Stephan Stockhausen , Manufaktur für Wachstum GmbH

Mensch und Wirtschaft natürlich verbunden

08.05.13

Goldene Meetingregeln

Praktische und leicht umsetzbare Meetingregeln für alle, die effizienter und nachhaltiger agieren möchten.

Haben Sie mal durchgerechnet, was Sie ein durchschnittliches Meeting kostet? Erstaunlich, wie viel Arbeitszeit,- energie und -kosten in Meetings investiert werden, ohne dass zugleich Klarheit über den Ertrag dieser Investition herrscht. Viel schlimmer noch: wider besseren Wissens quälen sich Menschen in Unternehmen tagtäglich durch den Meetingwahnsinn und kommen dabei kaum noch zu ihren eigentlichen Aufgaben. Meetings wohnen oftmals zwei zentrale Fehler inne, die zur Zeitvernichtung führen: 

Zeiten werden eher pauschal vergeben. Man sitzt im (Halb-) Stundentakt. Und dies im schlimmsten Fall noch nahtlos. Dabei wird also schon übersehen, dass es Zeit braucht, um von einem Termin zum anderen zu kommen (körperlich wie auch inhaltlich). Außerdem scheinen nur wenige bislang auf die Idee gekommen zu sein, sich zu fragen, warum viele Themen tatsächlich exakt eine Stunde benötigen und nicht auch mit 56 Minuten zu erledigen sind. Einerseits gibt es das Phänomen, dass etwas stets so lange braucht wie auch Zeit dafür vorgesehen ist. Andererseits spricht es schlicht für mangelhafte Vorbereitung, den tatsächlichen Bedarf so wenig konkret zu schätzen – da passt es dann, dass die Disziplin erst wieder zunimmt, wenn die Endzeit näher rückt.Themen werden ebenfalls eher pauschal auf die Tagesordnung gesetzt. Für Moderatoren ist es selbstverständlich, dass das Ziel klar sein muss, unter dem ein Thema diskutiert werden soll. Es ist eben ein Unterschied, ob ich zu einem Problem alle denkbaren Lösungsideen sammeln, ein Meinungsbild erstellen oder eine Entscheidung herbeiführen will.  Um am Glauben, in Gruppe kreativer und informierter zu sein, hartnäckig festhalten zu dürfen, lohnt die Beachtung einiger goldener Regeln:  

Formuliere einen Tagesordnungspunkt idealerweise als Fragestellung. Ein effektives Meeting braucht ein Ziel. Und genau hier liegt oftmals die Krux. Menschen kommen zusammen, alle kennen die Tagesordnung (im Idealfall), sind vorbereitet, pünktlich… Und dann ist unklar, wozu eigentlich die Horde versammelt ist. Und so läuft dann die Kommunikation munter durcheinander, im besten Fall ist eine Menge Leben in der Bude, aber am Ende weiß gar keiner, was eigentlich wer wie bis wann zu tun habe. Daran ändert auch ein protokollierter Maßnahmeplan nichts, der oft zu unkonkret ist und lediglich Stichworte liefert. Ein Ziel also. Klingt so einfach. Scheint aber auch für Führungskräfte / Unternehmer nicht immer so einfach zu sein. Hier ein Überblick möglicher Ziele (ohne Anspruch auf Vollständigkeit), auf dass Sie in der Vorbereitung für sich klären können, was Sie denn im nächsten Meeting erreichen wollen:  


  • Information (Austausch oder Weitergabe oder Sammlung oder Projektstatus)
  • Problemanalyse
  • Ideenfindung (Sammlung oder Bewertung oder Auswahl oder Fortentwicklung)
  • Bewusstmachung
  • Entscheidung (mehrheitlich oder einstimmig oder schnell oder fundiert usw.)
  • Bilanz ziehen zur Zusammenarbeit
  • Erfolge feiern
  • Gesichtspflege

Eine zentrale goldene Regel ist also, sich in der Vorbereitung auf das Ziel festzulegen und dieses dann auch offen zu kommunizieren. Selbstverständlich können hinter verschiedenen Themenpunkten auch verschiedene Ziele liegen. Am deutlichsten wird ein Ziel übrigens durch eine offene Frage, die am Ende beantwortet sein soll. Damit entsteht zugleich ein zentrales Kriterium zur Bewertung Ihrer Sitzung.  

