3 Motivationsmodelle im Vergleich

Wo man heute in der Wirtschaft hinkommt, sind die Führungskräfte aller Stufen zunehmend stärker gefordert – überall wird umorganisiert. Change-Prozesse ist das zentrale Schlagwort. (U) x (V) x (E) > (W) lautet die Gleichung damit Veränderung gelingt und stattfindet. (U)nzufriedenheit mit dem Status Quo x (V)ision auf positive Entwicklung x (E)rste Schritte in die neue Richtung > müssen größer sein als diese (W)iderstände. Für Führungskräfte ist dabei die Rechnung nicht ganz so einfach. Hilft Motivation?

Diese Veränderungen müssen geplant werden. Der sozial-pädagogische Aspekt berücksichtigt die gewünschte Veränderung des Denkens der Mitarbeiter und legt den Schwerpunkt der Veränderungen in Unternehmen nicht auf das zu erreichende Endergebnis, sondern mal mit „Management“, mal „Bewusstseinswandel und mal „Erziehung“, auf den Verhaltensprozess.  Wenn Widerstand auftaucht, ist der gewählte Weg für die Beteiligten nicht der Passende. Widerstand ist eine behindernde Energie, aber auch eine wichtige Information. Motivation ist das Gegenteil von Widerständen. Motive aktivieren und lösen Handlungen aus, geben dem Verhalten eine Richtung, bestimmen Ausdauer, indem sie Aufmerksamkeit fokussieren. Das Ergebnis eine Wechselwirkung von Motiven und Anreizen. Welche signifikanten Fähigkeiten braucht also ein Motivationsmodell für einen erfolgreichen Change-Prozess? 

Dazu drei ausgewählte Motivationsmodelle auf den Prüfstand.  

Dieses Modell ist für Veränderungen deshalb interessant, weil das 3K-Modell von Hugo M. Kehr die Motivation aus zwei Richtungen analysiert und den Fokus auf das Verhalten der Mitarbeiter, ihren Gewohnheiten und den handfesten Ängsten richtet. Das 3K-Modell verbindet den aktuellen Stand der Motivation mit neuen Erkenntnissen zur Funktion des Willens . „3K“ steht für die 3 Komponenten der Motivation. Diese sind: diese explizite (selbst eingeschätzte) Motive, implizite (unbewusste) Motive und subjektive Fähigkeiten.  „Kopf“, „Bauch“ und „Hand“ stehen dafür als Metaphern in der Veränderungspraxis. Die wünschenswerte intrinsische Motivation durch die Balance von impliziten und expliziten Motiven wird bei Change-Prozessen in diesem Modell mit zwei funktionalen Mechanismen - Volition (Willenskraft) und Problemlösung - erreicht.   

Wie sieht der Anwendungsnutzen im weiteren Motivationsmodell aus? 

Das „Flow“-Konzept von M. Csikszentmihalyi eignet sich deshalb für Veränderungsprozesse, weil die explizite Formulierung der Erlebensbedingungen Missverständnisse für Widerstände minimiert. Zusätzlich sorgt dies für ein positives Gefühl und ist für die Motivation in Change-Prozessen günstig. „Flow“ist durch mehrere Komponenten gekennzeichnet, die vorliegen müssen: 

a) fokussierte Konzentration auf die Tätigkeit, 

b) hohe Involviertheit in der Tätigkeitsausübung, 

c) reduziertes Auftreten von Gedanken, die auf uns selbst bezogen sind, 

d) starkes Gefühl von Kontrolle über den Ablauf der Tätigkeit, 

e) verändertes Zeiterleben, 

f) Fehlen ablenkender Gedanken, 

g) Erleben des Handlungsablaufs als glatt und flüssig, 

h) starke Motivation, da die Tätigkeit an und für sich als belohnend erlebt wird.  

Wie beeinflusst nun die Selbstwirksamkeitserwartungen (SWE) von Albert Bandura die Motivation gegen Widerstände? 

