Michael Hübler

FÜHRUNG, MENSCHENKENNTNIS, KONFLIKTMANAGEMENT

11.11.14

Beziehungsmanagement im Job

Warum eine gute Beziehung zum Vorgesetzten wichtig für die Motivation am Arbeitsplatz ist

Was motiviert Mitarbeiter zur Arbeit? Was treibt sie zu Höchstleistungen an? Eine Antwort auf diese Kernfrage zu finden ist eine der wichtigsten Führungsaufgaben.

Ingroup und Outgroup

Natürlich kann auch die Positionierung eines äußeren Feindbildes die Ingroup zusammenhalten und motivieren. Auf Dauer ist dies eher eine schlechte Idee. Denn Feindbilder wirken destruktiv. Und Firmen, die vor 50 Jahren mit der Zementierung eines „Wir sind die gute Abteilung und die anderen die schlechte!“-Bildes arbeiteten, haben nicht selten heute noch mit dem Mythos dieser angeblichen Feindschaft zu kämpfen, auch wenn keiner mehr weiß, wie es dazu kam. 

Kurzfristige Motivatoren

Kurzfristig kann ebenso die bekannte Möhre in Form von Gratifikationen, Dienstleistungen, Parkplätzen in der ersten Reihe, Zuzahlungen für den Kindergarten und so weiter herhalten. Das alles funktioniert. Und wenn der Geldbeutel prall gefüllt ist, funktioniert es auch langfristig. Aber versuchen Sie mal einem Kind, dem Sie einmalig Geld für das Ausräumen der Spülmaschine gegeben haben, beizubringen, dass es dies nun aus eigenem Antrieb machen soll. Keine Chance. Warum auch?  

Langfristig geht anders

Wenn es nachhaltig auf eine positive Art und Weise sein soll, sind wir schnell im Bereich des Beziehungsmanagements. Der Grund? Am Ende einer jeden Motivation steht beinahe immer eine Bindung ... an das Unternehmen, an den Chef, an das Team, an Teile des Teams oder sogar an die Familie. Diese Bindungen greifen umso deutlicher, je negativer die Hintergründe der Motivation sind. Herr Steffens ist hochmotiviert und kreativ. Hier heißt es: 1. Aufgaben strukturieren. 2. Störungen reduzieren. 3. Aus dem Weg gehen.  Herr Siebel ist ebenfalls hoch engagiert und nie um eine Antwort verlegen. Hier gilt es, Rahmenbedingungen zu schaffen, in denen er Verantwortung übernehmen kann, auch wenn mal etwas daneben geht. 

Doch was gilt es zu tun, wenn die Motivation im Keller ist?

Herr Greiner arbeitet schon seit zehn Jahren im Unternehmen und geht fest davon aus, dass er dieses mal befördert wird. Er ist nicht sonderlich kreativ und auch nicht immer an erster Front, wenn es darum geht Ideen umzusetzen. Aber er ist zuverlässig und immer da, wenn er gebraucht wird. Ob es zur Führung reicht? Seiner Meinung ja. Doch am Ende des Monats ist klar: Er geht auch dieses mal wieder leer aus. Verständlicherweise ist er mehr als wütend. Er will sich folglich Luft verschaffen. Welche Möglichkeiten hat er? Wenn er eine gute Beziehung zum Chef hat, wird er sich bei diesem erkundigen, warum er übergangen wurde. Er wird sich beschweren und klar machen, dass er mehr erwartet hat in der Hoffnung, beim nächsten mal nicht übergangen zu werden. Seine Aggression könnte dadurch den richtigen Ansprechpartner finden und zu einem konstruktiven Gespräch führen. 

