Sie wollen Ihre Führungskräfte entwicklen und fragen sich, welches die beste Lösung dafür ist? Hören Sie, was Martin Matyssek von der ExtraEnergie GmbH dazu sagt. Er bringt es in einer Minute auf den Punkt.
Peats Redaktion
04.06.20
Video-Testimonial – Persönlichkeitsanalysen für die Führungskräfteebene
Martin Matyssek von der ExtraEnergie GmbH beschreibt in einer Minute seine Erfahrungen mit PEATS.
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Prof. Dr. Karl Westhoff
09.01.14
Der Königsweg zu Informationen im Interview
Prof. em. Dr. Karl Westhoff im Gespräch mit PEATS über die Methode des Entscheidungsorientierten Gesprächs (EOG)
Prof. em. Dr. Karl Westhoff war bis zum 31.03.12 Inhaber der Professur “Diagnostik und Intervention” der TU Dresden und ist seit dem 1.4.12 Berater, Coach und Trainer mit einer Spezialisierung auf psychologische Diagnostik und Intervention.
Im Gespräch mit PEATS geht es um professionell geführte Interviews für Personaler und Berater, die viele Interviews durchführen. Die auf psychologischen Gesetzmäßigkeiten im Verhalten gegründeten Regeln des Entscheidungsorientierten Gesprächs (EOG) können bei den Schwierigkeiten, die in diesen Gesprächen immer wieder auftauchen optimal unterstützen. Alles, was Sie bisher immer frustriert hat, wird es nicht mehr geben. Es wird keine „Kämpfchen“ mit arroganten Interviewten mehr geben. „Maulfaule“ Interviewte werden genauso wenig ein Problem sein wie vage und unkonkret Redende. Lernen Sie „hands on“ wie es besser geht. Machen Sie sich und Ihren Interviewpartnern das Leben leichter. Vor allem: Erheben Sie zutreffendere Informationen. Treffen Sie besser fundierte Entscheidungen. Interviews sind effizienter, wenn man dabei psychologische Gesetzmäßigkeiten der Informationsaufnahme und – speicherung ebenso beachtet wie die des Abrufens und Darstellens von Informationen. Interviews sind soziale Situationen, die ebenfalls entsprechend psychologischen Gesetzen zu gestalten sind, wenn man möglichst viele zutreffende Informationen gewinnen will. Die Verarbeitung der Informationen durch den Interviewer muss ebenfalls den Gesetzmäßigkeiten menschlichen Verhaltens entsprechend erfolgen, wenn man Interviewerfehler minimieren will. Eine Reihe von alltäglichen Gewohnheiten im Gesprächsverhalten verstoßen gegen eine effiziente Informationserhebung- und –verarbeitung. Diese muss man „verlernen“ und effizientere Verhaltensmuster erwerben, dann machen Interviews Interviewern und Interviewten Freude.
Erfolgreicher interviewen
Interview mit dem Entwickler des Entscheidungsorientierten Gesprächs (EOG), Herrn Prof. Dr. Karl Westhoff.
PEATS: Wieso heißt das EOG Entscheidungsorientiertes Gespräch?
Prof. Westhoff: Ein Interview nach den Regeln des EOG heißt aus folgenden Gründen entscheidungsorientiert: 1. Die gesicherten Ergebnisse der psychologischen Entscheidungsforschung bilden die Basis für die Regeln des EOG. 2. Das EOG zeichnet sich dadurch aus, dass der Interviewer während des Gesprächs bewusst über den weiteren Verlauf entscheidet. 3. Die Informationen, die der Interviewer dabei sammelt, sind so vollständig und aussagekräftig, dass sie ihm eine sichere Entscheidungsgrundlage für den jeweiligen Anlass des Gesprächs, wie z.B. Personalauswahl, o.ä. bieten.
PEATS: Was ist die grundlegende Idee des EOG?
Prof. Westhoff: Das EOG erhebt die gewünschten Informationen über eine indirekte Verhaltensbeobachtung, d.h. der Interviewer lässt den Interviewten immer sein Verhalten in vorher ausgewählten Situationen beschreiben. – Der Interviewte muss also keine „Denksportaufgaben“ lösen, zum Beispiel: „Was sind Ihre Stärken und Schwächen?“, sondern nur beschreiben was er in bestimmten Situationen getan und erlebt hat.
