Peats Redaktion

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15.02.18

Persönlichkeit: Dunkle Triade im beruflichen Umfeld

Das HR-Vergleichsportal PEATS beschreibt die Unterschiede zwischen den einzelnen Störungen und wie diese mit eignungsdiagnostischen Instrumenten gemessen werden können.

Die Persönlichkeitsstörungen Narzissmus, Machiavellismus und Psychopathie werden unter dem Begriff Dunkle Triade zusammengefasst.

Das HR-Vergleichsportal PEATS beschreibt die Unterschiede zwischen den einzelnen Störungen, wie diese mit eignungsdiagnostischen Instrumenten gemessen werden können und inwieweit Studienwahl und Geschlecht bereits Aussagen über Persönlichkeiten mit Dunkler Triade treffen.

Was ist die Dunkle Triade?

Zu der Dunklen Triade zählen verschiedene Ausprägungen von Narzissmus, Machiavellismus und Psychopathie. Menschen mit diesen Persönlichkeitsstörungen sind oft egozentrisch und handeln rücksichtslos. Macht, Status und Dominanz sind Begriffe die im Zusammenhang mit der Dunklen Triade häufig genannt werden. Dieses Streben nach Einfluss ist oft der Grund, weshalb sie im beruflichen Kontext nicht selten in Führungspositionen gelangen. Personen mit stark ausgeprägten Eigenschaften der Dunklen Triade fördern außerdem eher unkonstruktives und unprofessionelles Verhalten im beruflichen Kontext wie beispielsweise Mobbing. Die Bezeichnung Dunkle Triade geht auf den Psychologen Delroy L. Paulhus  zurück. 

Die Dunkle Triade: Narzissmus, Machiavellismus, Psychopathie

Was sind Narzissten?

Wir können Narzissmus als alltägliche Störung bezeichnen, da wir Menschen mit einer leichten narzisstischen Ausprägung oft begegnen. Narzissten sind auf den ersten Blick in der Regel sympathische und charismatische Personen, die oft keine langfristigen Bindungen zu anderen Menschen aufbauen können. Narzissmus kann sich auf verschiedene Weisen bemerkbar machen: Ein Narzisst als Führungskraft oder ein Kollege mit einer narzisstischen Störung machen sich in der Regel mit einem Hang zu Innovationen und Tatendrang, aber auch zu übersteigerter Selbstliebe bemerkbar. Dies ist abhängig von der Ausprägung. Sie können für ein Unternehmen zum Problem werden, wenn durch ihr Verhalten beispielsweise wichtige Personen den Betrieb verlassen oder sie für ein Projekt zu viel riskieren.

Was sind Machiavellisten?

Für einen Machiavellisten steht das Erreichen der eigenen Ziele im absoluten Fokus. Macht spielt hier eine entscheidende Rolle. Hat der Machiavellist sein Ziel erreicht, muss dieses um jeden Preis erhalten bleiben - für ihn hat in diesen Situationen eine Moral oder eine Gesetzgebung keinen Wert. Er handelt manipulativ, ist aber weniger selbstverliebt und eitel als der Narzisst. Die Bezeichnung Machiavellismus  leitet sich vom italienischen Philosophen und Politiker Niccolò Machiavelli ab. 

Was sind Psychopathen?

Der Psychopath handelt empathielos und ohne Rücksicht auf andere. Ein psychopathischer Charakter schreckt weder vor Lügen noch vor manipulativem Verhalten zurück. Ihn zeichnet ein stark analytisches Verhalten und die Berechnungen von emotionalen Handlungen anderer aus, was beim Erreichen von einflussreichen Führungspositionen eine wichtige Rolle spielt. Man sagt Psychopathen eine starke Risikoaffinität sowie ein impulsives und verantwortungsloses Verhalten nach.

Sind Dunkle Triaden im beruflichen Umfeld messbar?

Einhergehend mit der hohen Anzahl an Führungskräften mit den beschriebenen Persönlichkeitsstörungen  und dem damit verbundenen Risiko für ein Unternehmen besteht im HR-Management der Wunsch nach aussagekräftigen eignungsdiagnostischen Instrumenten, um dunkle Persönlichkeitsstörungen sichtbar zu machen.  

