Die Persönlichkeit als Schlüssel zur klugen Nachfolgeregelung
\nNach Schätzung des Bonner Instituts für Mittelstandsforschung steht bis 2014 jährlich in rund 22.000 Familienunternehmen die Regelung der Unternehmensübergabe an. Meist ist es der Wunsch der Inhaber, die Verantwortung für das Unternehmen in die Hand eines Familienmitglieds – in der Regel den Sohn, die Tochter oder mehrere Kinder – zu geben. Nicht immer ist dies jedoch möglich. Ob Nachfolge innerhalb der Familie oder aus dem Kreis leitender Angestellte, ob externe Suche oder Verkauf – Rat von außen kann hier Gold wert sein. Damit die Übergabe gelingt, sollten jedoch nicht nur rechtliche, kaufmännische und fachliche Aspekte berücksichtigt, sondern auch die Persönlichkeiten der Akteure bewusst in den Auswahl- und Gestaltungsprozess miteinbezogen werden. Mehrere tausend Unternehmensübergaben scheitern pro Jahr. Eine noch größere Zahl hat mit enormen Reibungsverlusten in der Übergabephase zu kämpfen. Die häufigsten Ursachen sind neben der Vernachlässigung einer frühzeitigen Planung und der fehlenden ganzheitlichen Unternehmensperspektive vor allem die mangelnde Kommunikation zwischen den Beteiligten und in den Betrieb hinein sowie die Auswahl der falschen Person. Dabei lässt sich die fachliche Eignung aufgrund von Erfahrungen und Referenzen noch relativ einfach feststellen. Doch wie findet man die optimale Passung zwischen Unternehmerwerten, Unternehmenskultur und individueller Persönlichkeit? Gemeint ist hier ein zweiseitiger Prozess, der sowohl die Bedürfnisse des Inhabers als auch die der Nachfolgekandidaten beachtet. Regina Höck hat sich auf die Beratung von Familienunternehmen spezialisiert, die sich im Prozess der Übergabe befinden oder diesen vorbereiten wollen. Die Betriebswirtin ergänzt die klassische kaufmännische und juristische Beratung um eine wesentliche Komponente. Die 49-Jährige setzt dabei das Reiss Profile ein, um anhand individueller Persönlichkeitsprofile die Motive, Werte und Ziele der Beteiligten herauszuarbeiten. Diese Reflexion stellt eine wesentliche Basis für Verständnis und Vertrauen in der oft schwierigen Übergabephase dar. Praxisbeispiel: Motivorientiert das Erbe sichern Ein Beispiel aus der Praxis: Das Inhaberehepaar Eva und Peter führt ein Fertigungsunternehmen der Energie- und Umweltbranche. Aktuell findet der Übergang zur Töchtergeneration (Emelie, Stefanie und Kathrin) statt. Wie die Persönlichkeitsprofile von Eva und Peter zeigen, sind beide entscheidungsfreudig und geben den Dingen gern die Richtung vor. Im Kontakt mit anderen schätzen sie die Auseinandersetzung und den Wettbewerb. Die Familie und der erreichte soziale Status bedeuten ihnen viel. Neben diesen Gemeinsamkeiten weisen ihre Profile aber auch auf Unterschiede hin. So denkt Eva sehr praktisch, während Peter den Dingen gern auf den Grund geht. Eva führt kooperativ, Peter eher direktiv. Peter sind Loyalität und Integrität wichtig, bei Eva überwiegen Ziel- und Zweckorientierung. Das Ehepaar hat in der Vergangenheit einen modus vivendi gefunden, seine vielfältigen Werte, Ziele und Motive zum Wohle der Firma einzusetzen, wie der Unternehmenserfolg beweist. Mit dem geplanten Eintritt der beiden Töchter Emilie und Stefanie in das Unternehmen wird das Beziehungsgeflecht komplexer. Betrachtet man die Profile der Schwestern, so fällt auf, dass sie viele ähnliche Antriebe haben, also prinzipiell ein „Gleichklang“ zwischen den Beiden möglich ist. Beide wollen Einfluss nehmen und Entscheidungen treffen und sind dabei sehr teamorientiert. „Sozialer Sprengstoff“ zwischen den Schwestern liegt hingegen im Motiv „Anerkennung“ verborgen. Während Emelie selbstbewusst ist und mit Lob sparsam umgeht, strebt Stefanie nach Anerkennung und Perfektion, zugleich ist sie sensibel und empathisch. Auch im Umgang mit Konkurrenz bestehen Unterschiede. Emelie ist eine Kämpferin, die stets gewinnen will. Stefanie steigt früher aus Konflikten aus und versucht zu vermitteln. Regina Höcks Begleitung stellt diese emotionalen Aspekte in den Vordergrund des Beratungsprozesses. Ihre Analysen und Feedbacks helfen den Schwestern, Eigenschaften schätzen zu lernen, auf die sie sich im Führungs-Duo verlassen können, aber auch mögliche Konfliktpotenziale zu erkennen – sei es in der Beziehung untereinander und zur Gründergeneration oder in der Kommunikation mit den Mitarbeitern. Emotionale Brücke zur Vorgängergeneration Die Analyse zeigt aber auch, wo es den Schwestern schwerfällt, sich in andere einzufühlen und sich daher „blinde Flecken“ in der Wahrnehmung einstellen. Beispielsweise sind beide ausgesprochene Pragmatikerinnen (niedriges Motiv „Neugier“ kombiniert mit einer hohen Ziel- und Zweckorientierung). Eine wesentliche Basis für den Unternehmenserfolg war aber stets die technische Innovationskraft, die maßgeblich durch Peters hohe Neugier und hohes soziales Verantwortungsgefühl angetrieben wurde. Die Töchter haben aufgrund ihrer Motivkonstellation jedoch wenig Wertschätzung für Peters „Tüftelei“ und umweltorientierte Erfindungen übrig. Höck schlägt daher vor, die dritte Tochter Kathrin und deren Ehemann Matthias in die Nachfolgeberatung mit einzubeziehen. Wie sich herausstellt, bringt Matthias in punkto Neugier eine ähnliche Neigung mit wie Peter und kann auf dieser Basis eine emotionale Brücke zu ihm bilden, die die Töchter nicht in der selben Art und Weise herstellen können. Durch gezieltes Coaching lernen die Gründer- und die Nachfolgergeneration, ihre komplementären Denk- und Arbeitsweisen zu verstehen und zu respektieren. Der Prozess erleichtert den Gründern loszulassen. Die Nachfolger unterstützt er dabei, ein effektives Managementteam zu bilden. Dazu Höcks Fazit: „Eine Unternehmensnachfolge ist gerade für den Gründer oder Inhaber ein höchst emotionaler Vorgang. Es gilt, sich vom Tagesgeschäft des Lebenswerks zu trennen. Auf den Nachfolger wiederum kommt die Herausforderung zu, das Unternehmen in sichere Bahnen zu lenken und die Mitarbeiter mitzunehmen. Es ist also nur folgerichtig, bei der Übergabe auf die emotionalen Grundbedürfnisse zu schauen, damit nachhaltige Lösungen gefunden werden können.“