PEATS: Wie funktioniert das EOG in der Personalauswahl und –entwicklung?
Prof. Westhoff: Grundlagen sind hier die von Jobexperten vorher definierten, typischen und wichtigen erfolgskritischen Arbeitssituationen und Handlungsanforderungen. Der Interviewer bittet den Interviewten sein Verhalten in solchen Situationen konkret zu beschreiben, und zwar so, dass er sich das Verhalten vorstellen kann, als ob er einen Film sieht. Wenn der Interviewer das von den Jobexperten beschriebene Verhalten mit der Beschreibung des Interviewten in dieser Situation vergleicht, dann „sieht“ er, wo die Beschreibungen übereinstimmen und wo nicht.
PEATS: Nimmt man dazu immer das Verhalten in erfolgskritischen Situationen in der Vergangenheit?
Prof. Westhoff: Wenn der Interviewte eine solche Situation oder eine sehr ähnliche in der Vergangenheit schon erlebt hat, dann nimmt man am besten die zuletzt erlebte Situation und lässt sich das Verhalten darin beschreiben, weil diese Situation und das Verhalten darin am besten erinnerbar ist und der Bericht über die letzte Situation das Verhalten in den Situationen davor besser erinnerbar macht. Nur wenn es keine vergleichbaren Situationen in der Vergangenheit gibt, muss man das Verhalten in zukünftigen erfolgskritischen Situationen schildern lassen. Allerdings sind die Vorstellungen des Interviewten von noch nicht erlebten Situationen naturgemäß nicht unbedingt so realistisch wie schon erlebte Situationen.
PEATS: Reicht denn dann nicht ein Vorgehen nach der STAR-Regel?
Prof. Westhoff: Die STAR-Regel ist eine Methode innerhalb des EOG. Sie gibt vor, wie diese indirekte Verhaltensbeobachtung aufgebaut ist: D.h. wenn man sich entsprechend der STAR-Regel, die Situation (situation) schildern lässt, die darin zu bewältigende Aufgabe (task), das gezeigte Verhalten (action) und die Ergebnisse dieses Verhaltens (results). Das „Instrument“ EOG beinhaltet die STAR-Regel, ist jedoch wesentlich mehr. Es umfasst den gesamten systematischen Gesprächsaufbau und eine dennoch natürliche Gesprächsführung.
PEATS: Was erfasst man denn mit dem EOG über die STAR-Regel hinaus?
Prof. Westhoff: Im EOG lässt sich der Interviewer nicht nur das in einer bestimmten Situation gezeigte Verhalten schildern, sondern auch berichten, wie sich der Interviewte dabei gefühlt hat, was ihm durch den Kopf gegangen ist und wie sich das rein körperlich ausgewirkt hat. Von außen beobachtbares Verhalten in Kombination mit Fühlen, Denken und körperlichen Veränderungen zeigen, wie ein Mensch eine bestimmte Situation erlebt hat, als z.B. eine willkommene Herausforderung oder eine möglichst zu vermeidende Belastung. Hinzu kommt, dass die Situationen vor und nach der erfolgskritischen Situation für die Vorhersage zukünftigen Verhaltens wichtige Informationen enthalten. Nicht nur der Bericht über den letzten Vortrag ist informativ sondern auch der Bericht über dessen Vor- und Nachbereitung. Gerade auf dieses Weise kann man den Interviewten möglichst gut kennenlernen
PEATS: Wie erfährt man im EOG etwas über die Motivation eines Interviewten in einer erfolgskritischen Situation?
