Stefanie Bathe

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11.04.12

Das 7-Phasen-Modell von Prof. Burisch

Nach wie vor rollt die Burnout-Welle durch unser Land. Der Ton hat sich jedoch etwas verändert: das Ausbrennen nervt.

Nach wie vor rollt die Burnout-Welle durch unser Land. Der Ton hat sich jedoch etwas verändert: das Ausbrennen nervt, wird lästig. Die Berichterstattung wird zunehmend zynisch. Das passt zum Thema Burnout wie die Faust aufs Auge: Zynismus ist eines der klassischen Burnout-Symptome. „Noch jemand ohne Burnout?“ lautete der Leitartikel der ZEIT vom 1. Dezember 2011. Und das Satire-Magazin TITANIC bietet im gleichen Monat Tipps und Selbsttests an, die gar nicht so weit entfernt von den Inhalten der ernstgemeinten Magazine sind. 

Trendthema: Burnout 

Viele Coaches, Berater, Ärzte und Heilpraktiker entdecken einen riesigen neuen Markt für sich. Burnout-Fortbildungen und -Coachings werden angeboten. Alle sind plötzlich auf Burnout spezialisiert. Auch die, deren Spezialisierung noch vor einem Jahr eine ganz andere war.  Ich lese irritiert jeden neu erscheinenden Artikel über Burnout und wundere mich, wann mal die wirklichen Experten zu Wort kommen: die, die schon seit vielen Jahren zum Thema Burnout forschen und schreiben - und nicht erst in den letzten zwei, drei Jahren auf den Zug aufgesprungen sind. 

Einer davon ist Prof. Dr. Matthias Burisch von der Uni Hamburg, dessen 7-Phasen-Modell ich hier erläutern möchte. Die erste Auflage seines Buchs „Das Burnout-Syndrom“ erschien bereits 1989. Der Ur-Vater der Burnout-Forschung ist Herbert Freudenberger. Der 1999 verstorbene deutsch-amerikanische Psychologe und Psychoanalytiker publizierte den ersten wissenschaftlichen Artikel zum Thema Burnout bereits 1975. Sein Buch „Burnout bei Frauen“ habe ich - damals selbst auf dem Weg in einen Burnout – mir 1999 gekauft: die erste Ausgabe erschien bereits 1994.  

Das Thema Burnout ist also alles andere als neu – und es wurde viel dazu geforscht. Problem jedoch ist, dass die Burnout-Forscher sich eher gegenseitig bekämpfen und es nur Quer-, kaum Längsschnittstudien gibt. Dadurch bleibt vieles in den Studien ungeklärt: Was ist Ursache, was Folge und was Korrelat? Ina Rösing hat dieses Phänomen in der Burnout-Forschung 2003 in ihrem Buch „Ist die Burnout-Forschung ausgebrannt?“ untersucht.  So schön es ist, dass das Thema Burnout durch die Medienpräsenz vielleicht etwas von seinem Tabu verlieren könnte – ist das Ausbrennen doch nach wie vor schambesetzt und geht mit Versagensängsten einher. Meine Klienten sind immer noch nicht stolz darauf, einen Burnout zu haben oder gefährdet zu sein. Auch wenn das Thema noch so hip ist und häufig sehr platt ausgeschlachtet wird.  Deshalb liegt es mir sehr am Herzen, hier in diesen Burnout-Infos einen Einblick in die Arbeit von den Menschen zu geben, die sich seriös und langfristig dem Thema widmen. 

7-Phasen-Modell von Burisch

Nachfolgend stelle ich das sog. 7-Phasen-Modell von Burisch dar, das die Symptomatik und den klassischen Verlauf bzw. die Entwicklung eines Burnouts erklärt:  

  1. Warnsymptome der Anfangsphase 
  2. Reduziertes Engagement / Rückzug 
  3. Emotionale Reaktionen / Schuldzuweisungen 
  4. Abbau 
  5. Verflachung 
  6. Psychosomatische Reaktionen 
  7. Verzweiflung 

Nachfolgend finden Sie detaillierte Infos zu den Phasen und wichtige Hinweise von Prof. Burisch.

Wichtig: 

Nicht alle Symptome treten bei allen Betroffenen auf. Teils widersprechen sich die Merkmale sogar, auch dies ist von Person zu Person unterschiedlich. Ebenso können andere (hier nicht aufgeführte) Symptome hinzukommen. Die Phasen können sich verschieben, teils werden sie übersprungen. Ebenso ist auch ein Wechsel in beide Richtungen möglich. Genau das macht die Definition von Burnout und die Abgrenzung zu Depression, Stress, Bore Out und dem Chronique Fatigue Syndrom auch so schwierig: alle Burnout-Forscher sind sich über die „individuelle Natur“ von Burnout einig. 

1. Warnsymptome der Anfangsphase 

  • Vermehrtes Engagement für Ziele: überhöhter Energieeinsatz. - Hoher Idealismus - Hohe / unrealistische Ziele - Überhöhte Ansprüche - Nach der Arbeit nicht mehr abschalten können: Teufelskreis durch fehlende Erholung geschwächte Widerstandskraft / Effizienz 
  • Gleichzeitig Gefühle von Erschöpfung - Müdigkeit - Energiemangel - Unausgeschlafenheit 
  • Des Weiteren häufig zu beobachten: - Gefühl, nie Zeit zu haben („Hurry-Sickness“) - Verleugnung eigener Bedürfnisse - Hyperaktivität - Verdrängung von Misserfolgen und Enttäuschungen - Gefühl der Unentbehrlichkeit (vgl. A/B-Typen) 

Burisch ist übrigens überzeugt davon, dass nicht die Arbeitsmenge zählt, sondern die Gefühlslage, mit der man seine Arbeit erledigt: „Wenn Einsatz und Ertrag, Anstrengung und Belohnung, Negatives und Positives in keinem allzu krassen Missverhältnis stehen, dann kann ein hoher Grad von Engagement jahrelang aufrecht erhalten werden.“ Auch wenn unsere Arbeitswelt durch permanente Erreichbarkeit, Globalisierung der Märkte (es gibt keinen „Feierabend“ per se mehr) etc. heute mehr Burnout-Potential als noch vor 20 Jahren hat, bestätigt Burischs Zitat, dass wir nicht automatisch Ausbrenn-Opfer dieser veränderten Welt werden müssen. Vorgesetzte haben über Ihr Führungsverhalten, Unternehmer über Team- und Organisationsformen, Personalentwicklung und Entlohnungsstrukturen große Möglichkeiten, der Burnout-Gefahr entgegen zu wirken. Auch der Arbeitnehmer selbst braucht sich nicht als Opfer der bösen Businesswelt oder des ausbeutenden Chefs zu verstecken, sondern kann selbst über die Balance der o.g. Kriterien für Zufriedenheit sorgen. 