Verschiedene Verfahren der Eignungsdiagnostik eignen sich zwar, um Kompetenzen und Verhalten zu messen, diese geben jedoch keine eindeutigen Hinweise auf eine narzisstische oder psychopathische Persönlichkeitszüge. Laut der Psychologin Dr. Sara Wellenzohn reicht auch das Big Five-Modell  nicht aus, um valide Ergebnisse der Dunklen Triade zu messen. 

Hilfestellungen und erste Hinweise für ein auffälliges Verhalten geben außerdem Verfahren wie 360°-Feedback-Systeme. Der Blick aus verschiedenen Perspektiven (Kollegen, Kunden, Vorgesetzte) auf das Verhalten einer Person hilft dabei, Persönlichkeiten mit Eigenschaften der Dunklen Triade im beruflichen Umfeld (subjektiv) wahrzunehmen.  Die passenden 360°-Feedback-Tools finden Sie im PEATS-Toolfinder.

Es gibt zwar einige klinisch psychologische und therapeutische Tests, in denen zum Beispiel narzisstische Eigenschaften ermittelt werden können. Diese sind jedoch nicht auf das Arbeitsleben übertrag- und implementierbar. Darüber hinaus stoßen Eignungsdiagnostiker hier schnell an ethische und rechtliche Grenzen. Das Problem hierbei sind einzelne Items: Bei rechtlich bedenklichen Aussagen wie Ich habe bereits etwas gestohlen oder Ich bin bereits in ein Gebäude eingebrochen handelt es sich um Items, die zwar Rückschlüsse auf die Messung einer Dunklen Triade zulassen könnten, im beruflichen Zusammenhang aber keinerlei Verknüpfungen darstellen. Die Frage nach dem Ausüben von Einfluss auf andere ist dagegen rechtlich weniger bedenklich und stößt aufgrund des eindeutigen Bezugs zum Job auf eine höhere soziale Akzeptanz. 

Valide Messverfahren zur Dunklen Triade im beruflichen Umfeld gab es lange nicht, da viele Verfahren neben der rechtlich bedenklichen Items keine ausreichend signifikanten Ergebnisse hervorbrachten, um narzisstische, machiavellistische oder psychopathische Arbeitseinstellungen zu verifizieren. Neue Tools, die mehrere Validitätsstudien durchlaufen haben, darunter zum Beispiel das des Anbieters Hogrefe, ermöglichen hier eindeutigere Messwerte. Mit neuen Verfahren können narzisstische, machiavellistische oder psychopathische Einstellungen mit beruflichen Faktoren wie sozialer Kompetenz oder Leistungsmotivation in Korrelation gesetzt werden. Eine Implementierung in das berufliche Umfeld ist dann kein Schwierigkeit mehr.

Weitere Messverfahren sind in Planung: So untersucht die Professorin Dr. Marion Büttgen von der Universität Hohenheim in einem aktuellen Projekt mit dem Titel "Eine empirische Untersuchung der Dunklen Triade mittels automatisierter Sprachanalyse", inwieweit eine psycholinguistische Software anhand von Spracherkennung narzisstische oder machiavellistische Züge kenntlich machen kann.   

Persönlichkeitsstörungen und die Studienwahl

Inwieweit die unterschiedlichen Persönlichkeitsstörungen bereits vor dem Berufseintritt erkennbar sind, hat eine aktuelle Studie untersucht: Das Magazin Wirtschaftspsychologie aktuell berichtet über eine Studie aus dem Jahr 2017, die den Zusammenhang zwischen Persönlichkeitsmerkmalen der Dunklen Triade und der Studienwahl untersucht hat. Das Ergebnis: Narzissten, Machiavellisten und Psychopathen studieren eher Wirtschaftswissenschaften. Die geringsten Werte konnte die Untersuchung bei Studierenden aus dem Fach Psychologie ausmachen.

Dunkle Tirade Studie: Männer und Frauen gleichermaßen betroffen

Das Team um Prof. Dr. Marion Büttgen der Universität Hohenheim hat außerdem in einem Beitrag "Starke Dunkle Triade" aus dem Jahr 2016 untersucht, ob es zwischen männlichen und weiblichen Führungskräften unterschiedlich starke Ausprägungen von Merkmalen der Dunklen Triaden gibt. Das Ergebnis ist für viele vielleicht überraschend: Das Geschlecht hat keinerlei Einfluss auf Persönlichkeitsanteile. Frauen und Männer haben gleich starke Tendenzen diese dunklen Persönlichkeitsmerkmale aufzuweisen. Tatsächlich ist bei weiblichen Top-Managerinnen das rivalisierende, narzisstische und extrovertierte Verhalten noch ausgeprägter als bei den männlichen Kollegen. 

