Michael Hübler

FÜHRUNG, MENSCHENKENNTNIS, KONFLIKTMANAGEMENT

11.11.14

Beziehungsmanagement im Job

Warum eine gute Beziehung zum Vorgesetzten wichtig für die Motivation am Arbeitsplatz ist

Was motiviert Mitarbeiter zur Arbeit? Was treibt sie zu Höchstleistungen an? Eine Antwort auf diese Kernfrage zu finden ist eine der wichtigsten Führungsaufgaben.

Ingroup und Outgroup

Natürlich kann auch die Positionierung eines äußeren Feindbildes die Ingroup zusammenhalten und motivieren. Auf Dauer ist dies eher eine schlechte Idee. Denn Feindbilder wirken destruktiv. Und Firmen, die vor 50 Jahren mit der Zementierung eines „Wir sind die gute Abteilung und die anderen die schlechte!“-Bildes arbeiteten, haben nicht selten heute noch mit dem Mythos dieser angeblichen Feindschaft zu kämpfen, auch wenn keiner mehr weiß, wie es dazu kam. 

Kurzfristige Motivatoren

Kurzfristig kann ebenso die bekannte Möhre in Form von Gratifikationen, Dienstleistungen, Parkplätzen in der ersten Reihe, Zuzahlungen für den Kindergarten und so weiter herhalten. Das alles funktioniert. Und wenn der Geldbeutel prall gefüllt ist, funktioniert es auch langfristig. Aber versuchen Sie mal einem Kind, dem Sie einmalig Geld für das Ausräumen der Spülmaschine gegeben haben, beizubringen, dass es dies nun aus eigenem Antrieb machen soll. Keine Chance. Warum auch?  

Langfristig geht anders

Wenn es nachhaltig auf eine positive Art und Weise sein soll, sind wir schnell im Bereich des Beziehungsmanagements. Der Grund? Am Ende einer jeden Motivation steht beinahe immer eine Bindung ... an das Unternehmen, an den Chef, an das Team, an Teile des Teams oder sogar an die Familie. Diese Bindungen greifen umso deutlicher, je negativer die Hintergründe der Motivation sind. Herr Steffens ist hochmotiviert und kreativ. Hier heißt es: 1. Aufgaben strukturieren. 2. Störungen reduzieren. 3. Aus dem Weg gehen.  Herr Siebel ist ebenfalls hoch engagiert und nie um eine Antwort verlegen. Hier gilt es, Rahmenbedingungen zu schaffen, in denen er Verantwortung übernehmen kann, auch wenn mal etwas daneben geht. 

Doch was gilt es zu tun, wenn die Motivation im Keller ist?

Herr Greiner arbeitet schon seit zehn Jahren im Unternehmen und geht fest davon aus, dass er dieses mal befördert wird. Er ist nicht sonderlich kreativ und auch nicht immer an erster Front, wenn es darum geht Ideen umzusetzen. Aber er ist zuverlässig und immer da, wenn er gebraucht wird. Ob es zur Führung reicht? Seiner Meinung ja. Doch am Ende des Monats ist klar: Er geht auch dieses mal wieder leer aus. Verständlicherweise ist er mehr als wütend. Er will sich folglich Luft verschaffen. Welche Möglichkeiten hat er? Wenn er eine gute Beziehung zum Chef hat, wird er sich bei diesem erkundigen, warum er übergangen wurde. Er wird sich beschweren und klar machen, dass er mehr erwartet hat in der Hoffnung, beim nächsten mal nicht übergangen zu werden. Seine Aggression könnte dadurch den richtigen Ansprechpartner finden und zu einem konstruktiven Gespräch führen. 

