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09.10.17

Big Five – die Persönlichkeit in fünf Dimensionen

Eines der akzeptiertesten Persönlichkeitsmodelle weltweit. Was sind die Big Five?

Das Big Five Modell ist heute eines der akzeptiertesten Persönlichkeitsmodelle. Das Verfahren wird auf der ganzen Welt verwendet und nicht nur im beruflichen Bereich für die Persönlichkeitsentwicklung eingesetzt. Es ist vielfach überprüft, validiert und entspricht in psychologischen Kreisen einem gängigen Standard, um Persönlichkeit zu erfassen und zu beschreiben. PEATS möchte Ihnen die Inhalte des Big Five Modells etwas näher bringen. 

Wie das Big Five Modell entstanden ist                                      

In den 1930er Jahren begann die Entwicklung des Big Five mit dem lexikalischen Ansatz (Thurstone, Allport, Odbert). Die grundlegende Idee war, dass alle Persönlichkeitsmerkmale in der Sprache abgebildet sind und dadurch sämtliche Facetten und Unterschiede zwischen Personen im Wörterbuch zu finden sind. Unglaubliche 18.000 Begriffe standen am Anfang auf der Liste der Wissenschaftler, die nach einem bestimmten System, der Faktorenanalyse, in fünf stabile und unterscheidbare Faktoren heruntergebrochen wurden - die Big Five.  

Eine Vielzahl von weltweiten Studien belegen weitgehende Kulturstabilität sowie die Richtigkeit und Validität dieses Modells. Die Big Five gelten heute international als das universelle Standardmodell in der Persönlichkeitsforschung und wurden innerhalb der letzten 20 Jahre in wissenschaftlichen Studien weiter erforscht und für die Entwicklung weiterer Persönlichkeitsmodelle verwendet. Aufgrund der Zuverlässigkeit, mit der sich diese fünf Persönlichkeitszüge bei allen Menschen wiederfinden, lassen sich mit diesem Modell individuelle Persönlichkeitsprofile erstellen. 

Die Big Five           

Die Faktoren werden in ihren Extremen beschrieben und sind deshalb nicht eins zu eins auf eine Person übertragbar. Eine genauere Beschreibung zur Wertung und Interpretation der Faktoren erfolgt im weiteren Verlauf. Auch wenn die Merkmale durch die weite Verbreitung etwas unterschiedlich benannt werden, gibt es doch im wesentlichen fünf Faktoren: 

  • Stabilität
  • Extraversion
  • Offenheit
  • Verträglichkeit 
  • Gewissenhaftigkeit

Stabilität   

Auch Neurotizismus genannt. Dieser Faktor beschreibt die Fähigkeit, auf Rückschläge zu reagieren, Stress auszuhalten oder mit äußeren Störungen fertig zu werden. 

In einer niedrigen Ausprägung bedeutet dies emotionale Stabilität, Zufriedenheit und Ich-Stärke. Diese Menschen sind belastbar, ruhig und gelassen, lassen sich nicht beeindrucken und wirken meistens locker. Möglicherweise wirken sie manchmal lethargisch, gefühllos oder unsensibel, dabei ruhen sie einfach in sich selbst. 

Menschen, die eine hohe Ausprägung in Neurotizismus haben, verhalten sich häufiger ängstlich, nervös, angespannt, traurig, unsicher und verlegen. Diese Empfindungen werden leicht ausgelöst und bleiben länger bestehen. Diese Personen machen sich häufig Sorgen und haben Schwierigkeiten, Stress zu tolerieren. Sie wirken manchmal mutlos oder launisch. Dafür sind sie sehr empfänglich für Störungen oder Probleme: Mit ihrem feinen Radarsystem erhalten sie lange vor vielen anderen Menschen Hinweise auf schwierige Situationen.    

Extraversion     

Dieser Faktor beschreibt das Bedürfnis nach Aktivität, Geselligkeit und Kontakt. 

Hohe Werte lassen darauf schließen, dass der Mensch gern im Team arbeitet oder sich in Gruppen aufhält, empfänglich ist für Anregungen und Aufregungen und sich gern stimulieren lässt. Gemeint ist damit also nicht nur Kontakt zu anderen Menschen, sondern überhaupt alles, was die Sinne anspricht: Stimmengewirr, Licht, Gerüche, Farben, Musik. Diese Menschen gelten oftmals als kontaktfreudig, begeisterungsfähig und lebenslustig. 

Introvertierte Personen sind dagegen eher zurückhaltend, lieber allein und unabhängig. Sie können auch sehr aktiv sein, aber weniger in Gesellschaft. Sie arbeiten sehr gut, wenn sie ungestört sind und ihre Ruhe haben. Teilweise wirken sie ernst oder sogar unterkühlt; sie kommunizieren lieber schriftlich als mündlich. Gern verzichten sie darauf, auf einer Bühne zu stehen. Manchmal wirken sie wie Einzelgänger, undurchschaubar oder sogar exzentrisch.   

Offenheit            

Mit diesem Faktor wird das Interesse und das Ausmaß beschrieben, mit der nach neuen Erfahrungen und Ideen gesucht wird. 

Personen mit hoher Offenheit sind fantasievoll und reflektiert. Sie sind in der Lage, ihre positiven und negativen Gefühle deutlich wahrzunehmen und sind an vielen verschiedenen Dingen gleichzeitig interessiert. So gelten sie als wissbegierig, intellektuell, experimentierfreudig und vielseitig interessiert. Man kann von ihnen erwarten, dass sie bestehende Normen kritisch hinterfragen, unabhängig bewerten und neue, unkonventionelle Lösungen entdecken. Sie mögen Veränderungen, lieben es Probleme zu lösen und finden Erkenntnisprozesse sowie die Suche nach Zusammenhängen höchst stimulierend. Sie können dadurch als Motor für Innovationen wirken, aber auch ziellos erscheinen, unstet und nicht fähig, sich auf eine Sache zu konzentrieren.  

Personen mit niedrigen Werten im Faktor Offenheit sind die Bewahrer und die Experten der Gesellschaft, sie gehen pragmatisch vor und lieben Routinetätigkeiten. Sie stehen mitten im Leben, geniessen das Hier und Jetzt und haben nichts gegen detaillierte Betrachtungsweisen, im Gegenteil: spezialisiertes Fachwissen und eine klare Zielorientierung sind geschätzte Eigenschaften dieser Menschen. Dadurch arbeiten sie sehr effizient und bewerten emotionale Themen nicht über. Sie wirken unkompliziert und bevorzugen konservative Einstellungen. Diese Ausprägung kann, wenn sie sehr stark ist, zu Engstirnigkeit führen. Von außen betrachtet wirken diese Personen dann oft rigide und eingefahren.   

Verträglichkeit           

Dieser Faktor beschreibt, ähnlich wie Extraversion, die soziale Interaktion zwischen Menschen. Bei der Verträglichkeit geht es um die Behauptung eigener Interessen versus die Berücksichtigung anderer Interessen. 

Ein hoher Wert ist gleichbedeutend mit Altruismus. Diese Menschen haben viel Verständnis für andere, sie sind wohlwollend und zeigen Mitgefühl, sind hilfsbereit und harmoniebedürftig. Kooperation und Vertrauen sind klare Voraussetzungen dieser Menschen. Sie gehen davon aus, dass alle anderen Personen in ihrem Umfeld die gleichen Werte habe wie sie, daher kann es manchmal zu Enttäuschungen kommen. In kritischen Situationen neigen sie dazu, sich eher unterzuordnen und den Prioritäten des anderen mit so viel Verständnis zu begegnen, dass ihre eigenen Vorstellungen zu sehr in den Hintergrund treten. 

Personen mit niedrigen Werten im Faktor Verträglichkeit sind im Gegensatz dazu eher egozentrisch und misstrauisch gegenüber den Absichten anderer Menschen. Sie haben mehr Freude am Wettkampf als an der Kooperation und wirken dadurch weniger sozial und freundlich. Sie bewerten Einmischung als Angriff auf ihre Person und vertreten stets ihre eigenen Interessen. Sie haben eher Probleme damit, die anderen nicht abzuhängen oder die Interessen von anderen zu berücksichtigen. Die Fähigkeit, für die eigenen Belange einzustehen und der unbeugsame Wille zum Sieg ist aber auch ein Grund, warum Menschen überleben. Warum es ihnen manchmal gelingt, Lebensumstände nicht nur für sich selbst, sondern auch für andere zu verbessern oder sich gegen Widerstände aller Art zu behaupten. Unter ihnen finden wir also die Sportler, die Künstler, Unternehmer und Entertainer dieser Gesellschaft.   

Gewissenhaftigkeit         

Dieser Faktor beschreibt den Grad an Selbstkontrolle, Genauigkeit, Organisationsfähigkeit und Zielstrebigkeit. 

Personen mit hohen Werten sind sorgfältig, planen im voraus, übernehmen gern Verantwortung, außerdem sind sie zuverlässig und überlegt. Gewissenhafte Personen sind zielstrebig, ehrgeizig und selbstdiszipliniert, sie arbeiten fokussiert und Schritt für Schritt. Kollegen und Freunde können sich auf sie verlassen, sie teilen ihre Energie schon Wochen vorher ein. Manchmal können sie zwanghaft und stur wirken, besonders dann, wenn sie von anderen Menschen ebenso viel fordern, wie sich selbst abverlangen. 

