Peats Redaktion

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24.06.13

Vom Gießkannenprinzip zur gezielten Förderung

Wie aus Skepsis Akzeptanz wurde und wie sich durch die Nutzung von DNLA die Auswahlgespräche verändert haben.

Gespräch mit Marion Dix, Leiterin Fortbildung der Polizeidirektion Hannover, Mitglied der Projektgruppe 'Strategische Neuausrichtung' der Personalentwicklung zu den Fragen, wie die Suche nach einem funktionierenden Bildungscontrolling zu DNLA führte, wie aus Skepsis Akzeptanz wurde und wie sich durch die Nutzung von DNLA die Auswahlgespräche verändert haben.

PEATS  Wie sind Sie auf das Tool DNLA gekommen, um die Maßnahmen bei der Polizei zu unterstützen?   

Marion Dix Vor gut vier Jahren suchte ich nach einer neuen Möglichkeit des Bildungscontrollings. Die Wirksamkeit von Fortbildungsmaßnahmen sollte nicht mehr nur gefühlt erfasst werden. Ich wollte  die Nachhaltigkeit und den Transfer des Gelernten objektiver messbar machen.   

PEATS  Hatten Sie dabei eine konkrete Gruppe von Mitarbeitern im Auge?  

Marion Dix Ja. Im Fokus standen die Angehörigen unseres Förderpools „1. Führungsfunktion“ – eines Pools zur Rekrutierung und Förderung des Führungskräftenachwuchses. Sie nehmen umfangreiche und aufwändige Maßnahmen in Anspruch. Über den Zeitraum  von einem bis anderthalb Jahren absolvieren alle aus dieser Gruppe vier  Basismodule: Rolle und Selbstverständnis, Personalmanagement, Konfliktmanagement und Teamentwicklung. Außerdem absolvieren sie ein einjähriges Führungspraktikum.  Über Umwege wurde ich auf die Firma  BBZ Berlin GmbH aufmerksam. Sie wurde beauftragt, zwei PC-basierte Testverfahren durchzuführen – das erste im März 2009, das zweite im März 2010 –, um Kompetenzveränderungen durch die Fortbildungsmaßnahmen festzustellen. Die Messung erfolgte im Benchmarkingverfahren zu bisherigen Ergebnissen von DNLA in der Wirtschaft. Gemessen wurden Managementkompetenzen und Sozialkompetenz. Die Gutachten waren vertraulich und wurden unserer Behörde nur anonymisiert zugänglich gemacht. Die Teilnahme war freiwillig, aber nach Zusage der Anonymität nahmen alle 26 Förderpoolmitglieder teil, ein Drittel davon waren Frauen. Der Personalrat und die Gleichstellungsbeauftragten wurden von Anfang an eingebunden und stimmten zu.   

PEATS  Wie waren die Reaktionen der Teilnehmer?   

Marion Dix Am Anfang herrschte bei den Teilnehmenden große Skepsis – am Ende hohe Akzeptanz. Die an dem Verfahren unmittelbar Beteiligten zeigten sich sehr überrascht von dem individuellen Wiedererkennungswert der Gutachten. In ihren Stärken und Schwächen haben sie sich treffend dargestellt gesehen. Auch der individuell gestaltete Fortbildungsplan zur Kompetenzsteigerung der minder ausgeprägten Dimensionen hat sich als sinnvoll erwiesen. Aus Sicht des Fortbildungsbereiches war klar erkennbar, dass die Teilnehmenden nach ihrem ersten DNLA-Gutachten viel engagierter, bewusster und konzentrierter die Seminare wahrgenommen haben. Deren Effizienz konnte somit erheblich gesteigert werden.   

PEATS  Welche weiteren Ergebnisse gab es?   

Marion Dix Bei einer Gesamtbetrachtung der Potenzialentwicklung aller Teilnehmenden waren Steigerungen im Bereich der Managementkompetenzen erkennbar. Bei den  männlichen Teilnehmenden lag die deutlichste Steigerung im Bereich Qualitätsbewusstsein; bei den weiblichen lagen sie in den Bereichen Entscheidungsfreude, Konfliktverhalten und Innovation. 

Das ist auch ein interessanter Genderaspekt: dieselben Maßnahmen führen teilweise zu unterschiedlichen Kompetenzerweiterungen. 

Auffällig war, dass die Dimension „Legitimation“ nach Abschluss des Verfahrens unterhalb des Akzeptanzbereichs lag. Teilweise dramatische Entwicklungen im Bereich der Stressbelastung waren insbesondere für die Behörde von Bedeutung und erforderten ein Umdenken. Insgesamt ist eine deutlich positive Entwicklung festzustellen. Und überwiegend sind Steigerungen erkennbar.   

PEATS Wurde die Auswahl der am Förderpool Teilnehmenden bestätigt?   

Marion Dix Zur ersten Messung, im Jahr 2009, erreichten elf der Teilnehmenden den durchschnittlichen Akzeptanzbereich. Nach Auswertung der zweiten Messung, im Jahr 2010, waren es zwanzig Teilnehmende.  Hierdurch war der Beweis erbracht, dass die Maßnahmen deutliche Wirkungen gezeitigt hatten, die durch „Learning by doing“ nicht erreichbar gewesen wären. Sie erinnern sich aber, dass der Förderpool 26 Personen umfasste? Das heißt: Sechs der Teilnehmenden lagen nach der zweiten Messung noch immer unterhalb der als Mindestanspruchsniveau festgelegten Punktezahl, trotz intensiver Förderung und Probeverwendung; drei davon hatten sich sogar gegenüber der ersten Messung noch verschlechtert. Das bedeutete: Sechs waren trotz Förderpoolteilnahme nicht geeignet für die baldige Übernahme einer Führungsfunktion.  Allen sechs war aber durch ihre Beurteiler die Eignung bestätigt worden. Die Teilnahme am Förderpool hatte also nicht zu der erwünschten Filterfunktion einer Erprobungsphase geführt.  DNLA hatte folglich nicht nur unsere Fortbildung „controllt“, sondern gleich das ganze  Fördersystem.   

