Michael Hübler

FÜHRUNG, MENSCHENKENNTNIS, KONFLIKTMANAGEMENT

11.11.14

Beziehungsmanagement im Job

Warum eine gute Beziehung zum Vorgesetzten wichtig für die Motivation am Arbeitsplatz ist

Was motiviert Mitarbeiter zur Arbeit? Was treibt sie zu Höchstleistungen an? Eine Antwort auf diese Kernfrage zu finden ist eine der wichtigsten Führungsaufgaben.

Ingroup und Outgroup

Natürlich kann auch die Positionierung eines äußeren Feindbildes die Ingroup zusammenhalten und motivieren. Auf Dauer ist dies eher eine schlechte Idee. Denn Feindbilder wirken destruktiv. Und Firmen, die vor 50 Jahren mit der Zementierung eines „Wir sind die gute Abteilung und die anderen die schlechte!“-Bildes arbeiteten, haben nicht selten heute noch mit dem Mythos dieser angeblichen Feindschaft zu kämpfen, auch wenn keiner mehr weiß, wie es dazu kam. 

Kurzfristige Motivatoren

Kurzfristig kann ebenso die bekannte Möhre in Form von Gratifikationen, Dienstleistungen, Parkplätzen in der ersten Reihe, Zuzahlungen für den Kindergarten und so weiter herhalten. Das alles funktioniert. Und wenn der Geldbeutel prall gefüllt ist, funktioniert es auch langfristig. Aber versuchen Sie mal einem Kind, dem Sie einmalig Geld für das Ausräumen der Spülmaschine gegeben haben, beizubringen, dass es dies nun aus eigenem Antrieb machen soll. Keine Chance. Warum auch?  

Langfristig geht anders

Wenn es nachhaltig auf eine positive Art und Weise sein soll, sind wir schnell im Bereich des Beziehungsmanagements. Der Grund? Am Ende einer jeden Motivation steht beinahe immer eine Bindung ... an das Unternehmen, an den Chef, an das Team, an Teile des Teams oder sogar an die Familie. Diese Bindungen greifen umso deutlicher, je negativer die Hintergründe der Motivation sind. Herr Steffens ist hochmotiviert und kreativ. Hier heißt es: 1. Aufgaben strukturieren. 2. Störungen reduzieren. 3. Aus dem Weg gehen.  Herr Siebel ist ebenfalls hoch engagiert und nie um eine Antwort verlegen. Hier gilt es, Rahmenbedingungen zu schaffen, in denen er Verantwortung übernehmen kann, auch wenn mal etwas daneben geht. 

Doch was gilt es zu tun, wenn die Motivation im Keller ist?

Herr Greiner arbeitet schon seit zehn Jahren im Unternehmen und geht fest davon aus, dass er dieses mal befördert wird. Er ist nicht sonderlich kreativ und auch nicht immer an erster Front, wenn es darum geht Ideen umzusetzen. Aber er ist zuverlässig und immer da, wenn er gebraucht wird. Ob es zur Führung reicht? Seiner Meinung ja. Doch am Ende des Monats ist klar: Er geht auch dieses mal wieder leer aus. Verständlicherweise ist er mehr als wütend. Er will sich folglich Luft verschaffen. Welche Möglichkeiten hat er? Wenn er eine gute Beziehung zum Chef hat, wird er sich bei diesem erkundigen, warum er übergangen wurde. Er wird sich beschweren und klar machen, dass er mehr erwartet hat in der Hoffnung, beim nächsten mal nicht übergangen zu werden. Seine Aggression könnte dadurch den richtigen Ansprechpartner finden und zu einem konstruktiven Gespräch führen. 

