PROFILES GmbH

Profiles International - Gewinnbringend. Objektiv besser. International.

02.04.14

Stadtwerke Gießen: Mit Profiles Führungskräfte entwickeln

Hans-Jürgen Schulz, Leiter Personal und Organisation der Stadtwerke Gießen AG im Interview.

Im Jahr 2010 beschlossen die Stadtwerke Gießen ihre neue Unternehmensstrategie 2015. Dabei kam die Frage auf: Wurden die bisherigen Unternehmens- und Führungsleitlinien im Unternehmen überhaupt gelebt? Hans-Jürgen Schulz, Leiter Personal und Organisation der Stadtwerke Gießen AG, erzählt im Interview, wie das Unternehmen seine Führungskräfte auf insgesamt drei verschiedenen Ebenen fit gemacht hat für die neue Unternehmensstrategie. Das Unternehmen Profiles GmbH begleitete und unterstützte die Stadtwerke Gießen bei diesem Prozess.

Florian Boenigk: Herr Schulz, Sie nutzen bereits seit vielen Jahren die Instrumente von Profiles. Können Sie uns bitte kurz erzählen, wie sich diese Zusammenarbeit entwickelt hat?  

Hans-Jürgen Schulz: Wir arbeiten bei den Stadtwerken Gießen (SWG) schon seit fast zehn Jahren mit den Instrumenten von Profiles. Zunächst wurde ProfileXT bei der Einstellung neuer Mitarbeiter, nicht aber für die Entwicklung der Mitarbeiter eingesetzt. Im Jahre 2011 wollten wir nun aber zusätzlich Instrumente haben, die es uns ermöglichen, unsere Führungskräfte der Ebenen II und III zu beurteilen und auf dieser Grundlage Maßnahmen für deren gezielte Weiterentwicklung zu erarbeiten. Deshalb haben wir ProfileXT durch das 360°-Feedback-System und die Organisationsmanagement-Analyse (OMA) ergänzt.  

Florian Boenigk: Warum erlangte die Beurteilung der Führungskräfte eine stärkere Bedeutung?  

Hans-Jürgen Schulz: Im Zuge der Umfirmierung zur Aktiengesellschaft unseres Unternehmens im Jahr 2002 wurden die Unternehmensleitlinien, darunter auch die Führungsleitlinien, erarbeitet und publiziert. Im Zuge der Umsetzung der Unternehmensstrategie 2015 fragten wir uns 2010, ob diese Führungsleitlinien tatsächlich gelebt würden. Dies wollten wir ergründen und gleichzeitig ermitteln, welche Entwicklungsmaßnahmen erforderlich sind, um die tägliche Führungsarbeit unserer Führungskräfte zu verbessern und sie an unsere Ansprüche anzupassen. Beginnen wollten wir diesen von vorherein langfristig angelegten Prozess bei den wichtigsten Meinungsverstärkern, also den beiden Vorstandsmitgliedern und deren direkt untergeordneten 14 Führungskräften der Führungsebene II.  

Florian Boenigk: Sie erwähnten bereits, dass es im Jahr 2011 Neuerungen gab. Welche waren das?  

Hans-Jürgen Schulz: Im Frühjahr 2011 ließen wir die Führungskräfte der Ebene II („FK II“) im Rahmen des 360°-Feedback-Systems beurteilen, das heißt erstens durch die Vorgesetzten der nächsthöheren Hierarchieebene (Vorstand), zweitens durch die Kolleginnen und Kollegen derselben Hierarchieebene sowie drittens durch die direkt unterstellten Führungskräfte der Hierarchieebene III und die direkt unterstellten Mitarbeiter ohne Führungsverantwortung. Außerdem erfolgte eine Selbstbeurteilung jeder FK II als Basis eines Abgleichs zwischen Fremd- und Selbstbild. Mithilfe der OMA, die die Summe der Ergebnisse der individuellen 360°-Feedbacks für die gesamte Führungsebene II abbildete, sahen wir, wie diese Führungskräfte als Gruppe, also als Führungsteam, wahrgenommen werden.  

Florian Boenigk: Und wie lässt sich nun die Verbindung zu den Führungsleitlinien („FLL“) herstellen?  

Hans-Jürgen Schulz: Im Frühjahr und im Herbst 2012 führten wir zunächst mit den Führungskräften der Ebene II zwei Führungsleitlinien-Workshops durch. Im ersten Workshop ging es im Kern darum, festzustellen, wo sich die größten Diskrepanzen zu unserem Führungsleitbild auftun und auf welche Führungskompetenzen wir uns gemeinsam als Führungsteam in Zukunft noch stärker ausrichten wollen. Die Erkenntnis war ernüchternd: Die im Jahre 2002 formulierten Führungsleitlinien haben Bestand, werden aber nicht gelebt. Zum gleichen Ergebnis waren wir übrigens auch durch die 360°-Feedbackanalysen und die OMA gekommen. Das war letztlich der Auslöser für unseren Entschluss, klassische Personalentwicklung mit klassischer Strategieentwicklung zu verbinden. Im Zuge der Entwicklung der aktualisierten Unternehmensstrategie 2020 sollte die Personalentwicklung und besonders die Führungskräfteentwicklung als eigenständige Strategie Eingang finden.  

Florian Boenigk: Wie haben Sie den Prozess dann weiter vorangetrieben?  

Hans-Jürgen Schulz: Mit der Situationsbeschreibung allein wollten wir uns nicht zufrieden geben, denn wir strebten ja wirkliche Veränderungen an. Also besprachen wir in einem zweiten Workshop, wie die Führungsleitlinien im täglichen Umgang mit den nachgeordneten Hierarchieebenen abgebildet werden können. Im Ergebnis reduzierten wir die Anzahl der zunächst im Fokus stehenden FLL auf drei, konkret waren das die Führungskompetenzen „Richtung vorgeben“, „erfolgreich motivieren“ und „Vertrauen bilden“. Anschließend wurden zu jeder der formulierten FLL jeweils drei Führungsleitsätze definiert. Diese konkretisierten die Leitlinien durch allgemein beobachtbares und damit beurteilbares Verhalten.  Aber auch das genügte uns nicht, da jede Führungskraft von den Leitlinien und Leitsätzen unterschiedlich und in Abhängigkeit vom Tätigkeitsfeld berührt wird. Jede Führungskraft der Ebene II sollte für sich gemeinsam mit den eigenen Mitarbeitern beschreiben, woran die Umsetzung der Leitsätze in der jeweiligen Position wahrgenommen werden kann und auch, welche Konsequenzen eine unzureichende Umsetzung, also abweichende Verhaltensweise der Führungskraft, haben soll. 

Florian Boenigk: Was genau meinen Sie mit Konsequenzen bei unzureichender Umsetzung?  

Hans-Jürgen Schulz: Ob Veränderungen im Verhalten tatsächlich stattfinden, können am besten die jeweiligen Vorgesetzten, im Falle der Führungsebene II der Vorstand, und die unmittelbaren Mitarbeiter, also insbesondere auch die Führungskräfte der Ebene III, beurteilen. Um hier eine regelmäßige Kontrolle zu erreichen, werden die Führungskräfte das 360°-Feedback alle zwei Jahre durchlaufen.  Aber wie gesagt, für uns ist wichtig, die Leitlinien und das dazugehörige Verhalten immer auch auf die Anforderungen der einzelnen Position auszurichten. Ein Vorgesetzter im technisch-gewerblichen Bereich muss die abgeleiteten Leitsätze ggf. anders verwirklichen als etwa ein Vorgesetzter im kreativen Marketing. Darüber hinaus wird die Verwirklichung sehr stark durch die individuelle Art jeder Führungskraft, durch ihre eigene Persönlichkeitsstruktur, beeinflusst.  Um dies fein zu justieren, fanden im Jahr 2013 Führungswerkstätten zwischen den Führungskräften der Ebenen II und III, den sogenannten Gruppenleitern, statt. Immer ging es um die Frage, wie wir allgemeine Grundsätze auf die konkrete Situation herunterbrechen und sicherstellen können, dass die Umsetzung im jeweiligen Team auch gelingt und nachhaltig wirkt. Eine Konsequenz, um auf Ihre Frage zurückzukommen, kann sein, dass die Mitarbeiter ihren Vorgesetzten zeitnah und vehement darauf aufmerksam machen, wenn er bestimmte Verhaltensregeln, zu denen er sich bekannt hat, nicht einhält.  In Bezug auf die Führungskompetenz „Richtung vorgeben“ lässt sich auch über konkrete Zielvereinbarungen viel erreichen. Deshalb haben wir zeitgleich das Führungsinstrument „Zielvereinbarung“ im Unternehmen ausgeweitet und die Führungskräfte stärker darauf verpflichtet und trainiert. Auch hier können der Vorgesetzte und die Mitarbeiter direkt auf die Verhaltensweise der Führungskraft reagieren.  

Florian Boenigk: Heißt das, dass die ganze Diskussion und die Leitsätze sowie deren Umsetzung in der Führungsspitze des Unternehmens beschränkt bleiben?  

Hans-Jürgen Schulz: Nein, ganz im Gegenteil! In diesem Jahr wollen wir damit beginnen, alle Mitarbeiter schrittweise in den gesamten Prozess einzubinden. Das soll so geschehen, dass die Führungskräfte der Ebene III in geeigneter Form mit ihren Mitarbeitern besprechen, wie die konkretisierten Leitsätze aus den Führungswerkstätten zu verstehen sind und was diese für die Wahrnehmung der Mitarbeiter in Bezug auf ihre Vorgesetzten bedeuten.  Der Prozess, das ganze Unternehmen, also alle Mitarbeiter, auf unserem Weg mitzunehmen, hat gerade erst begonnen. Aber wir wissen, dass wir den richtigen Kurs eingeschlagen haben. Es geht darum, unser Verhalten als Führungskraft täglich im Sinne aller zu verbessern. Den Anspruch einer Personalentwicklungsstrategie sollen alle Mitarbeiter der SWG kennen, sodass sie sich auch entsprechend einbringen können. Diese Art der Personalentwicklung wurde inzwischen manifestiert in unserer aktualisierten Unternehmensstrategie 2020, welche uns, bildlich gesprochen, aus hoher Flughöhe weit in die Zukunft schauen lässt.  