Personen mit niedrigen Werten handeln spontan, flexibel, am liebsten ohne festen Termin und bleiben dabei vollkommen gelassen. Sie sind diejenigen, die gerne Arbeit liegen lassen und nach dem Motto leben: "Morgen ist auch noch ein Tag". Sie können leben und leben lassen und nehmen nichts allzu genau. Dafür sind sie multitaskingfähig, können von einem Moment zum anderen in ein neues Projekt springen oder gleichzeitig mehrere Arbeitsplätze bespielen. Sie interessieren sich eher für den Prozess und die zwischenmenschlichen Komponenten wie Rollenverteilung und Beziehung, wohingegen sie sich ein Ziel in weiter Ferne kaum vorstellen können. Manchmal wirken sie zu unorganisiert, unproduktiv oder ungenau auf ihre Mitmenschen.

Wie sind die Big Five zu werten?  

Die Beschreibungen sind jeweils in ihrem Extrem dargestellt. Um die einzelnen Faktoren wirklich gut zu verstehen, ist es sinnvoll, die jeweiligen Pole zu beschreiben. Die Pole bzw. Extreme sind jedoch selten in diesen einseitigen Ausprägungen zu finden. Oftmals befindet sich der Wert in der Mitte oder in einer leichten Tendenz zu einer der beiden Ausprägungen. 

Ein sehr wesentlicher Aspekt für das Verständnis dieses Persönlichkeitsmodells ist, dass beide Seiten jeweils positive und negative Aspekte haben und so gesehen keine der Ausprägungen besser oder wichtiger ist als die andere. Interessant an dieser Typologisierung ist, die Unterschiede zu kennen und sich selbst oder andere Menschen dementsprechend besser verstehen zu können. Besonders im Zusammenhang mit Arbeitsplatzsituationen, Konfliktsituationen oder Leistungsansprüchen kann es sinnvoll sein, die eigenen Ausprägungen in diesem Modell zu kennen.  

Machen Sie selbst den Big Five Persönlichkeitstest

Emotionalität, Extraversion/Introversion, Offenheit, Verträglichkeit und Gewissenhaftigkeit. Testen Sie, wie stark diese Eigenschaften bei Ihnen ausgeprägt sind. Es gibt einige Internetseiten, die den Big Five Persönlichkeitstest kostenlos und frei zugänglich zur Verfügung stellen.  Die Auswertung sind allerdings nicht sehr umfassend und tiefgründig, Sie bekommen lediglich einige Hinweise. Eine E-Mail Adresse muss nicht immer angegeben werden, manchmal erscheint das Ergebnis sofort. 

Verschiedene Tests finden Sie hier:

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27.09.17

Warum Sie lernagile Mitarbeiter fördern sollten

Was ist Lernagilität und warum ist es für Unternehmen so gewinnbringend, lernagile Mitarbeiter zu fördern?

Was Hänschen nicht lernt, lernt Hans nimmermehr, oder? Jein. Im Vergleich zu Kindern fällt es Erwachsenen deutlich schwerer, etwas Neues zu erlernen. Doch auch der erwachsene Hans kann noch Wissen aufnehmen – zumindest dann, wenn er über eine entsprechend hohe Lernagilität verfügt. Die PEATS-Redaktion liefert Ihnen eine Definition des Begriffs Lernagilität und möchte Ihnen die verschiedenen Dimensionen des theoretischen Konstrukts näher bringen. Außerdem lesen Sie, warum es so gewinnbringend ist, lernagile Mitarbeiter zu fördern.  

Lernagilität – was ist das eigentlich?

Lernagilität bedeutet, dass Menschen aus erlebten Situationen und Ereignissen lernen und aus diesen Erfahrungen für die Zukunft schlussfolgern können. Gemeint ist also eine kognitive Leistung, die insbesondere selbstreflektierendes Verhalten, Flexibilität und Anpassungsfähigkeit verlangt. Das Hinterfragen des eigenen Tuns ist sowohl im beruflichen als auch im privaten Umfeld relevant. Unabhängig davon, in welchem dieser Bereiche Menschen ihr Handeln reflektieren, es hilft ihnen in jedem Fall bei der individuellen Entwicklung. Übrigens ist es falsch, dass „lernsteife“ Menschen nicht im Stande sind, etwas zu erlernen. Es bedeutet lediglich, dass sie hierfür vergleichsweise viel Energie investieren müssen.  

Was zeichnet lernagile Menschen aus?

Woran sind lernagile Menschen zu erkennen? Welche Persönlichkeitsmerkmale zeichnen sie aus? Lernfähige Menschen sind kognitiv flexibel und können sich aufgrund ihrer schnellen Auffassungsgabe sofort in neue Themenfelder einarbeiten und sich neue Verhaltensmuster aneignen. Sie sind stark selbstreflektiert, sich selbst gegenüber kritisch und nehmen Feedback gerne an. Mit ihrer offenen Einstellung gegenüber Unbekanntem und der Bereitschaft gegenüber Veränderungen stagnieren sie nicht, sondern gehen neue Herausforderungen aktiv an – auch eine große interne Reorganisation stellt für lernagile Mitarbeiter kein Problem dar. Dies ist also auch im beruflichen Umfeld und vor allem bei der Entwicklung von High Professionals von Vorteil.

Lernagilität für Personalauswahl und Personalentwicklung

In den HR-Abteilungen ist nicht bloß die Theorie um die Lernagilität relevant, sondern das Thema wird aktuell vermehrt in die Praxis getragen. Insbesondere in der Personal- und Führungskräfteentwicklung ist hier aber noch deutlich Luft nach oben. Aber warum ist Lernagilität für die Personalauswahl und die Personalentwicklung von Unternehmen so wichtig? Es sind zum einen natürlich die großen Themen, wie die Industrie 4.0 und die voranschreitende Digitalisierung, die zu Veränderungen im Arbeitsalltag vieler Beschäftigte führen werden und eine gewisse Anpassungsfähigkeit erfordern. Diese Aspekte schieben viele Arbeitgeber verdrängend in den Hintergrund; damit könne man sich ja noch in der Zukunft beschäftigen. 

Doch selbst kleine Änderungen im Betrieb erfordern Dynamiken und ein Change-Management, bei dem alle Mitarbeiter mitziehen müssen, um den Erfolg des Unternehmens und den Zusammenhalt der Belegschaft zu garantieren. Hierzu zählt beispielsweise die Einführung einer neuen Software, die Einstellung eines neuen Mitarbeiters oder die Aufweichung etablierter Prozesse. Wer eine große Lernfähigkeit aufweist, kann solch organisatorische Veränderungen schneller umsetzen als andere. Wer sich gegen Veränderungen sträubt, muss an die Hand genommen werden und muss viel Energie aufwenden.

Ein Praxisbeispiel:

Ein Vertriebler hatte am Vormittag zwei Verkaufsgespräche: Person A konnte er sein Angebot verkauft, Person B war besonders kritisch und hat sein Angebot abgelehnt. Ist der Vertriebler lernagil, fragt er sich selbstkritisch, inwieweit sich die beiden Gespräche und Personen unterschieden haben. Was war an Person A anders als an Person B? Wieso konnte ich sie nicht überzeugen? Erreiche ich mit meinem Konzept ausschließlich Personen wie A? Wo war der Fehler? Er vermutet, dass sein Verkaufskonzept etwas veraltet ist und er damit Menschen wie Person B nicht mehr erreicht. Für die Zukunft weiß er, dass er an seiner Strategie feilen und diese flexibler gestalten muss. Nur so kann er sich ideal auf sein Gegenüber einstellen und verkaufen.Verfügt der Vertriebler über keine besonders gute Lernagilität, stellt er sich all diese Fragen gar nicht. Immerhin ist er schon lange im Geschäft, hat viele Erfahrungen gesammelt und Erfolge erzielt. Fehler passieren ihm nie und das ist auch gut so. Person B hatte also einfach kein Interesse. Der Vertriebler wird beim nächsten Verkaufsgespräch nichts verändern.

Lernagilität ist messbar

Laut unterschiedlichen Untersuchungen, wie denen des Anbieters HFMtalentindex oder des Korn Ferry Institutes, ist es möglich, die Lernfähigkeit eines Menschen über verschiedene Verfahren zu messen.  Für die Messung wurde die Lernfähigkeit in fünf verschiedene Dimensionen eingeteilt:

Menschliche Agilität

Wer menschlich agil ist, löst Probleme gerne gemeinsam im Team. Sie merken schnell, wie sie auf andere reagieren und können sich daher besser auf die Persönlichkeit und das Verhalten ihres Gesprächspartners einlassen.

Mentale Agilität

Das Lösen komplexer Aufgaben und unklarer Situationen sind Kernkompetenzen von Menschen mit einer mentalen Agilität. Sie sind stark analytisch und können ihre Schlussfolgerungen mit kreativen, unkonventionellen Ideen verknüpfen. Eine erneute Betrachtung des selbigen Problems ist dann nicht mehr notwendig.

Veränderungsagilität

Neugierde, Offenheit sowie die aktive Suche nach neuen Erfahrungen zeichnet Menschen mit einer hohen Veränderungsagilität aus. Change-Management und Reorganisationen bedeuten für sie keinerlei Stress, sondern sind beinahe gewollt. Veränderungsagile Menschen sind oft intrinisch motiviert, schöpfen ihre Energie also vor allem aus ihrer Überzeugung heraus und nicht aus materiellen Dingen.

Ergebnisagilität

Wer ein großes Bedürfnis nach Erfolg besitzt, ehrgeizig und selbstbewusst auftritt, wird im Bereich Ergebnisagilität hohe Werte erzielen. Ergebnisagile Menschen arbeiten fokussiert und sind fähig, unter großem Druck zu arbeiten.