Narzissmus
360°-Feedback-System
Big Five-Modell
Machiavellismus
Persönlichkeit
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Michael Hübler

FÜHRUNG, MENSCHENKENNTNIS, KONFLIKTMANAGEMENT

17.02.17

Provokantes Führen

Jede erfolgreiche Führung ist im Kern eine Provokation

Vielleicht stutzten Sie ein wenig, als Sie den Begriff Provokation im Titel lasen. Zu martialisch? Zu aggressiv? Dort wo ich herkomme, aus dem sozialen Bereich, ist der Begriff des Kampfes per Order verboten. Was nicht heißt, dass nicht gekämpft wird. Subtiler, feiner, indirekter als woanders. Dennoch wird gekämpft für die gute Sache, den richtigen Weg, den Fortschritt, menschliche Werte oder die eigene Sichtweise. Kämpfen muss nichts schlechtes sein. Für Prinzipien zu kämpfen, für sein Team einzustehen oder ein richtig gutes Produkt gegen Widerstände durchzuboxen. Warum also das Kind nicht beim Namen nennen?

Was fasziniert uns in unserer (durch-) zivilisierten Welt am archaischen Prinzip des Kämpfens. Mensch gegen Mensch. Auge in Auge. Vielleicht ist es der echte Gegner, anstatt einer Technik, die wir nicht verstehen oder dem psychologisierten Kampf gegen uns selbst, der therapeutischen Spiegelfechterei für ein wahrhaftiges Leben. Vielleicht ist es der Zwang, zu reagieren, seine Komfortzone zu verlassen und Position zu beziehen. Vielleicht ist es die Endlichkeit, denn jeder Wettkampf, jeder Sport und jedes Spiel könnte mit Verletzungen, psychischen oder physischen, bis zum Tod enden. Vielleicht ist die Tatsache, dass im Wettbewerb nicht nur der Schreibtischtäter, sondern der ganze Mensch gefordert ist. Er muss seine Bedürfnisse nicht hinter Konventionen verstecken. Er darf brüllen, schreien und schimpfen. Er muss es sogar, um von anderen respektiert zu werden. Wie triebhaft wir trotz christianisierter Zivilisierung sind, wird ein ewiges Streitthema bleiben. Ob es jedoch ein Zufall ist, dass auf das christliche Verbot von Kampfsportarten Hexenverbrennungen und Kreuzzüge folgten? Ist Frieden ohne Kriege denkbar? Eine Auseinandersetzung ohne Kooperation? Was wäre der Himmel, wenn die Insassen der Hölle nicht von ihm träumen könnten? Das gesamte Leben scheint aus einem Wechselspiel zwischen egoistischem und kooperativem Miteinander zu bestehen. Die Wissenschaft spiegelt diesen Kampf mit ihren Mitteln wieder: Richard Dawkins ruft das „Egoistische Gen“ aus, Joachim Bauer spricht vom „Prinzip Menschlichkeit“. Was denn nun? Beides natürlich! Ohne Schwarz kein Weiß. Ohne Krieg kein Frieden. Schon begrifflich wüssten wir nicht, wovon wir sprechen sollten. Die WHO sagt: Gesundheit ist die Abwesenheit von Krankheit. Aha! Es muss beides geben, um dem jeweils anderen eine Existenzberechtigung zu verleihen.  Aber Mitarbeitergespräche als Kampf darstellen? Wie wäre es damit: Sie ringen um gemeinsame Ziele. Die gegenseitigen Erwartungen reiben sich aneinander. Die Vorstellungen von einem funktionierenden Team – sternförmig oder hierarchisch strukturiert – beißen sich. Stormingphasen müssen erst überwunden werden, bevor jeder seinen Platz und seine Rolle im Team gefunden hat. Zudem: Kämpfe entstehen aus dem Wollen der Gegner. Wer jedoch nichts mehr will, ist tot, selbst wenn seine Hülle noch durch die Gänge wandelt.  