Florian Boenigk: Zum Schluss vielleicht noch ein paar Worte zur Zusammenarbeit mit Profiles. Wie schätzen Sie diese ein?  

Hans-Jürgen Schulz: Eines muss ich ganz klar sagen: Ohne die Instrumente von Profiles, also ProfileXT, der 360°-Feedback-Analyse und der Organisationsmanagement-Analyse (OMA) hätten wir den Prozess, so wie wir ihn durchgeführt haben, nicht umsetzen können. So aber konnten wir alle uns wichtigen Erkenntnisse zusammentragen und dabei immer die gleichen Beurteilungskriterien zugrunde legen. In der Anwendung der Instrumente und der Umsetzung der einzelnen Schritte haben sowohl Andrea Schmelzenbach-Schrijner vom Profiles-Partnerunternehmen AS Profiling als auch ihr Partner Raoul Sonnenberg eine wichtige Rolle für uns gespielt.  Dieses Interview ist erstmals in der 20. Ausgabe des "Profiler", dem Newsletter von Profiles International GmbH, im Januar 2014 erschienen.  Bild: Hans-Jürgen Schulz, Leiter Personal & Organisation, Stadtwerke Gießen AG

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cut‑e steht für intelligente und valide Lösungen. Wir erfinden Online Assessment täglich neu.

26.10.15

Innovative Wege für Auswahl und Entwicklung von Top-Managern

Im Buch "Executive Assessment" stellen Anbieter wie cut-e ihre Verfahren zur Auswahl und Entwicklung von Executives vor

Die Qualität der Führungskräfte entscheidet maßgeblich über die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens. Personalverantwortlichen fällt es jedoch gerade für die Top-Ebene oft schwer, die passenden Führungskräfte auszuwählen und zu entwickeln. In dem jetzt neu erschienenen Buch „Executive Assessment“, herausgegeben von Dr. Stephan Weinert, Professor für Personalmanagement an der Fachhochschule Düsseldorf, und Dr. Klaus P. Stulle, Professor für Wirtschaftspsychologie an der Hochschule Fresenius, stellen Anbieter ihre unterschiedlichen Verfahren zur Auswahl und Entwicklung von Executives vor.  

In dem praxisnahen Beitrag von cut-e, internationaler Marktführer für webbasierte Tests in der Personalauswahl und Mitarbeiterentwicklung, erörtern Dr. Katharina Lochner, Dr. Achim Preuß und Andreas Lohff die besonderen Herausforderungen bei der Eignungsdiagnostik für Führungskräfte auf der oberen Hierarchiestufe.  Der globale Wettbewerb erfordert eine passgenaue Einstellung insbesondere der Manager. Fehlentscheidungen bei der Einstellung oder bei Beförderungen haben in der Regel teure Konsequenzen. Daher werden zunehmend auch bei der Besetzung von Executive-Positionen eignungsdiagnostische Instrumente wie Tests, Fragebögen oder Assessment Center einbezogen. Doch auch für die Personalentwicklung spielen eignungsdiagnostische Instrumente und daraus abgeleitetes Feedback eine entscheidende Rolle: So scheitern Executives häufig daran, dass Verhaltensweisen und Kompetenzen, die ihnen in ihrer bisherigen Laufbahn zum Erfolg verholfen oder zumindest nicht geschadet haben, nun in ihrer neuen Rolle als unpassend angesehen werden: Ein bis dato durchsetzungsfähiger Manager wird im neuen Unternehmen als Despot wahrgenommen, die beratend agierende Führungskraft gilt plötzlich als entscheidungsschwach oder die exzellente Fachkraft verzettelt sich bei der neuen Aufgabe in Details. Diese Probleme sind unter anderem darauf zurückzuführen, dass auf der Executive-Ebene häufig keine Diagnostik und kein Feedback mehr stattfindet.  Diagnostik ist daher sowohl für die Auswahl als auch für die Entwicklung von Top-Managern unabdingbar. Allerdings ist die Zeit der Führungskräfte knapp bemessen, sie und ihre Teams sind oftmals über den gesamten Globus verstreut und Unternehmen müssen häufig rasche Auswahlentscheidungen treffen. Daher muss das Executive Assessment zeitlich und räumlich flexibel gestaltet sein, so wie es das Online-Assessment in idealer Weise ermöglicht. Die Online-Verfahren erfüllen dabei die klassischen Gütekriterien wie Objektivität, Reliabilität und Validität, aber auch Ökonomie und Akzeptanz. Wichtig ist zudem, dass die Instrumente die Komplexität der Tätigkeit einer Führungskraft valide abbilden. Neue Formen des Online-Assessment erlauben die Kombination von Tests, Fragebögen oder Simulationen, welche die reale Arbeit eines Executives abbilden, und verbessern so die Vorhersage und auch die Akzeptanz. Im Rahmen eines Online-360-Grad-Feedbacks können zusätzlich verschiedene Perspektiven einbezogen werden, um der Komplexität der Tätigkeit einer Führungskraft gerecht zu werden.  „Ob sich ein Executive für eine bestimmte Managementtätigkeit eignet, lässt sich heute nicht allein am Fachwissen, an bisherigen beruflichen Erfahrungen sowie Stärken und Schwächen festmachen“, sagt die Autorin Dr. Katharina Lochner, Research Director bei cut-e in Hamburg. „Executives müssen in der Lage sein, sich an schnell ändernde Bedingungen anzupassen, und dafür reicht der Blick in die Vergangenheit nicht aus. Zusätzlich müssen Kompetenzen erfasst werden.“ So müssen Führungskräfte beispielsweise den Wandel aktiv vorhersehen, vorantreiben und sich kontinuierlich und selbstgesteuert weiterentwickeln. Das zählt zu den Kernkompetenzen.  Kompetenzen lassen sich mithilfe von Online-Tests und –Fragebögen erfassen. cut-e bietet mit „shapes (executive)“ einen Online-Fragebogen zur Erfassung von Kompetenzen, über die Executives verfügen sollten, wenn sie das Unternehmen zum Erfolg führen wollen. Dabei bildet es die Bereiche interpersonal, operational, intellektuell und emotional ab, wie jemand mit anderen Menschen umgeht, wie er Aufgaben angeht, wie seine kognitiven Fähigkeiten sind und wie seine Motivation ist. Zu weiteren eignungsdiagnostischen Lösungen von cut-e zählen u.a. die Messung der kognitiven Leistungsfähigkeit, die vorab online durchgeführt und beim Präsenztermin durch kompetenzbezogene Interviews oder Fallstudien ergänzt werden.  Das Buch „Executive Assessment“ (S. Weinert/K. Stulle Hrsg.) ist bei Springer Gabler erschienen und im Buchhandel oder als eBook bei www.springer.com/shop erhältlich. Weitere Informationen

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Prof. Dr. Karl Westhoff

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23.01.15

Einfacher, effektiver, bessere Informationen mit dem Entscheidungsorientierten Gespräch

Prof. Westhoff und sein Team liefern einen Handswerkskasten für erfolgreiche Eignungsinterviews nach Regeln des EOG

Tiefeninterviews nach den Regeln des Entscheidungsorientierten Gesprächs (EOG) beachten psychische Gesetzmäßigkeiten, dadurch werden Tiefeninterviews lebendiger, informativer und weniger belastend für alle Beteiligten. Die üblichen Fragen nach Verhaltensbegründungen (Warum? Wieso? Weshalb? Was sind die Gründe?) verlangen ein Nachdenken der Interviewten, entsprechend vorbereitet und wenig informativ sind die dann folgenden Aussagen. In einem effektiven Tiefeninterview nach den EOG-Regeln hingegen lässt man die Interviewten berichten, was sie in leistungsdifferenzierenden Situationen erlebt und getan haben, und zwar so, dass man sich den Ablauf des Geschehens so vorstellen kann, als ob man eine Film sieht. In solchen Berichten über abgelaufene Ereignisse finden sich die entscheidungsrelevanten Informationen, nicht in den vorbereiteten Berichten, von denen die Interviewten annehmen, dass die Interviewer so etwas hören wollen. Alle Interviewten berichten gern über Ihre Erfahrungen, diese Regelmäßigkeit im Verhalten nützt das EOG und vermeidet das, was jeder hasst, nämlich vernünftig klingende Begründungen für sein Verhalten zu geben, denn menschliches Verhalten ist nun mal primär nicht „vernünftig“ sondern von Emotionen, Vorlieben und Abneigungen, Interessen und Belohnungen gesteuert. Prof. Dr. Karl Westhoff und sein Team (TU Dresden) haben diese und viele andere Gesetzmäßigkeiten im menschlichen Verhalten in Checklisten mit den Regeln des EOG als Tiefeninterview zu einem erfolgreichen Handwerkskasten für das Eignungsinterview zusammengestellt.

 Link zum Buch

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Profiles International - Gewinnbringend. Objektiv besser. International.

02.04.14

Stadtwerke Gießen: Mit Profiles Führungskräfte entwickeln

Hans-Jürgen Schulz, Leiter Personal und Organisation der Stadtwerke Gießen AG im Interview.

Im Jahr 2010 beschlossen die Stadtwerke Gießen ihre neue Unternehmensstrategie 2015. Dabei kam die Frage auf: Wurden die bisherigen Unternehmens- und Führungsleitlinien im Unternehmen überhaupt gelebt? Hans-Jürgen Schulz, Leiter Personal und Organisation der Stadtwerke Gießen AG, erzählt im Interview, wie das Unternehmen seine Führungskräfte auf insgesamt drei verschiedenen Ebenen fit gemacht hat für die neue Unternehmensstrategie. Das Unternehmen Profiles GmbH begleitete und unterstützte die Stadtwerke Gießen bei diesem Prozess.