PEATS Welche Schlüsse wurden daraus gezogen?   

Marion Dix Die Kompetenzmessung durch DNLA hat sich als treffsichere, geeignete Grundlage zur gezielten Personalentwicklung erwiesen.  Eine für alle gleiche Förderung erscheint nicht als sinnvoll, da die Potenziale deutlich auseinandergehen. Eine individualisierte Beratung und Förderung ist zielführender und wirtschaftlicher. Individualisierte Fortbildungspläne führen zu Einsparungen im Fortbildungsbereich sowie zu einem präzisen Einsatz des Personals. Das heißt aber auch: DNLA ist nur als nicht-anonymes Verfahren sinnvoll. Insbesondere die Erkenntnisse zu den Bereichen Legitimation und Stress, aber auch die Gesamtergebnisse erfordern ein Überdenken des bisherigen Verfahrens der Pflichtprobeverwendung.  Das Auswahlverfahren kann reduziert werden durch Selbstreflexion auf Basis des zum DNLA-Prozess gehörenden Feedback-Gespräches. Zum Auswahlgespräch lädt man dann nur die Beteiligten ein, die den Mindestanforderungen entsprechen. Aber auch für unterlegene oder nicht geeignete Bewerberinnen und Bewerber werden sinnvolle Möglichkeiten zur Weiterentwicklung aufgezeigt.   

PEATS Was bedeutete das in Ihrer Behörde konkret?   

Marion Dix Unsere Erkenntnisse flossen 1:1 ein in die neue strategische Ausrichtung der Personalentwicklung der Polizeidirektion Hannover, die im März 2011 vorgelegt und vom Polizeipräsidenten in Kraft gesetzt wurde. Die Umsetzung ist noch im Gang.  

Unser oberstes Ziel ist: die richtige Frau/der richtige Mann an den richtigen Platz, unabhängig von Lebens- und Dienstalter.

Bis 2020 soll außerdem mit Hilfe von Zielquoten und gezielter Gleichstellungspolitik erreicht werden, dass Frauen weitgehend ihrem Beschäftigtenanteil gemäß auch in höheren Funktionen vertreten sind. Führungskräfte werden künftig in ihrem Handeln auch daran gemessen, inwiefern sie Gleichstellungsfragen berücksichtigen.  Die unspezifische Förderung für mögliche Nachwuchskräfte wird aufgegeben. Unsere ganze Aufmerksamkeit und Entwicklungsunterstützung widmen wir statt dessen den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, die tatsächlich eine höhere Funktion einnehmen werden.   

PEATS Sie haben die Teilnahme am DNLA-Verfahren verbindlich gemacht?    

Marion Dix Ja, für alle Bewerberinnen und Bewerber für höherwertige Funktionen nach Vorauswahl. „Nach Vorauswahl“ bedeutet: nach Abgleich mit den Anforderungsprofilen und den bestehenden Beurteilungen. Genderkompetenz und Diversitykompetenz wurden auf unseren Vorschlag hin als neue Dimensionen in DNLA implementiert und sind damit erstmals neutral messbar. Hinzu kommt: Wenn diese beiden Dimensionen Teil des Messverfahrens sind, werden sie auch von bisher nicht an diesen Themen interessierten Fach- und Führungskräften ernst genommen. Das ist schon jetzt an den hohen Bedarfszahlen für Genderseminare messbar.   

PEATS Welche Rolle spielt das Feedback-Gespräch?   

Marion Dix Wir erwarten eine deutlich gesteigerte Bereitschaft zur Selbstreflexion möglicher Bewerber/-innen und ein bewussteres Bewerbungsverhalten, beispielsweise das Zurückziehen von Bewerbungen bei deutlichen Abweichungen vom erwarteten Mindeststandard, mittelfristig sogar die Reduzierung von Bewerbungen. Von nicht berücksichtigten Bewerber/-innen wird erwartet, dass sie auf Basis des Gutachtens selbstinitiativ ihre Weiterentwicklung betreiben.  Die Auswahlentscheidung fällt idealtypisch drei bis zwölf Monate bevor die Funktion frei wird. Anschließend fließen die Erkenntnisse des DNLA-Gutachtens und des Feedback-Gespräches ein in einen individuellen, aber verpflichtenden Förderplan auf der neuen Dienststelle. Es folgt eine spezifische, individualisierte Förderphase von mindestens zwölf Monaten. Die Feststellung der Bewährung und damit die Einweisung in den Dienstposten erfolgt bei erstmaliger Übertragung eines Fach- oder Führungsamtes nach sechs Monaten. Nach sieben bis acht Monaten der Förderphase wird die Messung wiederholt, um Entwicklungen aufzeigen zu können und die Teilnehmenden noch sicherer zu machen.   

PEATS Wie ist der aktuelle Stand der DNLA-Einführung bei der Polizeidirektion Hannover?   

