigen Tool umsehen. Zum Beispiel im PEATS-Toolfinder. Es gibt bereits kostengünstige Alternativen, dessen Implementierung weniger als 100 Euro kostet. Auch die Vorbereitungszeit kann sich - je nach Vorhaben, Tätigkeit und Tool - in Grenzen halten und ist im Vergleich zum Recruiting ohne Instrumente gering. Darüberhinaus gibt es spezielle Tools, die explizit für das Recruiting im Startup entwickelt wurden.

Es gibt mittlerweile auch viele Berater, die sich auf die Personalauswahl und die Personalentwicklung von Mitarbeitern im Startup spezialisiert haben. Die Berater haben vor allem die Persönlichkeitsmerkmale im Blick und beraten das Gründerteam, auf welche Merkmale sie einen besonderen Blick werfen sollten. Das sind beispielsweise Unternehmertum, Eigenständigkeit, aber auch Risikoaffinität. 

Die Kombination macht's

Das Gründerteam eines Startups hofft meistens auf eine schnelle und erfolgreiche Umsetzung ihrer Ideen. Dies funktioniert langfristig aber nur, wenn sie kompetente und motivierte Mitarbeiter beschäftigen, die sich von der Gründeridee haben überzeugen lassen. Eine One-Man-Show ist je nach Geschäftsmodell und Businessplan nur bedingt umsetzbar. Es ist nicht immer leicht, gute und motivierte Fachkräfte zu finden und für sich zu überzeugen. Eine eignungsdiagnostische Lösung kann Gründer hier unterstützen. Die Kombination aus Analyse und persönlichem Gespräch hilft, bei Personalentscheidungen Zeit zu sparen und eine langfristige Mitarbeiterbindung aufzubauen. 

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15.11.17

Daran erkennen Sie wissenschaftliche Eignungstests

Das Vergleichsportal PEATS erklärt, welche wissenschaftlichen Methoden und Kriterien hinter eignungsdiagnostischen Lösungen stehen.

Deutsche HR-Abteilungen vertrauen bei ihren Entscheidungen zunehmend auf eignungsdiagnostische Verfahren für Personalauswahl, Personalentwicklung und Talent Management. Die Akzeptanz gegenüber Eignungstests wächst zwar, dennoch haben viele Anwender und Unternehmen weiterhin Zweifel an Güte und Messbarkeit eignungsdiagnostischer Instrumente. Was ist an diesen Vorbehalten dran?

Das Vergleichsportal PEATS erklärt, inwieweit die Wissenschaft vorhandene Zweifel entkräften kann und welche wissenschaftlichen Methoden und Kriterien hinter eignungsdiagnostischen Lösungen stehen.

Die Zweifel an Eignungstests

Die vorherrschenden Zweifel gegenüber Eignungstests beruhen vor allem auf der Frage, was ein Test eigentlich misst. Die tatsächlichen Merkmale einer Person oder doch eher ihre Fähigkeit zu liefern, was der potentielle Arbeitgeber mit dem Test hören möchte? Wie valide sind die Ergebnisse, die der Test ermittelt? Denn der Zusammenhang zwischen den teils weit hergeholt wirkenden Fragen im Test einerseits und Merkmalen wie der eigenen Teamfähigkeit oder Durchsetzungsstärke andererseits erschließt sich eben oft nicht gleich auf den ersten Blick. Natürlich zweifeln Menschen auch immer wieder daran, inwieweit ein Eignungstest die Vielfalt des Menschen und seiner Individualität gerecht wird. 

Einwände und Zweifel beruhen einerseits auf privaten Erfahrungen, die viele Anwender mit unwissenschaftlichen “Psychotests” gemacht haben, zum Beispiel in einschlägigen Zeitschriften. Zum anderen gehen die Vorbehalte auf Tests zurück, die zwar im eignungsdiagnostischen Kontext tatsächlich gebraucht werden, aber den eigentlichen Anforderungen in der Praxis nicht gerecht werden können. Unter all den professionellen Angeboten des Marktes befinden sich auch unseriöse Anbieter, die mit geschickten Marketingstrategien versuchen, ihre Tools an den Personaler zu bringen. Doch trotz ihres kurzfristigen Erfolgs sind es mittelfristig genau diese Tools, die die Skepsis wachsen lassen.

Daran erkennen Sie wissenschaftliche Testverfahren

Wir brauchen also gewisse Anhaltspunkte, um die fundierten und seriösen Tools für die eigenen Personalprozesse erkennen zu können. Die Antwort lautet Wissenschaft. Wer für sein Talent Management ein eignungsdiagnostisches Tool etablieren möchte, sollte sich also immer an der Wissenschaftlichkeit eines Testverfahrens orientieren. 

Doch was sind die wissenschaftlichen Kriterien und wann erfüllt ein Eignungstest oder Tool diese?

Zu den wichtigsten Kriterien gehören: 

  • Haupt- und Nebengütekriterien
  • Statistische Modelle
  • Eindeutigkeit und Genauigkeit
  • Testmanual

Was jeweils unter den verschiedenen Kriterien zu verstehen ist, haben wir im Folgenden für Sie aufbereitet.