Florian Boenigk: Herr Schulz, Sie nutzen bereits seit vielen Jahren die Instrumente von Profiles. Können Sie uns bitte kurz erzählen, wie sich diese Zusammenarbeit entwickelt hat?  

Hans-Jürgen Schulz: Wir arbeiten bei den Stadtwerken Gießen (SWG) schon seit fast zehn Jahren mit den Instrumenten von Profiles. Zunächst wurde ProfileXT bei der Einstellung neuer Mitarbeiter, nicht aber für die Entwicklung der Mitarbeiter eingesetzt. Im Jahre 2011 wollten wir nun aber zusätzlich Instrumente haben, die es uns ermöglichen, unsere Führungskräfte der Ebenen II und III zu beurteilen und auf dieser Grundlage Maßnahmen für deren gezielte Weiterentwicklung zu erarbeiten. Deshalb haben wir ProfileXT durch das 360°-Feedback-System und die Organisationsmanagement-Analyse (OMA) ergänzt.  

Florian Boenigk: Warum erlangte die Beurteilung der Führungskräfte eine stärkere Bedeutung?  

Hans-Jürgen Schulz: Im Zuge der Umfirmierung zur Aktiengesellschaft unseres Unternehmens im Jahr 2002 wurden die Unternehmensleitlinien, darunter auch die Führungsleitlinien, erarbeitet und publiziert. Im Zuge der Umsetzung der Unternehmensstrategie 2015 fragten wir uns 2010, ob diese Führungsleitlinien tatsächlich gelebt würden. Dies wollten wir ergründen und gleichzeitig ermitteln, welche Entwicklungsmaßnahmen erforderlich sind, um die tägliche Führungsarbeit unserer Führungskräfte zu verbessern und sie an unsere Ansprüche anzupassen. Beginnen wollten wir diesen von vorherein langfristig angelegten Prozess bei den wichtigsten Meinungsverstärkern, also den beiden Vorstandsmitgliedern und deren direkt untergeordneten 14 Führungskräften der Führungsebene II.  

Florian Boenigk: Sie erwähnten bereits, dass es im Jahr 2011 Neuerungen gab. Welche waren das?  

Hans-Jürgen Schulz: Im Frühjahr 2011 ließen wir die Führungskräfte der Ebene II („FK II“) im Rahmen des 360°-Feedback-Systems beurteilen, das heißt erstens durch die Vorgesetzten der nächsthöheren Hierarchieebene (Vorstand), zweitens durch die Kolleginnen und Kollegen derselben Hierarchieebene sowie drittens durch die direkt unterstellten Führungskräfte der Hierarchieebene III und die direkt unterstellten Mitarbeiter ohne Führungsverantwortung. Außerdem erfolgte eine Selbstbeurteilung jeder FK II als Basis eines Abgleichs zwischen Fremd- und Selbstbild. Mithilfe der OMA, die die Summe der Ergebnisse der individuellen 360°-Feedbacks für die gesamte Führungsebene II abbildete, sahen wir, wie diese Führungskräfte als Gruppe, also als Führungsteam, wahrgenommen werden.  

Florian Boenigk: Und wie lässt sich nun die Verbindung zu den Führungsleitlinien („FLL“) herstellen?  

Hans-Jürgen Schulz: Im Frühjahr und im Herbst 2012 führten wir zunächst mit den Führungskräften der Ebene II zwei Führungsleitlinien-Workshops durch. Im ersten Workshop ging es im Kern darum, festzustellen, wo sich die größten Diskrepanzen zu unserem Führungsleitbild auftun und auf welche Führungskompetenzen wir uns gemeinsam als Führungsteam in Zukunft noch stärker ausrichten wollen. Die Erkenntnis war ernüchternd: Die im Jahre 2002 formulierten Führungsleitlinien haben Bestand, werden aber nicht gelebt. Zum gleichen Ergebnis waren wir übrigens auch durch die 360°-Feedbackanalysen und die OMA gekommen. Das war letztlich der Auslöser für unseren Entschluss, klassische Personalentwicklung mit klassischer Strategieentwicklung zu verbinden. Im Zuge der Entwicklung der aktualisierten Unternehmensstrategie 2020 sollte die Personalentwicklung und besonders die Führungskräfteentwicklung als eigenständige Strategie Eingang finden.  

Florian Boenigk: Wie haben Sie den Prozess dann weiter vorangetrieben?  

Hans-Jürgen Schulz: Mit der Situationsbeschreibung allein wollten wir uns nicht zufrieden geben, denn wir strebten ja wirkliche Veränderungen an. Also besprachen wir in einem zweiten Workshop, wie die Führungsleitlinien im täglichen Umgang mit den nachgeordneten Hierarchieebenen abgebildet werden können. Im Ergebnis reduzierten wir die Anzahl der zunächst im Fokus stehenden FLL auf drei, konkret waren das die Führungskompetenzen „Richtung vorgeben“, „erfolgreich motivieren“ und „Vertrauen bilden“. Anschließend wurden zu jeder der formulierten FLL jeweils drei Führungsleitsätze definiert. Diese konkretisierten die Leitlinien durch allgemein beobachtbares und damit beurteilbares Verhalten.  Aber auch das genügte uns nicht, da jede Führungskraft von den Leitlinien und Leitsätzen unterschiedlich und in Abhängigkeit vom Tätigkeitsfeld berührt wird. Jede Führungskraft der Ebene II sollte für sich gemeinsam mit den eigenen Mitarbeitern beschreiben, woran die Umsetzung der Leitsätze in der jeweiligen Position wahrgenommen werden kann und auch, welche Konsequenzen eine unzureichende Umsetzung, also abweichende Verhaltensweise der Führungskraft, haben soll. 

Florian Boenigk: Was genau meinen Sie mit Konsequenzen bei unzureichender Umsetzung?  

Hans-Jürgen Schulz: Ob Veränderungen im Verhalten tatsächlich stattfinden, können am besten die jeweiligen Vorgesetzten, im Falle der Führungsebene II der Vorstand, und die unmittelbaren Mitarbeiter, also insbesondere auch die Führungskräfte der Ebene III, beurteilen. Um hier eine regelmäßige Kontrolle zu erreichen, werden die Führungskräfte das 360°-Feedback alle zwei Jahre durchlaufen.  Aber wie gesagt, für uns ist wichtig, die Leitlinien und das dazugehörige Verhalten immer auch auf die Anforderungen der einzelnen Position auszurichten. Ein Vorgesetzter im technisch-gewerblichen Bereich muss die abgeleiteten Leitsätze ggf. anders verwirklichen als etwa ein Vorgesetzter im kreativen Marketing. Darüber hinaus wird die Verwirklichung sehr stark durch die individuelle Art jeder Führungskraft, durch ihre eigene Persönlichkeitsstruktur, beeinflusst.  Um dies fein zu justieren, fanden im Jahr 2013 Führungswerkstätten zwischen den Führungskräften der Ebenen II und III, den sogenannten Gruppenleitern, statt. Immer ging es um die Frage, wie wir allgemeine Grundsätze auf die konkrete Situation herunterbrechen und sicherstellen können, dass die Umsetzung im jeweiligen Team auch gelingt und nachhaltig wirkt. Eine Konsequenz, um auf Ihre Frage zurückzukommen, kann sein, dass die Mitarbeiter ihren Vorgesetzten zeitnah und vehement darauf aufmerksam machen, wenn er bestimmte Verhaltensregeln, zu denen er sich bekannt hat, nicht einhält.  In Bezug auf die Führungskompetenz „Richtung vorgeben“ lässt sich auch über konkrete Zielvereinbarungen viel erreichen. Deshalb haben wir zeitgleich das Führungsinstrument „Zielvereinbarung“ im Unternehmen ausgeweitet und die Führungskräfte stärker darauf verpflichtet und trainiert. Auch hier können der Vorgesetzte und die Mitarbeiter direkt auf die Verhaltensweise der Führungskraft reagieren.  

Florian Boenigk: Heißt das, dass die ganze Diskussion und die Leitsätze sowie deren Umsetzung in der Führungsspitze des Unternehmens beschränkt bleiben?  

Hans-Jürgen Schulz: Nein, ganz im Gegenteil! In diesem Jahr wollen wir damit beginnen, alle Mitarbeiter schrittweise in den gesamten Prozess einzubinden. Das soll so geschehen, dass die Führungskräfte der Ebene III in geeigneter Form mit ihren Mitarbeitern besprechen, wie die konkretisierten Leitsätze aus den Führungswerkstätten zu verstehen sind und was diese für die Wahrnehmung der Mitarbeiter in Bezug auf ihre Vorgesetzten bedeuten.  Der Prozess, das ganze Unternehmen, also alle Mitarbeiter, auf unserem Weg mitzunehmen, hat gerade erst begonnen. Aber wir wissen, dass wir den richtigen Kurs eingeschlagen haben. Es geht darum, unser Verhalten als Führungskraft täglich im Sinne aller zu verbessern. Den Anspruch einer Personalentwicklungsstrategie sollen alle Mitarbeiter der SWG kennen, sodass sie sich auch entsprechend einbringen können. Diese Art der Personalentwicklung wurde inzwischen manifestiert in unserer aktualisierten Unternehmensstrategie 2020, welche uns, bildlich gesprochen, aus hoher Flughöhe weit in die Zukunft schauen lässt.  

Florian Boenigk: Zum Schluss vielleicht noch ein paar Worte zur Zusammenarbeit mit Profiles. Wie schätzen Sie diese ein?  