Dienst nach Vorschrift

Wenn er keine gute Beziehung zum Chef hat, wird er im Team stänkern, in der Hoffnung, Gleichgesinnte zu finden. Dies ist noch kein aggressiver Akt gegen das Team, sondern eine Aggressionsverschiebung mit dem Team als Rückendeckung. Da es sich jedoch um eine Aggressionsverschiebung handelt, wird das Ziel dieses destruktiven Akts oftmals nicht erkannt: Auch hier geht es um die Klärung des Sachverhalts, warum Herr Greiner nicht befördert wurde. Wenn er auch im Team nicht viel erwarten kann, wird er nach Hause gehen und seiner Frau beichten, dass es wieder nichts geworden ist. Diese wird ihn mit Sicherheit fragen, was er unternommen hat. Die Antwort: Nichts. Aber: Die werden mich schon noch kennenlernen. Das heißt: Dienst nach Vorschrift, Stifte klauen und blau machen.  Wenn wir dieses Szenario in die bierselige Stimmung des örtlichen Fußballvereins der „Alten Herren“ verlagern, können wir uns die Reaktion der Fußballkollegen gut vorstellen: „Hast recht. Wenn die für dich nichts tun, warum sollst du dich dann anstrengen?“. Der aggressive Akt des „Dienstes nach Vorschrift“ hat zwar den gleichen Hintergrund wie die Beschwerde beim Vorgesetzten. Doch von der Klärung des Sachverhalts als Ursprungsziel sind wir mittlerweile meilenweit entfernt.  All dies soll das Verhalten von Herrn Greiner nicht entschuldigen. Es soll lediglich erklären, wie das Jammern und Meckern, die Grüppchenbildungen und die inneren Kündigungen zustande kommen. Der erste Ansatz ist folglich die Bindung bzw. Beziehung zum Vorgesetzten. Dieser kann durch eine gute Portion Gelassenheit, Optimismus, Wertschätzung, Fairness, Authentizität, Transparenz und Vertrauen dem Mitarbeiter zeigen, dass er ihn wahrnimmt. Er kann ihm zeigen, dass er seine Befindlichkeiten ernst nimmt. Er kann ihm zeigen, dass er eine offene Tür hat und bereit ist, Widersprüche zu diskutieren. Es kann sein, dass Herr Greiner tatsächlich nicht prädestiniert für eine Führungsrolle ist. Wenn dies jedoch offen und ehrlich ausdiskutiert wird, kommt es gar nicht erst zu den Aggressionsverschiebungen und damit zu einem Motivationsleck.  Zusätzlich kann die Führungskraft dafür sorgen, ein Team zusammenzuhalten, indem sie 1. jedem eine tragende Rolle zuweist und 2. eine gemeinsame Richtung vorgibt. Damit bekommt sie ein Team, das keinen äußeren Feind braucht, um motiviert zu sein, weil es intern weiß, wer wofür verantwortlich ist und es extern auf ein gemeinsames Ziel ausgerichtet ist.  

Bild: Rawpixel @iStock.com

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Peats Redaktion

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06.11.17

Feedbackgespräche erfolgreich führen

Wie Feedbackgespräche weniger aufwendig werden und wie das Personalmanagement ihre Führungskräfte hier entsprechend sensibilisieren kann, erklärt PEATS.

Spätestens zum Jahreswechsel stehen in vielen Unternehmen große Feedbackrunden an. Viele Arbeitgeber unterschätzen die Chancen von Performancegesprächen und fürchten den Aufwand. Wie Feedbackgespräche weniger aufwendig werden und wie das Personalmanagement ihre Führungskräfte hier entsprechend sensibilisieren kann, erklärt PEATS.

Dass klassische Jahresgespräche nicht mehr zeitgemäß sind, wird mittlerweile schon regelmäßig diskutiert. Unternehmen sind mittlerweile dazu übergegangen, Performancegespräche mit den Arbeitnehmern in einer höheren Frequenz durchzuführen - Statt ein oder zwei Mal im Jahr treffen sich Mitarbeiter monatlich. Das fördert die Transparenz und verhindert Frust auf Mitarbeiterseite. Denn die Motivation, die Mitarbeiter aus einem jährlich stattfindenden Feedbackgespräch ziehen, hält leider kein gesamtes Jahr. Das ist es außerdem, was sich Studien zufolge die Mitarbeiter wünschen: Nur 37 Prozent der Mitarbeiter erhalten ausreichend Feedback von ihrem Vorgesetzten.

Das Magazin The Balance beschrieb im August 2017 das Feedbackgespräch mit dem Mitarbeiter wie einen Besuch beim Zahnarzt: Die Check-Ups dienen der Gesundheit und damit dem gesunden Verhältnis zwischen Mitarbeiter und Vorgesetzten. Wer die Beziehung regelmäßig überprüft, erlebt keine bösen Überraschungen. Tatsächlich führt der regelmäßige Austausch zwischen Mitarbeiter und Vorgesetztem zu einer besseren Bindung und damit einhergehend auch zu Erfolg. 

Für Führungskräfte bedeutet das zwar ein regelmäßiges Reporting und Meeting mit dem Mitarbeiter, mögliche Probleme werden auf diese Weise jedoch schneller erkannt und geklärt. Unterm Strich bedeutet dies weniger Aufwand für das Unternehmen.