Prof. Westhoff: Die meisten Interviewten liefern in ihren Schilderungen spontane Aussagen über das, was sie erreichen wollten (Ziele), was ihnen daran wichtig war (Werte) oder auch das, was sie daran gut fanden (Verstärkungen), oder vielleicht auch nicht so gut fanden (Bestrafungen). Sollten sie das nicht spontan berichten, so kann man sie darum bitten, den zu schildernden „Film“ um diese Aspekte zu erweitern. Die meisten Interviewten können und mögen das sehr. Sie berichten gerne darüber. Interessiert sich doch wirklich mal jemand für sie und ihr Verhalten und Erleben. Diese Informationen zeigen sehr plastisch, was den Interviewten motiviert oder demotiviert. Es gibt keine andere Methode, die diese verhaltensrelevanten Informationen so anschaulich und konkret liefert wie das EOG.
PEATS: Wird dann ein Leitfaden für ein EOG nicht sehr lang?
Prof. Westhoff: Die sorgfältige Planung und Vorbereitung eines EOGs führt immer zu einem Leitfaden, der sehr viel mehr Aufforderungen zum konkreten Berichten enthält als der Interviewer im EOG verwenden muss, weil die Interviewten sehr gerne konkret und anschaulich ihr Verhalten beschreiben. Damit entfallen die allermeisten Nachfragen. Man braucht sie aber, um auf alle denkbaren Entwicklungen im Interview vorbereitet zu sein. Genau dazu muss der Leitfaden sehr übersichtlich für den Interviewer gestaltet sein. Zugleich mit dem Leitfaden entwickelt man ein Kategoriensystem für die Protokollierung der relevanten Informationen durch einen Beobachter oder für die Auswertung des Gesprächs durch den Interviewer unmittelbar nach dem Abschluss des EOGs. Zur Absicherung hilft eine Tonaufnahme des EOG.
PEATS: Sprechen sich die Interviewten nicht gegen eine Aufnahme des EOG aus?
Prof. Westhoff: Nach entsprechender Vorinformation über die Vorteile einer Tonaufnahme und vor allem über die Gewährleistung des Datenschutzes sind die allermeisten Interviewten sehr für die Tonaufnahme, weil sie sehen, dass damit Fehler auf Seiten des Interviewers (und Beobachters) minimiert werden können.
PE: Welche Informationen liefert ein EOG noch?
Prof. Westhoff: Wenn man sich das Verhalten eines Interviewten in mehreren Situationen einer Situationsklasse hat schildern lassen, dann fallen dem Interviewer wiederkehrende Muster im Verhalten des Interviewten auf. Dies kann man nicht nur nutzen, um das Verhalten in zukünftigen ähnlichen Situationen vorherzusagen, sondern auch um dem Interviewten Hilfestellung bei der persönlichen Entwicklung zu geben. Es ist nämlich oft so, dass der Interviewte sein Verhalten sehr konkret beschreiben kann, ohne dass ihm dabei auffällt, dass er sich immer wieder in einer ganz bestimmten Weise verhalten hat. Das ist dann die Gelegenheit des Personalentwicklers oder des Coachs, um dem Interviewten bei der Erkenntnis seiner selbst zu helfen.
PE: Ist das EOG nur für die Personalauswahl und –entwicklung geeignet?
Prof. Westhoff: Keineswegs, nur hat man hier im günstigen Fall schon die Beschreibungen von typischen wichtigen erfolgskritischen Situationen in einem Job vorliegen und kann sie für das Grundgerüst des Leitfadens verwenden. Das EOG kann man in allen Gebieten einsetzen, wo man Informationen über das Verhalten und Erleben eines Menschen in bestimmten Situationen benötigt, also, z.B. in der Klinischen Psychologie, der Rechtspsychologie oder der Pädagogischen Psychologie. Darüber hinaus kann man mit dem EOG Abläufe analysieren, Prozesse beschreiben und die Ergebnisse zu deren Evaluation benutzen.
PE: Wo finde ich die Literatur, die das EOG näher beschreibt?