1. Kriterium: Der Eignungstest erfüllt die drei Hauptgütekriterien

Einwand: „Misst der Test überhaupt das, was er messen soll?“

Möchte man eine Antwort auf diese Frage erhalten, lohnt sich ein Blick auf die die Zahlen zu den drei Hauptgütekriterien eines wissenschaftlichen Tests:

  • Objektivität
  • Reliabilität
  • Validität

Sie müssen für jeden Test mit Hilfe von statistischen Methoden einzeln nachgewiesen werden und bürgen für die wissenschaftliche Güte des Verfahrens. Ein Verfahren ist demnach wissenschaftlich solide, wenn der Eignungstest ein Merkmal unabhängig von äußeren Einflüssen (objektiv), zuverlässig (reliabel) und tatsächlich (valide) misst.

Die Zahlen zu den Gütekriterien erstrecken sich von 0,0 bis 1,0. Die 1 steht dabei für eine perfekte Erfüllung des Kriteriums: Der Test ist so objektiv, reliabel oder valide wie er nur sein kann. Umgekehrt sollte klar sein, was von einem Test mit Hauptgütekriterien in der Nähe von 0 zu halten ist.

Das wichtigste aller Gütekriterien ist dabei die Validität. Sie gibt an, ob der Test das misst, was er tatsächlich messen soll. Also ob beispielsweise ein Intelligenztest tatsächlich die kognitiven Fähigkeiten misst und nicht etwa Schulwissen oder Allgemeinbildung. Ist die Validität nicht erfüllt, ist der Test aus wissenschaftlicher Perspektive durchgefallen und damit auch für Anwendungen im eignungsdiagnostischen Kontext ungeeignet.

Nebengütekriterien

Je nach Kontext können Anwender zusätzlich erwarten, dass noch weitere Nebengütekriterien erfüllt sind. Zum Beispiel ist es für einen guten ersten Eindruck des Unternehmens wichtig, dass die Bewerber den verwendeten Eignungstest als angemessen und sinnvoll einschätzen. Wenn ein Bewerber im Test erkennt, worauf die Fragen abzielen - also den beruflichen Zusammenhang zwischen Fragen und Kompetenzen wahrnimmt - steigt die Bereitschaft, den Test wahrheitsgemäß auszufüllen. In der Testtheorie spricht man hier vom Gütekriterium der „Akzeptanz“. 

Einige (weitere) mögliche Nebengütekriterien sind: 

  • Akzeptanz
  • Fairness von Tests gegenüber Minderheitengruppen
  • Positiver Kosten-Nutzen Aufwand des Testverfahrens
  • Unverfälschbarkeit

Besonders der letzte Punkt ist unter dem Stichwort der „sozialen Erwünschtheit“ ein heiß diskutierter Aspekt in der Eignungsdiagnostik: Es ist nur verständlich, dass Personen einen Eignungstest bestmöglich ausfüllen möchten – also mit den Ergebnissen, die von ihnen erwartet werden.

Ein Test, der diese allzu menschlichen Tendenzen austrickst, erfüllt das Kriterium der Unverfälschbarkeit. Gelingen kann das zum Beispiel durch verschiedene Arten von Fragebögen mit unterschiedlichen Fragetechniken (Forced Choice, Multiple Choice, Likert-Skala). Auch gibt es die Möglichkeit, mittels spezieller Fangfragen (sogenannter „Bogus-Items“) einzuschätzen, wie genau es der Getestete mit der Wahrheit nimmt.

2. Kriterium: Der Eignungstest basiert auf statistischen Modellen

Einwand: „Zwischen den Fragen im Test und den untersuchten Merkmalen besteht kein Zusammenhang.

Ein zentrales Kriterium für einen wissenschaftlichen Test ist seine Entwicklung anhand statistischer Modelle. Nur ein Test, der auf empirischen und mit Zahlen belegbaren Erkenntnissen beruht, verdient das Prädikat „wissenschaftlich“.

Bevor ein eignungsdiagnostisches Verfahren auf den Markt gelangt, muss es dafür eine Reihe empirischer Testläufe bestehen. Anhand der Testergebnisse von Stichproben, die der späteren Zielgruppe ähneln, wird der Test entwickelt, angepasst und optimiert. Dies kann bedeuten, dass einzelne, zu schwierige Fragen aus späteren Versionen des Tests fliegen. In der Statistik spricht man dabei von der sogenannten „Itemschwierigkeit“.

Weitere Analysen können zeigen, dass eine Frage gar nicht zu dem restlichen Test passt, weil sie ganz andere Dinge abfragt als ursprünglich geplant (“Trennschärfenanalyse”). 

Die statistische Königsdisziplin bildet jedoch die sogenannte „Faktorenanalyse“. Mit diesem Verfahren erfahren Testkonstrukteure, welche Fragen tatsächlich dafür geeignet sind, um das interessierende Merkmal angemessen zu erfassen. Was zum Beispiel ein Item wie „Ich hinterlasse meinen Arbeitsplatz jeden Abend ordentlich und aufgeräumt“ mit einem Merkmal wie „Gewissenhaftigkeit“ zu tun hat, kann mit Hilfe einer Faktorenanalyse statistisch aufgezeigt werden. 

