Jeder ist auch ein bisschen Bundestrainer

Eine Studie zu Thema "Verbreitung von Standardinstrumenten in Deutschland".

Prof. Dr. Jens Nachtwei forscht am Lehrstuhl für Sozial- und Organisationspsychologie der Humboldt-Universität Berlin, lehrt als Professor für Wirtschaftspsychologie an der Fachhochschule für angewandtes Management und leitet das Privat-Institut für Qualitätssicherung in Personalauswahl und -entwicklung (IQP).\nIm Gespräch mit PE personalityexperts geht es um die Fragen, warum das unstrukturierte Interview so beliebt ist, Eignungstest noch immer zu wenig genutzt werden und was die neuen Ansätze in der AC-Forschung bringen werden. 

PEATS Wie sieht aus Ihrer Sicht der ideale Auswahlprozess in einem Unternehmen aus?  

Prof. Dr. Jens Nachtwei So komisch das klingen mag: Ideal heißt meines Erachtens zunächst vor allem angemessen. Ich kenne viele Unternehmen, die sich in der Personalauswahl verheben, weil ein Methodeninventar benutzt wird, das entweder keine Akzeptanz bei den relevanten Zielgruppen findet oder schlicht zu aufwändig ist. Genauso wenig wie ein Intelligenztest zur Auswahl eines Werbezeichners taugt, ist ein zweitägiges Gruppen-Assessment Center für ein Unternehmen mit zwanzig Mitarbeitern sinnvoll.  Aus rein personalpsychologischer Sicht wäre das Ideal ein Methoden-Mix, der Interview, Übungen und psychologische Tests beinhaltet. Das Interview im besten Fall teil-strukturiert, die Übungen fein auf die Anforderungen der Stelle abgestimmt und der Test möglichst wissenschaftlich fundiert mit Erfassung von Persönlichkeits- und Intelligenzmerkmalen. Aber so sieht die Welt natürlich nicht aus.  

PEATS Das Assessment Center ist ein beliebtes Personalauswahlinstrument. Sie haben in einer deutschlandweiten Studie die Verbreitung von Standardinstrumenten in Deutschland sowie deren Trefferquote gegenübergestellt. Die Ergebnisse aus Ihrer Studie zeigen, dass das unstrukturierte Interview in deutschen Unternehmen am häufigsten eingesetzt wird aber die geringste Trefferquote aufweist. Gleichzeitig haben Eignungstests mit 36% die höchste Trefferquote, werden aber am wenigsten eingesetzt. Haben Sie eine Erklärung dafür?   

Prof. Dr. Jens Nachtwei Ich glaube, hierfür gibt es viele Gründe. Beim Fußball heißt es ja „Jeder ist auch ein bisschen Bundestrainer“. In der Personalbeurteilung sind viele auch ein bisschen Psychologe – zumindest aber davon überzeugt, ihr Gegenüber gut beurteilen zu können. Das unstrukturierte, also sehr frei geführte Interview lässt dem Interviewer maximalen Spielraum. Diagnostisch entscheidend ist also derjenige, der die Fragen stellt und die Antworten und Reaktionen des Bewerbers beurteilt. Viele fühlen sich bereits von Interviewleitfäden eingeengt, teils sogar in ihrer Kompetenz beschnitten, Stärken und Schwächen von Menschen zu beurteilen.  Tests wiederum sind meines Erachtens noch einmal etwas spezieller. Hier hält sich in vielen Unternehmen hartnäckig die Überzeugung, dass beispielsweise ein Intelligenztest zunächst nur Bewerber abschreckt und letztendlich ohnehin wenig mit beruflichem Erfolg zu tun hat. Das erste Argument kann ich sogar nachvollziehen, weil es in einigen Branchen - nehmen wir wieder die Werbung - wirklich sehr unüblich ist, Intelligenz zu testen und die Szene zugleich hoch kompetitiv und überschaubar ist. Da überlegt sich manches Talent eventuell schon, besser die Bewerbung dort einzureichen, wo Vita und Gespräch genügen. Dass diese Art von Tests beruflichen Erfolg nicht vorhersagen können, ist jedoch klar von der Hand zu weisen. Die letzten Jahre und Jahrzehnte haben genügend empirische Studien hervorgebracht, die das Gegenteil belegen. Zumindest dann, wenn die Eignungstests sauber konstruiert worden sind.  

PEATS Welche eignungsdiagnostischen Instrumente kamen in der Studie zum Einsatz?  

Prof. Dr. Jens Nachtwei Wir haben die „Klassiker“ unstrukturiertes Interview, Assessment Center, Fachwissenstest, strukturiertes Interview, Arbeitsprobe und Eignungstest (hier: Kombination aus Persönlichkeits- und Intelligenztest) untersucht. Dabei öffnet sich eine Schere: Die Vorhersagekraft für beruflichen Erfolg nimmt entsprechend der genannten Reihenfolge zu, während die Nutzung in der Praxis abnimmt.  

PEATS Sie haben ein Benchmark mit 67 Kriterien entwickelt, um die Qualität von Assessment Centern zu messen. Was war die Motivation dafür?  

Prof. Dr. Jens Nachtwei Eine Motivation das sog. BACDi zu entwickeln, war damals schlicht die Zusammenarbeit mit Carsten C. Schermuly, der – zu der Zeit noch an der HU – gleich zu Beginn einstieg und mit mir gemeinsam noch heute das Projekt leitet. Wir haben uns beim gemeinsamen Mittag am Campus immer viel über unsere Erfahrungen in der HR-Welt ausgetauscht und sind irgendwann auf den gemeinsamen Nenner AC-Qualität gekommen. Uns schien das AC ein wirklicher Dauerbrenner in der Praxis zu sein. Allerdings fiel schnell auf, dass die Qualität der Methode problematisch war und somit das AC hinter seinen Möglichkeiten bleibt.  Ach ja: Bequemlichkeit war eine zweite Motivationsquelle. Zu dieser Zeit hatte ich ein AC in einem Unternehmen evaluiert und die Überarbeitung begleitet. Meine Vermutung war, dass dies nicht das letzte Unternehmen gewesen sein wird. Weil Gutachten dieser Art sehr aufwändig sind, war die Idee, eine derartige Qualitätsbewertung zu standardisieren. Das letztendliche Tool dafür ist heute BACDi. Weitere Unternehmen gab es dann tatsächlich, die ihr AC evaluieren lassen wollten – bis dato sind es ca. 60, die BACDi durchlaufen haben. Am Ende hat uns das Projekt in gewisser Weise also wirklich Arbeit erspart.  