Marion Dix Die Qualifizierung interner Feedbacker ist abgeschlossen. Die Akzeptanz jener fünfzig Teilnehmenden an DNLA, die wir für die Qualifizierung der Feedbacker brauchten, ist ebenfalls hoch. Seit Februar 2013 setzen wir DNLA in Auswahlverfahren verpflichtend ein. Personalrat und Gleichstellungsbeauftragte haben wir von Anfang an eingebunden. Sie tragen die Einführung voll mit. Auch die erforderlichen Absprachen mit dem Innenministerium waren erfolgreich.  

Wir sind jetzt eine quasi „informelle Pilotbehörde“, andere Polizeibehörden haben schon ihr Interesse bekundet.

Einige Arbeit hat uns die rechtlich sattelfeste Einbindung in das Auswahlverfahren bereitet, was jetzt aber gelöst ist. Auch die strikte Einhaltung der datenschutzrechtlichen Bestimmungen ist natürlich gesichert.   

PEATS Hatten Sie erwartet, dass DNLA so erfolgreich ist und so große Veränderungen bewirken kann?   

Marion Dix Ich würde sagen: Unverhofft kommt oft. Anfangs suchte ich nur eine Möglichkeit, aufwändige Fortbildungsmaßnahmen auf ihre Wirkung hin zu messen. Insgeheim habe ich natürlich auch im Hinterkopf gehabt: Ich gucke mir DNLA gleichzeitig mal unauffällig an, um zu sehen, wie treffsicher es ist. Und dann hat es unser Fördersystem für Fach- und Führungskräfte grundlegend verändert. Vom Gießkannenprinzip zur individuellen, gezielten Förderung. Das war auch für mich unerwartet. Nach fast vier Jahren lässt sich festhalten: DNLA hat einen ganz wichtigen Beitrag geleistet zur Neuausrichtung unserer Fach- und Führungskräfteentwicklung.   

PEATS Vielen Dank für das Gespräch!

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17.07.13

„Dem Termitenstaat entgehen wir nur durch Ethik“

Als „Ethik-Papst“ der Wirtschaft machte sich Prof. Dr. Rupert Lay in den 90er Jahren einen Namen.

Als „Ethik-Papst“ der Wirtschaft machte sich Prof. Dr. Rupert Lay in den 90er Jahren einen Namen. Der Managementtrainer, Philosoph und Psychotherapeut veröffentlichte insgesamt mehr als 100 Publikationen, darunter Bestseller wie „Weisheit für Unweise“ und „Die Macht der Moral“. 

Oberste Maxime der von ihm entwickelten Ethik der Biophilie (wörtlich „Liebe zum Leben“) ist es, das „personale (soziale, emotionale, musische, sittliche, religiöse) Leben“ in seiner individuellen Gesamtheit zu entfalten. Rupert Lay ist bis heute Ehrenvorsitzender im Kuratorium der „Fairness-Stiftung“ sowie Ehrenpräsident des Ethikverbands der Deutschen Wirtschaft. Als Special Guest der Fachmesse Zukunft Personal beteiligt sich der 84-jährige am Mittwoch, 18. September, an einem Podiumsgespräch zum Thema Wertewandel in Unternehmen. Im Vorfeld sprachen wir mit ihm über die Notwendigkeit, ethisches Denken und Handeln zu schulen und die aktive Rolle, die dem Personalmanagement dabei zufällt. Herr Prof. Lay, Sie setzen sich seit langer Zeit für ethisches Denken und Handeln in der Wirtschaft ein. Bezogen auf Ihr Lebenswerk: Sehen Sie die Zukunft vorrangig mit Zuversicht oder mit Sorge? Ich vermute mit Teilhard de Chardin, dass die Evolution des Menschen auf das Werden einer Menschheit hinausläuft. Die entscheidende Frage ist: Wird diese eine Menschheit wie ein Termitenstaat oder wie ein Verbund freier Menschen organisiert sein? Das Ziel meiner Versuche, eine Ethik des Sozialen zu entwickeln, ist die Realisierung der zweiten Möglichkeit.  

Was ist charakteristisch für den Termitenstaat? 

Alle haben die gleiche Meinung und alle arbeiten ohne jedes Überlegen aufgrund einer höheren Gesetzmäßigkeit, die nicht von Menschen vorgegeben ist. Vogelschwärme, Fischschwärme oder Insektenstaaten gehorchen einer Regel, die auf wechselseitiger Information, aber nicht auf subjektiven Entscheidungen des einzelnen Individuums beruht. 

Wohin tendiert nun die Entwicklung aus Ihrer Sicht?  

Im Augenblick gibt es divergierende Tendenzen. Die Politik und die Ökonomie betreiben eine Pluralität, die einer Ethik des Humanen nicht gerecht wird. Die Philosophie etwa des Konstruktivismus  führt hingegen zu einer Pluralität, die Toleranz und Freiheit gibt.  Freiheit und Toleranz gründen in der Tatsache, dass jeder Mensch seine eigenen Wirklichkeiten hat, die vor dem Anspruch der Realität allerdings zu überprüfen sind. Realität sei hier verstanden als die Welt der Sachverhalte, wie sie unabhängig von menschlichem Erkennen besteht. Wirklichkeit bezeichnet die Menge aller Sachverhalte, wie sie der Mensch konstruierend erkennt, versteht, in ihnen lebt und wirkt. Seine Wirklichkeiten bestimmen sein Denken, sein Wollen und sein Handeln. Die Politik und viele Bereiche der Wirtschaft, die sich als globalisierend verstehen, versuchen jedoch, unabhängig von jeder Verantwortung vor der Realität, politische und ökonomische Großgebilde zu schaffen, das heißt kollektive Wirklichkeiten zu schaffen.   