Hans-Jürgen Schulz: Eines muss ich ganz klar sagen: Ohne die Instrumente von Profiles, also ProfileXT, der 360°-Feedback-Analyse und der Organisationsmanagement-Analyse (OMA) hätten wir den Prozess, so wie wir ihn durchgeführt haben, nicht umsetzen können. So aber konnten wir alle uns wichtigen Erkenntnisse zusammentragen und dabei immer die gleichen Beurteilungskriterien zugrunde legen. In der Anwendung der Instrumente und der Umsetzung der einzelnen Schritte haben sowohl Andrea Schmelzenbach-Schrijner vom Profiles-Partnerunternehmen AS Profiling als auch ihr Partner Raoul Sonnenberg eine wichtige Rolle für uns gespielt.  Dieses Interview ist erstmals in der 20. Ausgabe des "Profiler", dem Newsletter von Profiles International GmbH, im Januar 2014 erschienen.  Bild: Hans-Jürgen Schulz, Leiter Personal & Organisation, Stadtwerke Gießen AG

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Peats Redaktion

Die PEATS-Redaktion informiert Sie über Trends in der Eignungsdiagnostik & berichtet über neue Features auf PEATS.

26.02.14

"Was wirklich zählt!" – das neue Buch von Gudrun Happich

GUDRUN HAPPICH ist Executive Business Coach, Diplom-Biologin und Autorin von zwei Büchern

Gudrun Happich ist Executive Business Coach, Diplom-Biologin und Autorin von zwei Büchern: "Was wirklich zählt!" und "Ärmel Hoch!". Sie ist Inhaberin des Galileo.Instituts für Human Excellence und coacht Leistungsträger auf dem Weg zu ihrer Idealposition. Dabei richtet sich der Focus auf die Kernfrage: Erfolgreich und dennoch unzufrieden? Das neue Buch "Was wirklich zählt!" beschreibt den Coachingablauf von vier Protagonisten die sich unversehens hinter einer Fassade wiederfanden: gefangen im Teufelskreis zwischen unerfüllten Vorstellungen und stetiger Pflichterfüllung. 

Berufseinsteiger sind zunächst voller Tatendrang und motiviert. Die Persönlichkeit ist meistens noch nicht vollständig ausgebildet, so das die eigenen Ziele, Werte und Potenziale kaum eine Rolle spielen. Gute Mitarbeiter steigen schnell auf in der Hierarchie, passen sich an, nehmen Umstände und Zielvorgaben in Kauf, mit denen sie sich eigentlich nicht identifizieren können – und merken eines Tages, dass sie zwar viel erreicht haben, sich aber am falschen Platz fühlen. Aber damit nicht genug, hier beginnt der Leidensdruck erst richtig. Denn das latente Gefühl der Unzufriedenheit wird in den seltensten Fällen sofort richtig zugeordnet. Noch mehr arbeiten ist dann nämlich eine beliebte Kompensationsstrategie, die aber mit großer Wahrscheinlichkeit in noch größerer Unzufriedenheit endet. "Die besten Leute – ausgebrannt!" schreibt Gudrun Happich am Beginn des Buches. Sie schlägt eine Alternative vor: ein Weg, auf dem man eine geeignete Position für sich findet, den persönlich besten Platz.  

Ein Abenteuer

Dies beschreibt Gudrun Happich wie ein Abenteuer, das vier Kandidaten aus ihrer Coachingpraxis erleben: die erste Etappe ist hierbei die Rückbesinnung auf den eigenen Bauplan, um Anlagen, Talente und Fähigkeiten zu erkennen. Das Coaching wird mit der Metapher der Reise als ein höchst individueller Weg  beschrieben, der Coach als Reisebegleiter, der unterstützende Tools bereit hält, um die einzelnen Etappen gründlich auszuarbeiten. Beispielsweise das Chipkarten -Modell, auf dem das eigene Profil in komprimierter Form enthalten ist. Auf diese Art wird das eigene Profil zum Maßstab aller Karriere-Entscheidungen. Der Reiseplan startet mit drei Leitfragen: 1. Möchte ich diesen Weg wirklich gehen? 2. Wie finde ich heraus, was für mich wirklich zählt? 3. Wie erreiche ich das, was für mich wirklich zählt?   Hier kommen die vier Protagonisten ins Spiel: Vera Wolf, Thomas Vogel, Dr. Gerald Biene und Günter Schwan. Der Leser begleitet Gudrun Happich auf dem Weg durch die vier verschiedenen Coachingabläufe, die sowohl unterhaltsam als auch lehrreich dargestellt sind. Einzelne Etappen sind da beispielsweise die Standortanalyse, bei der die innere Verbindung zum Gefühlskern hergestellt wird und persönliche Werte und Motive aufgedeckt werden. Ein wesentlicher Baustein aus der Sicht von Gudrun Happich. Eigene Stärken entdecken und Potenziale heben sowie die Vision zu finden sind weitere analytische Komponenten im Prozess.   Im letzten Teil geht es um das Umsetzen und Erreichen der Ziele, hier werden konkrete Handlungspäne gemacht und an der Strategie gefeilt. Negative Glaubenssätze, die sich erst hier im operativen Teil bemerkbar machen, werden entlarvt und unschädlich gemacht. An der Stelle kommt bei allen vier Kandidaten Bewegung in den Prozess und es kommt bei einigen anders als man denkt.  Zwischendurch gibt es immer wieder Kurzberichte aus anderen Coachingsituationen, die das gesamte Spektrum anreichern und interessante Beispiele liefern. Gudrun Happich versäumt es nicht, zwischendurch auf Fehlerquellen hinzuweisen und Beispiele gescheiterter Versuche aufzuführen - umso größer ist der Lerneffekt.  

Fazit

Das ist spannend gemacht und sehr gut geschrieben, ganz im Stil von Gudrun Happich: keine Standardlösungen, keine Patentrezepte, sondern individuelle und besondere Strategien, Praktiken und Lösungswege. Diese sind dann super strukturiert, praxisnah, lösungsorientiert und dicht dran an den wirklichen Themen, die bewegen. Absolute Leseempfehlung meinerseits für Leistungsträger, Unternehmer, Führungskräfte, aber auch Berater und Coaches.

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Prof. Dr. Karl Westhoff

Bitte ergänzen Sie die Angaben.

09.01.14

Der Königsweg zu Informationen im Interview

Prof. em. Dr. Karl Westhoff im Gespräch mit PEATS über die Methode des Entscheidungsorientierten Gesprächs (EOG)

Prof. em. Dr. Karl Westhoff war bis zum 31.03.12 Inhaber der Professur “Diagnostik und Intervention” der TU Dresden und ist seit dem 1.4.12 Berater, Coach und Trainer mit einer Spezialisierung auf psychologische Diagnostik und Intervention. 

Im Gespräch mit PEATS geht es um professionell geführte Interviews für Personaler und Berater, die viele Interviews durchführen. Die auf psychologischen Gesetzmäßigkeiten im Verhalten gegründeten Regeln des Entscheidungsorientierten Gesprächs (EOG) können bei den Schwierigkeiten, die in diesen Gesprächen immer wieder auftauchen optimal unterstützen. Alles, was Sie bisher immer frustriert hat, wird es nicht mehr geben. Es wird keine „Kämpfchen“ mit arroganten Interviewten mehr geben. „Maulfaule“ Interviewte werden genauso wenig ein Problem sein wie vage und unkonkret Redende. Lernen Sie „hands on“ wie es besser geht. Machen Sie sich und Ihren Interviewpartnern das Leben leichter. Vor allem: Erheben Sie zutreffendere Informationen. Treffen Sie besser fundierte Entscheidungen.  Interviews sind effizienter, wenn man dabei psychologische Gesetzmäßigkeiten der Informationsaufnahme und – speicherung ebenso beachtet wie die des Abrufens und Darstellens von Informationen. Interviews sind soziale Situationen, die ebenfalls entsprechend psychologischen Gesetzen zu gestalten sind, wenn man möglichst viele zutreffende Informationen gewinnen will. Die Verarbeitung der Informationen durch den Interviewer muss ebenfalls den Gesetzmäßigkeiten menschlichen Verhaltens entsprechend erfolgen, wenn man Interviewerfehler minimieren will. Eine Reihe von alltäglichen Gewohnheiten im Gesprächsverhalten verstoßen gegen eine effiziente Informationserhebung- und –verarbeitung. Diese muss man „verlernen“ und effizientere Verhaltensmuster erwerben, dann machen Interviews Interviewern und Interviewten Freude.   

Erfolgreicher interviewen

Interview mit dem Entwickler des Entscheidungsorientierten Gesprächs (EOG), Herrn Prof. Dr. Karl Westhoff.  

PEATS: Wieso heißt das EOG Entscheidungsorientiertes Gespräch? 

Prof. Westhoff: Ein Interview nach den Regeln des EOG heißt aus folgenden Gründen entscheidungsorientiert: 1. Die gesicherten Ergebnisse der psychologischen Entscheidungsforschung bilden die Basis für die Regeln des EOG. 2. Das EOG zeichnet sich dadurch aus, dass der Interviewer während des Gesprächs bewusst über den weiteren Verlauf entscheidet. 3. Die Informationen, die der Interviewer dabei sammelt, sind so vollständig und aussagekräftig, dass sie ihm eine sichere Entscheidungsgrundlage für den jeweiligen Anlass des Gesprächs, wie z.B. Personalauswahl, o.ä. bieten.  

PEATS: Was ist die grundlegende Idee des EOG? 

Prof. Westhoff: Das EOG erhebt die gewünschten Informationen über eine indirekte Verhaltensbeobachtung, d.h. der Interviewer lässt den Interviewten immer sein Verhalten in vorher ausgewählten Situationen beschreiben. – Der Interviewte muss also keine „Denksportaufgaben“ lösen, zum Beispiel: „Was sind Ihre Stärken und Schwächen?“, sondern nur beschreiben was er in bestimmten Situationen getan und erlebt hat.  

PEATS: Wie funktioniert das EOG in der Personalauswahl und –entwicklung? 