Bring Bewegung in die Sache. Das versuchen ja noch immer viele mit Powerpoint. Welch wahnsinnige Zeitvernichtungswaffe… Vor ein paar Tagen musste ich in einem Meeting mal wieder über mich ergehen lassen, wie jemand seine Präsentation darauf aufbaute, den Text der Folien vorzutragen (nicht einmal auswendig kannte er die Inhalte). Puh. Das ist ermüdend und vollkommen ineffizient. Die Inhalte kann ich bereits vorab zur Vorbereitung oder als Nachtrag zur Bearbeitung zur Verfügung stellen. Präsentationen machen dann Sinn, wenn sie das Gesagte visuell unterstützen (Nicht ersetzen, liebe PP-Jünger!). Und damit ist auch nicht gemeint, dass sich die Inhalte animiert bewegen, hereinfliegen, auflösen etc. Diese Bewegung ist hier nicht gemeint. Sitzung ist das deutsche Synonym für Meeting. Man sitzt sich nicht nur den Hintern, sondern häufig auch das Gehirn breit. Bewegung kann in vielfältiger Form entstehen, Moderatoren haben hierzu eine Fülle in ihrem Werkzeugkoffer. Das kann beginnen mit Arbeit an Charts oder Pinnwänden über Kreativmethoden und bei abgewandelten Großgruppenformen wie World Café enden. Mit Kreativität und Vorbereitung lassen sich ganz eigene Formen der Aktivierung im Meeting schaffen.  

Visualisiere alles Wesentliche. Gerade genannte Methoden dienen neben der Strukturierung selbstverständlich auch der Visualisierung. Die aktuell zentrale Fragestellung sollte ohnehin stets sichtbar sein. Jede weitere Visualisierung hilft, Diskussionsbeiträge zu erhalten, sie miteinander zu verbinden oder daran anzuknüpfen. Nüchterne Protokolle sorgen später zudem für weniger Erinnerungswert als die Dokumentation der Arbeitssituation; hier erinnern sich Teilnehmer auch emotional.  

Vorbereitung aller ist das A und O. Wer wird wozu eingeladen? Wer soll welchen Beitrag leisten? Welche Frage sollte im Vorfeld von den Teilnehmern bedacht sein? Das sind mögliche Fragen, die eine Einladung bereits berücksichtigen kann. Wenn die Teilnehmer wissen,w er was von ihnen mit welcher Zielsetzung erwartet, können sie ihren Beitrag vorbereiten und dann auch leisten. Der Moderierende sollte zugleich die anderen hier genannten Punkte vorbereiten. Außerdem sollte die Moderation gefährlichen Situationen der Doppelrolle berücksichtigen, in denen der Moderierende gleichzeitig inhaltliche Beiträge leisten und das Meeting leisten will. In solchen Momenten die Moderation abgeben.  

Sorge für eine ansprechende Atmosphäre. In einem ruhigen Umfeld denkt es sich fokussierter. Tageslicht regt unser Gehirn ebenso an wie ein guter Kaffee, ein unbequemer Stuhl lenkt ab, eine hallende Akustik strengt an... Es lohnt sich, auf Kleinigkeiten zu achten, denn sie können unbewusst zum guten Gelingen eines Meetings beitragen. Achten Sie also auf Raumgestaltung, Verfügbarkeit aller notwendigen Materialien, Lichtverhältnisse, Akustik usw. Und neben den technischen Bedingungen sorgen Sie für emotionale Wertschätzung, indem Sie reichlich Wasser zur Verfügung stellen, den Kantinenkaffee durch Qualitätsware und die industrielle Konfektionsware an Keksen gegen qualitative Alternativen austauschen. Denn auch im Geschäftsleben geht Liebe durch den Magen.  

Beachte die Arbeitsweise des Gehirns. Das menschliche Gehirn nimmt mit seiner Funktionsweise Einfluss auf die Qualität eines Meetingverlaufs und seiner Ergebnisqualität. Daher finden in Zusammenkünften beispielsweise ritualisierte Hahnenkämpfe, Schweigen, Widerstände usw. statt. Für das Gehirn als soziales Organ ist es elementar, dass wir in Meetings wissen, ob und wie Zugehörigkeit zur Gruppe erreicht werden kann, wie und wie viel autonomes Agieren möglich ist, wie sicher die ganze Situation ist und welchen Status wir in einer Gruppe haben. Zudem achten wir darauf, wie fair der Umgang miteinander ist. Störungen dieser Bedürfnisse bewegen uns emotional - wie prima, dass es gerade ein Sachthema gibt, an dem ich mich anhängen kann. Merke: Verhalten ist zu mehr als 99% emotionaler statt rationaler Ursache. Intuitiv wirken zudem...  