Digitales Adhoc Feedback 

Feedback muss gar nicht immer mit einem formellen Rahmen einhergehen. Lob und Kritik können Führungskräfte auch kurzfristig, ad hoc - zum Beispiel nach Projekten, Präsentationen oder Kundenterminen äußern. Dies erspart die situative Aufarbeitung eines nachträglichen Gesprächs, Argumente können gezielt am direkt erlebten Beispiel angezeigt werden. Von dieser Art des Feedbacks profitieren Mitarbeiter oftmals mehr. 

Wer den Feedbackprozess mit Tools oder speziellen Softwareanwendungen unterstützt, verbessert damit gleichzeitig die Zusammenarbeit und den Austausch zwischen Fach- und Personalabteilung: Innovative Technologien ermöglichen beispielsweise das kurzfristige Eintragen des abgegebenen Feedbacks in ein System, das die Feedbacks aller Mitarbeiter bündelt. Optisch entsprechend aufbereitet - wir denken hier zum Beispiel an eine Zufriedenheitskurve im zeitlichen Verlauf - kann das Ergebnis genau so an die HR-Abteilung weitergegeben werden. Dies erspart den ohnehin viel zu großen Verwaltungsaufwand der Personalabteilung und verbessert die Zusammenarbeit zwischen den Abteilungen. Ein solches Barometer ist für den HR-Manager ebenfalls ein wichtiges Indiz für Stimmungen innerhalb des Unternehmens. Gleichzeitig ermöglicht die direkte Dokumentation ein einfaches Controlling und damit eine bessere Planung für Personalbesetzung sowie Personalentwicklung. 

Auch 360°-Feedback-Tools sind sinnvoll - insbesondere dann, wenn es um das Thema Führungskräfteentwicklung geht. Anbieter, wie zum Beispiel Feedbackpeople, bieten Lösungen an, mit denen Unternehmen Insights über eine potenzielle Führungskraft aus verschiedenen Perspektiven erhalten. Hierzu zählen Kunden, aber auch Teammitglieder, Vorgesetzte oder Kollegen anderer Abteilungen. Dies ermöglicht eine objektive Beurteilung vom Gesamtbild des Mitarbeiters. 

Zusammenarbeit zwischen HR und Fachabteilung ist relevant

Um Weiterentwicklungsmöglichkeiten der Teams zu besprechen und die aktuelle Stimmung zu spiegeln, wird die Zusammenarbeit zwischen der HR-Abteilung und den Fachabteilungen immer wichtiger. Innovationen wie oben genannte Tools sind Lösungen, um Prozesse anzukurbeln und zu vereinfachen. 

Ein regelmäßiger Austausch ist dennoch notwendig, um Veränderungen oder Trends zu besprechen oder die Fachabteilungen zu briefen. Wer als Führungskraft noch unerfahren im Umgang mit dem Geben und Annehmen von Feedback ist, für den eignen sich interne Schulungen durch das HR-Management oder ein externes Coaching. 

Warum Feedbackgespräche so relevant sind

Feedbackgespräche sollten in Unternehmen einen besonderen Stellenwert erhalten. Wir möchten Ihnen als Führungskraft oder Entscheider genauer zeigen, warum. Zu den Vorteilen zählen

  • Stärkung der Mitarbeiterbindung 
  • Aufbau eines positiven Arbeitsumfeld durch gegenseitiges Feedback
  • Erkennen von Potenzialen und Zielen
  • Vermeidung von Frust

Mitarbeiterbindung und Vertrauensverhältnis aufbauen

Regelmäßige Feedbackgespräche sowie auch das Miteinander insgesamt im Arbeitsalltag tragen einen großen Teil dazu bei, dass das Vertrauensverhältnis zwischen Mitarbeiter und Führungskraft wachsen kann.

Wichtig ist hierbei auch die eigene Einstellung: Wer ernsthaft den Mitarbeiter unterstützen und ein positives Verhältnis aufbauen möchte, wird ein angenehmes Gespräch führen können und ein ehrliches Feedback erhalten. 

Sie sollten ein gutes Vertrauensverhältnis schaffen, indem Sie für individuelle Probleme und Kritik ein offenes Ohr haben. Der Mitarbeiter muss Ihnen vertrauen können und davon überzeugt sein, dass Sie das Beste für ihn wollen und an seine Fähigkeiten glauben. Das ist für viele Mitarbeiter eine sehr viel wichtigere und vor allem langfristige Form der Wertschätzung als Stressmanagement und Gehaltserhöhungen. Sie geht letztens Hand in Hand mit mit Mitarbeiterzufriedenheit, Mitarbeiterbindung und der Vermeidung von Frust.