Prof. Westhoff: Grundlagen sind hier die von Jobexperten vorher definierten, typischen und wichtigen erfolgskritischen Arbeitssituationen und Handlungsanforderungen. Der Interviewer bittet den Interviewten sein Verhalten in solchen Situationen konkret zu beschreiben, und zwar so, dass er sich das Verhalten vorstellen kann, als ob er einen Film sieht. Wenn der Interviewer das von den Jobexperten beschriebene Verhalten mit der Beschreibung des Interviewten in dieser Situation vergleicht, dann „sieht“ er, wo die Beschreibungen übereinstimmen und wo nicht.  

PEATS: Nimmt man dazu immer das Verhalten in erfolgskritischen Situationen in der Vergangenheit?  

Prof. Westhoff: Wenn der Interviewte eine solche Situation oder eine sehr ähnliche in der Vergangenheit schon erlebt hat, dann nimmt man am besten die zuletzt erlebte Situation und lässt sich das Verhalten darin beschreiben, weil diese Situation und das Verhalten darin am besten erinnerbar ist und der Bericht über die letzte Situation das Verhalten in den Situationen davor besser erinnerbar macht. Nur wenn es keine vergleichbaren Situationen in der Vergangenheit gibt, muss man das Verhalten in zukünftigen erfolgskritischen Situationen schildern lassen. Allerdings sind die Vorstellungen des Interviewten von noch nicht erlebten Situationen naturgemäß nicht unbedingt so realistisch wie schon erlebte Situationen.  

PEATS: Reicht denn dann nicht ein Vorgehen nach der STAR-Regel? 

Prof. Westhoff: Die STAR-Regel ist eine Methode innerhalb des EOG. Sie gibt vor, wie diese indirekte Verhaltensbeobachtung aufgebaut ist: D.h. wenn man sich entsprechend der STAR-Regel, die Situation (situation) schildern lässt, die darin zu bewältigende Aufgabe (task), das gezeigte Verhalten (action) und die Ergebnisse dieses Verhaltens (results). Das „Instrument“ EOG beinhaltet die STAR-Regel, ist jedoch wesentlich mehr. Es umfasst den gesamten systematischen Gesprächsaufbau und eine dennoch natürliche Gesprächsführung.   

PEATS: Was erfasst man denn mit dem EOG über die STAR-Regel hinaus?  

Prof. Westhoff: Im EOG lässt sich der Interviewer nicht nur das in einer bestimmten Situation gezeigte Verhalten schildern, sondern auch berichten, wie sich der Interviewte dabei gefühlt hat, was ihm durch den Kopf gegangen ist und wie sich das rein körperlich ausgewirkt hat. Von außen beobachtbares Verhalten in Kombination mit Fühlen, Denken und körperlichen Veränderungen zeigen, wie ein Mensch eine bestimmte Situation erlebt hat, als z.B. eine willkommene Herausforderung oder eine möglichst zu vermeidende Belastung. Hinzu kommt, dass die Situationen vor und nach der erfolgskritischen Situation für die Vorhersage zukünftigen Verhaltens wichtige Informationen enthalten. Nicht nur der Bericht über den letzten Vortrag ist informativ sondern auch der Bericht über dessen Vor- und Nachbereitung. Gerade auf dieses Weise kann man den Interviewten möglichst gut kennenlernen  

PEATS: Wie erfährt man im EOG etwas über die Motivation eines Interviewten in einer erfolgskritischen Situation?  

Prof. Westhoff: Die meisten Interviewten liefern in ihren Schilderungen spontane Aussagen über das, was sie erreichen wollten (Ziele), was ihnen daran wichtig war (Werte) oder auch das, was sie daran gut fanden (Verstärkungen), oder vielleicht auch nicht so gut fanden (Bestrafungen). Sollten sie das nicht spontan berichten, so kann man sie darum bitten, den zu schildernden „Film“ um diese Aspekte zu erweitern. Die meisten Interviewten können und mögen das sehr. Sie berichten gerne darüber. Interessiert sich doch wirklich mal jemand für sie und ihr Verhalten und Erleben. Diese Informationen zeigen sehr plastisch, was den Interviewten motiviert oder demotiviert. Es gibt keine andere Methode, die diese verhaltensrelevanten Informationen so anschaulich und konkret liefert wie das EOG.  

PEATS: Wird dann ein Leitfaden für ein EOG nicht sehr lang?  

Prof. Westhoff: Die sorgfältige Planung und Vorbereitung eines EOGs führt immer zu einem Leitfaden, der sehr viel mehr Aufforderungen zum konkreten Berichten enthält als der Interviewer im EOG verwenden muss, weil die Interviewten sehr gerne konkret und anschaulich ihr Verhalten beschreiben. Damit entfallen die allermeisten Nachfragen. Man braucht sie aber, um auf alle denkbaren Entwicklungen im Interview vorbereitet zu sein. Genau dazu muss der Leitfaden sehr übersichtlich für den Interviewer gestaltet sein. Zugleich mit dem Leitfaden entwickelt man ein Kategoriensystem für die Protokollierung der relevanten Informationen durch einen Beobachter oder für die Auswertung des Gesprächs durch den Interviewer unmittelbar nach dem Abschluss des EOGs. Zur Absicherung hilft eine Tonaufnahme des EOG.  

PEATS: Sprechen sich die Interviewten nicht gegen eine Aufnahme des EOG aus? 

Prof. Westhoff: Nach entsprechender Vorinformation über die Vorteile einer Tonaufnahme und vor allem über die Gewährleistung des Datenschutzes sind die allermeisten Interviewten sehr für die Tonaufnahme, weil sie sehen, dass damit Fehler auf Seiten des Interviewers (und Beobachters) minimiert werden können. 

PE: Welche Informationen liefert ein EOG noch?  

Prof. Westhoff: Wenn man sich das Verhalten eines Interviewten in mehreren Situationen einer Situationsklasse hat schildern lassen, dann fallen dem Interviewer wiederkehrende Muster im Verhalten des Interviewten auf. Dies kann man nicht nur nutzen, um das Verhalten in zukünftigen ähnlichen Situationen vorherzusagen, sondern auch um dem Interviewten Hilfestellung bei der persönlichen Entwicklung zu geben. Es ist nämlich oft so, dass der Interviewte sein Verhalten sehr konkret beschreiben kann, ohne dass ihm dabei auffällt, dass er sich immer wieder in einer ganz bestimmten Weise verhalten hat. Das ist dann die Gelegenheit des Personalentwicklers oder des Coachs, um dem Interviewten bei der Erkenntnis seiner selbst zu helfen.  

PE: Ist das EOG nur für die Personalauswahl und –entwicklung geeignet?  

Prof. Westhoff: Keineswegs, nur hat man hier im günstigen Fall schon die Beschreibungen von typischen wichtigen erfolgskritischen Situationen in einem Job vorliegen und kann sie für das Grundgerüst des Leitfadens verwenden. Das EOG kann man in allen Gebieten einsetzen, wo man Informationen über das Verhalten und Erleben eines Menschen in bestimmten Situationen benötigt, also, z.B. in der Klinischen Psychologie, der Rechtspsychologie oder der Pädagogischen Psychologie. Darüber hinaus kann man mit dem EOG Abläufe analysieren, Prozesse beschreiben und die Ergebnisse zu deren Evaluation benutzen.  

PE: Wo finde ich die Literatur, die das EOG näher beschreibt?  

Prof. Westhoff: Das EOG haben wir zuerst im Buch von Westhoff und Kluck (1991) „Psychologische Gutachten schreiben und beurteilen“ beschrieben, was zu einem Standardwerk in der Psychologenausbildung geworden ist. 2008 erschien es bereits in der 5.Auflage. 2009 habe ich dann, bereichert durch weitere Beiträge meiner Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter „ Das Entscheidungsorientierte Gespräch (EOG) als Eignungsinterview“ herausgegeben. Hier sind die neusten Erkenntnisse und Erfahrungen mit dem Instrument eingeflossen. Beide Bücher gibt es auch auf Englisch im Pabst-Verlag, „How to write and evaluate psychological reports“ und „The Decision-Oriented Interview (DOI) as selection interview“ und stehen bei www.ciando.com als eBooks zur Verfügung. Seit meiner Emeritierung führe ich die Ausbildung zum entscheidungsorientierten Interviewer nun auch in Unternehmen und Organisationen durch. Mehr Informationen hierzu finden Sie auf meiner Internetseite: www.westhoff-eog.de.  

PEATS: Danke für das Gespräch.

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25.09.13

"Praxishandbuch Managementdiagnostik"

Das Buch bietet einen guten Überblick über das komplexe Thema der Managementdiagnostik.

Alfred Lackner hat mit seinem "Praxishandbuch Managementdiagnostik" ein gut lesbares und verständliches Buch geschrieben, in dem theoretische, aber vor allem praktische Aspekte der Managementberatung und der Potenzialanalyse behandelt werden.

Das Buch ist sehr gut strukturiert und gibt einen genauen Einblick in die Arbeitsprozesse aus Sicht eines Beraters bei der Durchführung von Managementdiagnostik. Für Anwender auf beiden Seiten dieser Dienstleistung gleichermaßen interessant, also sowohl für Beratungsdienstleister als auch für Personaler und HR-Manager.  Alle Themen sind komprimiert und verständlich dargestellt, der Praxisbezug ist zu jeder Zeit gegenwärtig.  Acht Beispiele geben einen Überblick in die Arbeitsfelder und Einsatzbereiche der Messung von Performance, Potenzialen und Kompetenzen; Führungskräfteentwicklung, Managerentwicklung, Development-Center, Assessment-Center, 360° Grad Feedback, Führungskräfte-Feedback, Management-Audit und Teamanalyse.  Im ersten Kapitel geht Alfred Lackner auf das wichtige Thema Anforderungsprofile ein und stellt die einzelnen Bausteine und Kriterien dar, die dazu wesentlich sind – schon dafür ist die Lektüre des Buches zu empfehlen.  In den folgenden Kapiteln wird Managementdiagnostik aus allen wesentlichen Richtungen beleuchtet, dazu gehört Unternehmensstrategie, Unternehmenskultur, Prozessberatung, verschiedene Instrumente, die eingesetzt werden sowie psychologisches Hintergrundwissen.  