Selbstreflexion

Eine weitere Dimension ist das Maß an Selbstreflexion. Menschen mit einer guten Selbstreflexion sind sich über ihre eigenen Stärken und Schwächen bewusst. Sie sind selbstkritisch und fordern Feedback ein, um die eigene Leistung zu optimieren.

Lernagile Mitarbeiter erkennen und fördern

Wer die Lernagilität in seinem Unternehmen anregen will, kann im Kleinen anfangen: Feedbackrunden und eine gelebte Fehlerkultur tragen dazu bei, dass sich Arbeitnehmer mit ihrem eigenen Handeln kritisch auseinandersetzen. Das Suchen und vor allem Eingestehen von Fehlern fällt vor allem den Beschäftigten schwer, die auf viele positive Bilanzen und eine bisher erfolgreiche Karriere zurückblicken. Wer hier ansetzt und fördert, kann vorhandene Ängste aufweichen und die Selbstreflexion des Mitarbeiters trainieren. Anbieter eignungsdiagnostischer Instrumente, darunter zum Beispiel HFMtalentindex, haben sich genau hierauf konzentriert und unterstützen Unternehmen beim Erkennen und Fördern von Talenten.

Studien zufolge ist die Lernagilität eines Mitarbeiters aussagekräftiger als die bisher erbrachten Leistungen und Erfolge. Die Lernagilität zeigt, welche Potenziale und latenten Talente der Mitarbeiter in seinem Gepäck mitbringt – losgelöst davon,  ob dieses schon ausgepackt wurde. Andersrum gesagt: Nur, weil ein Kandidat in der Vergangenheit ein Projekt erfolgreich abgeschlossen hat, ist nicht garantiert, dass dies auch für zukünftige Vorhaben gilt.

Wer sich jedoch als lernagil herausstellt, kann auf Veränderungen flexibel reagieren und sich unterschiedlichen Bedingungen ideal anpassen – die beste Voraussetzung also für eine gute Führungskraft. Wer High Professionals entwickeln möchte, sollte also unbedingt auf eine hohe Ausprägung der Lernagilität achten. Das trifft für die Eignungsdiagnostik im Startup ebenso zu wie die in Großkonzernen. 

Ohnehin gilt es, die Talente seiner Mitarbeiter zu kennen und weiterzuentwickeln. Nur dann ist Talent Management erfolgreich. Wir gehen noch einen Schritt weiter: Wer lernagile Menschen fördert und entwickelt, gibt damit bisher ruhigen Talenten die Chance, aufzuwachen und diese im Unternehmen gewinnbringend einzusetzen.  

Personalentwicklung
Lernagilität
Talent Management
Führungskräfteentwicklung
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Förderung
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05.10.17

Erfolgreiches Talent Management: Talente suchen, finden und fördern

Für erfolgreiche Personalentwicklungskonzepte ist ein erfolgreiches Talent Management unerlässlich. Aber was ist Talent und warum ist es so sinnvoll, die Begabungen seiner Mitarbeiter auszugraben?

Für erfolgreiche Personalentwicklungskonzepte ist ein erfolgreiches Talent Management unerlässlich. HR-Manager müssen die Begabungen ihrer Mitarbeiter kennen und wissen, welche Möglichkeiten das eigene Arbeitsplatzumfeld bietet, um diese Talente zu entfalten. Aber was ist eigentlich Talent und warum ist es so sinnvoll, die Begabungen seiner Mitarbeiter auszugraben?  

Zum Einstieg: die Herkunft des Begriffs Talent

Wer nach den Ursprüngen des Wortes "Talent" sucht, stellt schnell fest, dass es zunächst nichts mit irgendeiner Form von Begabung zu tun hatte. Vielmehr steht "talanton" im Altgriechischen für Gewicht bzw. Waage. Vor allem handelte es sich bei Talenten in der Antike um Vermögenseinheiten. Diese fanden im Gleichnis von den anvertrauten Talenten sogar Eingang in die Bibel. Die Geschichte hierzu ist schnell erzählt: Ein Herr gibt seinen drei Dienern, je nach ihren Fähigkeiten eine unterschiedliche Anzahl von Talenten. Der Diener mit fünf Talenten verdoppelt sein Vermögen. Ebenso ergeht es dem Diener mit zwei Talenten. Der Diener mit einem Talent vergräbt das Geld dagegen und bringt entsprechend keinen Gewinn mit nach Hause. Das Talent wird ihm daraufhin vom Herrn abgenommen und dem reichsten Diener zu seinem Anteil hinzu gezahlt. Aus dieser Geschichte heraus fand das Wort "Talent" im Sinne von Begabung Eingang in die französische und englische Sprache und und wurde später ins Deutsche übernommen.

Das Ausgraben verborgener Talente

Die biblische Geschichte ist in mehrfacher Hinsicht interessant und ein Sinnbild für den Umgang mit Talenten in unserer heutigen Zeit. Mehrere Begabungen gleichzeitig zu besitzen, ist von großem Vorteil und steigert in der Regel die Erfolgsaussichten - vorausgesetzt natürlich, die Talente werden richtig eingebracht. Ein verborgenes Talent ist jedoch wertlos, weil es niemand sinnvoll fördern oder nutzen kann. 

Das Talent Management hat deshalb im ersten Schritt vor allem mit einem zu tun: Dem Ausgraben des Talents. Das Entdecken der (latenten) Talente ist sowohl für neue Kandidaten als auch für bereits bestehende Mitarbeiter relevant. Entsprechend wichtig ist die Rolle der Eignungsdiagnostik beziehungsweise der Personalentwicklung innerhalb des Talent Management.

Je früher ein Talent erkannt wird, desto schneller lässt es sich trainieren und nutzen. Dieses Training ist von entscheidender Bedeutung, da Talent alleine nicht Erfolg generiert. Ganz unabhängig davon, um welche Disziplin es sich handelt, gehört neben der Begabung auch immer ein gewisses Maß an Übung hinzu, um ein Talent wirklich zur Entfaltung zu bringen. Doch wie stellt sich die Suche nach Begabungen beim Talent Management eigentlich praktisch dar?

Nutzbare Talente suchen und fördern

Wenn es um die Suche nach Talenten geht, muss zunächst festgelegt werden, in welche Richtung diese Suche eigentlich steuert. Schließlich gibt es nur eine begrenzte Zahl von Begabungen, die unabhängig von der Branche einen ökonomischen Mehrwert darstellen. Eine herausragende fußballerische Begabung etwa ist nur für Profi-Vereine von besonderem Interesse. 

Im Rahmen der Personalentwicklung geht es für Talent Manager deshalb vor allem darum, Begabungen der Mitarbeiter zu finden und vor allem diese zu fördern, die für zukünftige Führungsaufgaben im Unternehmen Bedeutung haben. Die Eignungsdiagnostik hat entsprechend zum Ziel, die in diesem Zusammenhang relevanten Persönlichkeitsmerkmale herauszufiltern. 

Da in Zeiten des demografischen Wandels und der Digitalisierung der Kampf um die besten Köpfe in Zukunft deutlich härter geführt werden wird, kommt der Aktivierung solcher Potentiale entscheidende Bedeutung zu. 

Wer die Talente seiner Mitarbeiter fördert, kann auf diesem Weg außerdem die Loyalität der Beschäftigten zum eigenen Arbeitgeber erhöhen. Denn wer sich als Talent anerkannt und gefördert fühlt, ist gegenüber Jobangeboten der Konkurrenz in der Regel deutlich weniger aufgeschlossen. Das Talent Management trägt also auch entscheidend zum Wohlfühl-Faktor im Unternehmen bei.

Mehr Weitblick in Personalentwicklung und Eignungsdiagnostik 

Je weiter die Technik voranschreitet, desto komplexer werden die Zusammenhänge und Arbeitsabläufe. Eine entsprechend höhere Qualifikation ist für immer mehr Stellen unverzichtbar geworden. Dieser Trend wird auch in Zukunft weiter anhalten. Diese Entwicklungen aktiv mitzuverfolgen, wird für Unternehmen immer wichtiger und macht einen regelmäßigen Blick in entsprechende Fachzeitschriften bzw. Portale wie PEATS umso wichtiger. 

Vor allem aber gilt es, in Sachen Personalentwicklung und Eignungsdiagnostik neue Wege zu gehen und den Fokus deutlich auszuweiten. Durch Digitalisierung, Globalisierung und sich schnell wandelnde Prozesse gilt es, nicht den Überblick zu verlieren. Dies betrifft auch den Blick auf aktuelle gesellschaftliche Themen wie die rasche Arbeitsmarktintegration von Flüchtlingen und Migranten. Das Informationszeitalter steckt in vielen Bereichen immer noch in seinen Kinderschuhen. Wissen wird dadurch zu einem immer wichtigeren Gut. Dies umso mehr für die Wirtschaft in Deutschland, die vor allem von ihrer hohen Fähigkeit zur Innovation in den unterschiedlichsten Bereichen profitiert. 

Für die Umsetzung von Innovationen hilft ein hohes Maß an Bildung zwar weiter, muss aber mit entsprechenden intuitiven Fähigkeiten kombiniert werden, die erst im Laufe des Arbeitslebens trainiert werden und sich festigen. Das Entdecken von Talenten durch Eignungstests und die Umsetzung von Personalentwicklungskonzepten im unternehmerischen Bereich haben deshalb immer einen hohen Bezug zur Praxis. 