Top-Down-Feedback: Wie Führungskräfte Kritik äußern

Wenn nötig, scheuen Sie sich nicht, auch weniger positives Feedback abzugeben. Damit vermitteln Vorgesetzte dem Mitarbeiter, dass Sie sich mit ihm und seiner Leistung beschäftigt haben. Zeigen Sie ihm vor allem aber auch, woran Sie ihn messen: Ist es lediglich subjektive Wahrnehmung, das Feedback von Kollegen oder können Sie Ihre Kritik datenbasiert, mit messbaren Faktoren, belegen?

Versuchen Sie, sich auf ihren jeweiligen Gesprächspartner einzulassen und das Gespräch entsprechend flexibel zu gestalten. Wie Sie Kritik äußern, sollten Sie dem Mitarbeiter individuell anpassen. Über einen Persönlichkeitsfragebogen können Führungskräfte beispielsweise herausfinden, welche Merkmale die individuellen Mitarbeiter vorweisen und wie sie Kritik am besten vermitteln können. Die Durchführung eines solchen Tests ist bereits vor der Stellenbesetzung sinnvoll.

Wer eher narzisstische Züge hegt, nimmt Informationen und Kritik anders wahr als ein selbstreflektierter Mensch. Ein Mitarbeiter, der beispielsweise eine hohe Lernagilität aufweist, ist wissbegierig und möchte gerne an sich arbeiten. Feedbackgespräche bieten ihnen im Daily Business oftmals die einzige Möglichkeit, Verhalten und Leistung zu besprechen und ihre Selbstreflexion mit der Wahrnehmung des Vorgesetzten abzugleichen.

Das Top-Down-Feedback galt lange als unangefochten und alleinstehend. Dass Feedback aber keine Einbahnstraße sein sollte, ist längst klar. Wer nicht offen für das Feedback seiner Mitarbeiter ist, wird auf lange Sicht Schwierigkeiten haben, seine Talente zu halten. 

Buttom-Up-Feedback: Raus aus der Einbahnstraße

Zum Leben einer Fehlerkultur gehört nicht nur das Austeilen von Feedback, sondern vor allem die Offenheit, selbst Kritik anzunehmen. Ein Performancegespräch soll schließlich in einem Dialog enden, nicht in einem Monolog.

Der Mitarbeiter soll also selbst die Möglichkeit erhalten, Kritik zu äußern – am Team, am Vorgesetzten, an Unternehmensentscheidungen. Sehen Sie es ebenfalls als eine Wertschätzung und Vertrauensbeweis.

Auch für Sie als Führungskraft ist es also durchaus sinnvoll, anhand von Persönlichkeitsfragebögen die Selbstreflexion anzukurbeln und  herauszufinden, wie Sie selbst auf Kritik reagieren und wie Sie diese am besten für sich nutzen können. Ein Coaching ist hier je nach Persönlichkeitsprofil durchaus sinnvoll, um einer Beratungsresistenz entgegenzutreten. 

Funktionieren tut ein solches Feedbackgespräch nur auf Augenhöhe, wenn ein stabiles Vertrauensverhältnis zwischen Führungskraft und Mitarbeiter vorhanden ist.

Hierfür relevante Kompetenzen wie Fingerspitzengefühl und Teamkommunikation gehören zu den wichtigsten Qualifikationen von Entscheidern. Diese und weitere Anforderungen machen das Recruiting von Führungskräften übrigens so komplex.

Individuelle Potentiale ausschöpfen, Ziele setzen 

Für Mitarbeiter selbst und die zukünftige Entwicklung des Unternehmens ist es immer relevant, individuelle Entwicklungs- oder neue Einsatzmöglichkeiten des Arbeitnehmers aufzuzeigen. Im Feedbackgesprächen ist hierfür die beste Möglichkeit.

Schöpfen Sie daher individuelle Potentiale aus, in dem Sie gemeinsam mit dem Mitarbeitern ihre Talente entdecken (zum Beispiel durch eine Potenzialanalyse und überlegen, wie sie diese sinnvoll und zielführend einsetzen können. Setzen Sie gemeinsame Ziele und gehen Sie Herausforderungen an.

Je nach Persönlichkeit kann das Setzen von Zielen Motivation oder Stress auslösen. Gehen Sie hier behutsam vor - auch hier sind die Ergebnisse eines Persönlichkeitsfragebogens wichtige Indizien.  Wer dem Mitarbeiter Unterstützung in Form von Weiterbildungen, Schulungen oder Coaching anbietet, kann damit auch diejenigen Mitarbeiter abholen, die sich (noch) nicht so viel zutrauen und damit Motivation aufbauen.