Dieses Konzept beruht auf der sozial-kognitiven Theorie von Albert Bandura. Danach werden kognitive, motivationale, emotionale und aktionale Prozesse durch subjektive Überzeugungen gesteuert, vor allem durch Handlungs-Ergebnis-Erwartungen bzw. Konsequenzerwartungen (outcome expectancies) und Selbstwirksamkeitserwartungen bzw. Kompetenzüberzeugungen (perceived self-efficacy). Konsequenzerwartungen beziehen sich auf das für bestimmte Resultate notwendige Verhalten. Dabei erfolgt dann die Umsetzung nur in Erwartung belohnender Konsequenzen.  Bandura diskutiert dafür eine Reihe von Einzelbedingungen und erforderlichen Lernquellen wie Attraktion, Organisierbarkeit, psychische und soziale Fähigkeiten, Feedback.   

Gute Führungskräfte können Motivation in anderen wenn nicht erzeugen, so doch steuern und vergrößern. Was bedeutet dies nun in der Führungspraxis? Wird dann die Veränderung unternehmerisch für erforderlich festgestellt, entstehen Ängste. Widerstände und Motivationbarrieren sind die Folge. In der Phase der (U)nzufriedenheit der Veränderung, müssen die Führungskräfte explizite Motivation in den betroffenen Mitarbeitern wecken. Konkret ist eine schlagkräftige Vision, auf emotionaler Ebene, zu transportieren. Selbstverständlich sind dabei praxisnahe Informationen, warum die Veränderung notwendig wird und welche Verbesserung mit dem Ziel erreicht wird – so das 3K-Modell. In der weiteren Phase der (E)rsten Schritte im Change ist es auch für die Führungskraft möglich den „Flow“-Kanal auszuloten und die Balance zwischen neuen Anforderungen und Fähigkeiten des Mitarbeiters einzuschätzen. 

Dies kann in der Praxis durch regelmäßige und systematische Mitarbeitergespräche geschehen. Somit kommt das „Flow“-Konzept zum Einsatz. Begleiten Führungskräfte Change-Prozesse aus der Überzeugung der Selbstwirksamkeitserwartung nach Bandura, erzeugt das Lernen die entscheidende Motivation. Eine besondere Alternative der Lernbeobachtung stellt das sogenannte Workplace-Learning dar. Dieses verbindet positive und negative Erfahrung mit den eigenen Fähigkeiten direkt am Arbeitsplatz. Für die Führungskraft ergibt sich somit im Veränderungszeitplan eine effiziente Zusammenwirkung von Veränderung und neuer Routine. Dies garantiert eine anhaltende Veränderungsmotivation bei den Mitarbeitern.  In den Change-Prozessen der heutigen Arbeits- und Organisationswelten erkenne ich eine enorme Komplexität für den Mitarbeiter. Dies betrifft die Dynamik der Veränderungen selbst und die daraus resultierenden Dimensionen. Am stärksten betrifft es jedoch die erwartete Veränderungsbereitschaft an den Mitarbeiter. In diesem Veränderungswandel geht es für die Führungskraft nicht nur darum Ziele zu definieren, sondern auch für diese zu begeistern und den Mitarbeiter zu befähigen mit dem „Neuen“ umzugehen. In der Führungspraxis gilt es  Motivation aus der Person selbst und dem zweiten Faktor des Arbeitsumfeldes zu erzeugen. Das Wunschergebnis ist dabei die Schnittmenge dieser Elemente, die intrisische Motivation. 

Kritisch betrachtet wird im Kontext von Motivation und Change-Prozessen allerdings die enorme Erwartung an die Führungskräfte in punkto Motivation in allen Einflusselementen. Gleichzeitig aber auch die stetigen Motivationreize an die Mitarbeiter. Diese können zur Gefahr werden, dass nicht transparente Change-Prozesse nicht mehr ernst genommen werden. Zumal die Führungskräfte, als Motivatoren, selbst mittendrin stecken. In der wissenschaftlichen Theorie und Führungspraxis zeigt sich, dass es unterschiedliche Blickwinkel und Ansätze für die Enstehung von Motivation gibt. Der Umgang mit dem emotionalen Puzzleteil der Motivation kristallisiert sich jedoch immer mehr heraus.  Die Mitarbeiter für die neuen Veränderungsziele handlungsorientiert mit erforderlichen Kompetenzen ausstatten. In der Führungspraxis wird der Umgang und das Verständnis von Change-Management somit zum Unternehmensstandard und akzeptiertes Gefühl der Mitarbeiter.  Motivation aus und mit Widerständen ein also Erfolgsteam in Change-Prozessen!

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