Schönwetterführen kann jede(r). Erst unter Stress, besonders in Konflikten mit beweglichen „Gegnern“ zeigt sich die mentale Anpassungsfähigkeit. Manche Chefs werden zu Cholerikern. Andere beschwichtigen. Die nächsten verstecken sich hinter Rollen, Regeln und Chefsesseln. Wieder andere verlieren sich im Chaos.  Gute Chefs zeigen genau dann Charakterstärke, wenn es am meisten stürmt. Achtung! Männlicher Sozialromantik-Alarm! Sie stehen auf dem Schiffsdeck, die Gischt peitscht ihnen ins Gesicht. Sie jedoch sind unbeirrbar. Sie müssen ja nicht gleich wie Captain Ahab enden. Zusätzlich zur Unbeirrbarkeit vermitteln sie allen an Deck die Zuversicht, dass es am Ende gut ausgehen und jeder reich belohnt wird. Schlechte Kämpfer bestehen nur aus Kampf. Gute Kämpfer bekennen mutig, offen und ehrlich Flagge und nötigen ihren Gegnern damit Respekt ab. Ein Respekt, der sich auch daraus speist, dass sie das Risiko des Scheiterns eingehen. In Kooperationen bleibe ich auf der sicheren Seite des „Wir haben uns alle lieb“. Im Kampf gehe ich ein Wagnis ein, das mich fordert und nach Lebendigkeit schmeckt.  Hinter der Wertschätzung eines ehrlichen Kampfes versteckt sich mehr als nur ein Korrektiv. Der innere Zwiespalt zwischen „Sag es nicht, sonst zerreißt dich dein Chef in der Luft“ und „Ich platze gleich“ schaffst sich endlich Bahn. Endlich darf es raus. Wer jemals für sich einstand, weiß wie es sich anfühlt, Stolz auf sich zu sein. Luthers Worte „Hier stehe ich und kann nicht anders!“ suggerieren, dass es zuvor eine große, bisweilen schmerzhafte Portion Selbstreflexion und Selbstehrlichkeit benötigt. Dann jedoch muss es raus, um nicht innerlich zu platzen. Das wirkt befreiend.  Damit zeigen wir der anderen Seite unser wahres Ich. Wir zeigen, wofür wir stehen, was uns wirklich wichtig ist. Wir bieten unserem Gegenüber eine Reibungsfläche anstatt eines Wisch-und-weg-Screens. Wer sich engagieren will, muss seinen Mund aufmachen. Wer es umsetzen will, braucht Verbündete. Es geht darum, im Streit die Partner so anzugreifen, dass sie anschließend aus Respekt voreinander an der Umsetzung mitarbeiten. Es gilt, Ideen zu verteidigen, anstatt Personen anzugreifen. So wird der Kontest zu einem Probelauf, einem Kon-Test, in dem im Kampf getestet wird, ob die Zusammenarbeit auch im Anschluss miteinander funktioniert. Sollte es auf dieser Mikroebene nicht gelingen, wird es auch später, in der kooperativen Phase, nicht klappen.  

Bild: wabeno @iStock.com

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Sonja Gloy

Business-Coaching, Qualitätsmanagement, Personalentwicklung, Personalberatung, Unternehmensführung/Organisation

28.02.18

Unterschiedliche Generationen – unterschiedliche Anforderungen

Sonja Gloy beschreibt die verschiedenen Merkmale der unterschiedlichen Generationen in Bezug auf Arbeitsmoral und Work-Life-Balance.

"Guten Tag, wie gehe ich eigentlich mit der jüngeren Generation um?“, fragen mich häufig meine Auftraggeber. Gerne würde ich antworten: „Sagen Sie mir wann Ihre Mitarbeiter geboren sind und ich sage Ihnen wie sie ticken…“. Ganz so einfach ist es natürlich nicht und es dreht sich hier ja um das Individuum Mitarbeiter. Tatsächlich gibt es in den unterschiedlichen Generationen verdeckte und verborgene Konflikte, die es schwierig gestalten können, eine gewinnbringende Zusammenarbeit zu erleben. Schauen wir uns diese Unterteilung näher an. Insgesamt werden ab dem Geburtenjahrgang 1922 bis jetzt fünf verschiedene Generationen nach dem Zeitraum ihrer Geburt eingeteilt. 