2. Reduziertes Engagement / Rückzug  

  • Rückzug Kunden / Patienten bzw. der Arbeit gegenüber → Aus Begeisterung wird Überdruss: - Desillusionierung - Verlust positiver Gefühle ggü. Kunden / der Arbeit - Widerwillen und Überdruss - Widerstand, täglich zur Arbeit zu gehen - Den Feierabend, das Wochenende bzw. den nächsten Urlaub herbeisehnen - Zynismus: „Die Niere von Zimmer 43 nervt“ - Schuldzuweisung für Probleme beim Kunden: „Die sind doch selbst schuld….“ - Meidung von Kontakt mit Kunden / Kollegen - Stereotypisierung von Kunden, Abwertung: „Das ist wieder so ein Idiot, der….“ - Aufmerksamkeitsstörungen in der Interaktion mit Kunden 
  • Wo früher eher im Übermaß gegeben wurde, wird jetzt genommen: - Überziehen von Arbeitspausen - später Arbeitsbeginn - früher Arbeitsschluss - Fehlzeiten - Konzentration auf die eigenen Ansprüche und Bedürfnisse - Verlagerung des Schwergewichts auf die Freizeit – Aufblühen am Wochenende 
  • Rückzug von der Familie / Freunden gegenüber - Unfähigkeit oder Unwille zu geben (teils anderes Selbstbild) - Verlust des Einfühlungsvermögens / Verständnislosigkeit - Schwierigkeiten, anderen zuzuhören - „Ich habe tagsüber genügend Probleme zu lösen: da will ich abends wenigstens meine Ruhe haben.“ 

3. Emotionale Reaktionen / Schuldzuweisungen 

Durch die Desillusionierung, das Aufgeben früherer Ziele und den Wegfall von ehemaligen Befriedigungsquellen müsste eigentlich Trauerarbeit stattfinden, um wieder frei für neue Ziele und Motivatoren zu sein. Da der Burnout-Prozess jedoch in diesem Stadium eher selten bewusst erlebt und erkannt wird, gibt es zwei Möglichkeiten, mit der Schuld für den unbefriedigenden Zustand umzugehen: A) wirft depressiv-ängstlich sich selbst das Versagen vor: Ich kriege das nicht hin, bin nicht gut genug für diesen Job. B schreibt aggressiv-gereizt-paranoid der Umwelt die Verantwortung zu: die böse Welt, das System oder zumindest der unfähige Chef, die ausbeutende Firma sind dran Schuld.  

  • Depression: der Ausbrennende sieht die Schuld bei sich - Gefühle der Hilflosigkeit - Selbstwertgefühl und Selbstwirksamkeit gehen zurück - Schuldgefühle - Reduzierte Selbstachtung - Insuffizienzgefühle - Gedankenverlorenheit - Selbstmitleid - Humorlosigkeit - Unbestimmte Angst – Nervosität - Abrupte Stimmungsschwankungen - Verringerte emotionale Belastbarkeit - Bitterkeit - Abstumpfung, Gefühl von Leere und Abgestorbensein - Schwächegefühl - Neigung zum Weinen - Ruhelosigkeit - Gefühl des Festgefahrenseins - Pessimismus, Fatalismus - Apathie - Selbstmordgedanken 
  • Agression: der Ausbrennende sieht die Schuld bei anderen - Reizbarkeit – Nörgeleien – chronisch gereizte Stimmung – Launenhaftigkeit - Häufige Konflikte mit anderen - Gefühl des Angegriffenseins: „Alle hacken nur auf mir rum“ – „Die wollen mich absägen“ - Negativismus – Pessimismus – Misstrauen - Schuldzuweisungen an andere oder „das System“ – Vorwürfe anderen gegenüber - Verleugnung der Eigenbeteiligung - Ungeduld – Intoleranz – Kompromissunfähigkeit 

Burisch sieht in diesem Stadium die Chance für erfolgreiche Problemlösungen schon gemindert und vermutet, dass viele Ausbrenner kurz vorher die Notbremse ziehen. Dies bestätigt die Bedeutung von Burnout-Prävention in Unternehmen: bevor die Firmen ihre Leistungsträger und ehemals hochmotivierten Mitarbeiter verlieren.  

4. Abbau der Leistungsfähigkeit 

  • Abbau der kognitiven Leistungsfähigkeit: - Konzentrations- und Gedächtnisschwäche - Schwierigkeiten bei komplexen Aufgaben - Desorganisation - Unfähigkeit zu klaren Anweisungen - Probleme, Entscheidungen zu fällen 
  • Gesunkene Motivation: - Verringerte Initiative: Ungenauigkeit – Flüchtigkeitsfehler - Verringerte Produktivität - Dienst nach Vorschrift 
  • Undifferenzierte Wahrnehmung: - Rigides Schwarz-Weiß-Denken - Widerstand gegen Veränderungen aller Art („Das haben wir schon immer so gemacht…“) 
  • Gesunkene Kreativität: - Verringerte Fantasie - Rückgang der Innovationskraft - Reduzierte Flexibilität 

5. Verflachung 

  •  Emotionales Leben: - Gleichgültigkeit - Verflachung gefühlsmäßiger Reaktionen   
  • Soziales Leben: - Beschäftigung mit sich selbst – Freunde ziehen sich zurück – Einsamkeit - Meidung informeller Kontakte - Eigenbrötelei 
  • Geistiges Leben: - Desinteresse - Aufgabe von Hobbies - Langeweile

6. Psychosomatische Reaktionen 

Natürlich zeigen sich psychosomatische Reaktionen auf vielfältige Arten auch schon in den vorherigen Phasen:

  • Veränderte Essgewohnheiten und damit einhergehende Gewichtszu- oder Abnahme, - Verspannungen, Kopfschmerzen und Rückenbeschwerden durch Bewegungsmangel, - erst Schlafprobleme, dann Konzentrationsmangel, wenn die Job-Themen nachts den Schlaf beeinträchtigen.  