Der passende Arbeitsplatz ist entscheidend

Die Herausforderungen des Talent Management wachsen weiter, auch wenn bereits ein verborgenes Talent ausgegraben wurde: Hat sich im Rahmen der Eignungsdiagnostik ein Talent gezeigt, geht es im nächsten Schritt darum, dieses effektiv zu fördern. Hierfür stehen unterschiedliche Maßnahmen zur Verfügung. Die wichtigste Rolle spielt dabei das Arbeitsumfeld. 

Daher lautet die erste Frage: Können die erkannten Talente des Mitarbeiters am angedachten beziehungsweise derzeitigen Arbeitsplatz zur Entfaltung kommen? 

Ist dies nicht der Fall, geht es im Weiteren darum, ob der Arbeitsplatz so umgestaltet werden kann, dass die entsprechenden Bedingungen sich verbessern lassen. Antworten hierauf finden Unternehmen vor allem dann, wenn sie über ausgereifte Personalentwicklungskonzepte und Personalstrategien verfügen. Bleiben diese Gedankenspiele ergebnislos, ist der letzte Schritt die Abwägung, ob das Talent für das Unternehmen so wichtig ist, dass es einen kompletten Wechsel des Arbeitsplatzes rechtfertigt. Eine langfristige Strategie ist für die Entscheidung und die optimale Nutzung aller Talente also zwingend notwendig. Entsprechend kommt der Suche nach Talent auch im Bereich Human Resources selbst in Zukunft steigende Bedeutung zu.

Begabung gezielt weiterentwickeln

Neben dem richtigen Einsatzort ist die Förderung besonderer Fähigkeiten durch weitere Maßnahmen notwendig. Hierbei spielen verschiedene Trainingsmaßnahmen und Fortbildungen eine wichtige Rolle. Die Lösung kann aber beispielsweise auch in einem mehrmonatigen Auslandsaufenthalt liegen. Mitarbeitergespräche, internes Mentoring und externes Coaching können hier weitere Bausteine bilden. Welche Techniken beim Talent Management zum Einsatz kommen, hängt entscheidend davon ab, welche Begabungen im Rahmen der Eignungsdiagnostik erkannt wurden. Sind diese eher akademischer Natur, kann auch die Weiterentwicklung in theoretischer Form erfolgen. Zeigen sich im Zuge der Personalentwicklung dagegen praktisch anwendbare Talente, sollten diese auch in der Praxis weiter geübt und manifestiert werden. Ob ein Zusatzstudium parallel zum Beruf oder der Sprung ins kalte Wasser durch einen Neuanfang in der Niederlassung in London der nächste und vor allem richtige Schritt ist, hängt deshalb immer stark von den Zielen und Interessen des Mitarbeiters ab. 

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10.10.17

Eignungsdiagnostik im Startup? Das müssen Gründer beim Recruiting beachten

Was müssen Gründer beim Recruiting? Die Vergleichsplattform PEATS gibt Tipps für die Personalauswahl im Startup.

Das Gründerteam hat sich gefunden hat, der Businessplan ist aufgestellt. Wie geht es weiter? Wer erfolgreich sein möchte, braucht über kurz oder lang talentierte Fachkräfte, die sich ideal in das Gründerteam einfügen und tatkräftig Unterstützung leisten können. Aber was müssen Gründer beim Recruiting eigentlich beachten und inwieweit sind eignungsdiagnostische Lösungen eine sinnvolle Ergänzung im Einstellungsprozess? PEATS gibt Tipps für die Personalauswahl im Startup.

Warum intrinsische Motivation im Startup von Vorteil ist

Für Startups sind eignungsdiagnostische Lösungen geeignet, mit denen unter anderem die Motivation des Bewerbers ermittelt wird. Der Faktor der Motivation hängt mit individuellen Werten und Idealen zusammen. Mittels einer Motivationsanalyse können Gründer herausfinden, was den potenziellen Mitarbeiter antreibt und/oder was ihn hemmt. Je nach Motivator muss ein Unternehmen seine Mitarbeiter ideal motivieren, um diese langfristig zu halten und erfolgreich zu sein.

In der Auswertung einer Motivationsanalyse wird unter anderem zwischen einer intrinsischen und einer extrinsischen Motivation unterschieden.


  • Wer intrinsisch motiviert ist, arbeitet aus Überzeugung. Intrinsische Mitarbeiter zeigen hohes Lernpotenzial und schöpfen ihre Motivation von innen heraus: Sie möchten sich mit etwas beschäftigen, dass sie selbst interessiert, einen Sinn ergibt und einem (guten) Zweck dient. 
  • Im Gegensatz dazu ist der Antrieb von extrinsisch motivierten Menschen oft äußerer, materieller Art. Sie arbeiten aufgrund von finanzieller Belohnung und Anerkennung. Wer extrinsisch motiviert ist, erhofft sich durch seine Arbeit konkrete Vorteile wie Prämien, Gehaltserhöhungen oder einen Firmenwagen. Sie streben nach Status und Einfluss.  

Insbesondere ersteres ist für Mitarbeiter in einem Startup ideal. Für ein Startup sind materielle Belohnungen der Mitarbeiter aus finanziellen Gründen nicht immer in einem großen Rahmen umsetzbar. Aus diesem Grund sollten Gründer sich vor allem mit den Bewerbern beschäftigten die eine intrinsische Motivation aufweisen und genau diese von ihrer Idee oder ihrem Produkt überzeugen. Diese Aspekte haben einen wichtigen Einfluss auf die Mitarbeiterzufriedenheit und damit auch auf die Mitarbeiterbindung. 

Falsche Personalentscheidungen kratzen am Budget

Viele junge Unternehmen sind hinsichtlich Personalentscheidungen unerfahren und unterschätzen, welche finanziellen Verluste mit personellen Fehlentscheidungen verbunden sind.  

Sehen wir vom zeitlichen Aufwand bis zur Einstellung und Vertragsunterzeichnung einmal ab, investieren Unternehmen und Mitarbeiter viel Zeit in die Einarbeitung eines neuen Kollegen. Ist dieser überfordert, unterfordert oder schlicht aufgrund des Team Fits unzufrieden, entstehen hierdurch finanzielle Kosten. Sobald sich Arbeitgeber oder Arbeitnehmer zu einer Kündigung entschließen, beginnt die Suche von vorne. 

Solche Fehlbesetzungen sind mit hohen Kosten verbunden, die für ein Startup nicht immer tragbar sind. Gründer sollten bei der Stellenbesetzung also unbedingt gründlich vorgehen und abwägen. Dies betrifft insbesondere Neueinstellungen, doch auch langjährige Mitarbeiter müssen zufrieden gestellt und weiterentwickelt werden. Eine hohe Mitarbeiterfluktuation und hohe Kosten gehen also immer Hand in Hand. 

Um eine ideale Mitarbeiterbindung aufzubauen und zufriedene Mitarbeiter zu beschäftigen, können sich Gründer von eignungsdiagnostischen Verfahren und Beratern unterstützen lassen. Das Prüfen des Team Fit in einem persönlichen Gespräch, das Herausfinden der Motivation und möglicher Fachkenntnisse sind hier hilfreich. 

Warum Team und Cultural Fit so wichtig sind

Der Team und Cultural Fit haben in einem Startup einen besonders hohen Stellenwert. Je nach Tätigkeitsfeld und Position kann dem Team Fit eine höhere Bedeutung zukommen als den reinen Fachkenntnissen.

Das hat nicht nur etwas damit zu tun, dass in vielen jungen Unternehmen eine etwas lockere Atmosphäre sowie flache Hierarchien herrschen - ein gemeinsames Feierabendbier oder ein Kickerturnier zählen hier zu den stereotypen Beispielen. Der Team und Cultural Fit sind darum besonders wichtig, weil ein Startup nicht immer nur rosige Zeiten erlebt. Ein Gründer braucht ein Team, das hinter ihm steht und mit dem es gemeinsam durch dick und dünn gehen kann. Auch die Unternehmensgröße spielt beim Team Fit eine entscheidende Rolle: Da in einem Startup die Anzahl der Mitarbeiter meist überschaubar ist, können sich Spannungen oder persönliche Konflikte untereinander schnell auf die Stimmung des gesamten Teams übertragen. 

In einem persönlichen Vorstellungsgespräch sollten Gründer also insbesondere auf ihren ersten Eindruck vom Bewerber achten und idealerweise Sympathie feststellen. Im besten Fall findet das Gespräch mit mehreren Teammitgliedern statt und funktioniert ähnlich wie eine offene Gesprächsrunde. Auf diese Weise können Unternehmen dem Bewerber die Anspannung nehmen und ein möglichst authentisches Teammeeting simulieren. 

Zu wenig Zeit, zu viel Verwaltung

Wer ein Startup gründet, hat den Kopf meist voller Pläne, Ideen, Vorschläge, Abwägungen und das Durchspielen verschiedener Situationen. Durch die intensive Verbindung des Gründers zu seinem Unternehmen sind sie auch emotional meist durchgängig in einer spannenden Berg-und-Tal-Fahrt. Dennoch muss irgendwo zwischen Vertriebstelefonaten, Freelancer-Briefing und Bankgesprächen noch Zeit und Raum bleiben, um neue Mitarbeiter einzustellen. 

Im Allgemeinen unterschätzen viele Jungunternehmer den Zeit- und Verwaltungsaufwand, der mit dem Recruitingprozess verbunden ist. Alle Bewerbungsunterlagen und jeder CV muss konzentriert durchgearbeitet und hinterfragt werden. 