Aber Freiheit und Toleranz könnten dennoch am Ende der Entwicklung stehen – im ganz großen Stil?  

Das ist die Chance, die uns die Zukunft bietet, um der Globalisierung des Denkens, des Wollens und Handelns zu entgehen, also nicht den Termitenstaat zu entwickeln, sondern jedem Menschen das Recht zu lassen, seine eigenen Wirklichkeiten zu leben, wenn sie nicht sozial unverträglich sind. Und darum geht es: Was „sozial unverträglich“ ist, kann nicht von Systemen diktiert werden, es muss von einer Ethik und deren Normen her bestimmt sein.  Die Besucher der Zukunft Personal interessiert vor allem, inwieweit ethisches Denken und Handeln in der modernen Wirtschaft möglich ist. In einem Interview auf a-m-t.de beklagen Sie die Dominanz der Moral gegenüber der Ethik. Wie unterscheiden sich diese Begriffe? Ich benutze das Wort Moral für das, was soziale Systeme – Staaten, Unternehmen, Parteien, Kirchen bis hin zu privaten Partnerschaften – hervorbringen, um sich selber zu erhalten und zu entfalten. Systeme beziehen ihre Identität aus drei Dingen, die sie sich selbst schaffen: aus Moral, aus Geschichte und aus ihrer Kultur. Ethik hingegen ist keine kollektive, sondern eine individuelle Sache. Wenn alle Menschen an diesem einen Strang der Ethik ziehen, ist das für mich die Biophilie zum personalen Leben. Wenn dies gelingt, werden wir dem Termitenstaat entgehen – aber auch nur dann.   

Woran können sich die Menschen halten, wenn sie ethisch handeln wollen? 

Ethik orientiert sich nur an sozialen Systemen und ihren Normen, insoweit sie für ein menschliches, von Ethik geleitetes, Leben notwendig sind, um sich ökonomisch, politisch oder kulturell zu realisieren. Menschen sind wesentlich soziale Wesen und somit auf soziale Systeme existenziell angewiesen. Ihr Handeln aber muss ethischen Normen genügen und moralischen nur insoweit als sie ethischen nicht widersprechen. Das setzt allerdings voraus, dass ein Mensch über eine Ethik verfügt, die ihm realitätsdichtes Handeln nicht nur ermöglicht, sondern es sogar einfordert.   

In der Wirtschaft besteht das Postulat des schnellen Handelns. Wie verträgt sich das mit der Ethik? 

Zwischen Moral und Ethik gibt es noch eine vermittelnde Instanz, die Sittlichkeit. Ein Mensch handelt sittlich, wenn er den moralischen systemischen Normen folgt, solange sie nicht der Ethik widersprechen. Die Aufgaben, die ein Mensch in seiner jeweiligen Position und in seiner jeweiligen sozialen Stellung verantwortet und wahrnehmen muss, sind ja sehr verschieden. In Hinblick auf schnelle Entscheidungen hilft auch der schöne alte Begriff der Tugend weiter. Denn tugendhaftes Handeln benötigt kein langes Nachsinnen, sondern ist eine Grundeinstellung. Thomas von Aquin nennt Tugend „ habitus operativus bonus“, also eine auf das Handeln hin orientierte ethisch verantwortete Grundeinstellung. Ein Manager, der in seiner  menschlichen Orientierung auf das ethisch Gute ausgerichtet ist, wird auch in überraschenden Situationen, die schnelles Handeln erfordern, richtig handeln.   

Das klingt jetzt leicht. Aber ist dazu wirklich jeder Mensch befähigt? 

Wir Menschen können und sollten es lernen. Genauso wie man sein Gewissen schulen muss, damit es in kritischen Situationen nicht versagt, muss man ethisches Handeln trainieren, das letztlich auch Gewissensnormen unterstellt ist. Das sittliche Gewissen ist eine psychische Instanz, die, dem Handeln unmittelbar vorausgehend, über die sittliche Qualität einer Handlung urteilt. Sie hat mit dem „schlechten Gewissen“, das der Handlung folgt, nichts gemein. Dieses Gewissen ist ein Punkt der Erziehung und reagiert meist auf das Übertreten moralischer Normen.  

Wie lässt sich ethisches Handeln in Unternehmen üben?  

Es fängt mit Kleinigkeiten an. Zum Beispiel schon bei der Überlegung, wenn ich jetzt mit diesem Kunden oder jenem Mitarbeiter spreche, wie gestalte ich das sozial verträglich? Das Management hat immer drei Dimensionen zu berücksichtigen: erstens den Kunden, zweitens das Kapital und drittens den Faktor Arbeit. Das sind seine drei Berührungspunkte mit der Umwelt. Ich denke, die Hinorientierung zum sozial verträglichen Handeln im Sinne der Biophilie, also der höchstmöglichen menschlichen Entfaltung, muss für alle drei Funktionen gelten.   

Das wirkt noch etwas abstrakt. Können Sie das konkretisieren? 