In diesem Stadium werden die psychosomatischen Reaktionen unübersehbar. Die Bandbreite beim ein Burnout-Syndrom ist riesig, was genau durch den Begriff angedeutet wird.  Zusammentreten einzelner, für sich genommen uncharakteristischer Krankheitszeichen. Symptome können sein: 

  • Muskelverspannungen: Hals, Nacken, Rücken etc. 
  • Schlafstörungen: Einschlaf- und Durchschlafprobleme, Alpträume
  • Kopfschmerzen / Migräne 
  • Verdauungsstörungen: Magen / Darm ,  Übelkeit, Magen-Darm-Geschwüre
  • Schwächung des Immunsystems (häufige Erkältungen etc.) 
  • Unfähigkeit zur Entspannung - Koronare Herzerkrankungen, Herzklopfen, Beschleunigter Puls, Erhöhter Blutdruck 
  • Panikattacken
  • Angst vor der Angst
  • Atembeschwerden (Kurzatmigkeit, Asthma etc) 

7. Verzweiflung 

  • Existenzielle Verzweiflung: Aus dem temporären Gefühl der Hilflosigkeit wird das chronische Gefühl der Hoffnungs- und Sinnlosigkeit. 
  • Negative Einstellung zum Leben: da Zuversicht und Sinn fehlen. 
  • Selbstmordgedanken: als letzter Ausweg.  

Wenn Sie möchten, können Sie dieses 7-Phasen-Modell mit den Detail-Infos auch als Bestandsaufnahme nutzen: markieren Sie die Ihnen bekannten (bzw. bewussten) Symptome. Dies ersetzt natürlich keinen Burnout-Test, wie beispielsweise den Maslach-Burnout-Inventory nach der Burnout-Forscherin Christina Maslach.

Bild: Dhoxax @iStock.com

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20.12.17

Achtsamkeit statt guter Vorsätze

Wahre Veränderungen werden nicht von äußeren Anlässen, sondern durch innere Achtsamkeit geleitet. Was ist Achtsamkeit und wie können wir diese erlernen?

Die Jahreswende steht wieder vor der Tür und seien wir ehrlich: Das Ritual der Vorsätze um Neujahr klappt doch nur in den seltensten Fällen. Wir möchten gesünder leben, fitter sein und an unseren Zielen festhalten. Doch oftmals ist schon nach wenigen Wochen der Alltagstrott an die Stelle der Vorhaben getreten.  Wahre Veränderungen werden nämlich nicht von äußeren Anlässen, sondern durch innere Achtsamkeit geleitet. 

Dies liegt meistens an der Motivation. Wir können hier zwischen extrinsischer und intrinsischer Motivation unterscheiden. Bei der Umsetzung neuer Strategien und Lösungen ist ein Jahreswechselritual wenig hilfreich, weil das Ritual von außen auf uns einwirkt. Das Ankurbeln einer achtsamen Einstellung kann hierbei aber helfen.  Aber: Was ist Achtsamkeit und wie können wir diese erlernen? 

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Die extrinsische und intrinsische Motivation: erkennen und fördern

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Was ist Achtsamkeit?

Laut des Psychologie Lexikons bedeutet Achtsamkeit, sich auf sich selbst zu besinnen und den Moment wahrzunehmen. Alle Gefühle, Wahrnehmungen und Fantasien zu akzeptieren und wahrzunehmen. Egal, ob wir Fröhlichkeit oder Trauer spüren. Wir erkennen die Empfindungen, verdrängen, bewerten oder analysieren diese aber nicht.  

Es geht eigentlich nur darum, sich nach innen zu wenden und sich auf den gegenwärtigen Moment zu beziehen – nicht so viel Gedanken über die Vergangenheit oder die Zukunft zu entwickeln. Das Ziel sollte es sein, Entscheidungen darüber zu treffen, was im aktuellen Moment wichtig und richtig für sich als Individuum ist.

Routine und Gewohnheiten sind Gegner der Achtsamkeit

Die meisten Menschen sind den Großteil ihrer Zeit wahrscheinlich nicht besonders achtsam – dies liegt daran, dass wir so viele Tätigkeiten routiniert ausüben (zum Beispiel Zähneputzen) und uns zahlreiche Gedanken über vergangene oder zukünftige Handlungen beschäftigen (To-Do-Listen, verpatzte Situationen in der Vergangenheit).

Durch zu wenig Achtsamkeit, verlieren wir uns in Gedanken, grübeln über die Zukunft und setzen uns unter Druck. Diese Gedankenkette gilt es zu durchbrechen. Achtsamkeit hilft dabei, Stress zu verringern und reduziert das Risiko, an psychischen Erkrankungen wie Burn-Out, Depressionen oder Borderline zu erkranken. Es stärkt die eigenen inneren Ressourcen und stabilisiert den Geist. 

Wie können wir achtsamer werden?

Auf diese Frage gibt es leider keine pauschale oder allgemeingültige Antwort, sondern viele individuelle. Sicher ist, dass die Aussicht auf ein gesünderes Leben, weniger Pfunde oder mehr Zufriedenheit als permanenter innerer Antrieb ein deutlich besserer Motor sind als jeder externe Faktor. Sie führen zu intrinsischen Handlungen. Intrinsische Handlungen sind eigenbestimmte, aus dem eigenen Antrieb heraus gewählte Vorgänge, die keinerlei äußeren Anstoß benötigen. Sie sind äußerlich nicht beobachtbar und sogar versteckt.

Eigene intrinsische Motive zu entwickeln oder nach ihnen zu handeln, ist oft nicht einfach. Das Problem hierbei ist, dass unsere Gesellschaft eher auf äußere und materielle Werte fokussiert ist als auf die inneren. Extrinsische Bezeichnungen wie Statussymbole sind für viele zugänglicher und nachvollziehbarer.