Durch eine Vielzahl von Testläufen und statistischen Analysen werden so nach und nach die ungeeigneten Items bzw. Fragen entfernt. Das Ergebnis sind Tests mit Fragen, die sich unter dem kritischen Blick der prüfenden Statistik mehrmals bewährt haben. Fragen, die auch dann beibehalten werden, wenn sich dem Laien ihr Zusammenhang mit dem Messmerkmal nicht auf den ersten Blick erschließt.

3. Kriterium: Der Eignungstest ist eindeutig und genau 

Einwand: „Jeder Mensch ist anders – ein Eignungstest kann das überhaupt nicht abbilden“

Je genauer wir unsere Mitmenschen betrachten, desto besser erkennen wir, wie unterschiedlich und einzigartig diese sind. Das Zusammenspiel von Eindeutigkeit und Genauigkeit ist es, was wissenschaftliche Tests ausmacht.

Funktionierende Wissenschaften zeichnen sich dadurch aus, dass ihre verwendeten Begriffe eindeutig definiert sind. Dies bildet die Grundlage für erfolgreiche Kommunikation und beugt Missverständnisse vor. In diesem Sinne muss auch einem wissenschaftlichen Eignungstest eine eindeutige Definition des berufsrelevanten Merkmals  – sei es Intelligenz, Kontaktfähigkeit oder Führungsstärke - vorliegen, das gemessen werden soll.

Für die Testkonstrukteure bedeutet das, eindeutig festzulegen, wie das zu messende Merkmal zu verstehen ist und in welchen Aspekten es sich von ähnlichen Merkmalen unterscheidet. Dies kann beispielsweise bei einem Test für soziale Kompetenz damit einhergehen, die verschiedenen Facetten dieser Kompetenz zu definieren und klarzumachen, wo die Unterschiede zu einem Konstrukt wie „sozialer Intelligenz“ liegen.

Multidimensionale Testverfahren zur Erhebung mehrerer Merkmale

Mit einem multidimensionalen Test wird es möglich, einen Kandidaten auf verschiedenen Dimensionen zu beurteilen. Die Erhebung mehrerer Merkmale funktioniert aber nur, wenn die Merkmale präzise voneinander abgegrenzt und definiert sind. 

Das Ergebnis ist ein mitunter sehr differenziertes Bild des Kandidaten, das sich aus seinen jeweiligen Ausprägungen auf den verschiedenen Skalen für z.B. Offenheit, Gewissenhaftigkeit und Extraversion (Big Five) zusammensetzt. Durch die unterschiedlichen Ausprägungen und deren Verhältnis zueinander entsteht eine Vielzahl möglicher Testergebnisse, die sich von Person zu Person nur selten exakt gleichen.

Das Kriterium der Eindeutigkeit schafft somit nicht nur Transparenz und Klarheit. Es bildet die Grundlage für differenzierte, genaue Kandidatenurteile. Durch diese Genauigkeit haben Tests in der Regel eine gute Chance, der Individualität eines Menschen gerecht zu werden. Ganz ohne Schubladen.

Das Testmanual: Angaben zur Wissenschaftlichkeit des Eignungstests

Das Testmanual stellt quasi die Urkunde all der genannten Kriterien des Eignungstests dar. Gemeint ist damit eine Broschüre, die alle wichtigen Angaben zur Wissenschaftlichkeit des Testverfahrens in nachvollziehbarer Form enthält.

Zum Beispiel Angaben darüber, wie das Testverfahren entstanden ist, es sich bisher empirisch bewährt hat oder korrekt in der Praxis anzuwenden ist. Wer wissenschaftlich arbeitet, hat nichts zu verbergen, sondern ist darum bemüht, diese Qualität auch transparent nach außen zu vermitteln.

Die Nicht-Existenz eines Testmanuals ist also ein recht  zuverlässiges Ausschlusskriterium für unwissenschaftliche Testverfahren. Allerdings gilt der Umkehrschluss nicht, denn ein Testmanual garantiert nicht automatisch Wissenschaftlichkeit. Hier gilt es immer im Einzelfall zu prüfen, ob und auf welche Weise die oben genannten Kriterien erfüllt sind.

An oberster Stelle steht natürlich immer die weiterführende Frage, ob das Testverfahren überhaupt für die eigenen Zwecke geeignet ist.

Die häufig verbreiteten Einwände gegenüber Testverfahren sind nicht unbegründet, allerdings nur für bestimmte Arten von Tests angebracht. Die Wissenschaftlichkeit ist hier das Merkmal, anhand dessen Sie innerhalb des Angebots fundierte Testverfahren erkennen können.

Übrigens: Auf PEATS finden Sie nur Testverfahren, die die genannten wissenschaftlichen Kriterien erfüllen. Damit Sie ein Tool finden, das nicht nur wissenschaftlich, sondern auch für Ihren spezifischen Case ideal passt, möchten wir Sie unterstützen - mit einem Toolfinder, detaillierten Testinformationen und Kontaktkanälen zu den Anbietern. Mit PEATS finden Sie ein wissenschaftliches Tool, das bestmöglich zu Ihren Herausforderungen passt und Ihnen die Personalauswahl und die Personalentwicklung vereinfacht. 