Dienst nach Vorschrift

Wenn er keine gute Beziehung zum Chef hat, wird er im Team stänkern, in der Hoffnung, Gleichgesinnte zu finden. Dies ist noch kein aggressiver Akt gegen das Team, sondern eine Aggressionsverschiebung mit dem Team als Rückendeckung. Da es sich jedoch um eine Aggressionsverschiebung handelt, wird das Ziel dieses destruktiven Akts oftmals nicht erkannt: Auch hier geht es um die Klärung des Sachverhalts, warum Herr Greiner nicht befördert wurde. Wenn er auch im Team nicht viel erwarten kann, wird er nach Hause gehen und seiner Frau beichten, dass es wieder nichts geworden ist. Diese wird ihn mit Sicherheit fragen, was er unternommen hat. Die Antwort: Nichts. Aber: Die werden mich schon noch kennenlernen. Das heißt: Dienst nach Vorschrift, Stifte klauen und blau machen.  Wenn wir dieses Szenario in die bierselige Stimmung des örtlichen Fußballvereins der „Alten Herren“ verlagern, können wir uns die Reaktion der Fußballkollegen gut vorstellen: „Hast recht. Wenn die für dich nichts tun, warum sollst du dich dann anstrengen?“. Der aggressive Akt des „Dienstes nach Vorschrift“ hat zwar den gleichen Hintergrund wie die Beschwerde beim Vorgesetzten. Doch von der Klärung des Sachverhalts als Ursprungsziel sind wir mittlerweile meilenweit entfernt.  All dies soll das Verhalten von Herrn Greiner nicht entschuldigen. Es soll lediglich erklären, wie das Jammern und Meckern, die Grüppchenbildungen und die inneren Kündigungen zustande kommen. Der erste Ansatz ist folglich die Bindung bzw. Beziehung zum Vorgesetzten. Dieser kann durch eine gute Portion Gelassenheit, Optimismus, Wertschätzung, Fairness, Authentizität, Transparenz und Vertrauen dem Mitarbeiter zeigen, dass er ihn wahrnimmt. Er kann ihm zeigen, dass er seine Befindlichkeiten ernst nimmt. Er kann ihm zeigen, dass er eine offene Tür hat und bereit ist, Widersprüche zu diskutieren. Es kann sein, dass Herr Greiner tatsächlich nicht prädestiniert für eine Führungsrolle ist. Wenn dies jedoch offen und ehrlich ausdiskutiert wird, kommt es gar nicht erst zu den Aggressionsverschiebungen und damit zu einem Motivationsleck.  Zusätzlich kann die Führungskraft dafür sorgen, ein Team zusammenzuhalten, indem sie 1. jedem eine tragende Rolle zuweist und 2. eine gemeinsame Richtung vorgibt. Damit bekommt sie ein Team, das keinen äußeren Feind braucht, um motiviert zu sein, weil es intern weiß, wer wofür verantwortlich ist und es extern auf ein gemeinsames Ziel ausgerichtet ist.  

Bild: Rawpixel @iStock.com

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Peats Redaktion

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18.04.11

Was macht erfolgreich?

Welchen Einfluss haben Persönlichkeitsmerkmale auf Entscheidungen von Gründern und Selbstständigen?

Selbstständige sind ein Motor für wirtschaftliches Wachstum, da sie neue Arbeitsplätze schaffen, die Innovationsquote verbessern und bereit sind, Risiken zu tragen. Neben Faktoren wie Bildung, Altersklasse und familiärer Erfahrung mit Unternehmertum sind es vor allem persönliche Merkmale, die Selbstständige von Angestellten unterscheiden. Welchen Einfluss haben Persönlichkeitsmerkmale auf Entscheidungen von Gründern und Selbstständigen? 

Diese Frage wurde von der DIW Berlin und IZA Bonn im Rahmen einer Studie untersucht. Für die Erfassung der Persönlichkeitsmerkmale wurde in der Studie das Fünf-Faktoren-Modell (FFM) verwendet, mit dessen Hilfe die fünf Dimensionen emotionale Stabilität (bzw. Neurotizismus), Extraversion, Offenheit für Erfahrungen, Verträglichkeit und Gewissenhaftigkeit gemessen werden konnten. Die Hypothese, dass unternehmerischer Erfolg mit hohen Werten in den drei Dimensionen Extraversion, Offenheit für Erfahrungen und emotionale Stabilität einhergehen könnte, war Ausgangspunkt. Eine größere Unnachgiebigkeit wurde ebenfalls als ein Indiz für unternehmerischen Erfolg vermutet. Dem Faktor Gewissenhaftigkeit wurde keine eindeutige Aussagekraft zugesprochen.  Persönlichkeitsprofile von Selbstständigen unterscheiden sich laut Ergebnis der Studie deutlich von denen der angestellt tätigen Mitarbeiter. "Selbständige sind offener für Erfahrungen, extrovertierter und risikobereiter als Angestellte". Sie sind also kreativer und origineller, kommunikativer, haben mehr Durchhaltevermögen und mehr Freude am Risiko. 

Die Eigenschaft Offenheit für Erfahrungen ist bei den Selbständigen im Durchschnitt um etwa 36 Prozent höher als bei Angestellten, Extraversion um 21 Prozent.