Ein Beispiel: Auf die Frage „Wer bist du?“ folgt meistens eine Antwort, die Bezug auf eine Berufsbezeichnung oder den Wohnort nimmt. Wer hier keine eindeutige Antwort gibt, sorgt beim Gegenüber meistens für Verwirrung. Eine unklare Antwort auf diese alltägliche Frage entspricht nicht der gängigen Konformität. Wer achtsam sein und sich auf intrinsische Motive einlassen möchte, sollte sich von diesen extrinsischen Faktoren lösen.

Selbstreflektion als wichtiger Prozess

Es gibt verschiedene Ansätze und Übungen, um für mehr Achtsamkeit im eigenen Leben zu sorgen. Am einfachsten ist es immer, sich im aktuellen Moment selbst zu hinterfragen und wahrzunehmen – das funktioniert am einfachsten über die Sinne: Was sehe ich? Was rieche ich? Was schmecke ich? Dadurch lenken wir den Fokus bewusst auf die gegenwärtige Situation, ohne diese zu bewerten. Sich selbst neutral zu reflektieren ist der wichtigste Schritt, um Achtsamkeit zu erlernen.

Tatsächlich hilft auch Meditation dabei, intrinsische Motivatoren und damit innere Werte zu aktivieren. Meditation hilft einen Bewusstseinswandel  zu entwickeln.

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Bewusstseinswandel verbessert psychische Gesundheit

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Meditation für das Ankurbeln der Achtsamkeit

Meditation ist ein gutes Stichwort im Hinblick auf die intrinsische Motivation und intrinsische Handlungen. Durch die Meditation entstehen Achtsamkeit und Konzentration auf sich selbst. In diesem meditativen Zustand ist es möglich, das Innere wahrzunehmen und das Bewusstsein im Hier und Jetzt zu zentrieren. Diese Freiheit von Gedanken führt paradoxerweise dazu, wirklich eigene Gedanken zu denken und zu erkennen.

Tatsächlich ist das Vornehmen von guten Vorsätzen wie zum Beispiel zur Jahreswende ein richtiger erster Schritt für einen achtsameren Umgang mit sich selbst. An unseren guten Vorsätzen können wir jedes Jahr erkennen, wo wir aktuell stehen, was wir erreicht haben und was uns vielleicht noch fehlt. Es ist gar nicht unbedingt nötig, all die guten Vorsätze tatsächlich umzusetzen. Die Reflektion des eigenen Status Quo ist bereits eine Form von Achtsamkeit, denn Reflektion ist Achtsamkeit. Silvester und das Fassen neuer Vorsätze ist für einige vielleicht sogar der achtsamste Moment im Jahr.

Achtsamkeit
Motivation
Meditation
Konzentration
Wahrnehmung
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Peats Redaktion

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06.03.18

Psychische Gefährdungsbeurteilung – eine Einführung

Was ist psychische Gefährdungsbeurteilung und wie kann die Belastung in Unternehmen gemessen werden? PEATS liefert einen Einführungsartikel zum Thema.

Die psychische Gefährdungsbeurteilung ist bereits seit Jahren verstärkt in den Fokus der Fachleute im Bereich von Gesundheit und Sicherheit am Arbeitsplatz bzw. bei der Arbeit gerückt. Laut Arbeitsschutzgesetz § 5 zählt nämlich seit Ende 2013 auch die Erfassung der psychischen Belastungen zu den arbeitsschutzgesetzlichen Pflichten der Arbeitgeber. Dies bedeutet, dass jede Organisation und jedes Unternehmen explizit jene Gefährdungen identifizieren muss, die sich für die Beschäftigten aus der diesbezüglichen psychischen Belastung ergeben. Erhebungen und Umfragen beweisen, dass aber immer noch eine gewisse Unsicherheit darüber herrscht, wie die Erfassung durchgeführt werden soll und welche Kriterien maßgeblich für die Beurteilung sind. 

Die psychische Gefährdungsbeurteilung soll Unfällen sowie arbeitsbedingten Gefahren vorbeugen

Gemäß der Pflichten im arbeitsschutzgesetzlichen Rahmen müssen Sie dabei als Arbeitgeber in Ihrem Betrieb Maßnahmen entwickeln und ergreifen, die zur effektiven Ermittlung der entsprechenden Gefährdungen in Ihrem Unternehmen führen. Grundsätzlich soll durch die gesetzlich verankerte psychische Gefährdungsbeurteilung arbeitsbedingte Gesundheitsgefahren sowie Unfälle vorgebeugt werden. Hierzu zählt dann eben auch die psychische Belastung am Arbeitsplatz beziehungsweise bei der Arbeit. Zum Einsatz kommt dabei eine Vielzahl unterschiedlicher Einflüsse, die als psychisch bedeutsam eingeschätzt werden. Zu diesem Themenkontext gehören auszugsweise die Arbeitsintensität, die Zeitdauer, Lage sowie Verteilung der Arbeitszeit, die soziale Unterstützung im Arbeitsumfeld oder zum Beispiel auch Kriterien wie Beleuchtung, Lärm und Klima.
 

Keine standardisierten Durchführungsempfehlungen - Unternehmensspezifika im Fokus

Fakt ist, dass eine Arbeit ohne die geringste psychische Belastung nicht existent ist. Genauso wenig gibt es keine Tätigkeit im Berufsleben, bei der Sie ohne jede körperliche Belastung auskommen. Sowohl körperliche als aber auch psychische Belastungen in bestimmter Ausprägung können eine gesundheitsgefährdende Wirkung mit sich bringen. Besonders deutlich wird dies zum Beispiel bei einer ungünstig gestalteten Schichtarbeit oder bei hohen leistungs- und zeitbezogenen Anforderungen über einen längeren Zeitraum. Allerdings gibt es noch keine verbindlichen Durchführungsvorschriften für die psychische Gefährdungsbeurteilung. In den gesetzlichen Regelungen ist lediglich klar formuliert, dass derartige Maßnahmen durchgeführt werden müssen. Wie dies aber geschehen soll, bleibt offen. Standards - wie es sie zum Beispiel bei der Leitmerkmalmethode zur manuellen Handhabung von Lasten gibt - existieren noch nicht. Stattdessen haben sich im Laufe der Zeit unterschiedliche Erhebungsverfahren sowie verschiedene Vorgehensweisen etabliert. Letztendlich hängen die eingeleiteten Maßnahmen aber immer von den unternehmensspezifischen Gegebenheiten und Faktoren, wie etwa Betriebsgröße oder Branche, ab.
 