Dienst nach Vorschrift

Wenn er keine gute Beziehung zum Chef hat, wird er im Team stänkern, in der Hoffnung, Gleichgesinnte zu finden. Dies ist noch kein aggressiver Akt gegen das Team, sondern eine Aggressionsverschiebung mit dem Team als Rückendeckung. Da es sich jedoch um eine Aggressionsverschiebung handelt, wird das Ziel dieses destruktiven Akts oftmals nicht erkannt: Auch hier geht es um die Klärung des Sachverhalts, warum Herr Greiner nicht befördert wurde. Wenn er auch im Team nicht viel erwarten kann, wird er nach Hause gehen und seiner Frau beichten, dass es wieder nichts geworden ist. Diese wird ihn mit Sicherheit fragen, was er unternommen hat. Die Antwort: Nichts. Aber: Die werden mich schon noch kennenlernen. Das heißt: Dienst nach Vorschrift, Stifte klauen und blau machen.  Wenn wir dieses Szenario in die bierselige Stimmung des örtlichen Fußballvereins der „Alten Herren“ verlagern, können wir uns die Reaktion der Fußballkollegen gut vorstellen: „Hast recht. Wenn die für dich nichts tun, warum sollst du dich dann anstrengen?“. Der aggressive Akt des „Dienstes nach Vorschrift“ hat zwar den gleichen Hintergrund wie die Beschwerde beim Vorgesetzten. Doch von der Klärung des Sachverhalts als Ursprungsziel sind wir mittlerweile meilenweit entfernt.  All dies soll das Verhalten von Herrn Greiner nicht entschuldigen. Es soll lediglich erklären, wie das Jammern und Meckern, die Grüppchenbildungen und die inneren Kündigungen zustande kommen. Der erste Ansatz ist folglich die Bindung bzw. Beziehung zum Vorgesetzten. Dieser kann durch eine gute Portion Gelassenheit, Optimismus, Wertschätzung, Fairness, Authentizität, Transparenz und Vertrauen dem Mitarbeiter zeigen, dass er ihn wahrnimmt. Er kann ihm zeigen, dass er seine Befindlichkeiten ernst nimmt. Er kann ihm zeigen, dass er eine offene Tür hat und bereit ist, Widersprüche zu diskutieren. Es kann sein, dass Herr Greiner tatsächlich nicht prädestiniert für eine Führungsrolle ist. Wenn dies jedoch offen und ehrlich ausdiskutiert wird, kommt es gar nicht erst zu den Aggressionsverschiebungen und damit zu einem Motivationsleck.  Zusätzlich kann die Führungskraft dafür sorgen, ein Team zusammenzuhalten, indem sie 1. jedem eine tragende Rolle zuweist und 2. eine gemeinsame Richtung vorgibt. Damit bekommt sie ein Team, das keinen äußeren Feind braucht, um motiviert zu sein, weil es intern weiß, wer wofür verantwortlich ist und es extern auf ein gemeinsames Ziel ausgerichtet ist.  

Bild: Rawpixel @iStock.com

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18.04.11

Was macht erfolgreich?

Welchen Einfluss haben Persönlichkeitsmerkmale auf Entscheidungen von Gründern und Selbstständigen?

Selbstständige sind ein Motor für wirtschaftliches Wachstum, da sie neue Arbeitsplätze schaffen, die Innovationsquote verbessern und bereit sind, Risiken zu tragen. Neben Faktoren wie Bildung, Altersklasse und familiärer Erfahrung mit Unternehmertum sind es vor allem persönliche Merkmale, die Selbstständige von Angestellten unterscheiden. Welchen Einfluss haben Persönlichkeitsmerkmale auf Entscheidungen von Gründern und Selbstständigen? 

Diese Frage wurde von der DIW Berlin und IZA Bonn im Rahmen einer Studie untersucht. Für die Erfassung der Persönlichkeitsmerkmale wurde in der Studie das Fünf-Faktoren-Modell (FFM) verwendet, mit dessen Hilfe die fünf Dimensionen emotionale Stabilität (bzw. Neurotizismus), Extraversion, Offenheit für Erfahrungen, Verträglichkeit und Gewissenhaftigkeit gemessen werden konnten. Die Hypothese, dass unternehmerischer Erfolg mit hohen Werten in den drei Dimensionen Extraversion, Offenheit für Erfahrungen und emotionale Stabilität einhergehen könnte, war Ausgangspunkt. Eine größere Unnachgiebigkeit wurde ebenfalls als ein Indiz für unternehmerischen Erfolg vermutet. Dem Faktor Gewissenhaftigkeit wurde keine eindeutige Aussagekraft zugesprochen.  Persönlichkeitsprofile von Selbstständigen unterscheiden sich laut Ergebnis der Studie deutlich von denen der angestellt tätigen Mitarbeiter. "Selbständige sind offener für Erfahrungen, extrovertierter und risikobereiter als Angestellte". Sie sind also kreativer und origineller, kommunikativer, haben mehr Durchhaltevermögen und mehr Freude am Risiko. 

Die Eigenschaft Offenheit für Erfahrungen ist bei den Selbständigen im Durchschnitt um etwa 36 Prozent höher als bei Angestellten, Extraversion um 21 Prozent.