Die anderen Dimensionen weisen überwiegend geringere Unterschiede auf, jedoch hat sich die erhöhte Risikobereitschaft tatsächlich als ein wichtiger Faktor erwiesen. Allerdings konnte auch beobachtet werden, dass eine zu hohe Tendenz zum Risiko ebenso schädliche Auswirkungen hat wie eine zu niedrige. Die Erklärung dafür ist, dass die Wahrscheinlichkeit des Scheiterns bei sehr riskanten Entscheidungen steigt. Niedrige Werte beim Faktor Verträglichkeit versetzen Selbstständige in die Lage, Verhandlungen eher zum Vorteil ihrer eigenen Unternehmung zu führen – ein geringer Wert wirkt sich hier also positiv aus.   Insgesamt ist es das Fazit der Studie, dass es innerhalb eines gewissen Rahmens möglich ist, die erfolgreiche unternehmerische Persönlichkeit zu definieren und zu messen. Das wiederum ist natürlich sehr interessant, wenn es um gezielte Förderprogramme geht, die diese Informationen gezielt nutzen können. Einen weiteren Bedarf für die Ergebnisse der Studie gibt es bei Existenzgründerberatungen, Training- und Coachingangeboten.  Die Untersuchungsergebnisse sind sehr umfassend und interessant, es lohnt sich daher, hier die Quelle einzusehen. www.diw/pdf.de 

Die Psychologen der Studie stellten sich auch die Frage, ob die Verbindung zwischen dem Fünf-Faktoren Modell und unternehmerischen Leistung ausreicht, da bestimmte Faktoren wie Risikobereitschaft, Geduld oder Vertrauen als klare Stärken für Selbstständigkeit gelten, mit dem FFM aber nur indirekter Zusammenhang untersucht werden kann. 

Bild: FangXiaNuo @istock.com

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Peats Redaktion

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31.01.14

Checken Sie die Stimmung am Arbeitsplatz

In einer Mitarbeiterbefragung hat MARKON die Einflußfaktoren für das Betriebsklima unter die Lupe genommen.

In einer Mitarbeiterbefragung hat Markon die Einflußfaktoren für das Betriebsklima unter die Lupe genommen. Ein gutes Betriebsklima wird durch viele verschiedene Einflussfaktoren bestimmt und ist absolut wesentlich für ein Unternehmen. Wertschätzung, Respekt und eine gute Kommunikationskultur sind nicht nur nice to have sondern bare Münze. Warum? Ganz einfach: ein gutes Betriebsklima reduziert die Fehl- und Krankentage. Ein Unternehmen mit glücklichen Arbeitnehmern braucht auf 1000 Mitarbeiter ca. 73 Mitarbeiter weniger als ein Betrieb mit einem schlechten Arbeitsklima, so die Aussage in einem Artikel der Welt.  

Es gibt aber noch mehr gute Nachrichten. Auf einer Skala von 1-10 liegt die Lebenszufriedenheit der Arbeitnehmer/innen im Schnitt bei 6,8.  Sogar 91 Prozent der Befragten sind zufrieden mit ihrem Beruf und 77 Prozent der Studienteilnehmenden beschreiben ihren Beruf als die ideale Tätigkeit.  

Und die schlechten Nachrichten? Intrigen stehen natürlich ganz oben auf der Liste der Faktoren, die zu einem schlechten Klima führen. Kennen Sie Kollegen, die mit einem echten Pokerface herumlaufen und ganz freundlich zu Ihnen sind? Nichts an Ihrem Verhalten läßt darauf schließen, dass sie das Messer schon in der Hand haben und nur auf den günstigen Moment warten... Kennen wir alle. Was auch stört ist die Angst vor drohendem Verlust des Arbeitsplatzes oder faule Kollegen, die den ganzen Betrieb aufhalten.  

  • Wie ist es bei Ihnen im Job? Werden beispielsweise Konflikte zwischen Kollegen thematisiert? Oder soll alles einfach funktionieren?
  • Wie hoch ist bei Ihnen die Fluktuation?
  • Kommunizieren Sie offen miteinander oder gibt grüppchenweise Getuschel?
  • Gibt es bei Ihnen jemanden im Team, der dafür sorgt, dass der Chef es erfährt, wenn jemand einen Fehler macht?
  • Wissen Sie genau, was zu tun ist, oder weiß das bei Ihnen eigentlich keiner so richtig?