Messverfahren: Fragebögen, Beobachtungsinterviews und Workshop-Verfahren

Trotz der immer weiter um sich greifenden Digitalisierung und der stetig voranschreitenden Technologisierung können Sie die psychische Gefährdungsbeurteilung allerdings nicht mit einem Gerät oder einer Apparatur durchführen. Dies liegt nicht zuletzt daran, dass Sie keine vorgegebenen Einheiten - wie etwa in der Physik - zur Verfügung haben. Ohne eine solche Größe kann ein technisches Gerät aber keine Messungen vornehmen. Auch eine manuelle Erfassung, beispielsweise in Form von Strichlisten, stößt aufgrund des Aufwands schnell an seine Grenzen. Somit hat sich die Methode, die Beschäftigten direkt zu befragen, sie zu beobachten und mit ihnen zu diskutieren, als diesbezüglich beste Lösung herauskristallisiert. Hierbei setzen Unternehmen vor allem auf Workshop-Verfahren, auf so bezeichnete Beobachtungsinterviews sowie auf Fragebögen. Aber Achtung: Bei jeder Befragung bzw. bei jedem Interview haben dabei natürlich auch subjektive Aspekte eine gewisse Relevanz. Gerade zwischenmenschliche Beziehungen stehen hier im Fokus, denn diese sind grundsätzlich nicht direkt messbar.
 

Schritt für Schritt: Die psychische Gefährdungsbeurteilung richtig planen und durchführen

Die Erfassung psychischer Belastungen per Fragebogen beziehungsweise per Interview oder mittels Workshop-Lösungen erfolgt dabei grundsätzlich innerhalb der Kern- bzw. Schwerpunkt-Kategorien Arbeitsinhalt, Arbeitsorganisation, Arbeitsumgebung, Arbeitsmittel und soziale Beziehungen. Der grundsätzliche Ablauf der Erfassung psychischer Belastungen unterscheidet sich dabei quasi nur in Nuancen bzw. im Detail von anderen Gefährdungsbeurteilungen. Dabei sollten Sie Ihre Vorgehensweise rund um die psychische Gefährdungsbeurteilung in folgenden Schritten planen und realisieren:

  • Festlegung der Bereiche bzw. Tätigkeiten, die für die unternehmensspezifische psychische Gefährdungsbeurteilung relevant sind.
  • Ermittlung der psychischen Belastung der Tätigkeit.
  • Beurteilung der psychischen Belastung.
  • Gestaltung und Realisierung von entsprechenden Maßnahmen, sofern diese erforderlich erscheinen.
  • Prüfung der Wirksamkeit der jeweils eingeführten Maßnahmen.
  • Fortschreibung bzw. Aktualisierung der Gefährdungsbeurteilung, sofern sich die Gegebenheiten verändert haben.
  • Erstellen einer abschließenden Dokumentation. 

Tools zur Überprüfung der psychischen Gefährdungsbeurteilung finden Sie im PEATS-Toolfinder.

Psychische Gefährdungsbeurteilung: Im Vorfeld alle relevanten Kriterien festlegen

Wesentlich ist es hier allerdings, dass Sie bereits im Vorfeld bestimmte Aspekte und Kriterien für die Durchführung, die Analyse bzw. die Auswertung sowie für die Ableitung von Maßnahmen detailliert festlegen. Folgende Fragen sollten dabei beantwortet werden:

  • Welche Verfahren kommen zwecks Erfassung zum Einsatz?
  • Wer ist für die Auswertung verantwortlich?
  • Wer erhält Einblick in welche Ergebnisse? 
  • Ab welchem Gefährdungsgrad werden Maßnahmen eingeleitet?
  • In welcher Form werden Maßnahmen aus den Ergebnissen abgeleitet?
  • Wie läuft die Einbindung der Führungskräfte bzw. der Vorgesetzten?
  • Wie lässt sich die Wirksamkeit der realisierten Maßnahmen überprüfen?
     

Die psychische Gefährdungsbeurteilung bezieht sich nicht auf die persönliche Beanspruchung 

Beachten Sie aber, dass Sie nicht fälschlicherweise die psychische Beanspruchung Ihrer Mitarbeiter in den Fokus rücken, sondern sich thematisch tatsächlich auf die psychischen Belastungen konzentrieren. Dies ist explizit im § 5 des Arbeitsschutzgesetzes formuliert. Dies macht aber auch Sinn. Denn wenn es um die Belastungen geht, können die Merkmale einer Tätigkeit vergleichsweise neutral beobachtet, erfasst, hinterfragt und diskutiert werden. Geht es aber stattdessen um die Beanspruchungen und die diesbezügliche Wirkung, sind sehr persönliche Informationen erforderlich. Eine Befragung dieser Art schürt daher häufig Ängste bei den Mitarbeitern, dass die Leistungsfähigkeit überprüft werden soll.
 

Die psychische Gefährdungsbeurteilung ist in drei Analysetiefen unterteilt

Je detaillierter Sie eine psychische Gefährdungsbeurteilung vornehmen möchten, desto größer ist letztendlich dann auch der Aufwand und die erforderliche Expertise. Bei der Erfassung psychischer Belastungen wird dabei grundsätzlich zwischen drei Aufwands- bzw. Analysetiefen unterschieden:

  • Orientierende Verfahren: Hier erfolgen lediglich Messung zur Orientierung, die nicht ins Detail gehen. Dabei werden nur vergleichsweise wenige Fragen gestellt, wobei die Ergebnisse dann Hinweise auf Belastungsschwerpunkte geben. In der Praxis werden bei orientierenden Verfahren etwa 20 Fragen mit je zwei verschiedenen Antwortmöglichkeiten.
  • Screening-Verfahren: Schon etwas genauer, aber dafür auch entsprechend aufwendiger. Es werden im Vergleich zu den orientierenden Fragen rund doppelt so viele Fragen gestellt und zudem auch mehr Antwortmöglichkeiten eingeräumt. Fallspezifisch enthalten manche Screening-Verfahren auch verschiedene Beobachtungselemente. 
  • Experten-Verfahren: Während Sie in den ersten beiden Verfahren keine Experten beauftragen müssen, kommen hierbei zum Beispiel ausgebildete Psychologen zum Einsatz. Dabei nutzen die Experten in erster Linie Workshop-Verfahren und Beobachtungsinterviews, wobei sie die jeweiligen Antworten im Gutachter-Stil auswerten. 