Eine gelebte Fehlerkultur und regelmäßig stattfindende Feedbackrunden sind die Grundlage für ein erfolgreiches und langfristiges Arbeitsverhältnis. Sie sind für Beschäftigte oftmals von großer Bedeutung und sollten dies auch für das Unternehmen selbst sein. Wer auf Tools zur schnellen Übermittlung von Feedback zurückgreift, vereinfacht damit nicht nur die Zusammenarbeit zwischen den Abteilungen, sondern schafft einen großen Schritt in Richtung Future Business und Digitalisierung. 

Feedbackgespräch
Adhoc-Feedback
Performancegespräch
Top-Down-Feedback
Buttom-Up-Feedback
Führung
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Peats Redaktion

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12.10.17

Wie Stress und Gehalt die Mitarbeiterzufriedenheit beeinflussen

Inwieweit wirken sich Stress und Gehalt auf die Mitarbeiterzufriedenheit aus? PEATS erklärt, wie Unternehmen mit Gesundheits- und Stressmanagement die Zufriedenheit der Mitarbeiter steigern können.

Ihre Karriere ist vielen Menschen wichtig. Das gilt für jene, die gerade ihr Abitur machen wie für jene, die ein Studium begonnen haben oder bereits ihre ersten Schritte im Berufsleben wagen. Nicht jeder setzt die eigene Karriere weit oben auf die Prioritätenliste, doch einen Beruf zu erlangen, der zufriedenstellend ist, beschreiben viele als ein absolutes Grundbedürfnis. Dazu kommen natürlich Faktoren wie ein faires Gehalt und ein optimales Stressniveau. 

PEATS schlüsselt auf, in welchen Berufen die Parameter Gehalt und Stress besonders hoch beziehungsweise niedrig sind und gibt Beispiele, wie Unternehmen mittels Stress- und Gesundheitsmanagement die Mitarbeiterzufriedenheit steigern können. 

Gute Bezahlung, schlechte Bezahlung

Um heutzutage einen gut bezahlten Job zu bekommen, ist Bildung unerlässlich. Tatsächlich ist es so, dass viele Berufe mit einer überdurchschnittlichen Bezahlung ein Studium voraussetzen - dies gilt insbesondere dann, wenn Beschäftigte eine Führungsposition anstreben. Grob gesagt, je höher die Qualifikation im Berufsleben in Deutschland ist, desto besser ist die Bezahlung.Es gibt hier aber auch Ausnahmen, wie beispielsweise Berufe, in denen statt theoretischem Wissen der Praxisbezug im Vordergrund steht. Hierzu gehören IT-Profis sowie Vertriebler.

Berufe mit hoher Vergütung

Jedes Jahr bringen diverse Wirtschaftsmagazine und -Institute eine Liste heraus, in denen die Topverdiener in diesem Land stellen. Zu den bestbezahlten Berufen in 2017 gehören unter anderem Ober- und Fachärzte, Fondsmanager, Corporate Finance Manager sowie Patent-, Vertriebs- und Versicherungsingenieure. Doch auch Regionalverkaufsleiter und Justiziare gehen mit einem hohen Gehalt aus dem Monat.

Berufe mit niedriger Vergütung

Wer sich dagegen für eine Anstellung im Handwerk, im sozialen oder im Dienstleistungsbereich entscheidet, muss mit unkonventionellen Arbeitszeiten und einer geringeren Entlohnung rechnen. Viele Berufe, in denen weniger Qualifikationen benötigt werden, stehen in der Gehaltsliste weiter unten. Dies trifft jedoch nicht für alle zu - Sozialpädagogen und Pflegekräfte weisen zahlreiche Fachkenntnisse und Qualifikationen auf, dennoch verdienen sie vergleichsweise wenig.

Zu den Berufen mit dem geringsten Gehalt gehören 2017 unter anderem Beschäftigte aus dem Bereich Zimmerservice, Zahnarzthelfer und Berufskraftfahrer. Köche, Küchenhelfer, Friseure, Call Center Agents und Kassenpersonal zählt zum Dienstleistungsbereich und damit ebenso zu den Beschäftigten mit den niedrigsten Bruttogehältern. 

Langfristig motivieren - mit oder ohne Gehalt?

Das Gehalt entscheidet nicht allein, ob ein Beruf gut oder schlecht ist. Ein Rückschluss auf die besten/schlechtesten Berufe ist also nur aus einer Kombination mehrerer Parameter möglich.