Die anderen Dimensionen weisen überwiegend geringere Unterschiede auf, jedoch hat sich die erhöhte Risikobereitschaft tatsächlich als ein wichtiger Faktor erwiesen. Allerdings konnte auch beobachtet werden, dass eine zu hohe Tendenz zum Risiko ebenso schädliche Auswirkungen hat wie eine zu niedrige. Die Erklärung dafür ist, dass die Wahrscheinlichkeit des Scheiterns bei sehr riskanten Entscheidungen steigt. Niedrige Werte beim Faktor Verträglichkeit versetzen Selbstständige in die Lage, Verhandlungen eher zum Vorteil ihrer eigenen Unternehmung zu führen – ein geringer Wert wirkt sich hier also positiv aus.   Insgesamt ist es das Fazit der Studie, dass es innerhalb eines gewissen Rahmens möglich ist, die erfolgreiche unternehmerische Persönlichkeit zu definieren und zu messen. Das wiederum ist natürlich sehr interessant, wenn es um gezielte Förderprogramme geht, die diese Informationen gezielt nutzen können. Einen weiteren Bedarf für die Ergebnisse der Studie gibt es bei Existenzgründerberatungen, Training- und Coachingangeboten.  Die Untersuchungsergebnisse sind sehr umfassend und interessant, es lohnt sich daher, hier die Quelle einzusehen. www.diw/pdf.de 

Die Psychologen der Studie stellten sich auch die Frage, ob die Verbindung zwischen dem Fünf-Faktoren Modell und unternehmerischen Leistung ausreicht, da bestimmte Faktoren wie Risikobereitschaft, Geduld oder Vertrauen als klare Stärken für Selbstständigkeit gelten, mit dem FFM aber nur indirekter Zusammenhang untersucht werden kann. 

Bild: FangXiaNuo @istock.com

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31.01.14

Checken Sie die Stimmung am Arbeitsplatz

In einer Mitarbeiterbefragung hat MARKON die Einflußfaktoren für das Betriebsklima unter die Lupe genommen.

In einer Mitarbeiterbefragung hat Markon die Einflußfaktoren für das Betriebsklima unter die Lupe genommen. Ein gutes Betriebsklima wird durch viele verschiedene Einflussfaktoren bestimmt und ist absolut wesentlich für ein Unternehmen. Wertschätzung, Respekt und eine gute Kommunikationskultur sind nicht nur nice to have sondern bare Münze. Warum? Ganz einfach: ein gutes Betriebsklima reduziert die Fehl- und Krankentage. Ein Unternehmen mit glücklichen Arbeitnehmern braucht auf 1000 Mitarbeiter ca. 73 Mitarbeiter weniger als ein Betrieb mit einem schlechten Arbeitsklima, so die Aussage in einem Artikel der Welt.  

Es gibt aber noch mehr gute Nachrichten. Auf einer Skala von 1-10 liegt die Lebenszufriedenheit der Arbeitnehmer/innen im Schnitt bei 6,8.  Sogar 91 Prozent der Befragten sind zufrieden mit ihrem Beruf und 77 Prozent der Studienteilnehmenden beschreiben ihren Beruf als die ideale Tätigkeit.  

Und die schlechten Nachrichten? Intrigen stehen natürlich ganz oben auf der Liste der Faktoren, die zu einem schlechten Klima führen. Kennen Sie Kollegen, die mit einem echten Pokerface herumlaufen und ganz freundlich zu Ihnen sind? Nichts an Ihrem Verhalten läßt darauf schließen, dass sie das Messer schon in der Hand haben und nur auf den günstigen Moment warten... Kennen wir alle. Was auch stört ist die Angst vor drohendem Verlust des Arbeitsplatzes oder faule Kollegen, die den ganzen Betrieb aufhalten.  

  • Wie ist es bei Ihnen im Job? Werden beispielsweise Konflikte zwischen Kollegen thematisiert? Oder soll alles einfach funktionieren?
  • Wie hoch ist bei Ihnen die Fluktuation?
  • Kommunizieren Sie offen miteinander oder gibt grüppchenweise Getuschel?
  • Gibt es bei Ihnen jemanden im Team, der dafür sorgt, dass der Chef es erfährt, wenn jemand einen Fehler macht?
  • Wissen Sie genau, was zu tun ist, oder weiß das bei Ihnen eigentlich keiner so richtig?