In der Praxis bewährte Handlungsweisen und Vorgehensstrukturen

In der Praxis haben sich bislang im Hinblick auf die psychische Gefährdungsbeurteilung folgende Handlungsweisen und Vorgehensstrukturen als erfolgversprechende Lösungen etabliert:

  • Nutzen Sie die vorhandenen Strukturen, wie beispielsweise den Arbeitsschutzausschuss, und binden Sie die psychische Gefährdungsbeurteilung in diese ein.
  • Messen Sie die Belastungen zunächst in orientierender Form.
  • Greifen Sie auf wissenschaftlich geprüfte Erhebungsverfahren zurück.
  • Durch eine intensive Kommunikation mit den Mitarbeitern identifizieren Sie gezielt relevante Handlungsfelder.
  • Die Beschäftigten sollten kontinuierlich über den aktuellen Stand der jeweiligen Gefährdungsbeurteilung informiert werden. Dies schafft Transparenz, Vertrauen und Motivation.
  • Vernachlässigen Sie auf keinen Fall die Anonymität und den Datenschutz.
  • Gerade Maßnahmen in Kleingruppen haben sich als effektive Lösungen erwiesen.
  • Die Führungskräfte müssen Verantwortung übernehmen. Dafür müssen sie dann aber auch qualifiziert werden.
  • Die Realisierung bzw. die Umsetzung der erarbeiteten Maßnahmen sollten stetig überprüft werden.
     

Entscheidender Nebeneffekt: Die innerbetriebliche Kommunikation wird deutlich verbessert

Anzumerken ist diesbezüglich noch, dass ein Workshop zeitliche Vorteile bietet. Denn hier können Sie Erfassung, Beurteilung und Ableitung von Maßnahmen komprimiert bzw. quasi in einem Arbeitsgang erledigen. Bedenken Sie zudem, dass die psychische Gefährdungsbeurteilung grundsätzlich auf einem strukturierten Prozess basiert und kein singuläres Ereignis darstellt. Die Vorbereitung ist dabei ein ungemein entscheidender Faktor. Es ist relativ leicht sich in die Thematik einzuarbeiten. Nur wenn Sie zum Beispiel Experten-Verfahren zur Erfassung psychischer Belastungen einsetzen, ist fundierte Expertise notwendig. Letztlich zeigen die bisherigen Erfahrungen auf dem Gebiet der Gefährdungsbeurteilung psychischer Belastungen, dass sich eine gezielt-effektive Umsetzung positiv auf die Arbeit Ihrer Mitarbeiter positiv auswirkt. So verbessert sich vor allem die innerbetriebliche Kommunikation, was dann wieder zu einer Steigerung der Produktivität führt.

Psychische Gefährungsbeurteilung
Arbeitsschutz
Gefährdungsbeurteilung
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10.07.18

Wie können Führungskräfte heute eigentlich noch gesund bleiben?

Wer hat eigentlich systematische Begleitprogramme für die existierenden Manager? Weil die neuen Herausforderungen viel Denkarbeit erfordern, für die keiner Zeit findet, wird es für viele eng!

Wer würde dem nicht zustimmen:  Führungskräfte müssen Zeit haben, um nachzudenken und Fehler zu vermeiden. 

Die Realität sieht aber leider anders aus. Die Prozesse im Alltag haben an Komplexität und Geschwindigkeit zugenommen. Wenn ein Feuer ausbricht, muss sofort gelöscht werden. An einen Rückzug, um über eine bestmögliche Lösung erst mal nachzudenken, denkt keiner ernsthaft nach. Dadurch entstehen potenziell weitere Fehler. Manchmal passt es ja, und diese Feuerwehrleute werden zu Helden einer Organisation, ohne dass ausreichend reflektiert wird, wie die Wirkung tatsächlich zustande kam. Führungskräfte handeln „ohne Planung“, oftmals aus dem Bauch heraus.

D. Kahneman („Schnelles Denken, langsames Denken“) nannte es die Illusion der guten Information. Was ich nicht weiß, dann ich auch nicht berücksichtigen. Und so passieren Fehler. Sie sind bei der Frequenz und der Komplexität der Feuerstellen unvermeidbar und belasten die Entscheider.  Nur extrem selten finden wir für Führungskräfte Motivationsprogramme jenseits von Bonus und Tantieme, aber der Frustrationsdruck durch das stetige Feuerlöschen und die drohenden Schuldzuweisungen stellen eine enorme Belastung dar.

Führungskräfte bringen sich in Sicherheit

Dieser Belastung versuchen sich Führungskräfte natürlich zu entziehen. Das funktioniert, wenn man bestimmte Informationen gar nicht hat, wenn der Zeit-Druck eine Informationsgewinnung gar nicht erlaubt. Das funktioniert, wenn Manager sich mich gegen Vorwürfe von anderen effektiv verteidigen kann. Dabei geht aber ein wesentliches Element im Performance Management KO auf die Bretter: Die vertrauensvolle effektive Zusammenarbeit. Diese sorgt für gute Informationsflüsse, Engagement etc. auf der operativen Ebene. Da die Informationspyramide inzwischen umgedreht ist, ist das ziemlich gravierend. "Change" ist heute das generische Arbeitgebiet jeder Führung - die Richtung vorgeben und das Dirigieren. Wenn aber die operative Ebene etwas verändern soll, und nicht nur man selber, ist Kommunikation das letztlich einzige "Werkzeug".

Das Richtige tun oder entscheiden? 