Vielen der Jobs im Niedriglohnsektor fehlt nicht nur die faire Bezahlung, sondern vor allem auch die gesellschaftliche Anerkennung. Die hat oftmals einen sehr viel größeren Einfluss auf die Zufriedenheit des Mitarbeiters als die reine Vergütung. Einen direkten Einfluss der Bezahlung auf die Motivation und Zufriedenheit der Mitarbeiter ist aber nicht gegeben. 

Erhält ein Mitarbeiter eine Gehaltserhöhung, so steigt die Motivation vorübergehend an. Diese lässt nach einigen Monaten bereits wieder nach. Unternehmen müssen hier also gezielt ansetzen und ihre Mitarbeiter motivieren, wenn es aus der allgemeinen Gesellschaft nur wenig Zuspruch gibt. Dies können Benefits wie Sportangebote oder Weiterbildungsmöglichkeiten sein. 

Der Stressfaktor im Job

Stress wird ganz unterschiedlich wahrgenommen und bewertet. Einige können unter etwas Stress und Zeitdruck besser arbeiten und kreativ sein als bei stetiger Ruhe. Andere sind genau entgegengesetzt gepolt - in der Ruhe liegt die Kraft. Ein Großteil der Menschen empfindet ihre Arbeit jedoch als stressig, Termine müssen eingehalten, ein ungeplanter Anruf entgegengenommen und kurz vor Feierabend noch eine Präsentation überarbeitet werden.

Das Erledigen eiliger Aufgaben und die individuelle Wahrnehmung von Stress existieren aber tatsächlich in allen Karriere- und Gehaltslevels. So klagen die Oberärzte über die hektische Aktivität an ihrem Arbeitsplatz ebenso wie Juristen oder Ingenieure unter Zeitdruck. Aber auch Berufskraftfahrer, Kassiererinnen oder Mitarbeiter im Call Center leiden unter einem ständigen Stresserlebnis an ihrem Arbeitsplatz. Als besonders stressig gelten Berufsbilder wie Piloten, Soldaten, Taxifahrer, Event-Manager und Polizisten wie auch Feuerwehrmänner. Das deckt sich zum Teil auch mit anderen Studien zum Stressempfinden. 

Nur wenige können behaupten, dass sie sich bei ihrer Arbeit entspannen. Als besonders stressfrei gelten Tätigkeiten wie beispielsweise Rettungsschwimmer oder als Datenanalyst.

Unter einem stressigen Job leidet die Motivation - unter einem zu stressfreien allerdings auch.

Es gibt viele Möglichkeiten, um den beruflichen Stress oder die Langeweile am Arbeitsplatz zu reduzieren.

Gesundheit- und Stressmanagement ist wichtiger Bestandteil der Personalentwicklung

Wer als Arbeitgeber zu wenig gegen Stress oder Langeweile investiert, riskiert ein Burnout- oder Boreout-Syndrom des Mitarbeiters.

Die Personalentwicklung ist bei Problemen dieser Art der richtige Ansprechpartner, der den richtigen Hebel umlegen kann: Sie können sich dem Gesundheitsmanagement und der Stressbewältigung der Belegschaft annehmen. 

Zur Stressbewältigung ist es hilfreich, neue Wege im Arbeitsmanagement vorzustellen und umzusetzen. Wer sich in seinem Beruf langweilt, sollte gemeinsam mit dem Vorgesetzten und der Personalentwicklung neue Aufgabenfelder erschließen. Neue Tätigkeiten können über Fortbildungen oder Zusatzqualifikationen erlernt werden und können den Mitarbeiter ungemein motivieren. Auch ein konkretes Motivationstraining ist sinnvoll. Der schwierigste Aspekt ist in beiden Fällen das Eingeständnis des Mitarbeiters: Nur wer regelmäßig Feedbackgespräche führt, schafft Vertrauen zu seiner Belegschaft und kann hinsichtlich Stress und Unterforderung mit ehrlichen Aussagen rechnen. 

Generell gilt: Ein Unternehmen sollte über Auslastungen und Zufriedenheit der Mitarbeiter in Kenntnis sein, sodass diese bei Missständen entsprechend schnell reagieren können. Hierbei helfen Personalentwicklungskonzepte. Diese ersparen unter Umständen das Ausschreiben einer neuen Vakanz und verhindern Mitarbeiterfluktuationen. 

Im Rahmen des betrieblichen Gesundheitsmanagements stehen Personalentwicklern eine große Bandbreite an therapeutischen Maßnahmen zur Verfügung: Betriebssportarten oder Vergünstigungen in Fitnesscentern, Yogakurse oder rückenstärkendes Training schaffen neue Anreize für die Belegschaft. Sie helfen Mitarbeitern in stressigen Tätigkeitsfeldern bei der Stressbewältigung und können gleichzeitig Arbeitnehmer in monotonen Aufgabengebieten motivieren. 