Man kann ethisches Handeln auch privat einüben. Indem man sich fragt, fördert das, was ich gerade gesagt, getan oder gedacht habe, das Leben der mir anvertrauten Menschen oder ist es lebensmindernd? Das tue ich eigentlich, wenn ich mit jemandem sprechen will. Vor allen Dingen, wenn ich nicht nur Small Talk mache, bin ich daran interessiert, eher Leben zu mehren als zu mindern. Besonders in emotionalen Grenzsituationen des Tadels oder des Ärgers, die Gott sei Dank nicht ständig vorkommen, muss dieses Handeln eingeübt werden – damit man es kann, wenn es darauf ankommt.  Es gibt ja diese abschreckenden Beispiele für systemischen Gehorsam: die Milgram-Experimente, die zu klären versuchten, warum sich im Dritten Reich so viele Menschen auf den Befehlsnotstand berufen haben. Die dutzendfach wiederholten Experimente haben bewiesen, dass alle Menschen dazu tendieren, Befehlen zu folgen – bis hin zur Tötung eines anderen Menschen. Davon müssen wir fortkommen! Ethik, die das nicht leistet, hat den Namen Ethik nicht verdient.   

Am Arbeitsplatz geht es aber zum Glück meistens um weniger gravierende Entscheidungen.  

Ja, aber immerhin. Der systemische Gehorsam, also Gehorsam gegenüber den Normen eines Systems, kann Menschen, nachgewiesenermaßen fast alle Menschen, dazu bringen etwas zu tun, was radikal unmenschlich ist.   

Welche Rolle spielt das Personalmanagement bei der Ausbildung der Unternehmenskultur? 

Das Personalmanagement ist hierbei von entscheidender Bedeutung. Ich bin der Meinung, es sollte dazu ein Trainee-System einführen. Unter der Leitung eines ethisch verantwortlich handelnden Vorsitzenden, am besten eines Vorstands, sollten junge Leute, die von der Hochschule oder aus anderen Unternehmen kommen, erst mal zwei Jahre lang in die Unternehmenskultur eingeführt werden.   

Sollten Unternehmen bei der Einstellung von Mitarbeitern grundsätzlich darauf achten, dass die Bewerber über eine ethische Gesinnung verfügen?  

Nicht unbedingt. Es sollte jedoch unverzichtbar sein, das Potenzial eines Mitarbeiters zu erkennen und auszumachen, ob und in welchem Umfang er imstande ist, zwischen Ethik, Moral und Sittlichkeit zu unterscheiden. Der neue Mitarbeiter sollte fähig werden, Anordnungen, Weisungen oder Befehle auf ihre sittliche Qualität hin zu überprüfen. Gegebenenfalls sollte er sich der Ausführung verweigern dürfen. Das allein unterscheidet letztlich eine Führungskraft von einer Führungspersönlichkeit.  

Ist ethisches Handeln generell schwieriger geworden angesichts der Globalisierung? Sind die Menschen heute unfreier in ihren Entscheidungen? 

Ja natürlich. Die Kollektivierung des Denkens und Urteilens, die oft mit der Globalisierung in Ökonomie und Politik verbunden ist, ja, verbunden sein muss, begrenzt die Möglichkeiten der Gedankenfreiheit. Diese ist jedoch die Voraussetzung von Wollensfreiheit und Handlungsfreiheit. Beide sind ohne Gedankenfreiheit nicht zu haben. Die Ökonomie droht der Politik zu entgleiten. Das Kapital versucht, die Politik auszubeuten, also an Steuergelder zu kommen. Karl Marx hält das für die letzte Phase des Kapitalismus: Wenn es nichts anderes mehr auszubeuten gibt als den Staat, kommt der Sozialismus. Wenn wir eine Chance haben wollen, human zu überleben, muss meiner Meinung nach nicht die sozialistische, sondern die soziale Einheit der Menschen folgen. 

Immerhin wächst das Bewusstsein für die Endlichkeit der Ressourcen. Kommt dies nicht wiederum der Ethik zugute? 

Das Biophilie-Postulat, das ich für die Grundlage jeder Ethik halte, meint natürlich die nachhaltige Biophilie: Handle stets so, dass du durch dein Verhalten nachhaltig eigenes und fremdes personales Leben eher mehrst als minderst. Es muss also möglich sein, dass politisches und ökonomisches Entscheiden auch noch in hundert Jahren personales Leben eher mehrbar als minderbar macht. Ob und in welchem Umfang das von den jetzt vorhandenen Ressourcen abhängt, weiß ich nicht. Es werden ja immer neue entdeckt. Vor hundert Jahren wäre zum Beispiel niemand ernsthaft auf den Einfall gekommen, Sonnenenergie unmittelbar zur primären Energiequelle zu machen.   

Interview: Petra Jauch Bildquelle: T. Lorenz, A-M-T Management Performance AG 

Podiumsgespräch auf der Zukunft Personal

Special Guest Pater Prof. Dr. Rupert Lay SJ im Dialog mit Klaus Bodel, BMW Group Bildungsakademie, und Matthias Mölleney, Präsident der Züricher Gesellschaft für Personalmanagement zum Thema „Werte im Wandel – kein Wandel ohne Werte!? Personaler in der Verantwortung für die Kultur im Unternehmen“.   