  • Die Traditionalisten, geboren zwischen 1922 und 1955, haben das Ende des Ersten Weltkrieges sowie den Zweiten Weltkrieg in ihrer Kindheit und Jugend miterlebt.
  • Die Babyboomer, geboren zwischen 1955 und 1969, waren die erste Nachkriegsgeneration nach dem Zweiten Weltkrieg, haben das Wirtschaftswunder erlebt und gehören zum geburtenreichsten Jahrgang.
  • Die Generation X, geboren zwischen 1965 und 1980, auch Generation Golf genannt, wurde in ihrer Kindheit stark geprägt durch die Wirtschaftskrise und eine aufkommende Scheidungsrate.
  • Die Generation Y, geboren zwischen 1980 und 2000, auch Generation Why genannt, sind die um die Jahrhundertwende geborenen, die den Internetboom und die Globalisierung in vollen Zügen miterleben. Sie zeichnen sich im Gegensatz zu den Vorgängergenerationen durch ein hohes Bildungsniveau aus. 
  • Und schließlich die Generation Z, geboren zwischen 1995 und 2010, auch Generation Youtube genannt, die die Digitalisierung des Alltags komplett in ihr Leben eingebaut habe

‚Arbeitsmoral‘ und Work-Life-Balance 

Als Unternehmer und Führungskräfte haben wir es bei den Mitarbeitern mit der Generation Babyboom, Generation X und Generation Y (Why) zu tun. Während die Babyboomer Merkmale verkörpern wie „Arbeit hat den höchsten Stellenwert“, „ich bin karriereorientiert und möchte schnell in Führungsposition aufsteigen“ und sich hier eine deutliche Teamorientiertheit zeigt, hat die Generation X andere Werte und Merkmale. 

Sie möchten sich ein gutes materiell abgesichertes Leben leisten und haben einen hohen Anspruch auf Lebensqualität. Ihre Ziele sind von Idealismus geprägt, wobei die Arbeit nicht vor persönliche Bedürfnisse gestellt wird.

Ferner sind sie motiviert, gute Entwicklungsmöglichkeiten im Unternehmen zu erfahren, ob es um die gezielte Weiterbildungsmaßnahme geht, Projekte „on the job“ oder ob es die individuelle Karriereplanung ist. Ihre Werte wie Unabhängigkeit und Sinnsuche müssen in der Arbeitswelt wieder zu finden sein.

Erwartungen an das Unternehmen

Dies betrifft auch ihre Erwartungen an den Vorgesetzten und das Unternehmen. Sind diese nicht kongruent, sinkt die Einsatzbereitschaft, Ergebnisse aktiv und mit einer hohen Selbstverantwortung nach vorne zu bringen und es entwickelt sich schließlich keine emotionale Anbindung an den Vorgesetzten und die Unternehmenskultur. Diese ist natürlich je nach Situation unterschiedlich ausgeprägt. Im Verhalten zeigt sich dann eine Einstellung „Dienst nach Vorschrift“ oder tägliche Abläufe, die kritisch und mit einem guten Fehlermanagement betrachtet werden müssten um gelöst zu werden, werden so lange wie möglich verschwiegen. 

Der eigene Rückzug ist dann das Ergebnis, das sich bis zur inneren oder zur tatsächlichen Kündigung entwickeln kann. Nach der aktuellen Gallup Studie ist die emotionale Anbindung des Mitarbeiters an den Vorgesetzten und das Unternehmen die höchste Wertschöpfung für eine erfolgreiche Zusammenarbeit.

Das ist für kleine und mittelständische Unternehmen dann fatal, wenn es sich bei dem Mitarbeiter um einen ausgesprochenen Experten handelt. Wenn Unternehmen in ländlichen Regionen liegen und die Grundattraktivität des jeweiligen Standortes schwierig ist, wird das zu einem echten Problem.

Während die Babyboomer „Leben um zu arbeiten“ als einen inneren Antreiber haben, sehr viel Erfahrung und einen grundsätzlichen Dienstleistungsgedanken einbringen und ihnen regelmäßiger persönlicher Austausch in Netzwerken wichtig ist, steht der Generation X das Streben nach Unabhängigkeit und guter Work-Live-Balance gegenüber. Das sorgt unweigerlich für Frust, Resignation, Konflikte und Kommunikationsstörungen auf unterschiedlichen Ebenen. Hat eine Organisation wenig Gespür für diese Dynamiken, wird sich das unmittelbar auf die gesamte Unternehmenskultur übertragen. 