Die Wiener Potenzialanalyse wird vor dem Hintergrund des Einsatzes in den verschiedenen Anwendungsfeldern beschrieben, der Leser erhält keine testtheoretischen Aspekte, sondern ausführliche Beschreibungen über die Hintergründe und Überlegungen, die zur Erstellung Potenzial- und Kompetenzfaktoren im der Wiener Potenzialanalyse© führten.  Dadurch bietet das Buch einen guten Überblick über das komplexe Thema der Managementdiagnostik. Leseempfehlung für alle, die in diesem Bereich tätig sind. Durch den Fokus auf die Kompetenzen im Berufsleben, die ausschlaggebend sind, um gute Zusammenarbeiten zu ermöglichen, ist es für jeden interessant, der beruflich mit Menschen zu tun hat, auch für Bewerber.  

Praxishandbuch Managementdiagnostik: Potenziale erkennen - Kompetenzen messen - Performance steigern von Alfred Lackner

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17.07.13

„Dem Termitenstaat entgehen wir nur durch Ethik“

Als „Ethik-Papst“ der Wirtschaft machte sich Prof. Dr. Rupert Lay in den 90er Jahren einen Namen.

Als „Ethik-Papst“ der Wirtschaft machte sich Prof. Dr. Rupert Lay in den 90er Jahren einen Namen. Der Managementtrainer, Philosoph und Psychotherapeut veröffentlichte insgesamt mehr als 100 Publikationen, darunter Bestseller wie „Weisheit für Unweise“ und „Die Macht der Moral“. 

Oberste Maxime der von ihm entwickelten Ethik der Biophilie (wörtlich „Liebe zum Leben“) ist es, das „personale (soziale, emotionale, musische, sittliche, religiöse) Leben“ in seiner individuellen Gesamtheit zu entfalten. Rupert Lay ist bis heute Ehrenvorsitzender im Kuratorium der „Fairness-Stiftung“ sowie Ehrenpräsident des Ethikverbands der Deutschen Wirtschaft. Als Special Guest der Fachmesse Zukunft Personal beteiligt sich der 84-jährige am Mittwoch, 18. September, an einem Podiumsgespräch zum Thema Wertewandel in Unternehmen. Im Vorfeld sprachen wir mit ihm über die Notwendigkeit, ethisches Denken und Handeln zu schulen und die aktive Rolle, die dem Personalmanagement dabei zufällt. Herr Prof. Lay, Sie setzen sich seit langer Zeit für ethisches Denken und Handeln in der Wirtschaft ein. Bezogen auf Ihr Lebenswerk: Sehen Sie die Zukunft vorrangig mit Zuversicht oder mit Sorge? Ich vermute mit Teilhard de Chardin, dass die Evolution des Menschen auf das Werden einer Menschheit hinausläuft. Die entscheidende Frage ist: Wird diese eine Menschheit wie ein Termitenstaat oder wie ein Verbund freier Menschen organisiert sein? Das Ziel meiner Versuche, eine Ethik des Sozialen zu entwickeln, ist die Realisierung der zweiten Möglichkeit.  

Was ist charakteristisch für den Termitenstaat? 

Alle haben die gleiche Meinung und alle arbeiten ohne jedes Überlegen aufgrund einer höheren Gesetzmäßigkeit, die nicht von Menschen vorgegeben ist. Vogelschwärme, Fischschwärme oder Insektenstaaten gehorchen einer Regel, die auf wechselseitiger Information, aber nicht auf subjektiven Entscheidungen des einzelnen Individuums beruht. 

Wohin tendiert nun die Entwicklung aus Ihrer Sicht?  

Im Augenblick gibt es divergierende Tendenzen. Die Politik und die Ökonomie betreiben eine Pluralität, die einer Ethik des Humanen nicht gerecht wird. Die Philosophie etwa des Konstruktivismus  führt hingegen zu einer Pluralität, die Toleranz und Freiheit gibt.  Freiheit und Toleranz gründen in der Tatsache, dass jeder Mensch seine eigenen Wirklichkeiten hat, die vor dem Anspruch der Realität allerdings zu überprüfen sind. Realität sei hier verstanden als die Welt der Sachverhalte, wie sie unabhängig von menschlichem Erkennen besteht. Wirklichkeit bezeichnet die Menge aller Sachverhalte, wie sie der Mensch konstruierend erkennt, versteht, in ihnen lebt und wirkt. Seine Wirklichkeiten bestimmen sein Denken, sein Wollen und sein Handeln. Die Politik und viele Bereiche der Wirtschaft, die sich als globalisierend verstehen, versuchen jedoch, unabhängig von jeder Verantwortung vor der Realität, politische und ökonomische Großgebilde zu schaffen, das heißt kollektive Wirklichkeiten zu schaffen.   

Aber Freiheit und Toleranz könnten dennoch am Ende der Entwicklung stehen – im ganz großen Stil?  

Das ist die Chance, die uns die Zukunft bietet, um der Globalisierung des Denkens, des Wollens und Handelns zu entgehen, also nicht den Termitenstaat zu entwickeln, sondern jedem Menschen das Recht zu lassen, seine eigenen Wirklichkeiten zu leben, wenn sie nicht sozial unverträglich sind. Und darum geht es: Was „sozial unverträglich“ ist, kann nicht von Systemen diktiert werden, es muss von einer Ethik und deren Normen her bestimmt sein.  Die Besucher der Zukunft Personal interessiert vor allem, inwieweit ethisches Denken und Handeln in der modernen Wirtschaft möglich ist. In einem Interview auf a-m-t.de beklagen Sie die Dominanz der Moral gegenüber der Ethik. Wie unterscheiden sich diese Begriffe? Ich benutze das Wort Moral für das, was soziale Systeme – Staaten, Unternehmen, Parteien, Kirchen bis hin zu privaten Partnerschaften – hervorbringen, um sich selber zu erhalten und zu entfalten. Systeme beziehen ihre Identität aus drei Dingen, die sie sich selbst schaffen: aus Moral, aus Geschichte und aus ihrer Kultur. Ethik hingegen ist keine kollektive, sondern eine individuelle Sache. Wenn alle Menschen an diesem einen Strang der Ethik ziehen, ist das für mich die Biophilie zum personalen Leben. Wenn dies gelingt, werden wir dem Termitenstaat entgehen – aber auch nur dann.   

Woran können sich die Menschen halten, wenn sie ethisch handeln wollen? 

Ethik orientiert sich nur an sozialen Systemen und ihren Normen, insoweit sie für ein menschliches, von Ethik geleitetes, Leben notwendig sind, um sich ökonomisch, politisch oder kulturell zu realisieren. Menschen sind wesentlich soziale Wesen und somit auf soziale Systeme existenziell angewiesen. Ihr Handeln aber muss ethischen Normen genügen und moralischen nur insoweit als sie ethischen nicht widersprechen. Das setzt allerdings voraus, dass ein Mensch über eine Ethik verfügt, die ihm realitätsdichtes Handeln nicht nur ermöglicht, sondern es sogar einfordert.   

In der Wirtschaft besteht das Postulat des schnellen Handelns. Wie verträgt sich das mit der Ethik? 

Zwischen Moral und Ethik gibt es noch eine vermittelnde Instanz, die Sittlichkeit. Ein Mensch handelt sittlich, wenn er den moralischen systemischen Normen folgt, solange sie nicht der Ethik widersprechen. Die Aufgaben, die ein Mensch in seiner jeweiligen Position und in seiner jeweiligen sozialen Stellung verantwortet und wahrnehmen muss, sind ja sehr verschieden. In Hinblick auf schnelle Entscheidungen hilft auch der schöne alte Begriff der Tugend weiter. Denn tugendhaftes Handeln benötigt kein langes Nachsinnen, sondern ist eine Grundeinstellung. Thomas von Aquin nennt Tugend „ habitus operativus bonus“, also eine auf das Handeln hin orientierte ethisch verantwortete Grundeinstellung. Ein Manager, der in seiner  menschlichen Orientierung auf das ethisch Gute ausgerichtet ist, wird auch in überraschenden Situationen, die schnelles Handeln erfordern, richtig handeln.   

Das klingt jetzt leicht. Aber ist dazu wirklich jeder Mensch befähigt? 

Wir Menschen können und sollten es lernen. Genauso wie man sein Gewissen schulen muss, damit es in kritischen Situationen nicht versagt, muss man ethisches Handeln trainieren, das letztlich auch Gewissensnormen unterstellt ist. Das sittliche Gewissen ist eine psychische Instanz, die, dem Handeln unmittelbar vorausgehend, über die sittliche Qualität einer Handlung urteilt. Sie hat mit dem „schlechten Gewissen“, das der Handlung folgt, nichts gemein. Dieses Gewissen ist ein Punkt der Erziehung und reagiert meist auf das Übertreten moralischer Normen.  

Wie lässt sich ethisches Handeln in Unternehmen üben?  

Es fängt mit Kleinigkeiten an. Zum Beispiel schon bei der Überlegung, wenn ich jetzt mit diesem Kunden oder jenem Mitarbeiter spreche, wie gestalte ich das sozial verträglich? Das Management hat immer drei Dimensionen zu berücksichtigen: erstens den Kunden, zweitens das Kapital und drittens den Faktor Arbeit. Das sind seine drei Berührungspunkte mit der Umwelt. Ich denke, die Hinorientierung zum sozial verträglichen Handeln im Sinne der Biophilie, also der höchstmöglichen menschlichen Entfaltung, muss für alle drei Funktionen gelten.   

Das wirkt noch etwas abstrakt. Können Sie das konkretisieren? 