Wollen Sie genauer wissen, wie es bei Ihnen aussieht? Machen Sie den Test


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metaBeratung GmbH

Experte für die Persönlichkeitsentwicklung und strategischer Partner für erfolgreiches Talentmanagement in DACH

20.06.16

Chefs fürchten lustlose Mitarbeiter

Eine Umfrage von metaBeratung beleuchtet, was es bei Führungskraft und Mitarbeiter in der digitalen Arbeitswelt braucht

81 Prozent der deutschen Führungskräfte fordern, die Förderung von Motivation und Engagement der Mitarbeiter auf die To-do-Liste Ihres Unternehmen zu setzen, um die digitale Transformation erfolgreich meistern zu können. Dies ergab die Umfrage „Human Resources in der digitalen Transformation“ von metaBeratung, der Management- und HR-Beratung mit Schwerpunkt auf Persönlichkeitsverfahren. Für die Umfrage wurden 100 Führungskräfte von Wirtschaftsunternehmen in Deutschland befragt. Dabei richtet sich das Augenmerk der Befragten auch selbstkritisch auf die eigenen Reihen: Zwei Drittel fordern, gleichzeitig neue Führungsleitbilder zu entwickeln und dies auf die digitale Agenda ihres Unternehmens zu setzen.

„Motivierte und engagierte Mitarbeiter sind im herausfordernden digitalen Veränderungsprozess ein zentraler Erfolgsfaktor“, sagt Dr. Rainer Neubauer, Geschäftsführer von metaBeratung, autorisierter Distributor der Hogan Assessments in DACH. „Möchte eine Führungskraft sein Team für die künftigen Veränderungen motivieren, werden wirtschaftliche Anreize alleine nicht reichen. Wichtiger ist es, sein eigenes Verständnis der Führungsrolle auf den Prüfstand zu stellen und anzupassen: Hierarchie spielt keine große Rolle mehr, gefragt sind Teamplayer mit stark ausgeprägten soziale Kompetenzen. Eine Führungskraft sollte in der Lage sein, Menschen aus unterschiedlichen Fachbereichen effektiv zusammenarbeiten zu lassen. Dies muss natürlich schon bei der Auswahl von geeigneten Persönlichkeiten für eine leitende Position berücksichtigt werden.“   Führung auf Distanz wird in der digitalen Arbeitswelt immer wichtiger – in mobil arbeitenden Teams müssen Führungskräfte einer reibungslosen Kooperation den Weg ebnen. Für diese neue Führungsrolle sind andere Persönlichkeiten gefragt als bisher: Sie sollten klare Ziele haben, dabei gleichzeitig einfühlsam und verlässlich sein. „Um diese Persönlichkeiten zu finden, haben sich in der Praxis wissenschaftlich valide Persönlichkeitsverfahren, wie die Hogan Assessments durchaus bewährt“, sagt Dr. Neubauer. „Das Entscheidungsverhalten in belastenden Veränderungsprozessen – wie im digitalen Wandel – lässt sich mit den Hogan Verfahren verlässlich vorhersagen. Auch die Persönlichkeitsmerkmale, kreativ neue Wege zu beschreiten und an die Mitarbeiter weiterzugeben, können wir mit den Hogan Assessments nach wissenschaftlichen Methoden messen.“   Um die Motivation steigern zu können müssen in einem Change-Prozess natürlich auch die Rahmenbedingungen stimmen. Neben der richtigen Personalauswahl sollten auch andere zeitgemäße Anreize gesetzt werden. 77 Prozent der befragten Führungskräfte empfehlen diesbezüglich zum Beispiel Aus- und Weiterbildungsangebote mit individueller Online-Schulung. Denn Arbeitnehmer erwarten im digitalen Zeitalter solche Schulungskonzepte schon als Teil der Unternehmenskultur. Daneben ist natürlich die Mitarbeiterbeteiligung an einem solch großen Veränderungsprozess wie der Digitalisierung unumgänglich. 68 Prozent der Manager raten deshalb dazu, die Führungsverantwortung vermehrt auf die Teams zu übergeben. Dass sich in diesem Punkt so viele einig sind, macht deutlich, dass die Führungskräfte dem Wunsch der Mitarbeiter nach einer aktiveren Rolle bei der digitalen Transformation nachkommen möchten. Ein Schritt in diese Richtung wäre es beispielsweise, die Organisationsstrukturen flexibler zu gestalten. Nur so können Mitarbeiter auch über die Grenzen der Abteilungen hinaus in neue Teamstrukturen eingebunden werden.   

Zur Umfrage „Human Resources in der digitalen Transformation“

metaBeratung befragte im März 2016 hundert Führungskräfte auf drei Führungsebenen (C-Level, Geschäftsführung und Nachwuchsführungskräfte) zu Themen rund um HR in der digitalen Transformation. Die Studie wurde über einen Online-Panel-Dienstleister in den Schwerpunktbranchen Bauwesen, Transport, Fertigungsindustrie, IT, Großhandel und Finanzen durchgeführt.

Bild: Bethany Legg @unsplash.com

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