Die Babyboomer sehen sich wenig in ihren Erfahrungen und Erfolgen sowie in ihrer Arbeitsbereitschaft gewertschätzt. Während die Generation X die fehlende Bereitschaft für Neues sowie für die Bereitschaft neue Expertise in schon laufende und bestehende Prozesse einfließen zulassen vermissen, sind sie grundsätzlich müde darauf zu warten, dass die Babyboomer in Rente gehen. Zusätzlich haben sie den Eindruck, dass die Babyboomer neue Ideen und Entwicklungen im Unternehmen blockieren.

Unternehmenskulturanalyse

Doch wie ist diese Thematik lösbar? Hier heißt die Devise: Optimale Lösung ist „rückstandsfrei“ und das bedeutet, dass alle eine Bereitschaft zeigen, aufeinander zuzugehen. Das geht nur mit dem Bewusstsein sich selbst zu reflektieren, einen gesunden Willen zur Veränderung und einer Proaktivität. Ist die Grundlage geschaffen, kann über eine Unternehmenskulturanalyse und über die daraus resultierenden Führungskräftequalifizierungen das Thema Ethik und Mitarbeiterentwicklung im Unternehmen etabliert werden. Mitarbeiterbefragungen und Abteilungsanalysen sind hier hilfreiche Spiegel zur tatsächlichen Standortbestimmung. 

Auch im Hinblick auf den zunehmenden Führungskräftemangel ist es wichtig, dass die Mitarbeiter ihre Talente über verschiedene entwicklungsfördernde Maßnahmen weiterentwickeln. Zudem zeigt sich, dass soziale Unterstützung und gute Arbeitsbeziehungen einen positiven Einfluss auf die Arbeitsmotivation  haben. Zusätzlich gibt dies Sicherheit und das Vertrauen wird gestärkt. Die junge Generation fordert einen transparenten, wertschätzenden Führungsstil von den jeweiligen Vorgesetzten und dafür ist eine transparente Kommunikation Voraussetzung. Hier ist es besonders wichtig, ein genaueres Verständnis hinsichtlich der Präferenzen und Erwartungen an den Arbeitgeber sowie an die Vorgesetzten zu kommunizieren. Jedes Unternehmen muss für sich ein authentisches Kulturkonzept entwickeln und dies kontinuierlich mit den Bedürfnissen der Mitarbeiter abgleichen, um langfristig emotional gebundene Mitarbeiter im Unternehmen zu halten.

Sonja Gloy, Magellan Business Consult GmbH

Generation Y
Work-Life-Balance
Personalauswahl
Unternehmenskultur
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Dr. Rolf Meier

• Wissenschaftlich erfolgreich zertifizierte systemische Coachausbildung • Personalanalysen: Werte • Begabungen• Motive

05.04.18

Wie sollten/wollen Sie als Führungskraft kompetent agieren und wirken?

Systemisch Führen ist moderne Personalführung: Die systemisch-wertschöpfende Mitarbeiterführung in Unternehmen

Die Wirkungserwartung von Führungskompetenz bezieht sich auf die Befriedigung von Kundeninteressen, Kundenwünschen und den Leistungsvereinbarungen mit dem Kunden. Führung endet nicht beim Mit-Arbeiter. Im Focus der Führungsbetrachtung stehen die Folgen der Führungstätigkeit. Die Einen sagen: Bei uns steht der Mitarbeiter im Mittelpunkt. Die Anderen sagen: Der Mitarbeiter ist Mittel. Punkt. Welche Aussage ist richtig - oder sind möglicherweise beide Aussagen falsch, weil sie aus einem überkommenen Verständnis von Führung stammen?

Führung wird erlebt und gelebt als Interaktion von Personen, Themen und den (Zukunfts-) Anforderungen der jeweiligen Situationen. Deshalb agieren Führungskräfte auf der Grundlage von  14 Führungsprinzipien geschmeidig (agil) und systemisch. Führungskräfte als „Unternehmer" und nicht als „Unterlasser" ihres Aufgabengebietes.

Was gute und erfolgreiche systemische Menschenführung ausmacht ist „entschlüsselt" und „geheimnisfrei": Die 8 Grundeinsichten der strukturellen Führung.