PEATS AC sind im Vergleich zu anderen Personalauswahlinstrumenten eher kostenintensiv. Ist das AC überhaupt noch ein Modell für die Zukunft?  

Prof. Dr. Jens Nachtwei Unbedingt. Die AC-Methode an sich hat ja wirklich Potential. Nur die konkrete Ausgestaltung hinkt oft noch den Möglichkeiten hinterher. Und viele AC dauern schlicht zu lang. Gemeinsam mit Charlotte von Bernstorff und Doreen Liebenow, beide auch an der HU und am IQP, beforschen wir gerade einen sog. SlimAC-Ansatz. Hierbei soll das AC an einem halben Tag durchführbar sein und dabei gleichzeitig eine hohe Aussagekraft behalten. Da wir hierzu eine recht aufwändige IT-Umgebung nutzen, die je Durchführung des AC drei Personen involviert, wird die Arbeit daran noch ein wenig dauern. Aktuell tun meiner Meinung nach viele Unternehmen gut daran, sich die Rosinen herauszupicken und nur einzelne AC-Bestandteile zu nutzen; z.B. um sie mit einem Interview zu kombinieren.  

PEATS Welche Personalauswahlinstrumente halten Sie für sinnvoll?  

Prof. Dr. Jens Nachtwei Schwierige Frage. Um eine belastbare Antwort zu geben, müssten zu messende Merkmale, Zielgruppen und Kräfteverhältnisse sowie Kultur im Unternehmen bekannt sein. Meine Standardempfehlung ist nach wie vor, zunächst mit „Bordmitteln“ zu arbeiten und das Interview kompetenzbasiert und strukturiert zu konzipieren. Also letztlich bei der alt bekannten Methode zu bleiben und diese zu verfeinern. Fortgeschrittene kombinieren das Interview mit einem Test oder einem Rollenspiel. Hat man die Zeit und personelle Kapazität ist die Arbeitsprobe wirklich zu empfehlen – immerhin eines der stärksten Einzelverfahren bei der Vorhersage von beruflichem Erfolg.  

PEATS Welche Vorteile bietet der Einsatz von Testverfahren in Personalauswahl und -entwicklung aus Ihrer Sicht? Und welche Nachteile?  

Prof. Dr. Jens Nachtwei Schön, dass Sie beide Einsatzgebiete – Personalauswahl und -entwicklung – nennen. Denn gerade beim Thema Test wird das oft getrennt, was ich nicht sinnvoll finde. Der Vorteil ist sicher die hohe Genauigkeit. Ist das Testverfahren fundiert, wird wirklich gemessen und nicht einfach nur grob geschätzt. Oft sind die Verfahren auch recht sparsam im Einsatz. Wobei ich hier zur Vorsicht rate. Intelligenz- und Wissenstests lassen sich z.B. online sehr ökonomisch anwenden. Es fehlen jedoch zwei wichtige Dinge: Zum einen die Betreuung – insbesondere bei wenig schmeichelhaften Ergebnissen wichtig. Und zum anderen die Kontrolle: Dass bei webbasierten IQ- und Wissenstests von einigen Bewerbern getrickst wird, ist kein Geheimnis. Womit dann die Messgenauigkeit – also die große Stärke der Tests – dahin wäre.  Nachteile gibt es v.a. im Bereich der Akzeptanz. Es existieren doch noch immer viele Vorbehalte in deutschen Unternehmen. Das erschwert die Einführung für Personalmanager. Außerdem sollte man bei überhöhter Testgläubigkeit vorsichtig sein. Manche Fach- und Führungskraft sieht Testergebnisse als unumstößliche Wahrheit. Kein Test ist 100%-ig genau – Unschärfen gibt es immer und auf die muss hingewiesen werden.  

PEATS Unsere europäischen Nachbarn gehen zum Teil ganz anders mit dem Einsatz von Testverfahren um und setzen sie viel häufiger ein. Warum gelten Personaltests in Deutschland immer noch als zweifelhaft?  

Prof. Dr. Jens Nachtwei Ganz ehrlich? Ich weiß es nicht. Weshalb gerade in Deutschland die Skepsis überwiegt, kann ich nicht sagen. Wir haben uns einmal an einem Kulturvergleich Deutschland – USA zum Thema AC versucht; das war schon kompliziert genug und oftmals in den Ergebnissen wenig eindeutig. Für Tests wäre hier eine aktuelle Studie wirklich eine Herausforderung.  

PEATS Mein Eindruck ist, dass die Gesamtreputation des Marktes für Testverfahren besser sein könnte. Ich stelle mir gern vor, dass der Markt transparenter ist und die Kunden aufgrund dieser Transparenz besser erkennen, welche Instrumente sie für die verschiedenen Einsatzfelder nutzen können. Sehen Sie das auch so und falls ja, was müsste aus Ihrer Sicht passieren, damit diese Vorstellung real wird?  