Moderation: Thomas Lorenz, Vorstand der A-M-T Management Performance AG Mittwoch, 18. September 2013, 12. bis 12.45 Uhr. Forum 5, Halle 3.1, koelnmesse

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Prof. Dr. Karl Westhoff

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09.01.14

Der Königsweg zu Informationen im Interview

Prof. em. Dr. Karl Westhoff im Gespräch mit PEATS über die Methode des Entscheidungsorientierten Gesprächs (EOG)

Prof. em. Dr. Karl Westhoff war bis zum 31.03.12 Inhaber der Professur “Diagnostik und Intervention” der TU Dresden und ist seit dem 1.4.12 Berater, Coach und Trainer mit einer Spezialisierung auf psychologische Diagnostik und Intervention. 

Im Gespräch mit PEATS geht es um professionell geführte Interviews für Personaler und Berater, die viele Interviews durchführen. Die auf psychologischen Gesetzmäßigkeiten im Verhalten gegründeten Regeln des Entscheidungsorientierten Gesprächs (EOG) können bei den Schwierigkeiten, die in diesen Gesprächen immer wieder auftauchen optimal unterstützen. Alles, was Sie bisher immer frustriert hat, wird es nicht mehr geben. Es wird keine „Kämpfchen“ mit arroganten Interviewten mehr geben. „Maulfaule“ Interviewte werden genauso wenig ein Problem sein wie vage und unkonkret Redende. Lernen Sie „hands on“ wie es besser geht. Machen Sie sich und Ihren Interviewpartnern das Leben leichter. Vor allem: Erheben Sie zutreffendere Informationen. Treffen Sie besser fundierte Entscheidungen.  Interviews sind effizienter, wenn man dabei psychologische Gesetzmäßigkeiten der Informationsaufnahme und – speicherung ebenso beachtet wie die des Abrufens und Darstellens von Informationen. Interviews sind soziale Situationen, die ebenfalls entsprechend psychologischen Gesetzen zu gestalten sind, wenn man möglichst viele zutreffende Informationen gewinnen will. Die Verarbeitung der Informationen durch den Interviewer muss ebenfalls den Gesetzmäßigkeiten menschlichen Verhaltens entsprechend erfolgen, wenn man Interviewerfehler minimieren will. Eine Reihe von alltäglichen Gewohnheiten im Gesprächsverhalten verstoßen gegen eine effiziente Informationserhebung- und –verarbeitung. Diese muss man „verlernen“ und effizientere Verhaltensmuster erwerben, dann machen Interviews Interviewern und Interviewten Freude.   

Erfolgreicher interviewen

Interview mit dem Entwickler des Entscheidungsorientierten Gesprächs (EOG), Herrn Prof. Dr. Karl Westhoff.  

PEATS: Wieso heißt das EOG Entscheidungsorientiertes Gespräch? 

Prof. Westhoff: Ein Interview nach den Regeln des EOG heißt aus folgenden Gründen entscheidungsorientiert: 1. Die gesicherten Ergebnisse der psychologischen Entscheidungsforschung bilden die Basis für die Regeln des EOG. 2. Das EOG zeichnet sich dadurch aus, dass der Interviewer während des Gesprächs bewusst über den weiteren Verlauf entscheidet. 3. Die Informationen, die der Interviewer dabei sammelt, sind so vollständig und aussagekräftig, dass sie ihm eine sichere Entscheidungsgrundlage für den jeweiligen Anlass des Gesprächs, wie z.B. Personalauswahl, o.ä. bieten.  

PEATS: Was ist die grundlegende Idee des EOG? 

Prof. Westhoff: Das EOG erhebt die gewünschten Informationen über eine indirekte Verhaltensbeobachtung, d.h. der Interviewer lässt den Interviewten immer sein Verhalten in vorher ausgewählten Situationen beschreiben. – Der Interviewte muss also keine „Denksportaufgaben“ lösen, zum Beispiel: „Was sind Ihre Stärken und Schwächen?“, sondern nur beschreiben was er in bestimmten Situationen getan und erlebt hat.  

PEATS: Wie funktioniert das EOG in der Personalauswahl und –entwicklung? 

Prof. Westhoff: Grundlagen sind hier die von Jobexperten vorher definierten, typischen und wichtigen erfolgskritischen Arbeitssituationen und Handlungsanforderungen. Der Interviewer bittet den Interviewten sein Verhalten in solchen Situationen konkret zu beschreiben, und zwar so, dass er sich das Verhalten vorstellen kann, als ob er einen Film sieht. Wenn der Interviewer das von den Jobexperten beschriebene Verhalten mit der Beschreibung des Interviewten in dieser Situation vergleicht, dann „sieht“ er, wo die Beschreibungen übereinstimmen und wo nicht.  

PEATS: Nimmt man dazu immer das Verhalten in erfolgskritischen Situationen in der Vergangenheit?  

Prof. Westhoff: Wenn der Interviewte eine solche Situation oder eine sehr ähnliche in der Vergangenheit schon erlebt hat, dann nimmt man am besten die zuletzt erlebte Situation und lässt sich das Verhalten darin beschreiben, weil diese Situation und das Verhalten darin am besten erinnerbar ist und der Bericht über die letzte Situation das Verhalten in den Situationen davor besser erinnerbar macht. Nur wenn es keine vergleichbaren Situationen in der Vergangenheit gibt, muss man das Verhalten in zukünftigen erfolgskritischen Situationen schildern lassen. Allerdings sind die Vorstellungen des Interviewten von noch nicht erlebten Situationen naturgemäß nicht unbedingt so realistisch wie schon erlebte Situationen.  

PEATS: Reicht denn dann nicht ein Vorgehen nach der STAR-Regel? 