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01.11.17

Recruiting von Führungskräften - Worauf kommt es an?

Die Vergleichsplattform PEATS erklärt, was eine Führungskraft ausmacht und welche Herausforderungen für Recruiting und Personalentwicklung bei der Besetzung von Führungspositionen entstehen.

Wichtig für eine High Level-Position sind nicht bloß die fachlichen Qualifikationen, sondern auch persönliche Merkmale wie Selbstbewusstsein und Durchsetzungsvermögen. Das HR-Vergleichsportal PEATS erklärt, was eine Führungskraft ausmacht und welche Herausforderungen für Recruiting und Personalentwicklung bei der Besetzung von Führungspositionen entstehen. 

Um eine Vakanz erfolgreich zu besetzen, müssen Recruiter beinahe selbst ein Stück der gesuchten Vakanz werden. Welche Tätigkeiten gehören zum fachlichen Aufgabengebiet? Was muss der Kandidat sonst noch mitbringen an Soft Skills und Berufserfahrungen? Wenn es bereits ein Team gibt - welche Dynamiken sind dort vorhanden? Wie muss der Kandidat ticken, um das Team ideal zu unterstützen? Wenn noch kein Team vorhanden ist - was für ein Team stellen wir uns vor? Es ist also unerlässlich, das Aufgabengebiet zu kennen und daraus die erforderlichen Anforderungen abzuleiten. Deshalb sind unsere ersten Frage: Was ist eigentlich eine Führungskraft und was muss sie können?

Was ist eine Führungskraft?

Führungskräfte sind in einem Unternehmen entweder Mitglieder der Geschäftsleitung oder sie befinden sich auf einer Zwischenebene, auf der sie ein Team oder eine Abteilung leiten. Das ist abhängig von Größe und Hierarchiestruktur des Unternehmens. 

Aufgaben einer Führungskraft 

Die Aufgaben einer Führungskraft sind zum Teil sehr komplex, wir möchten sie daher erst einmal nur grob umreißen: Führungskräfte leiten eine Abteilung fachlich, sind zu einem Großteil aber auch für die Organisation von Projekten und Aufgaben zuständig. Dies beinhaltet oftmals auch eine Planung über finanzielle Ausgaben der Abteilung. Führungskräfte wie Teamleiter sind für ihre Mitarbeiter der erste Ansprechpartner bei Problemen - das gilt für fachliche Belange ebenso wie für organisatorische oder zwischenmenschliche. Je nach Position und Hierarchielevel sind Führungskräfte befugt, wichtige Entscheidungen zu treffen, dies betrifft auch den Punkt Budgetverantwortung. Wer als fachliche Führungskraft sein Team inhaltlich und operativ anleitet, trifft vor allem organisatorische Entscheidungen und wirkt bei Strategien innerhalb der Abteilung mit. Wer darüber hinaus eine disziplinarische Personalverantwortung trägt, darf Personalentscheidungen treffen. Sprich, die Führungskraft darf dann über Mitarbeitereinstellungen bestimmen und Kündigungen aussprechen. 

Führungskräfte berichten über das aktuelle Tagesgeschäft an die Geschäftsleitung oder den direkten Vorgesetzten und schaffen Pläne über Personalentwicklungskonzepte und Fördermöglichkeiten innerhalb ihres Teams. Auch Gehaltsverhandlungen werden oft über den Teamleiter als Mittelsmann geführt. Um diese Aufgaben erfolgreich zu meistern, sind die Anforderungen an Führungskräfte besonders hoch. Wir möchten uns diesen im Folgenden widmen und in knapper Form aufbereiten. 

Anforderungen an die Führungskraft 

Zu den Anforderungen an eine Führungskraft gehört in erster Linie eine gewisse Berufserfahrung. Je nach Einsatzgebiet, Unternehmens- und Teamgröße sollte die Erfahrung zwischen fünf und acht Jahren liegen, bevor ein Mitarbeiter in die Führungsebene befördert wird. Die Berufserfahrung geht Hand in Hand mit der beruflichen Ausbildung - also die Berufserfahrung, die ein Mitarbeiter in einem bestimmten Fachgebiet gesammelt hat. Aber Vorsicht - Berufserfahrung ist nicht alles und im Gegensatz zur Lernagilität eines Mitarbeiters kein Garant für erfolgreiche Zukunftsprognosen. 

Zu den weiteren Anforderungen gehören selbstständiges Arbeiten und ein gelungenes Organisieren, um eine Abteilung oder eine Projektgruppe anzuleiten. Hierzu zählen ein gesundes Maß an Selbstbewusstsein, eine gute Redegabe, aber auch Empathie und Einfühlungsvermögen. Durchsetzungskraft ist ebenfalls wichtig. Führungskräfte müssen auf andere Menschen zugehen können und lösungsorientiert arbeiten, so dass Konflikte schnell gelöst werden. Toleranz und ein guter Umgang mit Kritik ist ebenfalls besonders wichtig. Nur wer die Kritik seiner Mitarbeiter offen aufnimmt, kann sich selbst weiterentwickeln und damit sich und das gesamte Team stärken.