Prof. Dr. Jens Nachtwei Da stimme ich Ihnen vollkommen zu. Der Markt für Tests wird von vielen Personalmanagern, die ich kenne, auch als recht undurchsichtig beschrieben. Sie selbst haben ja durch die Sammlung der Verfahren auf Ihrer Plattform schon einen wichtigen Schritt getan. Folgen müsste meiner Meinung nach ein Kulturwechsel bei beiden Seiten: Unternehmen sollten Tests eine Chance geben und wirklich einmal Zeit investieren, Verfahren auszuprobieren. Manche tun dies ja bereits, während viele andere gleich abwinken. Testanbieter wiederum wären gut beraten, wirkliche Dokumentationen zu ihren Verfahren zur Verfügung zu stellen. Oftmals gibt es eine kleine Broschüre und selbst auf Nachfrage kein verwertbares Testhandbuch, das die Konstruktionsprinzipien, die Güte und die Merkmale des Tests beschreibt. Das muss ja keine enzyklopädischen Ausmaße annehmen, sollte allerdings schon umfassend genug sein, um auch kundigen Lesern einen wirklichen Eindruck zu vermitteln. Weg von der bloßen Werbung hin zu mehr Substanz in der Dokumentation wäre hier vielleicht ein sinnvolles Credo.  

PEATS Es gibt sehr unterschiedliche Ansätze, was eignungsdiagnostische Verfahren messen. Welches sind die wichtigsten Kompetenzen für die Auswahl von Führungskräften in der Zukunft?  

Prof. Dr. Jens Nachtwei Die Frage ist wirklich eine Steilvorlage zum Ausholen. In letzter Zeit war tatsächlich das Thema Kompetenz und Kompetenzmodelle bei uns in der Arbeitsgruppe sehr en vogue. Nicht nur im Kontext der Führungskräfteauswahl, sondern ganz allgemein. Einige Studierende und Mitarbeiter konnten es schon nicht mehr hören. Schließlich haben wir uns monatelang mit der Definition einzelner Kompetenzen befasst. Meiner Meinung nach ist das nötig, da hierauf so viel fußt – unter anderem die von Ihnen angesprochene Auswahl von Führungskräften. Ist eine Kompetenz nicht sauber definiert, macht jeglicher Versuch, diese zu messen, kaum Sinn. Die Frage, welche Dimensionen sich für eine nähere Betrachtung lohnen, stellte sich hierbei für uns auch. Schließlich war das Ziel, alle definierten Kompetenzen in eine Software fließen zu lassen, die es Personalmanagern erlaubt, ihre Arbeit in Personalauswahl und -entwicklung zu strukturieren. Diese Software gibt es mit ProSuite-HR inzwischen, das Kompetenzmodell verfeinern wir jedoch noch immer. Da Führungskräfte auch nur ganz normale Menschen sind, sollte dieselbe Taxonomie zur Beschreibung ihrer Stärken und Schwächen verwendet werden wie für andere auch. An dieser Stelle gibt es einige, die mir widersprechen, da es hier verschiedene Lager gibt.  Fasst man Kompetenz sehr weit und schließt somit Persönlichkeit ein, was in der Praxis durchaus üblich ist und auch in der Literatur Vertreter findet, ist und bleibt das Fünffaktorenmodell der Persönlichkeit aktuell. Nur die Ausprägung auf diesen Merkmalen sollte für Führungskräfte spezifisch sein, nicht die Merkmale an sich. Daneben werden die klassischen Vertreter wie Kommunikationsfähigkeit und soziale Einflussnahme diskutiert. Insbesondere eine überdurchschnittliche Fähigkeit zur Einflussnahme als Voraussetzung für eine sozialverträgliche Form der Mitarbeiterführung dürfte für die Führungskräfteauswahl interessant sein und es mehr und mehr werden. Schließlich finden sich immer weniger Menschen in unserem Kulturkreis, die sich von ihrem Vorgesetzten bevormunden und herumkommandieren lassen.  

PEATS Was sind aus Ihrer Sicht die relevantesten Themen für die Personalentwicklung bis 2020 in der Zukunft?  

Prof. Dr. Jens Nachtwei Talent Management, demografischer Wandel… Würde ich die Kette fortsetzen, wäre die Langeweile perfekt. Diese Themen werden schon lange diskutiert und noch immer als Zukunftsthemen propagiert. Ich denke, dass die Zukunft der PE in der Verschmelzung mit der Eignungsdiagnostik liegt. Es kann einfach nicht sein, dass eine Abteilung im Unternehmen Diagnostik betreibt und die Resultate dann in der PE nicht nachgenutzt werden. Oder, dass im Recruiting ein völlig anderes Kompetenzmodell und andere Tests eingesetzt werden als in der PE. Das macht in Teilen Sinn, aber nicht in der oftmals aktuell gelebten Absolutheit. Die Zukunft sehe ich damit in der Brücke zwischen Diagnostik und Entwicklung.  

PEATS Was bedeutet das für den Bereich Eignungsdiagnostik?  

Prof. Dr. Jens Nachtwei Hoffentlich mehr Gehör in den PE-Abteilungen.  

PEATS Welchen finanziellen Nutzen bringt der Einsatz von Tests den Unternehmen? Lässt sich der finanzielle Nutzen des Einsatzes von Personalauswahlinstrumenten konkret ermitteln?  

Prof. Dr. Jens Nachtwei Gar keinen, sollte der Test methodisch unsauber sein – und davon gibt es schon ein paar am Markt. Im Gegenteil, dann zahlen Unternehmen sogar drauf. Solange der Test erschwinglich und zugleich methodisch fundiert ist, kann der finanzielle Nutzen enorm hoch sein. Es gibt hier tradierte Formeln, die versuchen, das zu konkretisieren. Allerdings wird dabei mit Schätzern gearbeitet, die schwer zu fassen sind. Sie geben einen Anhaltspunkt, sind jedoch nicht der Weisheit letzter Schluss. Nichtsdestotrotz ist klar, dass gute Tests zumindest eines können: Persönlichkeiten identifizieren, die Gift für die meisten Teams, Abteilungen und Unternehmen sind. Wenn man davon nur eine Handvoll im Jahr durch den Testeinsatz wieder nach Hause schickt, liegt der Nutzen auf der Hand. Das in Euro umzurechnen, ist für mich als Psychologe an dieser Stelle zu hoch.  