  • Der Ankereffekt besagt, dass das, was als Erstes gesagt wird, die weitere Denkrichtung bestimmt. Einer der Gründe, warum Brainstorming selten das volle kreative Potential abruft. Hier hilft, erst zu schreiben, dann zu reden.
  • Der Rezenzeffekt ist quasi das Gegenstück zum Ankereffekt, nach dem wir das Letztgesagte besonders erinnern. Die ggf. wertvolle Mitte bleibt somit ungehört.
  • Die Alternativenblindheit sorgt in Meetings dafür, dass entweder A oder B diskutiert werden, dass es um Alternative 1 oder Nichtstun geht. Wir vergleichen gerne, was auf dem Tisch liegt statt vorher danach zu suchen, welche möglichen Alternativen es überhaupt gibt.
  • Entscheidungsermüdung: unser Gehirn verbraucht Energie und Entscheiden, Denken und sich in Gruppe zu bewegen verbraucht dann einmal mehr Energie. So werden wir immer entscheidungsmüder. Wichtige Themen gehören morgens oder nach Pausen auf die Agenda, denn dann packen wir Menschen an. Am späten Nachmittag ist der Drops gelutscht und bestenfalls die Aussicht auf den Feierabend animiert uns zu Entscheidungen (die dann aber auch schöne Schnellschüsse sein können).
  • In Gruppen lehnen sich Menschen durchaus ein wenig zurück. Pferde tun dies beispielsweise auch. Wir verteilen die Last ein wenig auf mehrere Schultern - und dies völlig unbewusst. Je größer eine Sitzungsgruppe also wird, umso zurückhaltender agieren wir. In Wettbewerben im Tauziehen hat man die Schallgrenze übrigens bei rund 15 Personen ermittelt, ab da bleibt die Leistung bei etwa 50% der Addition der Einzelstärken - das Ganze ist hier weniger als die Summe seiner Teile.

Bild: littlehenrabi @iStock.com

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Peats Redaktion

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18.04.11

Was macht erfolgreich?

Welchen Einfluss haben Persönlichkeitsmerkmale auf Entscheidungen von Gründern und Selbstständigen?

Selbstständige sind ein Motor für wirtschaftliches Wachstum, da sie neue Arbeitsplätze schaffen, die Innovationsquote verbessern und bereit sind, Risiken zu tragen. Neben Faktoren wie Bildung, Altersklasse und familiärer Erfahrung mit Unternehmertum sind es vor allem persönliche Merkmale, die Selbstständige von Angestellten unterscheiden. Welchen Einfluss haben Persönlichkeitsmerkmale auf Entscheidungen von Gründern und Selbstständigen? 

Diese Frage wurde von der DIW Berlin und IZA Bonn im Rahmen einer Studie untersucht. Für die Erfassung der Persönlichkeitsmerkmale wurde in der Studie das Fünf-Faktoren-Modell (FFM) verwendet, mit dessen Hilfe die fünf Dimensionen emotionale Stabilität (bzw. Neurotizismus), Extraversion, Offenheit für Erfahrungen, Verträglichkeit und Gewissenhaftigkeit gemessen werden konnten. Die Hypothese, dass unternehmerischer Erfolg mit hohen Werten in den drei Dimensionen Extraversion, Offenheit für Erfahrungen und emotionale Stabilität einhergehen könnte, war Ausgangspunkt. Eine größere Unnachgiebigkeit wurde ebenfalls als ein Indiz für unternehmerischen Erfolg vermutet. Dem Faktor Gewissenhaftigkeit wurde keine eindeutige Aussagekraft zugesprochen.  Persönlichkeitsprofile von Selbstständigen unterscheiden sich laut Ergebnis der Studie deutlich von denen der angestellt tätigen Mitarbeiter. "Selbständige sind offener für Erfahrungen, extrovertierter und risikobereiter als Angestellte". Sie sind also kreativer und origineller, kommunikativer, haben mehr Durchhaltevermögen und mehr Freude am Risiko. 

Die Eigenschaft Offenheit für Erfahrungen ist bei den Selbständigen im Durchschnitt um etwa 36 Prozent höher als bei Angestellten, Extraversion um 21 Prozent.