Prof. Westhoff: Das EOG haben wir zuerst im Buch von Westhoff und Kluck (1991) „Psychologische Gutachten schreiben und beurteilen“ beschrieben, was zu einem Standardwerk in der Psychologenausbildung geworden ist. 2008 erschien es bereits in der 5.Auflage. 2009 habe ich dann, bereichert durch weitere Beiträge meiner Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter „ Das Entscheidungsorientierte Gespräch (EOG) als Eignungsinterview“ herausgegeben. Hier sind die neusten Erkenntnisse und Erfahrungen mit dem Instrument eingeflossen. Beide Bücher gibt es auch auf Englisch im Pabst-Verlag, „How to write and evaluate psychological reports“ und „The Decision-Oriented Interview (DOI) as selection interview“ und stehen bei www.ciando.com als eBooks zur Verfügung. Seit meiner Emeritierung führe ich die Ausbildung zum entscheidungsorientierten Interviewer nun auch in Unternehmen und Organisationen durch. Mehr Informationen hierzu finden Sie auf meiner Internetseite: www.westhoff-eog.de.
PEATS: Danke für das Gespräch.
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Management Competency: Strategic Judgement
Strategic Judgement is good for Teams.
I started my career back in 1987, companies still invested a lot of energy and time in producing business plans. These were meant to be master plans for 5 to 10 years ahead. At best they determined what growth was expected in yearly budgeting and you could kill investors question by dropping the book on their head. Even then, coming from university I really suspected that this was not at all productive. Massive spreadsheets on green and white paper populated rooms and some printers were positioned so they could pour the printed paper directly into the shredder. "Strategic Planning" it was called. It made me feel sick, knowing that there were managers around who really believed in it. (At least they told me so.) We all felt that the company would now definitely miss out on all these fantastic new market opportunities coming up. I and others left. Back then "Strategic Judgement" was not that important, because the company finally died 9 years later.\n
Strategic Judgement is good for Teams
Today everybody knows that planning is different. Business cycles are much shorter now. We have agile processes, SCRUM Masters. Increasingly windows of opportunities have already closed again before we even understand what it was. Running a successful business in future may have much more similarity to playing soccer with trainer sitting on the side line than with well thought of strategies that have mutually been agreed and nodded and signed off in glass / ivory towers. Operational business will be: Doing exactly the right thing at the right time without even knowing or proclaiming what you are going to do next. There is no time to drop a note on it. You watch your colleagues and position yourself that they can use your competency in the most profitable way. Here comes the ball, the personal contribution to the next goal can be analysed afterwards, but never anticipated. What should you have to make it happen? What is it you would need?
- a direction,
- a target,
- a deep understanding of your colleagues' abilities and skills
- your skills and expertise, training
- knowledge about your opponent
- a strong belief that you can make it, sense of purpose
- patterns and standards to apply in between decisions
- enthusiasm about your goals and contribution
To become successful as a team you have to be eager to share everything you can do and with your team. Hidden agenda, hidden abilities and unclear ambitions ... individual targets that do not completely match those of the team? Absolutely counter productive! For good team-play complete alignment will be essential!
What would be massive hindrances and derailers preventing success?
- Belief in strength but now the actual foundation for it
- (Blind Optimism)
- a big Ego that makes you want to be the greatest
- not being agile and responsive to new situations
- lack of precision
- lack of decision power
- lack of sense of urgency and speed
- lack of optimism
- What's so strategic about it?!
Now, dear Reader, back to your life as a manager. What is the future of Business Planning? A competency we call Strategic Judgement enables people to work in teams with total dedication, trusting each other, and with a perfect overview how the actual situation can be best used by the team. The above ingredients are components that actually can be understood as a cookbook for better results. I do not want to mention it, but of course there needs to be a set of rules, a certain corporate ID like the trikot, but nothing that would set formal speed limits, or would penalize creativity of individuals.
Strategic Judgement is something we can assess and measure with high predictive powers. The strategic portion of the judgement is that you follow a common target and goal. It is the perfect alignment that transforms an individual successful contribution to a strategic contribution. It adds to the common repositiory of success patterns for future problem solving. It is exactly not like a green traffic light that gets the crowd moving into the same direction. It's the unique purpose and perfect collaboration that gives each new solution the invincible power.
Go home: Mr./Mrs. I-know-it-all Welcome: Mr./Mrs. I-love-how-you-did-that
I would now expect you to question yourself and your team, how much you REALLY know about each other and how much you are REALLY ready to share out, trust and appreciate what others can do and you can do with other maximizing the benefit. How mature and sincere is your intention to let your team play in the 1st league?