PEATS Sie haben selbst ein Verfahren entwickelt. Das IQP-Testverfahren©. Wo kommt das zum Einsatz?  

Prof. Dr. Jens Nachtwei Stimmt, allerdings nicht allein, sondern zum Glück mit der Unterstützung einiger Kollegen. Genau genommen war das der erste Ausflug in die Praxis. Wir wollten damals einen Test kreieren, der zugleich fundiert und praktisch anwendbar ist. Nicht so einfach und hat lange gedauert. Inzwischen ist der Test im deutschsprachigen Raum quer durch die Branchen und in China im Einsatz. Wir planen gerade eine Anpassung auf die Golf-Region. In Teilen der arabischen Welt scheint die Meinung über Tests weitaus positiver als in Deutschland – wurde mir zumindest gesagt.  

PEATS Welche ethischen Werte geben Sie Ihren Studierenden gern mit auf den Weg in ihr Berufsleben?  

Prof. Dr. Jens Nachtwei In der Psychologie tatsächlich extrem wichtig. Ich spiele inzwischen gern in Seminaren einen Ausschnitt eines Schweizerischen Rundfunksenders vor, der über die Machenschaften eines Sozialpsychologen aus den Niederlanden berichtet. Der gute Mann hat sich Daten ausgedacht, dazu munter publiziert und Drittmittel eingeworben. Wahrscheinlich ist er aktuell irgendwo untergetaucht – jedenfalls flog das nach einiger Zeit auf. Dass insbesondere bei Datenerhebungen nicht gemauschelt wird, ist eines. Das andere die Wertschätzung gegenüber den Teilnehmern an Studien. Ich hatte Onlinetests ja bereits angesprochen. Wenn ein Bewerber zwei Stunden lang vor einem Test sitzt und am Ende nur eine Floskel „Vielen Dank, wir melden uns.“ auf der Website prangt, ist das für mich keine ethisch vertretbare Praxis, wenn es um derart persönliche und sensible Dinge wie IQ, Persönlichkeitsprofile und nicht selten Karriere- und Lebenswege geht.  

PEATS Ich danke Ihnen herzlich für das Gespräch.  

Arbeitsschwerpunkte und Kontakt Prof. Dr. Jens Nachtwei: http://goo.gl/gC3RI.

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Prof. Dr. Karl Westhoff

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09.01.14

Der Königsweg zu Informationen im Interview

Prof. em. Dr. Karl Westhoff im Gespräch mit PEATS über die Methode des Entscheidungsorientierten Gesprächs (EOG)

Prof. em. Dr. Karl Westhoff war bis zum 31.03.12 Inhaber der Professur “Diagnostik und Intervention” der TU Dresden und ist seit dem 1.4.12 Berater, Coach und Trainer mit einer Spezialisierung auf psychologische Diagnostik und Intervention. 

Im Gespräch mit PEATS geht es um professionell geführte Interviews für Personaler und Berater, die viele Interviews durchführen. Die auf psychologischen Gesetzmäßigkeiten im Verhalten gegründeten Regeln des Entscheidungsorientierten Gesprächs (EOG) können bei den Schwierigkeiten, die in diesen Gesprächen immer wieder auftauchen optimal unterstützen. Alles, was Sie bisher immer frustriert hat, wird es nicht mehr geben. Es wird keine „Kämpfchen“ mit arroganten Interviewten mehr geben. „Maulfaule“ Interviewte werden genauso wenig ein Problem sein wie vage und unkonkret Redende. Lernen Sie „hands on“ wie es besser geht. Machen Sie sich und Ihren Interviewpartnern das Leben leichter. Vor allem: Erheben Sie zutreffendere Informationen. Treffen Sie besser fundierte Entscheidungen.  Interviews sind effizienter, wenn man dabei psychologische Gesetzmäßigkeiten der Informationsaufnahme und – speicherung ebenso beachtet wie die des Abrufens und Darstellens von Informationen. Interviews sind soziale Situationen, die ebenfalls entsprechend psychologischen Gesetzen zu gestalten sind, wenn man möglichst viele zutreffende Informationen gewinnen will. Die Verarbeitung der Informationen durch den Interviewer muss ebenfalls den Gesetzmäßigkeiten menschlichen Verhaltens entsprechend erfolgen, wenn man Interviewerfehler minimieren will. Eine Reihe von alltäglichen Gewohnheiten im Gesprächsverhalten verstoßen gegen eine effiziente Informationserhebung- und –verarbeitung. Diese muss man „verlernen“ und effizientere Verhaltensmuster erwerben, dann machen Interviews Interviewern und Interviewten Freude.   

Erfolgreicher interviewen

Interview mit dem Entwickler des Entscheidungsorientierten Gesprächs (EOG), Herrn Prof. Dr. Karl Westhoff.  

PEATS: Wieso heißt das EOG Entscheidungsorientiertes Gespräch? 

Prof. Westhoff: Ein Interview nach den Regeln des EOG heißt aus folgenden Gründen entscheidungsorientiert: 1. Die gesicherten Ergebnisse der psychologischen Entscheidungsforschung bilden die Basis für die Regeln des EOG. 2. Das EOG zeichnet sich dadurch aus, dass der Interviewer während des Gesprächs bewusst über den weiteren Verlauf entscheidet. 3. Die Informationen, die der Interviewer dabei sammelt, sind so vollständig und aussagekräftig, dass sie ihm eine sichere Entscheidungsgrundlage für den jeweiligen Anlass des Gesprächs, wie z.B. Personalauswahl, o.ä. bieten.  

PEATS: Was ist die grundlegende Idee des EOG? 