Obgleich das Gehalt oft eine wichtige Rolle bei der Berufswahl einnimmt, so ist es doch bei der beruflichen Tätigkeit schnell in den Hintergrund gerückt. Der Gehaltscheck hat dann eben doch keine so große Wirkung auf die Arbeitsmotivation und -zufriedenheit des Mitarbeiters. Faktoren wie Stress, das Betriebsklima oder motivierende Vorgesetzte haben einen sehr viel höheren Stellenwert bekommen. 

Stressmanagement
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Arbeit-4.0-Studie: Traditionelle Jahresgespräche nicht mehr zeitgemäß

Feedback unterstützt die Lernfähigkeit der Mitarbeiter und erscheint in der digitalen Arbeitswelt immer wichtiger

Klassische Jahresendgespräche haben ausgedient. Dies ergab die Studie „Human Resources in der digitalen Transformation“ von metaBeratung, der Management- und HR-Beratung mit Schwerpunkt auf Persönlichkeitsverfahren. Drei Viertel der befragten Führungskräfte in Deutschland plädieren demnach für eine neue Feedback-Kultur. 68 Prozent wünschen sich eine Delegation der Verantwortung in die Teams und sogar 77 Prozent flexiblere Organisationsstrukturen. Dieser Entwicklung werden Unternehmen mit klassischen Gesprächen zur Jahresbilanz alleine nicht mehr gerecht. An der Umfrage nahmen branchenübergreifend 100 Führungskräfte von Wirtschaftsunternehmen in Deutschland teil.

„Fachliche und persönliche Fähigkeiten müssen permanent weiterentwickelt werden, ansonsten geraten Mitarbeiter in der digitalisierten Arbeitswelt schnell ins Hintertreffen“, sagt Dr. Rainer Neubauer, Geschäftsführer von metaBeratung in Düsseldorf. „In Zukunft wird es also immer wichtiger, die Lernfähigkeit der Mitarbeiter zu unterstützen und konstruktives Feedback zu geben und das nicht erst am Ende des Jahres.“   

Eine zielführende Feedback-Kultur fehlt allerdings in vielen Unternehmen. Subjektive Empfindungen der Vorgesetzten treten in Mitarbeitergesprächen häufig an die Stelle von objektiven und vor allem messbaren Fakten. Dies ist häufig die Ursache von Frust. Nur beobachtbares Verhalten und Ergebnisse – erzielt oder verfehlt – sollten Inhalt eines Feedbackgespräches sein.   

Wie Mitarbeiter mit Feedback umgehen und wie hoch die Lernbereitschaft ist, ist vorab messbar. „Ein wissenschaftlich valider Persönlichkeitstest ist ein geeignetes Instrument dafür“, sagt Dr. Neubauer. „Wir empfehlen unseren Kunden, einen solchen Test möglichst schon vor einer Stellenbesetzung durchzuführen.“ So lässt sich nicht nur frühzeitig herausfinden, wie ein Mitarbeiter mit konstruktiver Kritik umgeht. Darüber hinaus lässt sich feststellen, ob eine Person in der Lage ist, sich selbst kritisch zu hinterfragen und permanent hinzuzulernen. Dies ist in der Persönlichkeit eines jeden Menschen angelegt. So lassen sich daraus auch individuelle Lernfelder ablesen, aus denen Arbeitgeber und Arbeitnehmer wiederum Entwicklungsziele für die betreffende Tätigkeit ableiten können. Geschäftliche und persönliche Motive werden so harmonisiert. Für die anschließende Umsetzung im Berufsalltag benötigen künftige Mitarbeiter jedoch regelmäßiges Ad-hoc-Feedback – etwa nach einem Kunden- oder Teilprojekt. „Auf diese Feedbackstrategie können Unternehmen in der digitalisierten Arbeitswelt, in der die Mitarbeiter selbst auch viel mehr Feedback einfordern werden, künftig nicht mehr verzichten“, sagt Dr. Neubauer von metaBeratung.   

Schauen Sie sich hier die Infografik zum Artikel an.