- How much can all your team member's trust their own careers to the abilities of the other and to you as their trainer?
- How much alignment is there?
Let us conduct a check and see how far your team can be a champion. Get a step by step roadmap how this collaboration effort can be maximized and improved.
Bild: Marten van den Heuvel @unsplash.com
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Peats Redaktion
20.03.18
Soziale Akzeptanz im Auswahlverfahren und beim Einsatz von Assessments
Soziale Akzeptanz ist für erfolgreiche Bewerbungsprozesse von Bedeutung - warum ist das so?
Den Einfluss der sozialen Akzeptanz bei einem Bewerber sollten Unternehmen und HR-Manager nicht unterschätzen: Geringe Akzeptanz im Recruitingprozesses kann dazu führen, dass potenzielle Bewerber abgeschreckt sind oder Stellenangebote sogar ablehnen.
Der Grund dafür ist, dass ein Bewerber den Rekrutierungsprozess, das Assessment und das Unternehmen inklusive der Vakanz nicht voneinander trennt: Der gesamte Einstellungsprozess inklusive Eignungstest spiegelt für den Bewerber in diesem Moment das gesamte Image des Unternehmens wider. Im weiteren Verlauf kann dies sogar dazu führen, dass der Kandidat seinen Freunden oder Bekannten (= andere potenzielle Bewerber und Talente) vom Unternehmen abrät. Die Einschätzung und das Feedback von ablehnenden oder abgelehnten Kandidaten ist für eine Organisation daher von großer Bedeutung.
Akzeptanz in Assessments: Die Relevanz von nachvollziehbaren Fragen
Bewerber möchten erkennbare Zusammenhänge zwischen einem Bewerbungsprozess, den eigenen Verhaltensweisen und den zukünftigen Arbeitsaufgaben erkennen.
Fragen, die nicht eindeutigen Bezug zu Aufgaben erkenen lassen können leicht zu einem verfälschten Verhalten des Bewerbers führen. Warum? Der Bewerber nimmt die Fragen nicht ernst, fühlt sich nicht angesprochen oder kann keinen Zusammenhang erkennen.
Wer einen eindeutigen Bezug zwischen den Fragen im Test und dem zukünftigen Arbeitsalltag des Bewerbers herstellt, steigert die soziale Akzeptanz. Das kann in der Praxis unterschiedlich aussehen. Eignungsdiagnostische Tests eignen sich gut, um die soziale Akzeptanz im Recruiting zu gewährleisten. Allerdings nur bei Verfahren, die mit den richtigen Items bzw. Fragen arbeiten. Hier ein paar Beispiele aus Online-Assessments und Potenzialanalysen, bei denen ein eindeutiger beruflicher Zusammenhang vorhanden ist:
- In einem Unternehmen sollten alle genau wissen, was von ihnen jeweils erwartet wird.
- Ich arbeite so lange an einer Aufgabe, bis sie zu meiner vollsten Zufriedenheit erledigt ist.
- Ich halte meinen Schreibtisch immer sauber und ordentlich.
- Ich kann meine Potentiale am besten ausschöpfen, wenn ich zusammen mit anderen arbeite.
- Ich würde den Job wechseln, wenn ich nicht regelmäßig die Gelegenheit bekomme etwas interessantes Neues dazuzulernen.
- Ich kenne die besonderen Stärken/Schwächen meiner Mitarbeiter.
- Ich suche den direkten Vergleich mit anderen.
- Es demotiviert mich, wenn meine Arbeit als selbstverständlich hingenommen wird.
Die Items erfragen Arbeits- und Führungsverhalten, Motivation, Persönlichkeit und Werte. Die Aussagen bilden unterschiedliche Aspekte und Situationen ab, in die sich der Proband leicht in eine berufliche Situation hineinversetzen kann. Er kann sich mit seinem Arbeitsalltag identifizieren und erkennt Situationen wieder. Bei diesen Fragen ist die Nachvollziehbarkeit beim Anwender weitgehend sichergestellt.