Prof. Westhoff: Das EOG erhebt die gewünschten Informationen über eine indirekte Verhaltensbeobachtung, d.h. der Interviewer lässt den Interviewten immer sein Verhalten in vorher ausgewählten Situationen beschreiben. – Der Interviewte muss also keine „Denksportaufgaben“ lösen, zum Beispiel: „Was sind Ihre Stärken und Schwächen?“, sondern nur beschreiben was er in bestimmten Situationen getan und erlebt hat.  

PEATS: Wie funktioniert das EOG in der Personalauswahl und –entwicklung? 

Prof. Westhoff: Grundlagen sind hier die von Jobexperten vorher definierten, typischen und wichtigen erfolgskritischen Arbeitssituationen und Handlungsanforderungen. Der Interviewer bittet den Interviewten sein Verhalten in solchen Situationen konkret zu beschreiben, und zwar so, dass er sich das Verhalten vorstellen kann, als ob er einen Film sieht. Wenn der Interviewer das von den Jobexperten beschriebene Verhalten mit der Beschreibung des Interviewten in dieser Situation vergleicht, dann „sieht“ er, wo die Beschreibungen übereinstimmen und wo nicht.  

PEATS: Nimmt man dazu immer das Verhalten in erfolgskritischen Situationen in der Vergangenheit?  

Prof. Westhoff: Wenn der Interviewte eine solche Situation oder eine sehr ähnliche in der Vergangenheit schon erlebt hat, dann nimmt man am besten die zuletzt erlebte Situation und lässt sich das Verhalten darin beschreiben, weil diese Situation und das Verhalten darin am besten erinnerbar ist und der Bericht über die letzte Situation das Verhalten in den Situationen davor besser erinnerbar macht. Nur wenn es keine vergleichbaren Situationen in der Vergangenheit gibt, muss man das Verhalten in zukünftigen erfolgskritischen Situationen schildern lassen. Allerdings sind die Vorstellungen des Interviewten von noch nicht erlebten Situationen naturgemäß nicht unbedingt so realistisch wie schon erlebte Situationen.  

PEATS: Reicht denn dann nicht ein Vorgehen nach der STAR-Regel? 

Prof. Westhoff: Die STAR-Regel ist eine Methode innerhalb des EOG. Sie gibt vor, wie diese indirekte Verhaltensbeobachtung aufgebaut ist: D.h. wenn man sich entsprechend der STAR-Regel, die Situation (situation) schildern lässt, die darin zu bewältigende Aufgabe (task), das gezeigte Verhalten (action) und die Ergebnisse dieses Verhaltens (results). Das „Instrument“ EOG beinhaltet die STAR-Regel, ist jedoch wesentlich mehr. Es umfasst den gesamten systematischen Gesprächsaufbau und eine dennoch natürliche Gesprächsführung.   

PEATS: Was erfasst man denn mit dem EOG über die STAR-Regel hinaus?  

Prof. Westhoff: Im EOG lässt sich der Interviewer nicht nur das in einer bestimmten Situation gezeigte Verhalten schildern, sondern auch berichten, wie sich der Interviewte dabei gefühlt hat, was ihm durch den Kopf gegangen ist und wie sich das rein körperlich ausgewirkt hat. Von außen beobachtbares Verhalten in Kombination mit Fühlen, Denken und körperlichen Veränderungen zeigen, wie ein Mensch eine bestimmte Situation erlebt hat, als z.B. eine willkommene Herausforderung oder eine möglichst zu vermeidende Belastung. Hinzu kommt, dass die Situationen vor und nach der erfolgskritischen Situation für die Vorhersage zukünftigen Verhaltens wichtige Informationen enthalten. Nicht nur der Bericht über den letzten Vortrag ist informativ sondern auch der Bericht über dessen Vor- und Nachbereitung. Gerade auf dieses Weise kann man den Interviewten möglichst gut kennenlernen  

PEATS: Wie erfährt man im EOG etwas über die Motivation eines Interviewten in einer erfolgskritischen Situation?  

Prof. Westhoff: Die meisten Interviewten liefern in ihren Schilderungen spontane Aussagen über das, was sie erreichen wollten (Ziele), was ihnen daran wichtig war (Werte) oder auch das, was sie daran gut fanden (Verstärkungen), oder vielleicht auch nicht so gut fanden (Bestrafungen). Sollten sie das nicht spontan berichten, so kann man sie darum bitten, den zu schildernden „Film“ um diese Aspekte zu erweitern. Die meisten Interviewten können und mögen das sehr. Sie berichten gerne darüber. Interessiert sich doch wirklich mal jemand für sie und ihr Verhalten und Erleben. Diese Informationen zeigen sehr plastisch, was den Interviewten motiviert oder demotiviert. Es gibt keine andere Methode, die diese verhaltensrelevanten Informationen so anschaulich und konkret liefert wie das EOG.  

PEATS: Wird dann ein Leitfaden für ein EOG nicht sehr lang?  

Prof. Westhoff: Die sorgfältige Planung und Vorbereitung eines EOGs führt immer zu einem Leitfaden, der sehr viel mehr Aufforderungen zum konkreten Berichten enthält als der Interviewer im EOG verwenden muss, weil die Interviewten sehr gerne konkret und anschaulich ihr Verhalten beschreiben. Damit entfallen die allermeisten Nachfragen. Man braucht sie aber, um auf alle denkbaren Entwicklungen im Interview vorbereitet zu sein. Genau dazu muss der Leitfaden sehr übersichtlich für den Interviewer gestaltet sein. Zugleich mit dem Leitfaden entwickelt man ein Kategoriensystem für die Protokollierung der relevanten Informationen durch einen Beobachter oder für die Auswertung des Gesprächs durch den Interviewer unmittelbar nach dem Abschluss des EOGs. Zur Absicherung hilft eine Tonaufnahme des EOG.  

PEATS: Sprechen sich die Interviewten nicht gegen eine Aufnahme des EOG aus? 