Eine Untersuchung des Gallup Engagement Index 2016 hat ermittelt, dass 70 Prozent der Arbeitnehmer sich nur gering mit ihrem Arbeitgeber emotional verbunden fühlen. Den Grund dafür liefert die Studie ebenfalls: Es sind schlechte Vorgesetzte. Genau hier liegt also die Aufgabe der Führungskraft: Sie sollten es schaffen, ihre Mitarbeiter zu motivieren und damit eine emotionale Bindung zum Unternehmen aufzubauen. 

Zusammengefasst, diese Merkmale sollten gute Führungskräfte mitbringen:

  • Redegabe
  • Durchsetzungsvermögen
  • Organisationsfähigkeit
  • Einfühlungsvermögen und Empathie
  • Selbstbewusstsein
  • Toleranz und Offenheit gegenüber Unbekanntem 
  • Fingerspitzengefühl
  • Teamfähigkeit
  • Lösungsorientiertes Arbeiten
  • Kritikfähigkeit 
  • berufliche Qualifikation oder erste Führungserfahrungen in dem geplanten Einsatzbereich

Tatsächlich sind Selbstbewusstsein und Durchsetzungsfähigkeit vor allem Merkmale, die wir oft extrovertierten Menschen zuschreiben. Dass introvertierte Persönlichkeiten ebenfalls sehr gute Führungskräfte sein können, zeigt eine neue Untersuchung von Peter O'Connor und Andrew Spark von 2017.  

Führungskräfte müssen also nicht bloß in ihrem jeweiligen Fachgebiet punkten, sondern auch eine große Verantwortung über die Entwicklung und den Erfolg des Teams tragen. Dafür eignet sich nicht jeder, weshalb der Eignungsdiagnostik insbesondere hinsichtlich der Führungskräfteentwicklung sehr große Bedeutung zukommt. 

Führungskräfteentwicklung: High Potentials in den eigenen Reihen 

Ein erfolgreiches Talent Management ist also unerlässlich für alle, die in einem Unternehmen für die Besetzung einer Führungskraft verantwortlich sind. 

Größere Unternehmen, die Positionen für Führungskräfte neu besetzen müssen, greifen beim Recruiting gern auf Mitarbeiter aus den eigenen Reihen zurück. Diese Herangehensweise hat verschiedene Vorteile. Sie kennen den Mitarbeiter, seine Persönlichkeit und Merkmale bereits. 

Sie wissen, welche besonderen beruflichen Fähigkeiten und Qualifikationen er mitbringt und wie er im Team wahrgenommen wird. Auch wenn die potenzielle neue Führungskraft ein neues Aufgabengebiet und einen neuen Grad an Verantwortung erschließt, hat das Unternehmen in der Regel ein bereits größeres Vertrauen in den Mitarbeiter als in neue, externe Bewerber. Gleichzeitig bestärkt die interne Beförderung immer auch die Mitarbeiterbindung. Mitarbeiter spüren, dass sie im Unternehmen gefördert werden können. Dennoch muss das Personalmanagement solche Personalentscheidungen gut vertreten und intern argumentieren, um Missgunst oder Neid bei anderen Kollegen möglichst zu minimieren. 

Development Center in der Praxis

Je nach Unternehmensgröße und -struktur ist das reine externe Recruiting nicht immer möglich, da eine interne Stellenausschreibung oft vom Betriebsrat geregelt ist. Beim internen Recruiting haben Sie die Wahl, ob Sie ein internes Bewerbungsverfahren anvisieren und die Position für alle öffnen oder ob Sie gezielt Mitarbeiter nominieren und für die Position motivieren. Letzteres ist ohnehin dann der Fall, wenn sich die entsprechenden fachlichen Führungskräfte in den vergangenen Wochen und Monaten von der Arbeit des Mitarbeiters überzeugen konnten. Sie ersparen sich selbst Zeit und Ressourcen, wenn Sie bereits parallel zum normalen Tagesgeschäft in Zusammenarbeit mit der Fachabteilung herausfinden, ob der Mitarbeiter für ein Projekt geeignet ist oder ob ihn die neuen Aufgaben doch überfordern.

Da Sie und die fachliche Leitung die Mitarbeiter und ihre Lebensläufe kennen, fällt beim internen Recruiting bereits ein erster großer Punkt des Bewerbermanagements heraus. Wer Interesse bekundet, kann nach Rücksprache mit dem Personalmanagement also eine Einladung für ein eignungsdiagnostisches Verfahren erhalten. 

Das interne Leadership Training oder Development Center beginnt in der Regel mit der klassischen Diagnostik: Ist die Nominierung zur potenziellen Führungskraft gerechtfertigt? Welche Potentiale bringt der Kandidat mit? Wie die konkrete Umsetzung der Führungskräfteentwicklung abläuft, ist Sache des Unternehmens und eng mit der gelebten Unternehmenskultur verknüpft. Wir unterscheiden die Softwarelösungen hier vor allem zwischen Testcharakter und Entwicklungscharakter. 