Prof. Westhoff: Die STAR-Regel ist eine Methode innerhalb des EOG. Sie gibt vor, wie diese indirekte Verhaltensbeobachtung aufgebaut ist: D.h. wenn man sich entsprechend der STAR-Regel, die Situation (situation) schildern lässt, die darin zu bewältigende Aufgabe (task), das gezeigte Verhalten (action) und die Ergebnisse dieses Verhaltens (results). Das „Instrument“ EOG beinhaltet die STAR-Regel, ist jedoch wesentlich mehr. Es umfasst den gesamten systematischen Gesprächsaufbau und eine dennoch natürliche Gesprächsführung.   

PEATS: Was erfasst man denn mit dem EOG über die STAR-Regel hinaus?  

Prof. Westhoff: Im EOG lässt sich der Interviewer nicht nur das in einer bestimmten Situation gezeigte Verhalten schildern, sondern auch berichten, wie sich der Interviewte dabei gefühlt hat, was ihm durch den Kopf gegangen ist und wie sich das rein körperlich ausgewirkt hat. Von außen beobachtbares Verhalten in Kombination mit Fühlen, Denken und körperlichen Veränderungen zeigen, wie ein Mensch eine bestimmte Situation erlebt hat, als z.B. eine willkommene Herausforderung oder eine möglichst zu vermeidende Belastung. Hinzu kommt, dass die Situationen vor und nach der erfolgskritischen Situation für die Vorhersage zukünftigen Verhaltens wichtige Informationen enthalten. Nicht nur der Bericht über den letzten Vortrag ist informativ sondern auch der Bericht über dessen Vor- und Nachbereitung. Gerade auf dieses Weise kann man den Interviewten möglichst gut kennenlernen  

PEATS: Wie erfährt man im EOG etwas über die Motivation eines Interviewten in einer erfolgskritischen Situation?  

Prof. Westhoff: Die meisten Interviewten liefern in ihren Schilderungen spontane Aussagen über das, was sie erreichen wollten (Ziele), was ihnen daran wichtig war (Werte) oder auch das, was sie daran gut fanden (Verstärkungen), oder vielleicht auch nicht so gut fanden (Bestrafungen). Sollten sie das nicht spontan berichten, so kann man sie darum bitten, den zu schildernden „Film“ um diese Aspekte zu erweitern. Die meisten Interviewten können und mögen das sehr. Sie berichten gerne darüber. Interessiert sich doch wirklich mal jemand für sie und ihr Verhalten und Erleben. Diese Informationen zeigen sehr plastisch, was den Interviewten motiviert oder demotiviert. Es gibt keine andere Methode, die diese verhaltensrelevanten Informationen so anschaulich und konkret liefert wie das EOG.  

PEATS: Wird dann ein Leitfaden für ein EOG nicht sehr lang?  

Prof. Westhoff: Die sorgfältige Planung und Vorbereitung eines EOGs führt immer zu einem Leitfaden, der sehr viel mehr Aufforderungen zum konkreten Berichten enthält als der Interviewer im EOG verwenden muss, weil die Interviewten sehr gerne konkret und anschaulich ihr Verhalten beschreiben. Damit entfallen die allermeisten Nachfragen. Man braucht sie aber, um auf alle denkbaren Entwicklungen im Interview vorbereitet zu sein. Genau dazu muss der Leitfaden sehr übersichtlich für den Interviewer gestaltet sein. Zugleich mit dem Leitfaden entwickelt man ein Kategoriensystem für die Protokollierung der relevanten Informationen durch einen Beobachter oder für die Auswertung des Gesprächs durch den Interviewer unmittelbar nach dem Abschluss des EOGs. Zur Absicherung hilft eine Tonaufnahme des EOG.  

PEATS: Sprechen sich die Interviewten nicht gegen eine Aufnahme des EOG aus? 

Prof. Westhoff: Nach entsprechender Vorinformation über die Vorteile einer Tonaufnahme und vor allem über die Gewährleistung des Datenschutzes sind die allermeisten Interviewten sehr für die Tonaufnahme, weil sie sehen, dass damit Fehler auf Seiten des Interviewers (und Beobachters) minimiert werden können. 

PE: Welche Informationen liefert ein EOG noch?  

Prof. Westhoff: Wenn man sich das Verhalten eines Interviewten in mehreren Situationen einer Situationsklasse hat schildern lassen, dann fallen dem Interviewer wiederkehrende Muster im Verhalten des Interviewten auf. Dies kann man nicht nur nutzen, um das Verhalten in zukünftigen ähnlichen Situationen vorherzusagen, sondern auch um dem Interviewten Hilfestellung bei der persönlichen Entwicklung zu geben. Es ist nämlich oft so, dass der Interviewte sein Verhalten sehr konkret beschreiben kann, ohne dass ihm dabei auffällt, dass er sich immer wieder in einer ganz bestimmten Weise verhalten hat. Das ist dann die Gelegenheit des Personalentwicklers oder des Coachs, um dem Interviewten bei der Erkenntnis seiner selbst zu helfen.  

PE: Ist das EOG nur für die Personalauswahl und –entwicklung geeignet?  

Prof. Westhoff: Keineswegs, nur hat man hier im günstigen Fall schon die Beschreibungen von typischen wichtigen erfolgskritischen Situationen in einem Job vorliegen und kann sie für das Grundgerüst des Leitfadens verwenden. Das EOG kann man in allen Gebieten einsetzen, wo man Informationen über das Verhalten und Erleben eines Menschen in bestimmten Situationen benötigt, also, z.B. in der Klinischen Psychologie, der Rechtspsychologie oder der Pädagogischen Psychologie. Darüber hinaus kann man mit dem EOG Abläufe analysieren, Prozesse beschreiben und die Ergebnisse zu deren Evaluation benutzen.  