Das Konzept der sozialen Akzeptanz nach Schuler
Wie wichtig die Meinung des Bewerbers für Unternehmen sein kann, ist vor allem auf die soziale Akzeptanz (auch soziale Validität) des Psychologen Heinz Schuler (1990) zurückzuführen. Die akademische Theorie ist hier interessant, um die Grundlage zu klären.
Laut des Lexikons der Psychologie sollen eignungsdiagnostische Prozesse als “faire, partnerschaftliche Situationen im Sinne einer gemeinsamen Problemlösung” gestaltet sein. Diese Aussage bezieht sich nicht nur auf Eignungstests oder Assessments, sondern auf das gesamte Auswahlverfahren.
Es wird davon ausgegangen, dass die Akzeptanz des Bewerbers im gesamten Einstellungsprozess durch
- Informationen,
- Partizipation,
- Transparenz und
- Feedback
beeinflusst wird. Was bedeuten diese Faktoren für das HR-Management im Einzelnen?
Informationen
Geben Sie dem Bewerber im Vorwege ausreichend Informationen über die ausgeschriebene Position, das Unternehmen und den Einstellungsprozess:
- Welche Tätigkeiten werden hier erwartet?
- Wie sind die Aufgabenbereiche abgesteckt?
- An wen muss der Kandidat berichten?
- Anhand welcher Parameter wird der Erfolg gemessen?
- Wie ist die Unternehmenskultur, wie der gelebte Führungsstil?
- Welche Weiterbildungsmöglichkeiten im Rahmen der Personalentwicklung gibt es?
- Wie läuft der Bewerbungsprozess ab?
- Inwieweit werden eignungsdiagnostische Instrumente eingesetzt?
Partizipation
Lassen Sie den Bewerber sowie weitere involvierte Stakeholder am gesamten Einstellungsprozess teilhaben
- Bauen Sie keinen Druck beim Bewerber auf, sondern geben Sie ihm jederzeit das Gefühl, in den Einstellungsprozess eingreifen zu können.
- Relevante Stakeholder wie zukünftige Vorgesetzte, Teamleiter oder Teammitglieder können Sie über die Teilnahme an Telefoninterviews oder persönlichen Vorstellungsgesprächen in den Einstellungsprozess eines Bewerbers integrieren.
Transparenz
Sprechen Sie mit dem Bewerber transparent über gesamten Einstellungsprozess - insbesondere dann, wenn dieser eignungsdiagnostische Instrumente beinhaltet.
- Wie läuft der gesamte Einstellungsprozess ab?
- Wie viele weitere Kandidaten sind im Prozess?
- Werden eignungsdiagnostischen Instrumente eingesetzt? Wenn ja, welche?
- Welche Kriterien liegen der Auswertung zugrunde?
- Welche Personen evaluieren den Prozess?
- Inwieweit gibt es einen Zusammenhang zwischen den Aufgaben beziehungsweise Fragen im Eignungstest und den Aufwertungsfaktoren?
Feedback
Ein offenes und ehrliches Feedback ermöglichen eine aufrichtige Kommunikation auf Augenhöhe. Seien Sie deshalb in und nach den einzelnen Prozessschritten beziehungsweise im gesamten Bewerbungsablauf ehrlich und transparent.
- Schildern Sie dem Bewerber Ihre individuellen Wahrnehmungen und Beobachtungen.
- Besprechen Sie das ermittelte Ergebnis des eignungsdiagnostischen Verfahrens.
- Geben Sie Ihr Feedback in einer nachvollziehbaren und professionellen, aber wohlwollenden Form.
Fazit
Die soziale Akzeptanz ist für Unternehmen ein wichtiger und wesentlicher Faktor, um Bewerber für sich zu begeistern und ein zielführendes Employer Branding erfolgreich umzusetzen. Die genannten theoretischen Ansätze zur sozialen Akzeptanz sind mittlerweile in viele HR-Prozesse und HR-Tools integriert. Eignungsdiagnostische Tests, Potenzialanalysen und sonstige Verfahren , die für Auswahl und Recruiting angeboten werden, sollten im Einzelfall und konkret auf die Tauglichkeit Ihrer Itmes im Bezug auf soziale Akzeptanz überprüft werden.
Bild: FangXiaNuo, 2017