Führungswissen und Führungskönnen ist kein Privileg mehr für Wenige. 

Führen kann jeder: Personalführung ist die Beeinflussung der vereinbarten oder gewollten Wertschöpfungskompetenz des  motivierten Mitarbeiters in seinen faktisch-systemischen Bedingungen.

Diagnostizieren Sie mit Hilfe bewährter Tools Ihre Ressourcen für Ihren Führungserfolg.

Als langjährige Führungskraft auf oberer und oberster Ebene im Unternehmen (CEO) und in leitenden Positionen in verschiedenen Branchen und Unternehmensgrößen tätig, kenne ich die Führungssituationen aus eigener erfolgreicher und misserfolgreicher Praxis. Dieses reflektierte Wissen steht Ihnen für Ihre Anwendungspraxis zur Verfügung.

Als Ihr professioneller und kompetenter Mentor, helfe ich Ihnen persönlich und vertraulich,  die im Führungsseminar gelernten Inhalte für Ihr Führungsverständnis und Führungsverhalten in Ihrem Führungskontext zu bearbeiten und erfolgreich zu übertragen.

Lernen und reflektieren Sie folgende Fragen:

Wann ist Personalführung wirksam?
Wann sind Sie als Führungskraft anerkannt?
Warum ist Mitarbeiterführung immer systemisch-wertschöpfend? 
Welche Erwartungen haben Mitarbeiter an Ihre Führungskraft?
Welchen Herausforderungen sind Führungskräfte ausgesetzt?
Wann sind Sie mit Ihrer Führungsleistung zufrieden?

Alter Wein in neuen Schläuchen - oder alte Fragen mit neuen Antworten? Viele Fragen - und viele Antworten rund um das Thema Führungskompetenz.

Jeder - egal, ob Mitarbeiter oder Führungskraft - egal, wo er im Unternehmen steht - egal, in welcher Branche er arbeitet - egal, in welchen Größenordnung - egal, ob regional, national oder international tätig - egal, was auch immer: Jeder Mensch (Führungskraft) möchte erfolgreich sein.

Erst das Wissen um systemische Führung und seine bewusste Anwendung im Führungsalltag bieten die Chance auf Erfolg. Respekt und Wertschätzung in der Kommunikation und im Umgang mit den Mitarbeiter, einer Mitarbeitergruppe oder einem Mitarbeiterteam, aber auch die Fähigkeit die Mitarbeiter lernförderlich in ihrer Arbeit zu unterstützen, zu begleiten und zu monitoren, sind Mindestanforderungen an eine Führungskraft. Aber noch auch vieles mehr.

Dieses Führungswissen basiert auf dem Buch „Wirksame Menschenführung - systemisch-wertschöpfende Mitarbeiterführung in Unternehmen“ (Harzburger Modell 2.0).

Mein Angebot:

Führungswissen und Führungskompetenz entwickeln in 3 x 2 Tagen. Für Führungsanfänger oder für erfahrene Führungskräfte. Für jede Zielgruppe Ihres Unternehmens wird ein spezifisches Curriculum mit Ihnen erarbeitet: Zur Selbstreflexion und persönlicher Standortbestimmung.

www.menschenfuehrung.net   

Führung
Personalführung
systemisch
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metaBeratung GmbH

Experte für die Persönlichkeitsentwicklung und strategischer Partner für erfolgreiches Talentmanagement in DACH

19.04.18

Führung von morgen schon heute lernen

Wie agil sind Sie als Führungskraft? Mit einem Kurztest erhalten Sie innerhalb von nur 10 Minuten einen unverbindlichen Benchmark Ihrer individuellen agilen Fähigkeiten.

Wer in der digitalen Arbeitswelt erfolgreich führen möchte, muss verschiedene Kompetenzen und Verhaltensweisen mitbringen, die anders sind und alles auf den Kopf stellen, was wir bisher über Führung kannten. Die Studie Redefining Leadership for a Digital Age mit über 1.000 Führungskräften hat eindrucksvoll gezeigt: Agilen Führungskräften gehört die Zukunft. Sind Sie gewappnet für die Zukunft? Sind Sie eine agile Führungskraft? Ein kostenloser Quick-Check  gibt Ihnen erste Eindrücke.