Prof. Westhoff: Nach entsprechender Vorinformation über die Vorteile einer Tonaufnahme und vor allem über die Gewährleistung des Datenschutzes sind die allermeisten Interviewten sehr für die Tonaufnahme, weil sie sehen, dass damit Fehler auf Seiten des Interviewers (und Beobachters) minimiert werden können. 

PE: Welche Informationen liefert ein EOG noch?  

Prof. Westhoff: Wenn man sich das Verhalten eines Interviewten in mehreren Situationen einer Situationsklasse hat schildern lassen, dann fallen dem Interviewer wiederkehrende Muster im Verhalten des Interviewten auf. Dies kann man nicht nur nutzen, um das Verhalten in zukünftigen ähnlichen Situationen vorherzusagen, sondern auch um dem Interviewten Hilfestellung bei der persönlichen Entwicklung zu geben. Es ist nämlich oft so, dass der Interviewte sein Verhalten sehr konkret beschreiben kann, ohne dass ihm dabei auffällt, dass er sich immer wieder in einer ganz bestimmten Weise verhalten hat. Das ist dann die Gelegenheit des Personalentwicklers oder des Coachs, um dem Interviewten bei der Erkenntnis seiner selbst zu helfen.  

PE: Ist das EOG nur für die Personalauswahl und –entwicklung geeignet?  

Prof. Westhoff: Keineswegs, nur hat man hier im günstigen Fall schon die Beschreibungen von typischen wichtigen erfolgskritischen Situationen in einem Job vorliegen und kann sie für das Grundgerüst des Leitfadens verwenden. Das EOG kann man in allen Gebieten einsetzen, wo man Informationen über das Verhalten und Erleben eines Menschen in bestimmten Situationen benötigt, also, z.B. in der Klinischen Psychologie, der Rechtspsychologie oder der Pädagogischen Psychologie. Darüber hinaus kann man mit dem EOG Abläufe analysieren, Prozesse beschreiben und die Ergebnisse zu deren Evaluation benutzen.  

PE: Wo finde ich die Literatur, die das EOG näher beschreibt?  

Prof. Westhoff: Das EOG haben wir zuerst im Buch von Westhoff und Kluck (1991) „Psychologische Gutachten schreiben und beurteilen“ beschrieben, was zu einem Standardwerk in der Psychologenausbildung geworden ist. 2008 erschien es bereits in der 5.Auflage. 2009 habe ich dann, bereichert durch weitere Beiträge meiner Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter „ Das Entscheidungsorientierte Gespräch (EOG) als Eignungsinterview“ herausgegeben. Hier sind die neusten Erkenntnisse und Erfahrungen mit dem Instrument eingeflossen. Beide Bücher gibt es auch auf Englisch im Pabst-Verlag, „How to write and evaluate psychological reports“ und „The Decision-Oriented Interview (DOI) as selection interview“ und stehen bei www.ciando.com als eBooks zur Verfügung. Seit meiner Emeritierung führe ich die Ausbildung zum entscheidungsorientierten Interviewer nun auch in Unternehmen und Organisationen durch. Mehr Informationen hierzu finden Sie auf meiner Internetseite: www.westhoff-eog.de.  

PEATS: Danke für das Gespräch.

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my-Employee Talent Management - GFCI GmbH

Servicepartner und Lieferant für stellenspezifische Eignungs- und Potenzialanalysen, Managementberatung BDU e.V.

03.02.15

Management Competency: Strategic Judgement

Strategic Judgement is good for Teams.

I started my career back in 1987, companies still invested a lot of energy and time in producing business plans. These were meant to be master plans for 5 to 10 years ahead. At best they determined what growth was expected in yearly budgeting and you could kill investors question by dropping the book on their head. Even then, coming from university I really suspected that this was not at all productive. Massive spreadsheets on green and white paper populated rooms and some printers were positioned so they could pour the printed paper directly into the shredder. "Strategic Planning" it was called. It made me feel sick, knowing that there were managers around who really believed in it. (At least they told me so.) We all felt that the company would now definitely miss out on all these fantastic new market opportunities coming up. I and others left. Back then "Strategic Judgement" was not that important, because the company finally died 9 years later.\n

Strategic Judgement is good for Teams

Today everybody knows that planning is different. Business cycles are much shorter now. We have agile processes, SCRUM Masters. Increasingly windows of opportunities have already closed again before we even understand what it was. Running a successful business in future may have much more similarity to playing soccer with trainer sitting on the side line than with well thought of strategies that have mutually been agreed and nodded and signed off in glass / ivory towers.  Operational business will be: Doing exactly the right thing at the right time without even knowing or proclaiming what you are going to do next. There is no time to drop a note on it. You watch your colleagues and position yourself that they can use your competency in the most profitable way. Here comes the ball, the personal contribution to the next goal can be analysed afterwards, but never anticipated. What should you have to make it happen? What is it you would need?  

  • a direction,
  • a target,
  • a deep understanding of your colleagues' abilities and skills
  • your skills and expertise, training
  • knowledge about your opponent
  • a strong belief that you can make it, sense of purpose
  • patterns and standards to apply in between decisions
  • enthusiasm about your goals and contribution

To become successful as a team you have to be eager to share everything you can do and with your team. Hidden agenda, hidden abilities and unclear ambitions ... individual targets that do not completely match those of the team? Absolutely counter productive! For good team-play complete alignment will be essential! 

What would be massive hindrances and derailers preventing success?

  • Belief in strength but now the actual foundation for it
  • (Blind Optimism)
  • a big Ego that makes you want to be the greatest
  • not being agile and responsive to new situations
  • lack of precision
  • lack of decision power
  • lack of sense of urgency and speed
  • lack of optimism
  • What's so strategic about it?!

Now, dear Reader, back to your life as a manager. What is the future of Business Planning? A competency we call Strategic Judgement enables people to work in teams with total dedication, trusting each other, and with a perfect overview how the actual situation can be best used by the team. The above ingredients are components that actually can be understood as a cookbook for better results. I do not want to mention it, but of course there needs to be a set of rules, a certain corporate ID like the trikot, but nothing that would set formal speed limits, or would penalize creativity of individuals. 