Die anderen Dimensionen weisen überwiegend geringere Unterschiede auf, jedoch hat sich die erhöhte Risikobereitschaft tatsächlich als ein wichtiger Faktor erwiesen. Allerdings konnte auch beobachtet werden, dass eine zu hohe Tendenz zum Risiko ebenso schädliche Auswirkungen hat wie eine zu niedrige. Die Erklärung dafür ist, dass die Wahrscheinlichkeit des Scheiterns bei sehr riskanten Entscheidungen steigt. Niedrige Werte beim Faktor Verträglichkeit versetzen Selbstständige in die Lage, Verhandlungen eher zum Vorteil ihrer eigenen Unternehmung zu führen – ein geringer Wert wirkt sich hier also positiv aus.   Insgesamt ist es das Fazit der Studie, dass es innerhalb eines gewissen Rahmens möglich ist, die erfolgreiche unternehmerische Persönlichkeit zu definieren und zu messen. Das wiederum ist natürlich sehr interessant, wenn es um gezielte Förderprogramme geht, die diese Informationen gezielt nutzen können. Einen weiteren Bedarf für die Ergebnisse der Studie gibt es bei Existenzgründerberatungen, Training- und Coachingangeboten.  Die Untersuchungsergebnisse sind sehr umfassend und interessant, es lohnt sich daher, hier die Quelle einzusehen. www.diw/pdf.de 

Die Psychologen der Studie stellten sich auch die Frage, ob die Verbindung zwischen dem Fünf-Faktoren Modell und unternehmerischen Leistung ausreicht, da bestimmte Faktoren wie Risikobereitschaft, Geduld oder Vertrauen als klare Stärken für Selbstständigkeit gelten, mit dem FFM aber nur indirekter Zusammenhang untersucht werden kann. 

Bild: FangXiaNuo @istock.com

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Peats Redaktion

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31.01.14

Checken Sie die Stimmung am Arbeitsplatz

In einer Mitarbeiterbefragung hat MARKON die Einflußfaktoren für das Betriebsklima unter die Lupe genommen.

In einer Mitarbeiterbefragung hat Markon die Einflußfaktoren für das Betriebsklima unter die Lupe genommen. Ein gutes Betriebsklima wird durch viele verschiedene Einflussfaktoren bestimmt und ist absolut wesentlich für ein Unternehmen. Wertschätzung, Respekt und eine gute Kommunikationskultur sind nicht nur nice to have sondern bare Münze. Warum? Ganz einfach: ein gutes Betriebsklima reduziert die Fehl- und Krankentage. Ein Unternehmen mit glücklichen Arbeitnehmern braucht auf 1000 Mitarbeiter ca. 73 Mitarbeiter weniger als ein Betrieb mit einem schlechten Arbeitsklima, so die Aussage in einem Artikel der Welt.  

Es gibt aber noch mehr gute Nachrichten. Auf einer Skala von 1-10 liegt die Lebenszufriedenheit der Arbeitnehmer/innen im Schnitt bei 6,8.  Sogar 91 Prozent der Befragten sind zufrieden mit ihrem Beruf und 77 Prozent der Studienteilnehmenden beschreiben ihren Beruf als die ideale Tätigkeit.  

Und die schlechten Nachrichten? Intrigen stehen natürlich ganz oben auf der Liste der Faktoren, die zu einem schlechten Klima führen. Kennen Sie Kollegen, die mit einem echten Pokerface herumlaufen und ganz freundlich zu Ihnen sind? Nichts an Ihrem Verhalten läßt darauf schließen, dass sie das Messer schon in der Hand haben und nur auf den günstigen Moment warten... Kennen wir alle. Was auch stört ist die Angst vor drohendem Verlust des Arbeitsplatzes oder faule Kollegen, die den ganzen Betrieb aufhalten.  

  • Wie ist es bei Ihnen im Job? Werden beispielsweise Konflikte zwischen Kollegen thematisiert? Oder soll alles einfach funktionieren?
  • Wie hoch ist bei Ihnen die Fluktuation?
  • Kommunizieren Sie offen miteinander oder gibt grüppchenweise Getuschel?
  • Gibt es bei Ihnen jemanden im Team, der dafür sorgt, dass der Chef es erfährt, wenn jemand einen Fehler macht?
  • Wissen Sie genau, was zu tun ist, oder weiß das bei Ihnen eigentlich keiner so richtig?