Während die einen fordern, dass Manager sich zur ‚Selbstfindung‘ und für ein effektives Selbstmanagement zeitweise abschotten (in Klausur gehen), fordern andere wesentlich mehr Kommunikation und Austausch und arbeitsteiliges Krisenmanagement. In der Klausur mit sich selbst, werden die Dinge aber nicht einfacher, sie werden in der Gedankenwelt der Managers verkompliziert und erschweren die Kommunikation. Die andere Strategie macht aber Fehler gnadenlos sichtbar und im Unternehmen öffentlich. Voraussetzung für ein Gelingen ist da eine Unternehmenskultur, in der Schuldzuweisungen nicht vorkommen. Vielleicht ist das ein bisschen kulturspezifisch, aber eine Abschottungskultur, die sich der komplexen Wirklichkeit verschließt, geht unter  -  oder die Organisation hat ein Monopol. 

Eine Lösung und Verbesserung der Situation ist möglich

Volatility, die breite der möglichen Einflüsse, Uncertainty, die Unsicherheit über Ursache und Wirkung, Complexity, der massive Anstieg der möglichen Handlungsalternativen und Abhängigkeiten und Ambiguity, die Unklarheiten hinsichtlich der Wirkweisen beschreiben die Erlebniswelt für Führungskräfte. Es gibt Verhaltenstendenzen und Persönlichkeitsmerkmale, die diejenigen erkennbar machen, die sich in dieser Welt erfolgreich bewegen können und die, die darin scheitern. Wir arbeiten in einer Welt, die sich jetzt in diesem Umbruch befindet. Wir werden noch sehr viele Führungskräfte ehemals erfolgreiche Führungskräfte und Ikonen der Wirtschaft fallen sehen, wenn nicht bald erkannt wird, dass auch die heutigen Führungskräfte und Manager eine professionelle, dauerhafte Personalentwicklung benötigen.

Wir von Harrison Assessments helfen Führungskräften innerhalb von bestehenden Programmen, aber auch allein auf der eigenen Initiative, ein gezieltes Anpassungsprogramm aufzustellen. Auf den persönlichen Stärken und Kompetenzen aufbauend zeigen wir, WIE und in WELCHEN SITUATIONEN der Anpassungsprozess bei Ihnen oder Ihren Managern stattfinden kann.

Kommen Sie zu einer ersten kostenfreien Beratung oder empfehlen Sie Ihren Managern ein solches kostenloses, vertrauliches Erstgespräch.

Felix Wiesner
Führungscoach, Harrison Assessments Experte
0171 6802318  /  felix.wiesner@my-employee.com

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23.08.18

Gefährdungsbeurteilung psychischer Belastungen als Fundament für ein strategisches BGM

Trotz zunehmender Relevanz von psychischen Themen, ist das Betriebliche Gesundheitsmanagement (BGM) auf das Thema „Psyche am Arbeitsplatz" oft nicht ausreichend vorbereitet.

Psychische Erkrankungen führen in immer mehr deutschen Unternehmen zu steigenden Ausfallzahlen. Insbesondere in KMU, also in kleinen und mittelständischen Unternehmen werden damit wichtige Faktoren der Gesundheitsvorsorge und der Organisationsentwicklung übersehen. Die Frage lautet also: (Wie) Lassen sich im BGM psychische Belastungen sinnvoll thematisieren?
Der Gesetzgeber hat mit dem Arbeitsschutzgesetz §5 ein Vorgehen vorgeschrieben, dass genau hier ansetzt: Die Gefährdungsbeurteilung psychischer Belastung (GBpsych).
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In der GBpsych wird systematisch geprüft, ob bestimmte psychisch belastende Bedingungen im Arbeitsalltag auftreten. Wenn sogenannte Fehlbelastungen identifiziert werden, werden Maßnahmen zur Belastungsreduktion erarbeitet. Professionell und analytisch durchgeführt, können Unternehmen die GBpsych als BGM-Instrument einsetzen, um Unzufriedenheit und Fehlzeiten gezielt entgegenzuarbeiten und Entwicklungspotenziale von Unternehmen zu identifizieren.

Die Berücksichtigung psychischer Faktoren als integraler Bestandteil strategischen BGMs

Betriebliches Gesundheitsmanagement wird häufig vor allem mit der Bereitstellung von Sportkursen und guten Ernährungsangeboten in Verbindung gebracht. Definitionsgemäß zielt das Betriebliche Gesundheitsmanagement (BGM) jedoch auf mehr ab. Das BGM verschreibt sich hiernach, der „Entwicklung integrierter betrieblicher Strukturen und Prozesse, die die gesundheitsförderliche Gestaltung von Arbeit, Organisation und dem Verhalten am Arbeitsplatz zum Ziel haben“. Psychische Faktoren spielen hierbei eine große Rolle.

Die Ausfallzahlen zeichnen ein klares Bild: Laut DAK Gesundheitsreport 2017 ließen sich 17,1 Prozent aller Fehlzeiten auf psychische Erkrankungen zurückführen und waren somit zweithäufigster Grund für Arbeitsunfähigkeitstage. Die Produktionsausfallkosten durch psychische und Verhaltensstörungen werden auf knapp 8,4 Mrd. € im Jahr 2015 in Deutschland beziffert. Derartige Werte lassen das wirtschaftliche Potenzial guter arbeitspsychologischer Maßnahmen im Rahmen des BGM erahnen, so werden andere Folgen psychischer Fehlbelastung, wie Motivationsverluste, Konflikte am Arbeitsplatz oder Unkonzentriertheit gar nicht beziffert.

Nur 13% aller Arbeitgeber bieten jedoch Beratungsangebote an, die spezifisch auf die Bewältigung von Stress oder psychischen Problemen abzielen, wie eine repräsentative Umfrage ergab. Vorrangig würden Augenuntersuchungen und eine Optimierung der Kantinenernährung betrachtet.

Arbeitsumgebung und Arbeitsorganisation werden noch zu selten mit arbeitspsychologischen Ansätzen analysiert und optimiert, um Belastungen zu reduzieren. Soziale Beziehungen werden zwar manchmal im Rahmen eines Teamtags besprochen, aber nur selten in ihrer Tragweite für Gesundheit und Leistungsfähigkeit ernst genommen. Die Gefährdungsbeurteilung psychischer Belastung (GBpsych) ist eine systematische Analyse dieser Aspekte. Hier werden Arbeitsplätze untersucht, um Faktoren zu identifizieren, die sich derart auf die Psyche auswirken, dass sie der Gesundheit und Leistungsfähigkeit von Beschäftigten schaden können.