Warum sich das Recruiting externer Talente lohnen kann

Wenn sich intern keine Bewerbungen heraus ergeben haben oder diese nicht angedacht waren, bleibt das reguläre, externe Recruiting über Stellenausschreibungen oder Headhunting. Dass Sie für eine Führungsposition externe Talente gewinnen möchten, hat in der Regel vor allem strategische Gründe: Wer ein neues Produkt etablieren oder einen neuen Geschäftsbereich aufbauen möchte, ist mit externen Talenten oftmals besser aufgestellt. Der Vorteil dabei ist: Sie können von den Erfahrungen profitieren, die der neue Mitarbeiter bei vorherigen Arbeitgebern gesammelt hat und kaufen sich quasi frischen Wind ein.

So können Sie fachlich aus dem Vollen schöpfen. Sie haben zwar keine persönlichen Erfahrungen mit dem bisherigen Verhalten des Bewerbers, können jedoch Anhaltspunkte aus den Zeugnissen sammeln. Zeugnisse, Noten und Empfehlungen sind jedoch nicht alles und vor allem für die Besetzung einer Führungsposition nicht zukunftsweisend. Ein Test, der beispielsweise die Lernfähigkeit des Mitarbeiters und/oder Bewerbers prüft, ist oftmals sehr viel gewinnbringender und aussagekräftiger. 

Recruiting von Führungskräften

Haben Sie externe Kandidaten im Bewerbungsprozess, verläuft der gesamte Ablauf etwas aufwändiger als beim internen Development Center.

Insbesondere der umfangreiche Einsatz von Assessment Centern ist bei der Personalauswahl für Führungskräfte viel im Einsatz. Dies ist durchaus sinnvoll, da Sie hier verschiedene Testverfahren miteinander kombinieren können und damit eine direkte Vergleichbarkeit verschiedener Kandidaten erhalten. Ein gutes Beispiel für ein Verfahren innerhalb eines Assessment Centers ist der Simulationsansatz, bei dem konkrete, für die Position typische Situationen nachgebildet werden können. Dies können Konfliktsituationen innerhalb des Teams oder das kurzfristige Einfordern einer komplexen Entscheidung sein.

Da Assessment Center in der Regel sehr kostspielig sind, ist es für Unternehmen erstrebenswert, nur die besten Kandidaten in das Center zu schicken. Um dies zu gewährleisten, sollten Sie ein persönliches Gespräch sowie einen ersten Test vorschalten. Mit einem Test können Sie Kompetenzen, Fähigkeiten oder Potentiale abfragen und damit die eingangs erwähnten Merkmale wie Durchsetzungsvermögen, Selbstbewusstsein und Einfühlungsvermögen herausfinden. Da sich viele Narzissten in Führungspositionen befinden, sollten Sie auch hier vorsorglich reagieren und diese rechtzeitig mittels eignungsdiagnostischer Lösungen herausfiltern.

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Michael Hübler

FÜHRUNG, MENSCHENKENNTNIS, KONFLIKTMANAGEMENT

17.02.17

Führung im Nahkampf?

Zu kämpfen kann eine wichtige Rolle für erfolgreiche Führung spielen

Vielleicht stutzten Sie ein wenig, als Sie den Begriff Kampf im Titel lasen. Zu martialisch? Zu aggressiv? Dort wo ich herkomme, aus dem sozialen Bereich, ist der Begriff des Kampfes per Order verboten. Was nicht heißt, dass nicht gekämpft wird. Subtiler, feiner, indirekter als woanders. Dennoch wird gekämpft für die gute Sache, den richtigen Weg, den Fortschritt, menschliche Werte oder die eigene Sichtweise. Kämpfen muss nichts schlechtes sein. Für Prinzipien zu kämpfen, für sein Team einzustehen oder ein richtig gutes Produkt gegen Widerstände durchzuboxen. Warum also das Kind nicht beim Namen nennen?