Bild: Julief514 @iStock.com

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personlichkeitsverfahren
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Chefs fürchten lustlose Mitarbeiter

Eine Umfrage von metaBeratung beleuchtet, was es bei Führungskraft und Mitarbeiter in der digitalen Arbeitswelt braucht

81 Prozent der deutschen Führungskräfte fordern, die Förderung von Motivation und Engagement der Mitarbeiter auf die To-do-Liste Ihres Unternehmen zu setzen, um die digitale Transformation erfolgreich meistern zu können. Dies ergab die Umfrage „Human Resources in der digitalen Transformation“ von metaBeratung, der Management- und HR-Beratung mit Schwerpunkt auf Persönlichkeitsverfahren. Für die Umfrage wurden 100 Führungskräfte von Wirtschaftsunternehmen in Deutschland befragt. Dabei richtet sich das Augenmerk der Befragten auch selbstkritisch auf die eigenen Reihen: Zwei Drittel fordern, gleichzeitig neue Führungsleitbilder zu entwickeln und dies auf die digitale Agenda ihres Unternehmens zu setzen.

 „Motivierte und engagierte Mitarbeiter sind im herausfordernden digitalen Veränderungsprozess ein zentraler Erfolgsfaktor“, sagt Dr. Rainer Neubauer, Geschäftsführer von metaBeratung, autorisierter Distributor der Hogan Assessments in DACH. „Möchte eine Führungskraft sein Team für die künftigen Veränderungen motivieren, werden wirtschaftliche Anreize alleine nicht reichen. Wichtiger ist es, sein eigenes Verständnis der Führungsrolle auf den Prüfstand zu stellen und anzupassen: Hierarchie spielt keine große Rolle mehr, gefragt sind Teamplayer mit stark ausgeprägten soziale Kompetenzen. Eine Führungskraft sollte in der Lage sein, Menschen aus unterschiedlichen Fachbereichen effektiv zusammenarbeiten zu lassen. Dies muss natürlich schon bei der Auswahl von geeigneten Persönlichkeiten für eine leitende Position berücksichtigt werden.“   Führung auf Distanz wird in der digitalen Arbeitswelt immer wichtiger – in mobil arbeitenden Teams müssen Führungskräfte einer reibungslosen Kooperation den Weg ebnen. Für diese neue Führungsrolle sind andere Persönlichkeiten gefragt als bisher: Sie sollten klare Ziele haben, dabei gleichzeitig einfühlsam und verlässlich sein. „Um diese Persönlichkeiten zu finden, haben sich in der Praxis wissenschaftlich valide Persönlichkeitsverfahren, wie die Hogan Assessments durchaus bewährt“, sagt Dr. Neubauer. „Das Entscheidungsverhalten in belastenden Veränderungsprozessen – wie im digitalen Wandel – lässt sich mit den Hogan Verfahren verlässlich vorhersagen. Auch die Persönlichkeitsmerkmale, kreativ neue Wege zu beschreiten und an die Mitarbeiter weiterzugeben, können wir mit den Hogan Assessments nach wissenschaftlichen Methoden messen.“   Um die Motivation steigern zu können müssen in einem Change-Prozess natürlich auch die Rahmenbedingungen stimmen. Neben der richtigen Personalauswahl sollten auch andere zeitgemäße Anreize gesetzt werden. 77 Prozent der befragten Führungskräfte empfehlen diesbezüglich zum Beispiel Aus- und Weiterbildungsangebote mit individueller Online-Schulung. Denn Arbeitnehmer erwarten im digitalen Zeitalter solche Schulungskonzepte schon als Teil der Unternehmenskultur. Daneben ist natürlich die Mitarbeiterbeteiligung an einem solch großen Veränderungsprozess wie der Digitalisierung unumgänglich. 68 Prozent der Manager raten deshalb dazu, die Führungsverantwortung vermehrt auf die Teams zu übergeben. Dass sich in diesem Punkt so viele einig sind, macht deutlich, dass die Führungskräfte dem Wunsch der Mitarbeiter nach einer aktiveren Rolle bei der digitalen Transformation nachkommen möchten. Ein Schritt in diese Richtung wäre es beispielsweise, die Organisationsstrukturen flexibler zu gestalten. Nur so können Mitarbeiter auch über die Grenzen der Abteilungen hinaus in neue Teamstrukturen eingebunden werden.   

Zur Umfrage „Human Resources in der digitalen Transformation“

metaBeratung befragte im März 2016 hundert Führungskräfte auf drei Führungsebenen (C-Level, Geschäftsführung und Nachwuchsführungskräfte) zu Themen rund um HR in der digitalen Transformation. Die Studie wurde über einen Online-Panel-Dienstleister in den Schwerpunktbranchen Bauwesen, Transport, Fertigungsindustrie, IT, Großhandel und Finanzen durchgeführt.

Bild: Bethany Legg @unsplash.com

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