Waren vor einigen Jahren noch Qualitäten wie emotionale Stabilität, Besonnenheit und Durchsetzungsvermögen wichtig für den Erfolg von Führungskräften, so verlangt der schnelle Wandel und die sich verändernden Technologien ein Umdenken. Natürlich sind auch heute noch Charisma und Integrität positive Eigenschaften, um beruflich voranzukommen. Aber der Fokus erfolgreichen Führens liegt schon heute woanders. Agilität ist hier das Stichwort: Führung wird agil. Doch was macht agile Führungskräfte aus?

Die Studie brachte vier Kompetenzen und drei Verhaltensweisen ans Licht, die in Zukunft Voraussetzung für den Erfolg sind. Agile Führungskräfte sind bescheiden, anpassungsfähig, engagiert und visionär. Sie sind darüber hinaus hyper-bewusst, treffen Entscheidungen sachkundig und agieren schnell. Was bedeutet das?

Agile Führungskräfte sind bescheiden

In transformativen Zeiten ist die Führungskraft längst nicht mehr die allwissende Person in einem Team. Zu wissen, was man nicht weiß, ist bei der Schnelligkeit aller Veränderungen unerlässlich, um nicht ins Hintertreffen zu geraten. Agile Führungskräfte akzeptieren die Tatsache des Nicht-Wissens. Bescheiden oder auch demütig zu sein, heißt konkret zu akzeptieren, dass die aktuelle Geschwindigkeit des Wandels das Wissen und die Erfahrungen einer Führungskraft übersteigt.

Sich anpassen heißt, die Richtung ändern zu können – ohne Angst vor Konsequenzen

Je unbeständiger die (Um)welt, desto wichtiger ist es, sich anpassen zu können. Anpassungsfähigkeit alleine ist nichts besonders. Keine Angst davor zu haben, seine Meinung zu ändern oder die Richtung zu wechseln, wenn äußere Einflüsse sich ändern, ist allerdings im beruflichen Kontext etwas Ungewöhnliches – oder war es bisher. Für agile Führungskräfte ist Anpassungsfähigkeit eine Stärke und keine Schwäche.

Wer Visionen hat, sollte nicht zum Arzt gehen.

Zwar hat Helmut Schmidt dies vor einigen Jahren etwas anders beschrieben, aber schon heute und in Zukunft ist es eine unerlässliche Führungseigenschaft, eine klare Vision formulieren zu können. Agile Führungspersonen blicken eher voraus als kurzfristig zu planen. Ihnen ist bewusst, dass eine klare Vision erfolgreicher ist als viele kleine Richtungsänderungen.

Zuhören statt sprechen

Im Kontakt treten mit Mitarbeitern oder anderen Führungskräften wird in Zukunft um ein Vielfaches wichtiger als heute. Agile Führungskräfte sind diesbezüglich engagierter als die Führungspersönlichkeiten der Vergangenheit. Dabei meint „Engagement“ hier nicht, engagiert für eine Sache oder in einem Projekt zu sein, sondern engagiert in Bezug auf das Gegenüber. Nur wer gut zuhören kann und sich aufgeschlossen dem Gegenüber widmet, ist in der Lage, Trends und Entwicklungen frühzeitig zu entdecken. Agile Führungspersonen fragen mehr nach oder hören zu, anstatt selbst zu sprechen.

Jede einzelne Komponente für sich genommen, ist nicht neu. Jedoch ist die richtige Mischung aller Komponenten eine große Herausforderung für viele Führungskräfte in der heutigen Zeit.

Auf Basis der Studienergebnisse haben metaBeratung und die IMD Business School mit Unterstützung von Hogan Assessments ein Online-Assessment entwickelt, das in nur 15 Minuten zeigt, inwieweit Sie die agilen Kompetenzen und Verhaltensweisen mitbringen oder wo noch persönliches Entwicklungspotenzial besteht.


Wie agil sind Sie? Jetzt Schnelltest machen

Wer sich einen ersten Eindruck verschaffen möchte, dem empfehlen wir den unverbindlichen Kurztest, in dem Sie einen Benchmark Ihrer individuellen agilen Fähigkeiten im Vergleich zu anderen Führungskräften erhalten. Sind Sie fit für die Zukunft? Wie agil sind Sie? Die Antwort erhalten Sie in nur wenigen Minuten. Hier geht es zum Schnelltest.

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