Wollen Sie genauer wissen, wie es bei Ihnen aussieht? Machen Sie den Test


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20.06.18

Unternehmenserfolg auf lange Sicht: Wie man Top-Performer sät

Eine Anleitung aus der Natur, wie Sie Leistungsträger säen und Unternehmenserfolg ernten

Unternehmen sind dynamisch wachsende Organisationen, die wie Bäume aus einer kleinen Saat heraus emporwachsen. Damit Unternehmen gedeihen, muss viel getan werden – das Wichtigste sind leistungsstarke Mitarbeiter, die den langlebigen Erfolg des Unternehmens sichern. Doch wie sät man Top-Performer? Eine Anleitung. 

Es ist allgemein bekannt, dass Bäume Lebewesen sind, aber wussten Sie, dass nur ein Prozent des Baumes tatsächlich als „lebend“ bezeichnet werden kann? Dieser Teil, genannt Kambium, liegt direkt unter der Rinde sowie in den Blättern und Wurzeln. Er versorgt die übrigen Teile des Baumes mit Nahrung und Nährstoffen, die den Baum wachsen lassen. Der größte, nicht lebende Teil des Baumes arbeitet, um den kleinen, lebenden Teil zu schützen. Dieser produziert Samen für die nächste Generation. Bäume sind eine Metapher der Natur: Im übertragenen Sinne zeigen sie, dass die Nachfolge leistungsstarker Mitarbeiter, den Top-Performern im Unternehmen, geplant werden kann und muss.  In der Praxis können meist nur 20 Prozent der Belegschaft eines Unternehmens als Top-Performer bezeichnet werden (das „Kambium“). Was tun Sie also für die Pflege Ihrer Talente, damit Sie diese in hohe Positionen hineinwachsen und so die nächste Generation Ihres Unternehmens heranziehen können? 

Überlegen Sie, wie Sie einen Baum anpflanzen würden

Im ersten Schritt müssen Sie die richtige Zeit des Jahres wählen und den Baum für eine Anpflanzung vorbereiten. Sie würden zum Beispiel nicht den Spätfrühling oder Sommer für eine Baumpflanzung wählen, da die Hitze dem Baum zu schaffen macht und dieser sehr wahrscheinlich eingehen würde. Es braucht seine Zeit, um einen Samen zu einem voll ausgewachsenen Baum heranzuziehen. Dieser langwierige Prozess stellt sicher, dass der Baum stark wird und allen Belastungen standhält. Wenn im übertragenen Sinne die Nachfolgeplanung für Ihr Unternehmen also ganz vom richtigen Timing abhängt, dann können Kandidaten sich entweder zu schnell oder zu langsam entwickeln – die, die zu früh „reif“ sind, geraten in den Blickfang von Headhuntern und anderen Unternehmen, die, die noch nicht „reif“ sind oder sich zu langsam entwickeln, sind zum entscheidenden Zeitpunkt nur wenig von Nutzen. Aus diesem Grund ist es so wichtig, die Leistungsträger unter Ihren Mitarbeitern so früh wie möglich zu erkennen, zu fördern und vor allem zu halten.  

Im zweiten Schritt benötigen Sie nahrhafte Erde, viel Wasser, aber auch eine stabile Umgebung. Ist Ihnen eigentlich schon aufgefallen, dass gerade junge Bäume an haltbringenden Stämmen befestigt werden, bis sie stark genug sind, allein im Wind zu stehen?  Übertragen auf Ihre Top-Performer heißt das für Sie, beispielsweise ein Mentoringprogramm aufzustellen und Ihre Talente kontinuierlich während ihres gesamten Werdegangs zu fördern. Achten Sie dabei immer darauf, genügend Halt in jeder notwendigen Vielfalt anzubieten. Seien Sie ein gutes Beispiel und ein persönlicher Mentor und binden Sie damit die jungen Talente „persönlich“ an das Unternehmen. 

Und schließlich genießen Sie Ihren Baum, während dieser über die Jahre wächst und gedeiht. Erfreuen Sie sich an seiner Pracht und genießen Sie seine Früchte, die Ihre Bemühungen zutage gebracht haben. Top-Performer erbringen nicht einfach nur mehr Leistung oder bearbeiten E-Mails schneller als andere Mitarbeiter, vielmehr haben sie das Potenzial, dem gesamten Team Auftrieb zu verleihen – indem sie neue Maßstäbe in Verhalten und Produktivität setzen und so jeden in der Belegschaft beeinflussen und inspirieren.  

Bild: weerapatkiatdumrong @iStock.com

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