Sinnvoll ist es also, sich bereits vor der Stellenausschreibung zu verdeutlichen, welche Fähigkeiten für die Vakanz zwingend notwendig sind und wie der Einstellungsprozess aussehen sollte. Nur ein geplanter und weitestgehend identischer Ablauf ermöglichen einen guten Vergleich von Bewerbern. Auch Antworten auf potenzielle Fragen des Bewerbers hinsichtlich Urlaubstagen, Weiterbildungen oder Kündigungsfristen müssen sich Gründer vorher überlegen.

Eignungsdiagnostik hilft Gründern, Ressourcen zu sparen

Eine eignungsdiagnostische Lösung kann Gründer beim Recruiting unterstützen und den gesamten Prozess vereinfachen. Dies kann zum Beispiel ein vor dem persönlichen Gespräch geschalteter Test sein, um die Personalauswahl zu verkleinern und vor allem zu verfeinern. Durch einen Test wird bereits eine qualitative Vorauswahl des Bewerberpools getroffen. Die Unternehmen können sich aufgrund der Ergebnisse überlegen, wen sie im Anschluss persönlich kennenlernen möchten. 

Je nach Vakanz liegen die Schwerpunkte unterschiedlich, weshalb sich ganz individuelle Verfahren anbieten: Wer einen Vertriebler sucht, kann über einen Vertriebs- oder Verhaltenstest konkret Kompetenzen und Fähigkeiten für die Position herausfinden. Bei einem Werkstudenten sind Intelligenz und Gewissenhaftigkeit von größerer Bedeutung - ein Intelligenztest sowie ein passendes Verfahren wie zum Beispiel das Big Five Modell  sind hierfür also ideal.

Weniger Hemmungen gegenüber Eignungsdiagnostik

Wer ein Team für sein Startup gründet, sucht in der Regel nach jüngeren Mitarbeitern. Das hat oft einen finanziellen Grund - jüngere Beschäftigte haben weniger Berufserfahrung und sind dadurch für ein junges Unternehmen bezahlbar im Gegensatz zu Senior-Experten und Führungskräften, die seit mehr als zehn Jahren fest im Job stehen. 

Dies ist ein Vorteil für die Eignungsdiagnostik, denn tatsächlich sind die Hemmungen und Ressentiments gegenüber Eignungs- oder Verhaltenstests bei jüngeren Fachkräften sehr viel geringer als bei älteren Generationen. Das hat nicht unbedingt etwas damit zu tun, dass sie wenig oder keinen Freiheitsgedanken verspüren - eher im Gegenteil: Jüngere Generationen sind häufig angstfreier, haben Vertrauen zu wissenschaftlichen, datenbasierten Auswertungen und sehen Eignungsdiagnostik als eine Form des Individualismus. 

Wer als Gründer mit dem Gedanken spielt, einen Eignungs- oder Verhaltenstest in sein Recruiting zu implementieren, muss sich nur wenig Sorgen darum machen, dass er dadurch Bewerber abschreckt.

Exkurs: Warum hat die Eignungsdiagnostik in Deutschland einen schlechten Ruf? 

Potenzialanalysen, Personaltests und andere Verfahren aus der Eignungsdiagnostik haben in Deutschland keinen besonders guten Ruf. Diese Reputation rührt unter anderem von dem Freiheitsgedanken der 68er: Die bis dahin etablierten Verfahren wurden in der Zeit stark als Kategorisierungen und Schubladendenken verpönt. Der Eignungsdiagnostik wurde jegliche Aussagekraft abgesprochen. Viele Verfahren kamen in den 70er und 80er Jahren zum Stillstand, der Markt war platt. Erst in den 90er Jahren belebten wieder einige Anbieter den Markt, neue Technologien machten diesen Schritt einfacher. 

Spezielle Eignungsdiagnostik und Beratung für Startups 

Welcher Gründer mit dem Gedanken spielt, seine Personalauswahl mit einer eignungsdiagnostischen Lösung zu ergänzen, kann sich auf Vergleichsplattformen wie PEATS nach dem richtigen Tool umsehen. Es gibt bereits kostengünstige Alternativen, dessen Implementierung weniger als 100 Euro kostet. Auch die Vorbereitungszeit kann sich - je nach Vorhaben, Tätigkeit und Tool - in Grenzen halten und ist im Vergleich zum Recruiting ohne Instrumente gering. Darüberhinaus gibt es spezielle Tools, die explizit für das Recruiting im Startup entwickelt wurden.

Es gibt mittlerweile auch viele Berater, die sich auf die Personalauswahl und die Personalentwicklung von Mitarbeitern im Startup spezialisiert haben. Die Berater haben vor allem die Persönlichkeitsmerkmale im Blick und beraten das Gründerteam, auf welche Merkmale sie einen besonderen Blick werfen sollten. Das sind beispielsweise Unternehmertum, Eigenständigkeit, aber auch Risikoaffinität. 

Die Kombination macht's

Das Gründerteam eines Startups hofft meistens auf eine schnelle und erfolgreiche Umsetzung ihrer Ideen. Dies funktioniert langfristig aber nur, wenn sie kompetente und motivierte Mitarbeiter beschäftigen, die sich von der Gründeridee haben überzeugen lassen. Eine One-Man-Show ist je nach Geschäftsmodell und Businessplan nur bedingt umsetzbar. Es ist nicht immer leicht, gute und motivierte Fachkräfte zu finden und für sich zu überzeugen. Eine eignungsdiagnostische Lösung kann Gründer hier unterstützen. Die Kombination aus Analyse und persönlichem Gespräch hilft, bei Personalentscheidungen Zeit zu sparen und eine langfristige Mitarbeiterbindung aufzubauen. 

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Lernagilität – Latente Talente und Potenziale erkennen

Eine Fokussierung auf die Lernagilität der Beschäftigten ist für Organisationen und Unternehmen durchaus lohnenswert und ermöglicht neue Perspektiven für den Stellenwert des Mitarbeiters.

Die Welt, in der Organisationen gegenwärtig operieren, wird immer komplexer. Reorganisationen sind für viele Menschen an der Tagesordnung. Die Rollen und Funktionen in Unternehmen verändern sich immer schneller. Viele Aufgabenfelder werden überholt, neue Arbeitsprozesse entstehen. Das stellt hohe Anforderungen an die Lernfähigkeit von (Personal-)Managern und Mitarbeitern. Eine Fokussierung auf die Lernagilität (Learning Agility) der Beschäftigten ist für Organisationen und Unternehmen durchaus lohnenswert und ermöglicht neue Perspektiven für den Stellenwert des Mitarbeiters.

Was ist eigentlich Lernagilität?

Unter Lernagilität versteht man die Fähigkeit, auf der Grundlage neuer Erfahrungen schnell und flexibel neue effektive Verhaltensweisen zu entwickeln. Lernagile Mitarbeiter ziehen mehr Nutzen aus ihren Erfahrungen, suchen aktiver nach neuen Herausforderungen und stehen Feedback offen gegenüber. Sie verfügen in der Regel über eine sehr gute Selbstreflexion und betrachten ihr eigenes Verhalten eher kritisch.

Beschäftigte mit geringer Lernagilität dagegen lernen nur wenig oder womöglich gar nichts aus neuen Erfahrungen und verharren in alten Verhaltensmustern. Sie zeigen wenig Bereitschaft, sich auf neue Situationen einzulassen und verlassen sich sehr auf ihre bisherigen Fähigkeiten.

Der Grad der Lernagilität bietet Organisationen vor allem einen Einblick in das Potenzial ihrer Mitarbeiter. Wer die Lernfähigkeiten seiner Belegschaft kennt, kann schneller latente Talente und schlummernde Kompetenzen entdecken und entsprechend fördern. Die Lernagilität hat sich als guter Indikator für High Potentials, die Führungskräfte der Zukunft, erwiesen. 

Wie ist Lernagilität messbar?

Die Lernagilität setzt sich aus verschiedenen Bereichen zusammen. Zu den fünf Teilaspekten zählen: 

  • Menschliche Agilität (People Agility), 
  • Ergebnisa­gilität (Results Agility), 
  • Veränderungsagilität (Change Agility), 
  • Mentale Agilität (Mental Agility) und 
  • Selbstreflexion (Self-Awareness) 

Die einzelnen Segmente fokussieren und messen unterschiedliche Aspekte wie die Offenheit gegenüber anderen Menschen, die Motivation Ziele zu erreichen, den kreativen Umgang mit komplexen Problemen, die Neugier sowie das kritische Hinterfragen des eigenen Verhaltens.

Auf der Grundlage bewährter Messin­strumente, mit denen sich die Kompetenzen, Motivatoren und die Persönlichkeit der Mitarbeiter bewerten lassen, hat HFMtalentindex ein praktisches neues Messinstru­ment entwickelt: den Lernagilität Scan. Dieses Instrument vermittelt ein klares Bild davon, welche Leistungen die Mitarbeiter hinsichtlich dieser Teilaspekte erbringen.

Lernagilität als Auswahl- und Entwicklungsverfahren

HFMtalentindex unterstützt Organisationen dabei, vorhandenes Talent gewinnbringender einzusetzen. Die ausdrückliche Fokussierung auf die Lernagilität der Mitarbeiter, bei sowohl Auswahl- als auch Entwicklungsverfahren, ermöglicht es den Organisationen, in einer komplexen, in raschem Wandel begriffenen Umgebung zu­künftige Ziele und strategische Ambitionen zu realisieren. 