Wollen Sie genauer wissen, wie es bei Ihnen aussieht? Machen Sie den Test


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metaBeratung GmbH

Experte für die Persönlichkeitsentwicklung und strategischer Partner für erfolgreiches Talentmanagement in DACH

20.06.16

Chefs fürchten lustlose Mitarbeiter

Eine Umfrage von metaBeratung beleuchtet, was es bei Führungskraft und Mitarbeiter in der digitalen Arbeitswelt braucht

81 Prozent der deutschen Führungskräfte fordern, die Förderung von Motivation und Engagement der Mitarbeiter auf die To-do-Liste Ihres Unternehmen zu setzen, um die digitale Transformation erfolgreich meistern zu können. Dies ergab die Umfrage „Human Resources in der digitalen Transformation“ von metaBeratung, der Management- und HR-Beratung mit Schwerpunkt auf Persönlichkeitsverfahren. Für die Umfrage wurden 100 Führungskräfte von Wirtschaftsunternehmen in Deutschland befragt. Dabei richtet sich das Augenmerk der Befragten auch selbstkritisch auf die eigenen Reihen: Zwei Drittel fordern, gleichzeitig neue Führungsleitbilder zu entwickeln und dies auf die digitale Agenda ihres Unternehmens zu setzen.

„Motivierte und engagierte Mitarbeiter sind im herausfordernden digitalen Veränderungsprozess ein zentraler Erfolgsfaktor“, sagt Dr. Rainer Neubauer, Geschäftsführer von metaBeratung, autorisierter Distributor der Hogan Assessments in DACH. „Möchte eine Führungskraft sein Team für die künftigen Veränderungen motivieren, werden wirtschaftliche Anreize alleine nicht reichen. Wichtiger ist es, sein eigenes Verständnis der Führungsrolle auf den Prüfstand zu stellen und anzupassen: Hierarchie spielt keine große Rolle mehr, gefragt sind Teamplayer mit stark ausgeprägten soziale Kompetenzen. Eine Führungskraft sollte in der Lage sein, Menschen aus unterschiedlichen Fachbereichen effektiv zusammenarbeiten zu lassen. Dies muss natürlich schon bei der Auswahl von geeigneten Persönlichkeiten für eine leitende Position berücksichtigt werden.“   Führung auf Distanz wird in der digitalen Arbeitswelt immer wichtiger – in mobil arbeitenden Teams müssen Führungskräfte einer reibungslosen Kooperation den Weg ebnen. Für diese neue Führungsrolle sind andere Persönlichkeiten gefragt als bisher: Sie sollten klare Ziele haben, dabei gleichzeitig einfühlsam und verlässlich sein. „Um diese Persönlichkeiten zu finden, haben sich in der Praxis wissenschaftlich valide Persönlichkeitsverfahren, wie die Hogan Assessments durchaus bewährt“, sagt Dr. Neubauer. „Das Entscheidungsverhalten in belastenden Veränderungsprozessen – wie im digitalen Wandel – lässt sich mit den Hogan Verfahren verlässlich vorhersagen. Auch die Persönlichkeitsmerkmale, kreativ neue Wege zu beschreiten und an die Mitarbeiter weiterzugeben, können wir mit den Hogan Assessments nach wissenschaftlichen Methoden messen.“   Um die Motivation steigern zu können müssen in einem Change-Prozess natürlich auch die Rahmenbedingungen stimmen. Neben der richtigen Personalauswahl sollten auch andere zeitgemäße Anreize gesetzt werden. 77 Prozent der befragten Führungskräfte empfehlen diesbezüglich zum Beispiel Aus- und Weiterbildungsangebote mit individueller Online-Schulung. Denn Arbeitnehmer erwarten im digitalen Zeitalter solche Schulungskonzepte schon als Teil der Unternehmenskultur. Daneben ist natürlich die Mitarbeiterbeteiligung an einem solch großen Veränderungsprozess wie der Digitalisierung unumgänglich. 68 Prozent der Manager raten deshalb dazu, die Führungsverantwortung vermehrt auf die Teams zu übergeben. Dass sich in diesem Punkt so viele einig sind, macht deutlich, dass die Führungskräfte dem Wunsch der Mitarbeiter nach einer aktiveren Rolle bei der digitalen Transformation nachkommen möchten. Ein Schritt in diese Richtung wäre es beispielsweise, die Organisationsstrukturen flexibler zu gestalten. Nur so können Mitarbeiter auch über die Grenzen der Abteilungen hinaus in neue Teamstrukturen eingebunden werden.   

Zur Umfrage „Human Resources in der digitalen Transformation“

metaBeratung befragte im März 2016 hundert Führungskräfte auf drei Führungsebenen (C-Level, Geschäftsführung und Nachwuchsführungskräfte) zu Themen rund um HR in der digitalen Transformation. Die Studie wurde über einen Online-Panel-Dienstleister in den Schwerpunktbranchen Bauwesen, Transport, Fertigungsindustrie, IT, Großhandel und Finanzen durchgeführt.

Bild: Bethany Legg @unsplash.com

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