Systematische Analyse der Arbeitsbedingungen - der Ansatz der GBpsych

„Ach hier haben so viele Leute ihre Befindlichkeiten, allen Recht machen kann man es eh nicht“. Ähnliche Sätze hören wir als Arbeitspsychologen oft. Hier wird ein Missverständnis deutlich; wird der Begriff „psychische Belastungen“ fehlinterpretiert. Psychische Belastungen werden oft mit subjektivem Empfinden gleichgesetzt. Das subjektive Empfinden jedes einzelnen gleichermaßen zu berücksichtigen würde es schwer machen praktikable Strategien zur Arbeitsplatzgestaltung abzuleiten. Die Skepsis gegenüber der GBpsych ist bei manchen Führungskräften und BGM-Verantwortlichen daher immer noch groß.

Das Misstrauen ist jedoch unbegründet. Es geht weniger um die Wahrnehmung der einzelnen Person, sondern um eine möglichst neutrale Beschreibung des Arbeitsplatz. Die DIN EN ISO 10075-1 definiert psychische Belastung folgendermaßen: „die Gesamtheit aller erfassbaren Einflüsse, die von außen auf den Menschen zukommen und psychisch auf ihn auswirken.“ Wir sprechen hier also von einem Oberbegriff für Faktoren, wie etwa ungleich verteilte Arbeit, ungeklärten Verantwortlichkeiten, schlechte Informationsweitergabe und häufige Unterbrechungen. Dass eine Kombination derartiger Faktoren sich auf die psychische Gesundheit auswirkt ist sicherlich nachvollziehbar. Eine Arbeitsumgebung hingegen, in der systematisch sichergestellt wurde, dass die Arbeit passend zu den Kompetenzen verteilt ist, die Verantwortungen klar sind, die benötigten Informationen vorhanden sind und bei Bedarf unterbrechungsfrei gearbeitet werden kann, fördert nicht zur Zufriedenheit und Gesundheit der Beschäftigte, sondern am Ende auch die Leistungsfähigkeit der Organisation.


Die Belastungsfolgen hingegen werden unter einem anderen Wort zusammengefasst: Psychische Beanspruchung. Unter psychische Beanspruchung versteht man „die unmittelbare (nicht die langfristige) Auswirkung der psychischen Belastung im Individuum in Abhängigkeit von seinen jeweiligen überdauernden und augenblicklichen Voraussetzungen, einschließlich individueller Bewältigungsstrategien“ (DIN EN ISO 10075-1). Für Beanspruchungserleben gibt es in vielen Organisationen bereits Anlaufstellen, wie Sozialberatung, employee assistance programs sowie Betriebs- oder Personalrat. Die GBpsych hingegen konzentriert sich nicht auf das Individuum im Einzelnen sondern auf Arbeitsplätze.

Umsetzung der Gefährdungsbeurteilung psychischer Belastungen

Das Arbeitsschutzgesetz §5 gibt einen Rahmen zur Umsetzung der GBpsych vor.

Das übergeordnete Ziel der Gefährdungsbeurteilung ist es psychische Belastungen durch geeignete Maßnahmen zu reduzieren. Die Gefährdungsbeurteilung erfasst in der Regel grundsätzlich verschiedene Arten psychischer Belastungen. Die GDA empfiehlt etwa die folgenden vier grundlegende Themen, denen insgesamt 16 detailliertere Belastungen untergeordnet werden :

  • Arbeitsinhalte (Wie sind die Eigenheiten der Arbeitsaufgabe? Sind die Aufgaben beispielsweise angemessen abwechslungsreich und wird genug Handlungsspielraum eingeräumt?),
  • Arbeitsorganisation (Wie wird das Arbeiten durch den organisationalen Kontext unterstützt? Bestehen etwa ausreichend Kooperationsmöglichkeiten und ausreichend Zeit für die Aufgabenerledigung?),
  • Soziale Beziehungen (Wie ist die Qualität der Zusammenarbeit mit Kolleginnen und Kollegen und wie sind die Beziehungen der Arbeitseinheit zur Führungskraft)
  • Physische Arbeitsumgebung (Sind Arbeitsplätze und Arbeitsmittel dazu geeignet die Tätigkeit gut auszuführen)

Eine der wichtigsten Aufgaben für Verantwortliche ist es, die möglichst unverzerrte Erfassung der Belastungsfaktoren mit der GBpsych sicherzustellen. Werden zentrale Einflussfaktoren des Arbeitsplatzes auf die Gesundheit, Leistungsfähigkeit und Leistungsbereitschaft erkannt, können Schwerpunkte für das BGM abgeleitet werden.


Ergebnisse sind nur dann aussagekräftig, wenn das Vorgehen praktikabel ist und von den Beteiligten akzeptiert wird. Damit dies gelingt, müssen Verantwortliche die Durchführung der GBpsych ernstnehmen und prüfen, wie sie in der Organisation am besten umgesetzt werden kann und bei welchen Punkten man sich unter Umständen Unterstützung holen sollte. Viele Unternehmen fangen beispielsweise erst einmal mit dem bewährten Instrument einer Mitarbeiterbefragung an. Die Auswertung und Interpretation entsprechender Ergebnisse ist allerdings nicht trivial, vor allem dann nicht, wenn bei der Konstruktion der Fragebögen wichtige Themen außer Acht gelassen wurden. Unternehmen die nicht über Expert-/innen mit dem nötigen Fachwissen verfügen, kämpfen oft spätestens nach der Erhebung damit, die Ergebnisse nicht einordnen zu können und keine klaren Handlungsempfehlungen generieren zu können. Hier wird hier oft an der falschen Stelle gespart.

Eine professionell durchgeführte GBpsych ermöglicht es psychische Faktoren mit in die Präventionsarbeit einzubeziehen und ganzheitlich daran zu arbeiten, Gesundheit, Motivation und Leistungsfähigkeit zu erhalten. Die GBpsych kann somit ein Fundament eines strategisch ausgerichteten betrieblichen Gesundheitsmanagements sein.

Wie der Prozess einer Gefährdungsbeurteilung psychischer Belastungen konkret ablaufen kann, erfahren Sie unter gefaehrdungsbarometer.de

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