Möchten Sie mehr über Lernagilität wissen oder den Lernagilität Scan ausprobieren? Setzen Sie sich dann unter Tel. +49 (0)17 654 540 331 oder info@hfmtalentindex.de mit uns in Verbin­dung.  

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HFMtalentindex
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Peats Redaktion

Die PEATS-Redaktion informiert Sie über Trends in der Eignungsdiagnostik & berichtet über neue Features auf PEATS.

28.09.17

Eignungsdiagnostik für Einsteiger: eine Einführung

Wie funktionieren eignungsdiagnostische Lösungen für Personalauswahl und Personalentwicklung? Eine Einführung zum Thema Persönlichkeit, Toolsuche und Vorbereitung.

Personal- oder Eignungstests lassen sich für die wichtigsten Themen im HR-Management nutzen: Talente identifizieren, Führungskräfte entwicklen, Karriere planen, Personal auswählen, Trainings durchführen, Fähigkeiten eruieren. Mit Personaltests, Potenzialanalysen und Online Assessments lässt sich leicht herausfinden, welche Verhaltensweisen und Eigenschaften beim Arbeitnehmer besonders stark ausgeprägt sind und wie das mit den Anforderungen im Job zusammenpasst. 
Deshalb werden eignungsdiagnostische Instrumente zunehmend eingesetzt. Problem dabei - der Markt bietet viele verschiedene Lösungen an - insgesamt unübersichtlich und von unterschiedlicher Qualität. 

Der Zusammenhang von Persönlichkeit und Berufserfolg 

Nicht nur die puren Fachkenntnisse, sondern auch persönliche Eigenschaften und Verhaltensweisen bestimmen, ob wir in einem Job gut sind oder nicht. In zahlreichen Studien konnte nachgewiesen werden, dass sich bestimmte Charakterzüge wie Kontaktfreude oder Gewissenhaftigkeit im Arbeitsalltag positiv wie negativ auf Erfolg und Zufriedenheit auswirken. Viele Eigenschaften bleiben über einen langen Zeitraum hinweg stabil und verändern sich nicht. Langzeitstudien, die über mehrere Jahrzehnte angelegt sind, belegen das. 

Es gibt aber nicht nur stabile Persönlichkeitsmerkmale, die sich leicht messen lassen, sondern darüber hinaus viele weitere berufsrelevante Faktoren. Die am häufigsten genannten Begriffe sind Talent, Potenzial oder Kompetenzen.

Wenn Sie schätzen müssten: Wie viele verschiedene Begriffe haben wir in der deutschen Sprache, mit denen die Persönlichkeit beschrieben werden kann?

Es sind insgesamt 18.000 verschiedene Termini. Diese Anzahl ist immens und veranschaulicht die unbewusste Kompetenz des Menschen, mit dem Thema Persönlichkeit umzugehen. Wir sind fähig, sehr differenziert die unterschiedlichen Persönlichkeiten wahrzunehmen, können diese Fähigkeit aber kaum steuern oder bewusst wahrnehmen. 

Das ist einer der Gründe, warum valide und objektive Personaldiagnostik so wichtig ist. Im Kontext Recruiting vergleichen wir die Kandidaten, die wir einstellen wollen. Wie soll eine Vergleichbarkeit gewährleistet werden, wenn wir völlig unkoordiniert in einem Sammelbecken mit 18.000 Eigenschaften danach suchen? 

Instrumente zur Personalauswahl ermöglichen die gezielte Steuerung der unbewussten Kompetenz, Menschen einzuschätzen und sie im Hinblick auf die Passung zu ihren zukünftigen Aufgaben zu vergleichen. 

Wie Personaler den richtigen Test finden

Personaltests, Potenzialanalysen und Online-Assessments liegen im Trend, der Markt wächst. Unternehmen jeder Größe setzen sie mit wachsender Begeisterung ein. Das ist nicht verwunderlich, da die Instrumente bei richtigem Einsatz eindeutigen Mehrwert für die Unternehmen liefern können. 

Durch das Wachstum des Marktes und der steigenden Beliebtheit von Eignungstests zur Unterstützung der Auswahl und Entwicklung des Personals haben sich innerhalb weniger Jahre diverse Anbieter etabliert. Diese sehen für ungeübte Augen erst einmal alle gleich aus und unterscheiden sich in ihren Botschaften und Heilsversprechen zu wenig voneinander, um die Entscheidung für HR-Management, Coaches und Berater zu erleichtern.

Tagelange Recherche und eine aufwendige Suche nach der passenden eignungsdiagnostischen Lösung ist für das HR-Management oftmals nicht machbar. Zu groß ist der Markt und zu undurchsichtig das Angebot. 

Der Clou ist außerdem: Viele der wirklich guten Anbieter sind online nicht sehr präsent vertreten und werden dann häufig gar nicht erst gefunden. Andere Anbieter suggerieren allein durch Omnipräsenz ein solides Produkt und Erfolg. Ratzfatz stecken noch unerfahrene HR-Manager mitten drin in einem Wust aus Versprechungen und irritierenden Produkterläuterungen. 

Was also ist zu tun, damit Sie den richtigen Test auswählen?

  • Einsatzbereiche im Unternehmen definieren
  • Ziele festlegen, die erreicht werden sollen
  • Testmarkt analysieren und hundert Testanbieter vergleichen - auf peats.de

Im ersten Schritt müssen sie klären, was genau durch den Einsatz von Eignungsdiagnostik verbessert und in welchen Bereichen des Unternehmens damit gearbeitet werden soll. Dazu helfen folgende Fragestellungen:

  • Welche Ziele sollen erreicht werden? 
  • Soll die Anzahl der Bewerber erhöht werden? 
  • Soll die Qualität für die Endauswahl verbessert werden? 
  • Gibt es zu viele oder zu wenige Bewerber oder beides? 
  • Sollen Kosten reduziert werden und der Aufwand minimiert werden? 
  • Besteht Reflexionsbedarf für Führungskräfte? 
  • Sollen interne Talente identifiziert werden? 

Es gibt viele Fragen, die im Vorfeld geklärt werden sollten. Ziel ist es, genauer einzugrenzen, welche Instrumente speziell für das Unternehmen und die Fragestellungen in Frage kommen. 

Je klarer Sie in einer Vorab-Evaluation herausarbeiten, welche Lösungen gebraucht werden, umso präziser ist die Auswahl der Personal- und Eignungstests, die Sie sich genauer anschauen sollten.  

Wie Instrumente zur Personalauswahl funktionieren 

Personaltests sind Fragebögen, die von Bewerbern, Führungskräften oder Mitarbeitern ausgefüllt werden. Mit Hilfe dieser Fragebögen beschreiben die Menschen sich selbst. Anhand dieser Aussagen werden Eigenschaften ermittelt. Aus den gestellten Fragen und Testergebnissen können Schlussfolgerungen auf die spätere Arbeitsleistung möglich werden, insbesondere dann, wenn die Tests einen konkreten Bezug zum Berufskontext herstellen. 

Mithilfe dieser Verfahren kann das aktuelle und zukünftige Verhalten in bestimmten beruflichen Situationen eingeschätzt werden. Diese Einschätzung geschieht meist auf der Basis von empirischem Datenmaterial von Personen, die in einem ähnlichen beruflichen Kontext mit eben diesen Verhaltensweisen erfolgreich waren. Dieser Vergleich mit existierenden Daten macht die Aussagen von Testverfahren so wertvoll. 

Es konnte zum Beispiel nachgewiesen werden, dass Leistungsunterschiede in einigen Berufsfeldern je nach Funktionen und Aufgaben dramatisch stark sind: Teilweise arbeiten Leistungsträger beispielsweise im Bereich IT-Entwicklung oder Sales bis zu zwanzigmal effektiver als ihre Kollegen.

Qualität der Fragebögen

Es gab Zeiten, da wurden Eignungstests mit Schubladendenken in Verbindung gebracht. Diese Zeiten sind vorbei. Heutzutage liefern viele Fragebögen individuelle und zuverlässige Ergebnisse unter der Voraussetzung, dass bestimmte Vorgaben berücksichtigt werden. 

Dazu gehört zum Beispiel, dass die Testverfahren wissenschaftlich fundiert sind. Assessments können auf der Grundlage von empirischem Datenmaterial Aussagen machen oder Bezug nehmen auf die Anforderungen der Tätigkeit. Unterm Strich liefern sie ein Ergebnis, das einen konkreten, in den Joballtag übertragbaren Mehrwert liefert.

Beachten Sie auch Details

Was für das eine Unternehmen eine unverzichtbare Option ist, ist für ein anderes weniger wichtig. Hierzu zählen einzelne Module wie beispielsweise 

  • die Aufbereitung eines Reports
  • die Merkmale, die erfasst werden
  • die unterschiedlichen Optionen der Bewerberverwaltung
  • die Handhabung in der Praxis
  • die Akzeptanz der Fragebögen bei den Probanden und Bewerbern

Die Instrumente sehen nur auf den ersten Blick alle gleich aus. Wenn Sie tiefer in die Materie eintauchen und hinter die Kulissen schauen, gibt es diverse (zum Teil wesentliche) Unterscheidungsmerkmale. 

Eignungsdiagnostik
HR-Management
Einführung
Assessment
Personalauswahl
Fragebogen
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Dr. Rolf Meier

• Wissenschaftlich erfolgreich zertifizierte systemische Coachausbildung • Personalanalysen "Werte" und "Begabungen"

15.06.17

Theorie und Grundlagen des Talent Management

Talentmanagement beschäftigt sich mit der Suche, Identifikation, Entwicklungsförderung und Bindung von Potenzialen.