Strategic Judgement is something we can assess and measure with high predictive powers.  The strategic portion of the judgement is that you follow a common target and goal. It is the perfect alignment that transforms an individual successful contribution to a strategic contribution. It adds to the common repositiory of success patterns for future problem solving. It is exactly not like a green traffic light that gets the crowd moving into the same direction. It's the unique purpose and perfect collaboration that gives each new solution the invincible power. 

Go home: Mr./Mrs. I-know-it-all Welcome: Mr./Mrs. I-love-how-you-did-that

I would now expect you to question yourself and your team, how much you REALLY know about each other and how much you are REALLY ready to share out, trust and appreciate what others can do and you can do with other maximizing the benefit. How mature and sincere is your intention to let your team play in the 1st league?  

  • How much can all your team member's trust their own careers to the abilities of the other and to you as their trainer?
  • How much alignment is there?

Let us conduct a check and see how far your team can be a champion. Get a step by step roadmap how this collaboration effort can be maximized and improved.

Bild: Marten van den Heuvel @unsplash.com

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Kompetenzbeurteilung
Eignungstest
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Peats Redaktion

Die PEATS-Redaktion informiert Sie über Trends in der Eignungsdiagnostik & berichtet über neue Features auf PEATS.

07.12.17

Studie zur psychischen Gefährdungsbeurteilung: Wie belastend ist Ihr Arbeitsplatz?

Erst 34% der Unternehmen sind konform mit der Gesetzgebung zur psychischen Gefährdungsbeurteilung. Je kleiner das Unternehmen desto weniger Erfassung wird vorgenommen.

Das HR-Vergleichsportal PEATS möchte in einer Studie in Kooperation mit Studierenden der Hochschule FOM für Ökonomie & Management Aspekte zur psychischen Belastung von Arbeitnehmern herausfinden und ruft zur Teilnahme auf.

Was ist psychische Gefährdungsbeurteilung?

Psychische Gefährdungsbeurteilung meint die Ermittlung von psychischen Belastungen und Gefährdungen, denen ein Mitarbeiter an seinem Arbeitsplatz ausgesetzt ist. Hierzu zählen unter anderem Aufgabenfeld, Arbeitsumgebung und zeitliche Organisation. Durch das Arbeitsschutzgesetz ist eine gesetzliche Erfassung psychischer Belastungen reguliert und soll Erkrankungen wie Burn-Out reduzieren.

Die psychische Belastung von Mitarbeitern

Die Fallstudie untersucht Aspekte der psychischen Belastung von Mitarbeitern und die Relevanz des Themas für Unternehmen. Wichtig ist hierbei die subjektive Wahrnehmung von allen Arbeitnehmern.

Über die PEATS-Umfrage

Die Durchführung der Umfrage dauert nur wenige Minuten. Es werden keine personenbezogenen Daten gespeichert. 

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Zu wenige Unternehmen implementieren psychische Gefährdungsbeurteilungen

Laut einer Untersuchung des Medienunternehmens Weka aus dem Jahr 2017 konnten bisher nur 34 Prozent der Unternehmen Verfahren zur Gefährdungsbeurteilung implementieren. Vielen Unternehmen ist nicht klar, welche Unternehmensbereiche für eine psychische Belastung infrage kommen und für welche Bereiche eine Erfassung verpflichtend ist. Einigen Betrieben fehle es hierbei außerdem an finanziellen Mitteln und Know-How. Unwissenheit sowie Ressourcenmangel sind ursächlich dafür, dass vor allem kleine und mittelständische Unternehmen die Erfassung der psychischen Belastung ihrer Mitarbeiter nicht adäquat umsetzen. 

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20.03.18

Soziale Akzeptanz im Auswahlverfahren und beim Einsatz von Assessments

Soziale Akzeptanz ist für erfolgreiche Bewerbungsprozesse von Bedeutung - warum ist das so?

Den Einfluss der sozialen Akzeptanz bei einem Bewerber sollten Unternehmen und HR-Manager nicht unterschätzen: Geringe Akzeptanz im Recruitingprozesses kann dazu führen, dass potenzielle Bewerber abgeschreckt sind oder Stellenangebote sogar ablehnen. 

Der Grund dafür ist, dass ein Bewerber den Rekrutierungsprozess, das Assessment und das Unternehmen inklusive der Vakanz nicht voneinander trennt: Der gesamte Einstellungsprozess inklusive Eignungstest spiegelt für den Bewerber in diesem Moment das gesamte Image des Unternehmens wider. Im weiteren Verlauf kann dies sogar dazu führen, dass der Kandidat seinen Freunden oder Bekannten (= andere potenzielle Bewerber und Talente) vom Unternehmen abrät. Die Einschätzung und das Feedback von ablehnenden oder abgelehnten Kandidaten ist für eine Organisation daher von großer Bedeutung. 

Akzeptanz in Assessments: Die Relevanz von nachvollziehbaren Fragen

Bewerber möchten erkennbare Zusammenhänge zwischen einem Bewerbungsprozess, den eigenen Verhaltensweisen und den zukünftigen Arbeitsaufgaben erkennen.  

Fragen, die nicht eindeutigen Bezug zu Aufgaben erkenen lassen können leicht zu einem verfälschten Verhalten des Bewerbers führen. Warum? Der Bewerber nimmt die Fragen nicht ernst, fühlt sich nicht angesprochen oder kann keinen Zusammenhang erkennen. 