Man kann ethisches Handeln auch privat einüben. Indem man sich fragt, fördert das, was ich gerade gesagt, getan oder gedacht habe, das Leben der mir anvertrauten Menschen oder ist es lebensmindernd? Das tue ich eigentlich, wenn ich mit jemandem sprechen will. Vor allen Dingen, wenn ich nicht nur Small Talk mache, bin ich daran interessiert, eher Leben zu mehren als zu mindern. Besonders in emotionalen Grenzsituationen des Tadels oder des Ärgers, die Gott sei Dank nicht ständig vorkommen, muss dieses Handeln eingeübt werden – damit man es kann, wenn es darauf ankommt.  Es gibt ja diese abschreckenden Beispiele für systemischen Gehorsam: die Milgram-Experimente, die zu klären versuchten, warum sich im Dritten Reich so viele Menschen auf den Befehlsnotstand berufen haben. Die dutzendfach wiederholten Experimente haben bewiesen, dass alle Menschen dazu tendieren, Befehlen zu folgen – bis hin zur Tötung eines anderen Menschen. Davon müssen wir fortkommen! Ethik, die das nicht leistet, hat den Namen Ethik nicht verdient.   

Am Arbeitsplatz geht es aber zum Glück meistens um weniger gravierende Entscheidungen.  

Ja, aber immerhin. Der systemische Gehorsam, also Gehorsam gegenüber den Normen eines Systems, kann Menschen, nachgewiesenermaßen fast alle Menschen, dazu bringen etwas zu tun, was radikal unmenschlich ist.   

Welche Rolle spielt das Personalmanagement bei der Ausbildung der Unternehmenskultur? 

Das Personalmanagement ist hierbei von entscheidender Bedeutung. Ich bin der Meinung, es sollte dazu ein Trainee-System einführen. Unter der Leitung eines ethisch verantwortlich handelnden Vorsitzenden, am besten eines Vorstands, sollten junge Leute, die von der Hochschule oder aus anderen Unternehmen kommen, erst mal zwei Jahre lang in die Unternehmenskultur eingeführt werden.   

Sollten Unternehmen bei der Einstellung von Mitarbeitern grundsätzlich darauf achten, dass die Bewerber über eine ethische Gesinnung verfügen?  

Nicht unbedingt. Es sollte jedoch unverzichtbar sein, das Potenzial eines Mitarbeiters zu erkennen und auszumachen, ob und in welchem Umfang er imstande ist, zwischen Ethik, Moral und Sittlichkeit zu unterscheiden. Der neue Mitarbeiter sollte fähig werden, Anordnungen, Weisungen oder Befehle auf ihre sittliche Qualität hin zu überprüfen. Gegebenenfalls sollte er sich der Ausführung verweigern dürfen. Das allein unterscheidet letztlich eine Führungskraft von einer Führungspersönlichkeit.  

Ist ethisches Handeln generell schwieriger geworden angesichts der Globalisierung? Sind die Menschen heute unfreier in ihren Entscheidungen? 

Ja natürlich. Die Kollektivierung des Denkens und Urteilens, die oft mit der Globalisierung in Ökonomie und Politik verbunden ist, ja, verbunden sein muss, begrenzt die Möglichkeiten der Gedankenfreiheit. Diese ist jedoch die Voraussetzung von Wollensfreiheit und Handlungsfreiheit. Beide sind ohne Gedankenfreiheit nicht zu haben. Die Ökonomie droht der Politik zu entgleiten. Das Kapital versucht, die Politik auszubeuten, also an Steuergelder zu kommen. Karl Marx hält das für die letzte Phase des Kapitalismus: Wenn es nichts anderes mehr auszubeuten gibt als den Staat, kommt der Sozialismus. Wenn wir eine Chance haben wollen, human zu überleben, muss meiner Meinung nach nicht die sozialistische, sondern die soziale Einheit der Menschen folgen. 

Immerhin wächst das Bewusstsein für die Endlichkeit der Ressourcen. Kommt dies nicht wiederum der Ethik zugute? 

Das Biophilie-Postulat, das ich für die Grundlage jeder Ethik halte, meint natürlich die nachhaltige Biophilie: Handle stets so, dass du durch dein Verhalten nachhaltig eigenes und fremdes personales Leben eher mehrst als minderst. Es muss also möglich sein, dass politisches und ökonomisches Entscheiden auch noch in hundert Jahren personales Leben eher mehrbar als minderbar macht. Ob und in welchem Umfang das von den jetzt vorhandenen Ressourcen abhängt, weiß ich nicht. Es werden ja immer neue entdeckt. Vor hundert Jahren wäre zum Beispiel niemand ernsthaft auf den Einfall gekommen, Sonnenenergie unmittelbar zur primären Energiequelle zu machen.   

Interview: Petra Jauch Bildquelle: T. Lorenz, A-M-T Management Performance AG 

Podiumsgespräch auf der Zukunft Personal

Special Guest Pater Prof. Dr. Rupert Lay SJ im Dialog mit Klaus Bodel, BMW Group Bildungsakademie, und Matthias Mölleney, Präsident der Züricher Gesellschaft für Personalmanagement zum Thema „Werte im Wandel – kein Wandel ohne Werte!? Personaler in der Verantwortung für die Kultur im Unternehmen“.   

Moderation: Thomas Lorenz, Vorstand der A-M-T Management Performance AG Mittwoch, 18. September 2013, 12. bis 12.45 Uhr. Forum 5, Halle 3.1, koelnmesse

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Peats Redaktion

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09.07.13

Erfolgs-Coaches im Porträt

In dem Buch „Coaching - Methoden und Porträts erfolgreicher Coaches“ stellen sich 31 am Markt erfolgreiche Coaches vor.

 Wer einen Coach sucht,  verbringt oft viel Zeit bei der Recherche. Welcher Dienstleister hat sich auf unser Thema spezialisiert? Passt der Coach überhaupt zu unserem Unternehmen? Um die Auswahl zu erleichtern, haben sechs Journalisten rund um  die Herausgeber Armin Fichtner und Werner Müller ein Buch mit den Porträts von 31 Erfolgs-Coaches herausgebracht. Mit dabei: Führungskräfte-Coach und Buchautorin Gudrun Happich.

In dem Buch „Coaching - Methoden und Porträts erfolgreicher Coaches“ stellen sich 31 am Markt erfolgreiche Coaches vor und erläutern, wie sie arbeiten. „Wir wollen mit diesem Buch eine Lücke schließen, abseits von tabellarischen Übersichten im Internet“, so die Herausgeber.  „Es gibt eine unüberschaubare Anzahl von Coaches am Markt. Coach kann sich ja leider jeder nennen. Deshalb ist es umso wichtiger, dass sich Auftraggeber schnell einen Überblick über Zertifizierungen, das Coaching-Konzept, die Erfahrungen und die Denkweise eines Coachs verschaffen können“, erklärt Gudrun Happich, Inhaberin des „Galileo. Institut für Human Excellence“ in Köln, ihre Motivation an dem Buchprojekt teilzunehmen. Sie entwickelt seit rund 20 Jahren individuelle Lösungen für die besonderen Herausforderungen im Management.  Die Buchautorin hält die Erfahrung des Coachs für besonders essentiell: „Damit meine ich nicht nur die Anzahl der Praxis-Jahre und die Anzahl der Coaching-Prozesse. Für mich als Führungskräfte Coach ist es sehr wichtig, dass ich selbst als Führungskraft gearbeitet habe. Nur so kann ich die Herausforderungen meiner Klienten wirklich verstehen.“  Daneben ist für Gudrun Happich die Chemie zwischen Klient und Coach ein zentraler Erfolgsfaktor. „Für einen ersten Eindruck und eine Vorauswahl ist das Buch sehr praktisch. Interessenten können auf der Webseite stöbern und weitere Eindrücke gewinnen. Ein persönliches Kennenlernen ersetzt das aber alles nicht.“  

Hier geht es zum Porträt von Gudrun Happich im Buch. Das Buch ist zudem im Internet bestellbar: „Coaching - Methoden und Porträts erfolgreicher Coaches“,  Taschenbuch: 236 Seiten, epubli Verlag, 978-3844258608.

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24.06.13

Vom Gießkannenprinzip zur gezielten Förderung

Wie aus Skepsis Akzeptanz wurde und wie sich durch die Nutzung von DNLA die Auswahlgespräche verändert haben.

Gespräch mit Marion Dix, Leiterin Fortbildung der Polizeidirektion Hannover, Mitglied der Projektgruppe 'Strategische Neuausrichtung' der Personalentwicklung zu den Fragen, wie die Suche nach einem funktionierenden Bildungscontrolling zu DNLA führte, wie aus Skepsis Akzeptanz wurde und wie sich durch die Nutzung von DNLA die Auswahlgespräche verändert haben.

PEATS  Wie sind Sie auf das Tool DNLA gekommen, um die Maßnahmen bei der Polizei zu unterstützen?   

Marion Dix Vor gut vier Jahren suchte ich nach einer neuen Möglichkeit des Bildungscontrollings. Die Wirksamkeit von Fortbildungsmaßnahmen sollte nicht mehr nur gefühlt erfasst werden. Ich wollte  die Nachhaltigkeit und den Transfer des Gelernten objektiver messbar machen.   

PEATS  Hatten Sie dabei eine konkrete Gruppe von Mitarbeitern im Auge?  