Talentmanagement beschäftigt sich mit der Suche, Identifikation, Entwicklungsförderung und Bindung von Menschen mit Potenzial für funktionsabhängige Wertschöpfungskompetenz im spezifischen Unternehmen. Dabei erfasst das Talentmanagement alle Mitarbeiter eines Unternehmens. Ein besonderer Fokus liegt dabei auf der Kompetenz-Elite, die den aktuellen Bedarf an operativem Können garantiert. Kompetenzeliten sind rar und erfahrungsgemäß nur im Bereich von 7,5 bis 10 % in einem Unternehmen vorhanden. Die Kompetenzelite ist das strategische Personal eines Unternehmens.

Die Ausgangslage für ein Talentmanagementverständnis

Unternehmen sind eigenständige Persönlichkeiten mit spezifisch zu beachtenden Kulturen (Grundsätzliches Wertesystem). Die Kultur und Mentalität eines Bauunternehmens z.B. ist aber nicht identisch oder vergleichbar mit der Kultur und Mentalität eines Forschungsinstituts. Diese Kulturen und Mentalitäten (geschützte Wertesysteme) sind fundamental und überdauernd. Sie sind identitäts- und sinnstiftend für alle Menschen in einem Unternehmen. Menschen, die diese Werte selbst haben und damit permanent erfüllt sehen wollen, werden eher eine (dauerhafte) Bindung an das Unternehmen wollen - aber auch Bindungsanreize einfordern.

Stabilität und Instabilität von Mensch und Unternehmen

Menschen sind, wie übrigens auch Unternehmen, in gewissen Teilen stabil und instabil. Menschen haben angeborene Motive, stabile (gelernte) Werte, grundlegende Begabungen und Talente und verfügen über eine messbare kognitive Intelligenz. Im Rahmen ihrer Möglichkeiten, können sich Menschen zusätzliches und neues Wissen aneignen. Wissen, das sich nicht oder nur schwer mit ihrer Motiv-, Werte,- Talente- und Intelligenzstruktur verbinden lässt, wird nicht dauerhaft kompetenzorientiert vermittelbar sein. Der Mensch kann eben nicht "aus seiner Haut", wie der Volksmund  sagt. Unternehmen haben auch  "fixe" und "variable" gestaltbare Fach- oder Funktionsgebiete.  Diese zu identifizieren und mit den Anlagen und Potenzialen des Menschen zu verknüpfen ist oberste diagnostische Devise im Talentmanagement!

Paradigmenwechsel: Wer sucht wen?

Mit der verbesserten Bildung und Ausbildung, verbunden mit der individualisierten Erziehung und Entwicklung des Menschen, werden Menschen unterschiedlicher Herkunft und Bildung sich "Ihren" Arbeitgeber und Arbeitsplatz suchen. Die langfristige Bindung eines Menschen an "sein" Unternehmen, wird in der Tendenz allerdings die Ausnahme werden.

Kritische Erfolgsfaktoren

1. Ersteinstellung

Ob junge Menschen für eine betriebliche Ausbildung oder junge Hochschulabsolventen für eine erste berufliche Tätigkeit infrage kommen, sollte schon zum Zeitpunkt der Einstellung anhand ihres Talents erkannt werden. Langjährige Erfahrung in Diagnose und Förderung von Menschen sowie deren erkennbaren Folgen für den beruflichen Erfolg und der die persönlichen Befriedigung in der Tätigkeit, zeigen, dass die Art und Weise des Umgangs mit Fachinhalten viel entscheidender und prägender im Berufsleben ist als das bloße abrufbare und verfügbare Wissen.

Das Unternehmen und der jeweilige Mensch, die ihre Motiv-, Werte,- Talente- und Intelligenzstruktur kennen, akzeptieren und sich dazu bekennen, haben einen langfristigen strategischen Vorteil in der Identifikation von benötigten Potenzialen. Die Motiv-,  Werte,- T  alente und Inte lligenzstruktur ist entscheidend w eniger veränderbar als die Wissensbestände aus dem fachlich-methodischen, sozio-kulturellen und dem jeweiligen Branchenbereich - und sollten daher im Sinne einer nachhaltigen, potenzialorientierten Personalauswahl grundsätzlich berücksichtigt werden.

2. Führungskräfte

Menschen kommen zu einem Unternehmen und verlassen es auch wieder wegen ihrer Führungskräfte. Das Beurteilungssystem für Führungskräfte muss darum zwingend die fördernde Zugewandtheit von der Führungskraft zu ihren direkt zugeordneten Mitarbeitern sichern -  mit entsprechenden finanziellen und karriereorientierten Folgen. Ein Talentmanagement, das nicht von den jeweiligen Führungskräften unterstützt wird, ist im Ansatz zum Scheitern verurteilt. Überspitzt formuliert: Rausgeschmissenes Geld. Fragen Sie sich: Ist die Führungskultur des Unternehmens systematisch werteorientiert?

3. Beförderung

Die erste Beförderung - egal ob es um anspruchsvollere Fach- und Sachaufgaben geht oder die erste Übernahme einer Führungsaufgabe (Gruppen-, Team- oder Projektleitung) entlässt den einzelnen Mitarbeiter in das Rampenlicht der jeweiligen Öffentlichkeit, mit allen seinen Ansprüchen und aller Beteiligten. Zugleich signalisiert die erste Beförderung in der Regel einen zukünftigen Entwicklungs- oder Karriereweg für den Mitarbeiter, der damit "Zukunftshoffnungen" entwickelt. Die falsche Wahl des Unternehmens und die falsche Entscheidung durch den Mitarbeiter führt oft dann zu einer "Brandmarkung" des Mitarbeiters. In der ersten Beförderung liegt das größte Potenzial für zukünftige Misserfolge.

4. Verlierer-Konzept

Sowohl die operativen Mitarbeiter als auch die Führungskräfte, die nicht bei entsprechenden Entwicklungen berücksichtigt werden oder berücksichtig werden  können, sind weiterhin wertvolle Mitarbeiter des Unternehmens. Sie bei der "Stange zu halten" ist genauso wichtig, wie die "Auserkorenen" in der neuen Aufgabe zu stabilisieren.

5. Beurteilungs- und Entwicklungskonzept

Diagnostisch und strukturell konzipierte Beurteilungs- und Entwicklungsgespräche sollten von den Linienführungskräften nicht nur beherrscht, sondern auch jährlich angewendet werden. Eine entsprechende Unterstützung, Hilfestellung aber auch Einforderung durch das Talentmanagement ist zwingend erforderlich.

6. Wanderjahre des Nachwuchses

Talente fördern bedeutet auch Talente fordern. Sachbearbeiter wie auch junge Führungskräfte sollten in einigen unterschiedlichen Positionen oder Sachgebieten gearbeitet haben, bevor sie in "höherwertige" Positionen gehievt werden. Wer ein strategisches Aufgabengebiet verantwortet, sollte die operative Ebene aus eigener Erfahrung gut und differenziert kennen, weil sonst eine identitätsstiftende und respektvolle Mitarbeiterführung eher nicht gelingt.

7. Paten- und Mentorenkonzept

Talente sollten für ihre Tätigkeit von ausgebildeten Paten oder Mentoren begleitet werden. Die Paten bzw. Mentoren sollten in anderen Fachbereichen als ihre Betreuten arbeiten/eingesetzt sein.

8. Führungs- versus Fachlaufbahn

Diese Unterscheidung ist fachlich nicht zu rechtfertigen und ist nichts anderes als Bekenntnis zu einem Zweiklassensystem der Kompetenz. Sowohl in der Fachlaufbahn als auch im üblichen Arbeitskontext bedarf es der Fachkräfte und Führungskräfte. Eine Führungskraft nur an ihrer Disziplinargewalt zu definieren ist unter dem Gesichtspunkt des Führungsverständnisses falsch, denn Führungskräfte sollen nicht über ihre Disziplinargewalt führen, sondern durch ihre Persönlichkeit und ihr Fachwissen.

9. Langlebigkeit der strategischen Führungskräfte

Geschäftsführer, Vorstände, Bereichsleiter sollten maximal 10 Jahre in Ihrer Position verbleiben, da sonst mit einer Verkrustung der thematischen Bearbeitung von Märkten und Strukturen in diesem Arbeitsgebiet zu rechnen ist.

Fazit

Talentmanagement ist das Management von innerbetrieblicher Fluktuation, um fachlichen und persönlichen Stillstand zu vermeiden - zum Wohl des Einzelnen und zum Wohl des Unternehmens. Dies fördert und fordert die Menschen im Unternehmen, die zukunftsgewand Wertschöpfung für "ihren" Kunden im oder außerhalb des Unternehmens erbringen wollen. Talentmanagement ist der entscheidende Beitrag zur lernenden und damit sich wandelnden Organisation und basiert auf dem zentralen Wert "Freiwilligkeit". Talent-Management-Software ermöglicht Unternehmen Personalentwicklungsmaßnahme effizient vorzubereiten, zu managen, zu analysieren und zu dokumentieren.

www.drmeier-coaching.de 

Bild: gradyreese @iStock.com 

Talentmanagement
Potenzial
Förderung
Bindung
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„Fundierte Personaldiagostik haben wir schon“- Warum fundiert nicht immer fundiert ist.

Welche Formen der Eignungsdiagnostik es gibt und worauf es bei der Wahl des richtigen Tools wirklich ankommt

Woher wissen Sie, was genau ein Mitarbeiter kann?