Wer einen eindeutigen Bezug zwischen den Fragen im Test und dem zukünftigen Arbeitsalltag des Bewerbers herstellt, steigert die soziale Akzeptanz. Das kann in der Praxis unterschiedlich aussehen. Eignungsdiagnostische Tests eignen sich gut, um die soziale Akzeptanz im Recruiting zu gewährleisten. Allerdings nur bei Verfahren, die mit den richtigen Items bzw. Fragen arbeiten. Hier ein paar Beispiele aus Online-Assessments und Potenzialanalysen, bei denen ein eindeutiger beruflicher Zusammenhang vorhanden ist:

  • In einem Unternehmen sollten alle genau wissen, was von ihnen jeweils erwartet wird.
  • Ich arbeite so lange an einer Aufgabe, bis sie zu meiner vollsten Zufriedenheit erledigt ist.
  • Ich halte meinen Schreibtisch immer sauber und ordentlich.
  • Ich kann meine Potentiale am besten ausschöpfen, wenn ich zusammen mit anderen arbeite.
  • Ich würde den Job wechseln, wenn ich nicht regelmäßig die Gelegenheit bekomme etwas interessantes Neues dazuzulernen.
  • Ich kenne die besonderen Stärken/Schwächen meiner Mitarbeiter.
  • Ich suche den direkten Vergleich mit anderen.
  • Es demotiviert mich, wenn meine Arbeit als selbstverständlich hingenommen wird.

Die Items erfragen Arbeits- und Führungsverhalten, Motivation, Persönlichkeit und Werte. Die Aussagen bilden unterschiedliche Aspekte und Situationen ab, in die sich der Proband leicht in eine berufliche Situation hineinversetzen kann. Er kann sich mit seinem Arbeitsalltag identifizieren und erkennt Situationen wieder. Bei diesen Fragen ist die Nachvollziehbarkeit beim Anwender weitgehend sichergestellt. 

Das Konzept der sozialen Akzeptanz nach Schuler 

Wie wichtig die Meinung des Bewerbers für Unternehmen sein kann, ist vor allem auf die soziale Akzeptanz (auch soziale Validität) des Psychologen Heinz Schuler (1990) zurückzuführen. Die akademische Theorie ist hier interessant, um die Grundlage zu klären.

Laut des Lexikons der Psychologie sollen eignungsdiagnostische Prozesse als “faire, partnerschaftliche Situationen im Sinne einer gemeinsamen Problemlösung” gestaltet sein. Diese Aussage bezieht sich nicht nur auf Eignungstests oder Assessments, sondern auf das gesamte Auswahlverfahren. 

Es wird davon ausgegangen, dass die Akzeptanz des Bewerbers im gesamten Einstellungsprozess durch 

  • Informationen, 
  • Partizipation, 
  • Transparenz und 
  • Feedback 

beeinflusst wird. Was bedeuten diese Faktoren für das HR-Management im Einzelnen?

Informationen

Geben Sie dem Bewerber im Vorwege ausreichend Informationen über die ausgeschriebene Position, das Unternehmen und den Einstellungsprozess: 

  • Welche Tätigkeiten werden hier erwartet? 
  • Wie sind die Aufgabenbereiche abgesteckt? 
  • An wen muss der Kandidat berichten?
  • Anhand welcher Parameter wird der Erfolg gemessen?
  • Wie ist die Unternehmenskultur, wie der gelebte Führungsstil?
  • Welche Weiterbildungsmöglichkeiten im Rahmen der Personalentwicklung gibt es? 
  • Wie läuft der Bewerbungsprozess ab?
  • Inwieweit werden eignungsdiagnostische Instrumente eingesetzt?

Partizipation

Lassen Sie den Bewerber sowie weitere involvierte Stakeholder am gesamten Einstellungsprozess teilhaben

  • Bauen Sie keinen Druck beim Bewerber auf, sondern geben Sie ihm jederzeit das Gefühl, in den Einstellungsprozess eingreifen zu können. 
  • Relevante Stakeholder wie zukünftige Vorgesetzte, Teamleiter oder Teammitglieder können Sie über die Teilnahme an Telefoninterviews oder persönlichen Vorstellungsgesprächen in den Einstellungsprozess eines Bewerbers integrieren.

Transparenz 

Sprechen Sie mit dem Bewerber transparent über gesamten Einstellungsprozess - insbesondere dann, wenn dieser eignungsdiagnostische Instrumente beinhaltet.

  • Wie läuft der gesamte Einstellungsprozess ab? 
  • Wie viele weitere Kandidaten sind im Prozess?
  • Werden eignungsdiagnostischen Instrumente eingesetzt? Wenn ja, welche?
  • Welche Kriterien liegen der Auswertung zugrunde?
  • Welche Personen evaluieren den Prozess?
  • Inwieweit gibt es einen Zusammenhang zwischen den Aufgaben beziehungsweise Fragen im Eignungstest und den Aufwertungsfaktoren?

Feedback

Ein offenes und ehrliches Feedback ermöglichen eine aufrichtige Kommunikation auf Augenhöhe. Seien Sie deshalb in und nach den einzelnen Prozessschritten beziehungsweise im gesamten Bewerbungsablauf ehrlich und transparent.

  • Schildern Sie dem Bewerber Ihre individuellen Wahrnehmungen und Beobachtungen.
  • Besprechen Sie das ermittelte Ergebnis des eignungsdiagnostischen Verfahrens.
  • Geben Sie Ihr Feedback in einer nachvollziehbaren und professionellen, aber wohlwollenden Form.

Fazit

Die soziale Akzeptanz ist für Unternehmen ein wichtiger und wesentlicher Faktor, um Bewerber für sich zu begeistern und ein zielführendes Employer Branding erfolgreich umzusetzen. Die genannten theoretischen Ansätze zur sozialen Akzeptanz sind mittlerweile in viele HR-Prozesse und HR-Tools integriert. Eignungsdiagnostische Tests, Potenzialanalysen und sonstige Verfahren , die für Auswahl und Recruiting angeboten werden, sollten im Einzelfall und konkret auf die Tauglichkeit Ihrer Itmes im Bezug auf soziale Akzeptanz überprüft werden. 

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