Was fasziniert uns in unserer (durch-) zivilisierten Welt am archaischen Prinzip des Kämpfens. Mensch gegen Mensch. Auge in Auge. Vielleicht ist es der echte Gegner, anstatt einer Technik, die wir nicht verstehen oder dem psychologisierten Kampf gegen uns selbst, der therapeutischen Spiegelfechterei für ein wahrhaftiges Leben. Vielleicht ist es der Zwang, zu reagieren, seine Komfortzone zu verlassen und Position zu beziehen. Vielleicht ist es die Endlichkeit, denn jeder Wettkampf, jeder Sport und jedes Spiel könnte mit Verletzungen, psychischen oder physischen, bis zum Tod enden. Vielleicht ist die Tatsache, dass im Wettbewerb nicht nur der Schreibtischtäter, sondern der ganze Mensch gefordert ist. Er muss seine Bedürfnisse nicht hinter Konventionen verstecken. Er darf brüllen, schreien und schimpfen. Er muss es sogar, um von anderen respektiert zu werden. Wie triebhaft wir trotz christianisierter Zivilisierung sind, wird ein ewiges Streitthema bleiben. Ob es jedoch ein Zufall ist, dass auf das christliche Verbot von Kampfsportarten Hexenverbrennungen und Kreuzzüge folgten? Ist Frieden ohne Kriege denkbar? Eine Auseinandersetzung ohne Kooperation? Was wäre der Himmel, wenn die Insassen der Hölle nicht von ihm träumen könnten? Das gesamte Leben scheint aus einem Wechselspiel zwischen egoistischem und kooperativem Miteinander zu bestehen. Die Wissenschaft spiegelt diesen Kampf mit ihren Mitteln wieder: Richard Dawkins ruft das „Egoistische Gen“ aus, Joachim Bauer spricht vom „Prinzip Menschlichkeit“. Was denn nun? Beides natürlich! Ohne Schwarz kein Weiß. Ohne Krieg kein Frieden. Schon begrifflich wüssten wir nicht, wovon wir sprechen sollten. Die WHO sagt: Gesundheit ist die Abwesenheit von Krankheit. Aha! Es muss beides geben, um dem jeweils anderen eine Existenzberechtigung zu verleihen.  Aber Mitarbeitergespräche als Kampf darstellen? Wie wäre es damit: Sie ringen um gemeinsame Ziele. Die gegenseitigen Erwartungen reiben sich aneinander. Die Vorstellungen von einem funktionierenden Team – sternförmig oder hierarchisch strukturiert – beißen sich. Stormingphasen müssen erst überwunden werden, bevor jeder seinen Platz und seine Rolle im Team gefunden hat. Zudem: Kämpfe entstehen aus dem Wollen der Gegner. Wer jedoch nichts mehr will, ist tot, selbst wenn seine Hülle noch durch die Gänge wandelt.  Schönwetterführen kann jede(r). Erst unter Stress, besonders in Konflikten mit beweglichen „Gegnern“ zeigt sich die mentale Anpassungsfähigkeit. Manche Chefs werden zu Cholerikern. Andere beschwichtigen. Die nächsten verstecken sich hinter Rollen, Regeln und Chefsesseln. Wieder andere verlieren sich im Chaos.  Gute Chefs zeigen genau dann Charakterstärke, wenn es am meisten stürmt. Achtung! Männlicher Sozialromantik-Alarm! Sie stehen auf dem Schiffsdeck, die Gischt peitscht ihnen ins Gesicht. Sie jedoch sind unbeirrbar. Sie müssen ja nicht gleich wie Captain Ahab enden. Zusätzlich zur Unbeirrbarkeit vermitteln sie allen an Deck die Zuversicht, dass es am Ende gut ausgehen und jeder reich belohnt wird. Schlechte Kämpfer bestehen nur aus Kampf. Gute Kämpfer bekennen mutig, offen und ehrlich Flagge und nötigen ihren Gegnern damit Respekt ab. Ein Respekt, der sich auch daraus speist, dass sie das Risiko des Scheiterns eingehen. In Kooperationen bleibe ich auf der sicheren Seite des „Wir haben uns alle lieb“. Im Kampf gehe ich ein Wagnis ein, das mich fordert und nach Lebendigkeit schmeckt.  Hinter der Wertschätzung eines ehrlichen Kampfes versteckt sich mehr als nur ein Korrektiv. Der innere Zwiespalt zwischen „Sag es nicht, sonst zerreißt dich dein Chef in der Luft“ und „Ich platze gleich“ schaffst sich endlich Bahn. Endlich darf es raus. Wer jemals für sich einstand, weiß wie es sich anfühlt, Stolz auf sich zu sein. Luthers Worte „Hier stehe ich und kann nicht anders!“ suggerieren, dass es zuvor eine große, bisweilen schmerzhafte Portion Selbstreflexion und Selbstehrlichkeit benötigt. Dann jedoch muss es raus, um nicht innerlich zu platzen. Das wirkt befreiend.  Damit zeigen wir der anderen Seite unser wahres Ich. Wir zeigen, wofür wir stehen, was uns wirklich wichtig ist. Wir bieten unserem Gegenüber eine Reibungsfläche anstatt eines Wisch-und-weg-Screens. Wer sich engagieren will, muss seinen Mund aufmachen. Wer es umsetzen will, braucht Verbündete. Es geht darum, im Streit die Partner so anzugreifen, dass sie anschließend aus Respekt voreinander an der Umsetzung mitarbeiten. Es gilt, Ideen zu verteidigen, anstatt Personen anzugreifen. So wird der Kontest zu einem Probelauf, einem Kon-Test, in dem im Kampf getestet wird, ob die Zusammenarbeit auch im Anschluss miteinander funktioniert. Sollte es auf dieser Mikroebene nicht gelingen, wird es auch später, in der kooperativen Phase, nicht klappen.  

Bild: wabeno @iStock.com

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cut-e GmbH

cut‑e steht für intelligente und valide Lösungen. Wir erfinden Online Assessment täglich neu.