PE: Wo finde ich die Literatur, die das EOG näher beschreibt?  

Prof. Westhoff: Das EOG haben wir zuerst im Buch von Westhoff und Kluck (1991) „Psychologische Gutachten schreiben und beurteilen“ beschrieben, was zu einem Standardwerk in der Psychologenausbildung geworden ist. 2008 erschien es bereits in der 5.Auflage. 2009 habe ich dann, bereichert durch weitere Beiträge meiner Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter „ Das Entscheidungsorientierte Gespräch (EOG) als Eignungsinterview“ herausgegeben. Hier sind die neusten Erkenntnisse und Erfahrungen mit dem Instrument eingeflossen. Beide Bücher gibt es auch auf Englisch im Pabst-Verlag, „How to write and evaluate psychological reports“ und „The Decision-Oriented Interview (DOI) as selection interview“ und stehen bei www.ciando.com als eBooks zur Verfügung. Seit meiner Emeritierung führe ich die Ausbildung zum entscheidungsorientierten Interviewer nun auch in Unternehmen und Organisationen durch. Mehr Informationen hierzu finden Sie auf meiner Internetseite: www.westhoff-eog.de.  

PEATS: Danke für das Gespräch.

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my-Employee Talent Management - GFCI GmbH

Stellenspezifische Eignungs- und Potenzialanalysen, Managementberatung BDU e.V.

03.02.15

Management Competency: Strategic Judgement

Strategic Judgement is good for Teams.

I started my career back in 1987, companies still invested a lot of energy and time in producing business plans. These were meant to be master plans for 5 to 10 years ahead. At best they determined what growth was expected in yearly budgeting and you could kill investors question by dropping the book on their head. Even then, coming from university I really suspected that this was not at all productive. Massive spreadsheets on green and white paper populated rooms and some printers were positioned so they could pour the printed paper directly into the shredder. "Strategic Planning" it was called. It made me feel sick, knowing that there were managers around who really believed in it. (At least they told me so.) We all felt that the company would now definitely miss out on all these fantastic new market opportunities coming up. I and others left. Back then "Strategic Judgement" was not that important, because the company finally died 9 years later.\n

Strategic Judgement is good for Teams

Today everybody knows that planning is different. Business cycles are much shorter now. We have agile processes, SCRUM Masters. Increasingly windows of opportunities have already closed again before we even understand what it was. Running a successful business in future may have much more similarity to playing soccer with trainer sitting on the side line than with well thought of strategies that have mutually been agreed and nodded and signed off in glass / ivory towers.  Operational business will be: Doing exactly the right thing at the right time without even knowing or proclaiming what you are going to do next. There is no time to drop a note on it. You watch your colleagues and position yourself that they can use your competency in the most profitable way. Here comes the ball, the personal contribution to the next goal can be analysed afterwards, but never anticipated. What should you have to make it happen? What is it you would need?  

  • a direction,
  • a target,
  • a deep understanding of your colleagues' abilities and skills
  • your skills and expertise, training
  • knowledge about your opponent
  • a strong belief that you can make it, sense of purpose
  • patterns and standards to apply in between decisions
  • enthusiasm about your goals and contribution

To become successful as a team you have to be eager to share everything you can do and with your team. Hidden agenda, hidden abilities and unclear ambitions ... individual targets that do not completely match those of the team? Absolutely counter productive! For good team-play complete alignment will be essential! 

What would be massive hindrances and derailers preventing success?

  • Belief in strength but now the actual foundation for it
  • (Blind Optimism)
  • a big Ego that makes you want to be the greatest
  • not being agile and responsive to new situations
  • lack of precision
  • lack of decision power
  • lack of sense of urgency and speed
  • lack of optimism
  • What's so strategic about it?!

Now, dear Reader, back to your life as a manager. What is the future of Business Planning? A competency we call Strategic Judgement enables people to work in teams with total dedication, trusting each other, and with a perfect overview how the actual situation can be best used by the team. The above ingredients are components that actually can be understood as a cookbook for better results. I do not want to mention it, but of course there needs to be a set of rules, a certain corporate ID like the trikot, but nothing that would set formal speed limits, or would penalize creativity of individuals. 

Strategic Judgement is something we can assess and measure with high predictive powers.  The strategic portion of the judgement is that you follow a common target and goal. It is the perfect alignment that transforms an individual successful contribution to a strategic contribution. It adds to the common repositiory of success patterns for future problem solving. It is exactly not like a green traffic light that gets the crowd moving into the same direction. It's the unique purpose and perfect collaboration that gives each new solution the invincible power. 

Go home: Mr./Mrs. I-know-it-all Welcome: Mr./Mrs. I-love-how-you-did-that

I would now expect you to question yourself and your team, how much you REALLY know about each other and how much you are REALLY ready to share out, trust and appreciate what others can do and you can do with other maximizing the benefit. How mature and sincere is your intention to let your team play in the 1st league?  

  • How much can all your team member's trust their own careers to the abilities of the other and to you as their trainer?
  • How much alignment is there?

Let us conduct a check and see how far your team can be a champion. Get a step by step roadmap how this collaboration effort can be maximized and improved.

Bild: Marten van den Heuvel @unsplash.com

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