Eine der Aufgaben, der ein Human Resources- Manager permanent gegenübersteht, ist es Potentiale zu erheben. Das heißt, er ist verantwortlich dafür Stärken, Schwächen und Lernfelder von Mitarbeitern zu ermitteln. Vom Personaler wird beständig gefordert zu beschreiben:  

  • Was konkret ein Mitarbeiter gut kann
  • Was konkret er zu lernen hat
  • Wofür welcher Mitarbeiter in welcher Zeit und mit welchen Anforderungen geeignet ist.

Dieses Aufgabenfeld nennt sich Eignungsdiagnostik. Die gute Nachricht: Zur Unterstützung bei dieser verantwortungsvollen Diagnostik gibt es vielfältige Werkzeuge. Die schlechte Nachricht: Auf dem Markt finden sich Hunderte von Tools, deren Güte man nur schwerlich einschätzen, beurteilen und bewerten kann. Jedes dieser Tools wird vollmundig als „fundiert“ beschrieben. Doch stimmt das wirklich? Worauf kommt es an? Wann ist ein Werkzeug tatsächlich fundiert? Diesen Fragen wollen wir in unserem heutigen Beitrag auf den Grund gehen. 

Für welches Werkzeug sollten Sie sich entscheiden?

Vor ein paar Wochen traf ich eine befreundete HR- Leiterin. Sie erzählte mir, sie stünde vor der Aufgabe, sich für ein Personaldiagnostik-Werkzeug zu entscheiden. Dieses solle schnell, kostengünstig – und vor allem nutzbringend Potenziale bei zukünftigen Führungskräften messen. Sie hatte sich bereits auf den entsprechenden Portalen im Netz umgesehen und sich Empfehlungen von Kollegen eingeholt. Auf diese Weise hatte sie eine Vorauswahl von ungefähr acht Werkzeugen getroffen, die sie näher betrachten wollte. Informationen zur Qualität der verschiedenen Tools suchte sie sich im Internet zusammen. Sie sah sich verschiedene Profile und verschiedene Erhebungsmethoden an und verglich die Kosten miteinander. Am Ende war sie sehr verwirrt: Was sie grundsätzlich immer vorfand, war sehr viel Textmaterial. Dieses wurde stets illustriert durch viele bunte Balken zu Kriterien, die häufig nicht schlüssig oder gar unverständlich auf sie wirkten. Was sie leider nicht fand, waren relevante Informationen dazu, mit welcher Messmethode welche Stärken in Bezug auf welchen Job abgebildet werden. Wie sollte sie nun entscheiden? Ein paar Tage später setzten wir uns zusammen. Ich versuchte, in wenigen Worten Ordnung in den Urwald von Angeboten zu bringen. Dazu warfen wir einen Blick auf die den Tools zugrundeliegenden Tests und Modelle. Grundsätzlich lassen sich drei Arten von Messmethoden unterscheiden. 

1. Selbstanalyse- Tests

Ein großer Teil dessen, was als Eignungsdiagnostik im Angebot ist, lässt sich zusammenfassen als das, was viele von uns als „Brigitte Tests“ bezeichnen würden: Nette Fragen auf dem Niveau „Ihre Schwiegermutter, wie stehen Sie zu ihr?“ oder „Der Psychotest: Wie zielstrebig sind Sie?“. Der Testteilnehmer beantwortet durchsichtige Fragen und vermittelt dadurch sein eigenes Selbstbild. Das heißt, als Teilnehmer weiß ich genau, wonach gefragt wird und gebe dementsprechende Antworten. Bin ich selbstbewusst oder habe ich sogar ein überzogenes Selbstbewusstsein, dann werde ich mich in übersteigertem Maße positiv darstellen. Bin ich aber selbstkritisch, werde ich unter Umständen sehr deutlich meine Schwachpunkte darstellen und so vielleicht einen karikierenden Eindruck meiner selbst vermitteln. Die Testergebnisse zeigen also an, was ich von mir halte oder was ich möchte, das mein Gegenüber von mir hält. Diese Art der Selbsterkundungstests finden wir nicht nur in Zeitschriften wie Brigitte, Mens Health oder Playboy. Auch die klassischen Portale für so genannte fundierte Personaldiagnostik sind voll von Selbsterkundungsbögen, bei denen letztlich nur das Eigenbild der Person abgebildet, in komplexe Grafiken übersetzt und dann inklusive der blinden Flecken dargestellt wird. 

2. Typologische Modelle

Unter den professionellen Personaldiagnostik- Angeboten findet man eine weitere Gruppe von Fragebögen/Testings, die so genannten „Typologischen Modelle“. Diese sind gewöhnlich an psychologische Modelle, zum Beispiel von Carl Gustav Jung, angelehnt. Solche psychologischen Modelle ordnen Menschen aufgrund gemeinsamer Merkmale bestimmten Gruppen zu. In den daran orientierten Diagnosetests werden Menschen auf einzelne, klar zu differenzierende Faktoren untersucht. Also zum Beispiel der Faktor „Nach außen oder innen gerichtetes Verhalten“: Ist ein Mensch eher extravertiert oder introvertiert? Der Faktor „Gewissenhaftigkeit“: Ist er/sie eher detailorientiert oder hat er/sie eher eine globale Sicht auf die Welt? Oder der Faktor „Offenheit für Neues“: Geht er/sie auf Neues zu oder bewahrt er/sie lieber, was vor Augen liegt? Man geht davon aus, dass diese Kategorien relevante Faktoren für Verhalten sind. Aufgrund der Ausprägungen in den Kategorien werden Menschen einem bestimmten Typus zugeordnet. Letztlich werden aus den Merkmalen „Typen“ generiert, in Reinform oder als „Mischtyp“. Menschen werden dann – oft unabhängig von Bildungsglevel, Alter oder geforderten Kompetenzen in einem Raster verortet. Im besten Falle sind die Ergebnisse objektiv und statitistisch signifikant. Die Aussagen sind aber immer nur relevant im Rahmen des jeweiligen psychologischen Modells. Ob zum Bespiel „Extraversion“ (nach aussen gerichtet zu sein) ein relevantes oder gar notwendiges Kriterium z.B. für einen Vertriebler ist, wird oft rein spekulativ und nicht empirisch angenommen – objektive Erhebung trifft spekulative Nutzung. Meine Gesprächspartnerin und ich konnten uns schnell einigen, dass die beiden eben genannten Ansätze – die Selbsterkundungsbögen und die typologischen Modelle – zwar Informationen lieferten, aber keine fundierte Entscheidungsgrundlage bieten konnten. Ihr Wunsch: „Ich möchte wissen, welchen Anforderungen die Kandidaten in der konkreten Arbeitssituation gewachsen sind.“ Tatsächlich gibt es Diagnostiktools, die sich an den konkreten Anforderungen, die eine Tätigkeit, ein Job mit sich bringt orientieren. 

3. Anforderungsorientierte Diagnostik

In der anforderungsorientierten Eignungsdiagnostik geht man nicht davon aus, dass ein bestimmtes Typen-Modell den Rahmen gibt, zu beurteilen, was ein Mensch tatsächlich kann. Vielmehr legt man hier zugrunde, dass es Menschen gibt, die einen bestimmten Job, eine bestimmte Aufgabe gut können. Im anforderungsorientierten Diagnose- Verfahren wird ein Mensch also nicht einem Stereotyp zugeordnet, sondern seine Eignung für eine spezifische Tätigkeit tatsächlich identifiziert. Um dafür eine Bemessungsgrundlage zu schaffen, wurden Menschen, die in ihrem Berufsfeld bereits erfolgreich sind, befragt: Mit elektronischen Fragebögen wurden ihre Merkmale, Eigenarten und Besonderheiten ermittelt. Dabei waren die Fragebögen ihrem jeweiligen Berufsfeld angepasst, das heißt, ein Sachbearbeiter bekam einen anderen Fragebogen als ein Projektleiter, ein Auszubildender oder eine Führungskraft. So modellierte man das Antwortverhalten zu berufs- und jobrelevanten Themen dieser sehr erfolgreichen Personen. Das heißt, Tausende nachgewiesenermaßen erfolgreiche Menschen gaben Antworten, bei denen man im jeweiligen Berufsfeld große Gemeinsamkeiten fand. Diese Gemeinsamkeiten im Antwortverhalten des jeweiligen Berufes ergeben eine Bezugsgröße, ein Benchmarking für Potenziale. So bekommt zum Beispiel ein Kandidat für eine Stelle als Projektleiter für mittelgroße Projekte die gleichen Fragen wie zuvor die Benchmarking- Kandidaten dieses spezifischen Aufgabenfeldes. Man vergleicht nun das Antwortverhalten des Potenzialträgers, den man aktuell vor sich hat mit dem Antwortverhalten der Potentialträger, die ihren Erfolg bereits durch Führungs-Feedback, Zeugnisse und Business-Ergebnisse nachgewiesen haben. Gemessen werden die Unterschiede und Gemeinsamkeiten im Antwortverhalten. Diese sind das Maß der Eignung: Man kann sich anhand der vielfältigen – an der Praxis entwickelten – Anforderungen und Dimensionen eines Berufes ein Bild davon machen, ob ein Kandidat die entsprechenden Kompetenzen mitbringt. Dabei kann man sehr differenziert die einzelnen Kriterien betrachten. Auf diese Weise gewinnt ein HR- Mensch tatsächlich eine fundierte Grundlage für verantwortungsvolle Personal- Entscheidungen.  

Das Bild stammt von Pixabay, Fotograf ist Gerd Altmann.

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