26.10.15

Innovative Wege für Auswahl und Entwicklung von Top-Managern

Im Buch "Executive Assessment" stellen Anbieter wie cut-e ihre Verfahren zur Auswahl und Entwicklung von Executives vor

Die Qualität der Führungskräfte entscheidet maßgeblich über die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens. Personalverantwortlichen fällt es jedoch gerade für die Top-Ebene oft schwer, die passenden Führungskräfte auszuwählen und zu entwickeln. In dem jetzt neu erschienenen Buch „Executive Assessment“, herausgegeben von Dr. Stephan Weinert, Professor für Personalmanagement an der Fachhochschule Düsseldorf, und Dr. Klaus P. Stulle, Professor für Wirtschaftspsychologie an der Hochschule Fresenius, stellen Anbieter ihre unterschiedlichen Verfahren zur Auswahl und Entwicklung von Executives vor.  

In dem praxisnahen Beitrag von cut-e, internationaler Marktführer für webbasierte Tests in der Personalauswahl und Mitarbeiterentwicklung, erörtern Dr. Katharina Lochner, Dr. Achim Preuß und Andreas Lohff die besonderen Herausforderungen bei der Eignungsdiagnostik für Führungskräfte auf der oberen Hierarchiestufe.  Der globale Wettbewerb erfordert eine passgenaue Einstellung insbesondere der Manager. Fehlentscheidungen bei der Einstellung oder bei Beförderungen haben in der Regel teure Konsequenzen. Daher werden zunehmend auch bei der Besetzung von Executive-Positionen eignungsdiagnostische Instrumente wie Tests, Fragebögen oder Assessment Center einbezogen. Doch auch für die Personalentwicklung spielen eignungsdiagnostische Instrumente und daraus abgeleitetes Feedback eine entscheidende Rolle: So scheitern Executives häufig daran, dass Verhaltensweisen und Kompetenzen, die ihnen in ihrer bisherigen Laufbahn zum Erfolg verholfen oder zumindest nicht geschadet haben, nun in ihrer neuen Rolle als unpassend angesehen werden: Ein bis dato durchsetzungsfähiger Manager wird im neuen Unternehmen als Despot wahrgenommen, die beratend agierende Führungskraft gilt plötzlich als entscheidungsschwach oder die exzellente Fachkraft verzettelt sich bei der neuen Aufgabe in Details. Diese Probleme sind unter anderem darauf zurückzuführen, dass auf der Executive-Ebene häufig keine Diagnostik und kein Feedback mehr stattfindet.  Diagnostik ist daher sowohl für die Auswahl als auch für die Entwicklung von Top-Managern unabdingbar. Allerdings ist die Zeit der Führungskräfte knapp bemessen, sie und ihre Teams sind oftmals über den gesamten Globus verstreut und Unternehmen müssen häufig rasche Auswahlentscheidungen treffen. Daher muss das Executive Assessment zeitlich und räumlich flexibel gestaltet sein, so wie es das Online-Assessment in idealer Weise ermöglicht. Die Online-Verfahren erfüllen dabei die klassischen Gütekriterien wie Objektivität, Reliabilität und Validität, aber auch Ökonomie und Akzeptanz. Wichtig ist zudem, dass die Instrumente die Komplexität der Tätigkeit einer Führungskraft valide abbilden. Neue Formen des Online-Assessment erlauben die Kombination von Tests, Fragebögen oder Simulationen, welche die reale Arbeit eines Executives abbilden, und verbessern so die Vorhersage und auch die Akzeptanz. Im Rahmen eines Online-360-Grad-Feedbacks können zusätzlich verschiedene Perspektiven einbezogen werden, um der Komplexität der Tätigkeit einer Führungskraft gerecht zu werden.  „Ob sich ein Executive für eine bestimmte Managementtätigkeit eignet, lässt sich heute nicht allein am Fachwissen, an bisherigen beruflichen Erfahrungen sowie Stärken und Schwächen festmachen“, sagt die Autorin Dr. Katharina Lochner, Research Director bei cut-e in Hamburg. „Executives müssen in der Lage sein, sich an schnell ändernde Bedingungen anzupassen, und dafür reicht der Blick in die Vergangenheit nicht aus. Zusätzlich müssen Kompetenzen erfasst werden.“ So müssen Führungskräfte beispielsweise den Wandel aktiv vorhersehen, vorantreiben und sich kontinuierlich und selbstgesteuert weiterentwickeln. Das zählt zu den Kernkompetenzen.  Kompetenzen lassen sich mithilfe von Online-Tests und –Fragebögen erfassen. cut-e bietet mit „shapes (executive)“ einen Online-Fragebogen zur Erfassung von Kompetenzen, über die Executives verfügen sollten, wenn sie das Unternehmen zum Erfolg führen wollen. Dabei bildet es die Bereiche interpersonal, operational, intellektuell und emotional ab, wie jemand mit anderen Menschen umgeht, wie er Aufgaben angeht, wie seine kognitiven Fähigkeiten sind und wie seine Motivation ist. Zu weiteren eignungsdiagnostischen Lösungen von cut-e zählen u.a. die Messung der kognitiven Leistungsfähigkeit, die vorab online durchgeführt und beim Präsenztermin durch kompetenzbezogene Interviews oder Fallstudien ergänzt werden.  Das Buch „Executive Assessment“ (S. Weinert/K. Stulle Hrsg.) ist bei Springer Gabler erschienen und im Buchhandel oder als eBook bei www.springer.com/shop erhältlich. Weitere Informationen

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