Marion Dix Ja. Im Fokus standen die Angehörigen unseres Förderpools „1. Führungsfunktion“ – eines Pools zur Rekrutierung und Förderung des Führungskräftenachwuchses. Sie nehmen umfangreiche und aufwändige Maßnahmen in Anspruch. Über den Zeitraum  von einem bis anderthalb Jahren absolvieren alle aus dieser Gruppe vier  Basismodule: Rolle und Selbstverständnis, Personalmanagement, Konfliktmanagement und Teamentwicklung. Außerdem absolvieren sie ein einjähriges Führungspraktikum.  Über Umwege wurde ich auf die Firma  BBZ Berlin GmbH aufmerksam. Sie wurde beauftragt, zwei PC-basierte Testverfahren durchzuführen – das erste im März 2009, das zweite im März 2010 –, um Kompetenzveränderungen durch die Fortbildungsmaßnahmen festzustellen. Die Messung erfolgte im Benchmarkingverfahren zu bisherigen Ergebnissen von DNLA in der Wirtschaft. Gemessen wurden Managementkompetenzen und Sozialkompetenz. Die Gutachten waren vertraulich und wurden unserer Behörde nur anonymisiert zugänglich gemacht. Die Teilnahme war freiwillig, aber nach Zusage der Anonymität nahmen alle 26 Förderpoolmitglieder teil, ein Drittel davon waren Frauen. Der Personalrat und die Gleichstellungsbeauftragten wurden von Anfang an eingebunden und stimmten zu.   

PEATS  Wie waren die Reaktionen der Teilnehmer?   

Marion Dix Am Anfang herrschte bei den Teilnehmenden große Skepsis – am Ende hohe Akzeptanz. Die an dem Verfahren unmittelbar Beteiligten zeigten sich sehr überrascht von dem individuellen Wiedererkennungswert der Gutachten. In ihren Stärken und Schwächen haben sie sich treffend dargestellt gesehen. Auch der individuell gestaltete Fortbildungsplan zur Kompetenzsteigerung der minder ausgeprägten Dimensionen hat sich als sinnvoll erwiesen. Aus Sicht des Fortbildungsbereiches war klar erkennbar, dass die Teilnehmenden nach ihrem ersten DNLA-Gutachten viel engagierter, bewusster und konzentrierter die Seminare wahrgenommen haben. Deren Effizienz konnte somit erheblich gesteigert werden.   

PEATS  Welche weiteren Ergebnisse gab es?   

Marion Dix Bei einer Gesamtbetrachtung der Potenzialentwicklung aller Teilnehmenden waren Steigerungen im Bereich der Managementkompetenzen erkennbar. Bei den  männlichen Teilnehmenden lag die deutlichste Steigerung im Bereich Qualitätsbewusstsein; bei den weiblichen lagen sie in den Bereichen Entscheidungsfreude, Konfliktverhalten und Innovation. 

Das ist auch ein interessanter Genderaspekt: dieselben Maßnahmen führen teilweise zu unterschiedlichen Kompetenzerweiterungen. 

Auffällig war, dass die Dimension „Legitimation“ nach Abschluss des Verfahrens unterhalb des Akzeptanzbereichs lag. Teilweise dramatische Entwicklungen im Bereich der Stressbelastung waren insbesondere für die Behörde von Bedeutung und erforderten ein Umdenken. Insgesamt ist eine deutlich positive Entwicklung festzustellen. Und überwiegend sind Steigerungen erkennbar.   

PEATS Wurde die Auswahl der am Förderpool Teilnehmenden bestätigt?   

Marion Dix Zur ersten Messung, im Jahr 2009, erreichten elf der Teilnehmenden den durchschnittlichen Akzeptanzbereich. Nach Auswertung der zweiten Messung, im Jahr 2010, waren es zwanzig Teilnehmende.  Hierdurch war der Beweis erbracht, dass die Maßnahmen deutliche Wirkungen gezeitigt hatten, die durch „Learning by doing“ nicht erreichbar gewesen wären. Sie erinnern sich aber, dass der Förderpool 26 Personen umfasste? Das heißt: Sechs der Teilnehmenden lagen nach der zweiten Messung noch immer unterhalb der als Mindestanspruchsniveau festgelegten Punktezahl, trotz intensiver Förderung und Probeverwendung; drei davon hatten sich sogar gegenüber der ersten Messung noch verschlechtert. Das bedeutete: Sechs waren trotz Förderpoolteilnahme nicht geeignet für die baldige Übernahme einer Führungsfunktion.  Allen sechs war aber durch ihre Beurteiler die Eignung bestätigt worden. Die Teilnahme am Förderpool hatte also nicht zu der erwünschten Filterfunktion einer Erprobungsphase geführt.  DNLA hatte folglich nicht nur unsere Fortbildung „controllt“, sondern gleich das ganze  Fördersystem.   

PEATS Welche Schlüsse wurden daraus gezogen?   

Marion Dix Die Kompetenzmessung durch DNLA hat sich als treffsichere, geeignete Grundlage zur gezielten Personalentwicklung erwiesen.  Eine für alle gleiche Förderung erscheint nicht als sinnvoll, da die Potenziale deutlich auseinandergehen. Eine individualisierte Beratung und Förderung ist zielführender und wirtschaftlicher. Individualisierte Fortbildungspläne führen zu Einsparungen im Fortbildungsbereich sowie zu einem präzisen Einsatz des Personals. Das heißt aber auch: DNLA ist nur als nicht-anonymes Verfahren sinnvoll. Insbesondere die Erkenntnisse zu den Bereichen Legitimation und Stress, aber auch die Gesamtergebnisse erfordern ein Überdenken des bisherigen Verfahrens der Pflichtprobeverwendung.  Das Auswahlverfahren kann reduziert werden durch Selbstreflexion auf Basis des zum DNLA-Prozess gehörenden Feedback-Gespräches. Zum Auswahlgespräch lädt man dann nur die Beteiligten ein, die den Mindestanforderungen entsprechen. Aber auch für unterlegene oder nicht geeignete Bewerberinnen und Bewerber werden sinnvolle Möglichkeiten zur Weiterentwicklung aufgezeigt.   

PEATS Was bedeutete das in Ihrer Behörde konkret?   

Marion Dix Unsere Erkenntnisse flossen 1:1 ein in die neue strategische Ausrichtung der Personalentwicklung der Polizeidirektion Hannover, die im März 2011 vorgelegt und vom Polizeipräsidenten in Kraft gesetzt wurde. Die Umsetzung ist noch im Gang.  

Unser oberstes Ziel ist: die richtige Frau/der richtige Mann an den richtigen Platz, unabhängig von Lebens- und Dienstalter.

Bis 2020 soll außerdem mit Hilfe von Zielquoten und gezielter Gleichstellungspolitik erreicht werden, dass Frauen weitgehend ihrem Beschäftigtenanteil gemäß auch in höheren Funktionen vertreten sind. Führungskräfte werden künftig in ihrem Handeln auch daran gemessen, inwiefern sie Gleichstellungsfragen berücksichtigen.  Die unspezifische Förderung für mögliche Nachwuchskräfte wird aufgegeben. Unsere ganze Aufmerksamkeit und Entwicklungsunterstützung widmen wir statt dessen den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, die tatsächlich eine höhere Funktion einnehmen werden.   

PEATS Sie haben die Teilnahme am DNLA-Verfahren verbindlich gemacht?    

Marion Dix Ja, für alle Bewerberinnen und Bewerber für höherwertige Funktionen nach Vorauswahl. „Nach Vorauswahl“ bedeutet: nach Abgleich mit den Anforderungsprofilen und den bestehenden Beurteilungen. Genderkompetenz und Diversitykompetenz wurden auf unseren Vorschlag hin als neue Dimensionen in DNLA implementiert und sind damit erstmals neutral messbar. Hinzu kommt: Wenn diese beiden Dimensionen Teil des Messverfahrens sind, werden sie auch von bisher nicht an diesen Themen interessierten Fach- und Führungskräften ernst genommen. Das ist schon jetzt an den hohen Bedarfszahlen für Genderseminare messbar.   

PEATS Welche Rolle spielt das Feedback-Gespräch?   

Marion Dix Wir erwarten eine deutlich gesteigerte Bereitschaft zur Selbstreflexion möglicher Bewerber/-innen und ein bewussteres Bewerbungsverhalten, beispielsweise das Zurückziehen von Bewerbungen bei deutlichen Abweichungen vom erwarteten Mindeststandard, mittelfristig sogar die Reduzierung von Bewerbungen. Von nicht berücksichtigten Bewerber/-innen wird erwartet, dass sie auf Basis des Gutachtens selbstinitiativ ihre Weiterentwicklung betreiben.  Die Auswahlentscheidung fällt idealtypisch drei bis zwölf Monate bevor die Funktion frei wird. Anschließend fließen die Erkenntnisse des DNLA-Gutachtens und des Feedback-Gespräches ein in einen individuellen, aber verpflichtenden Förderplan auf der neuen Dienststelle. Es folgt eine spezifische, individualisierte Förderphase von mindestens zwölf Monaten. Die Feststellung der Bewährung und damit die Einweisung in den Dienstposten erfolgt bei erstmaliger Übertragung eines Fach- oder Führungsamtes nach sechs Monaten. Nach sieben bis acht Monaten der Förderphase wird die Messung wiederholt, um Entwicklungen aufzeigen zu können und die Teilnehmenden noch sicherer zu machen.   

PEATS Wie ist der aktuelle Stand der DNLA-Einführung bei der Polizeidirektion Hannover?   

Marion Dix Die Qualifizierung interner Feedbacker ist abgeschlossen. Die Akzeptanz jener fünfzig Teilnehmenden an DNLA, die wir für die Qualifizierung der Feedbacker brauchten, ist ebenfalls hoch. Seit Februar 2013 setzen wir DNLA in Auswahlverfahren verpflichtend ein. Personalrat und Gleichstellungsbeauftragte haben wir von Anfang an eingebunden. Sie tragen die Einführung voll mit. Auch die erforderlichen Absprachen mit dem Innenministerium waren erfolgreich.  

Wir sind jetzt eine quasi „informelle Pilotbehörde“, andere Polizeibehörden haben schon ihr Interesse bekundet.

Einige Arbeit hat uns die rechtlich sattelfeste Einbindung in das Auswahlverfahren bereitet, was jetzt aber gelöst ist. Auch die strikte Einhaltung der datenschutzrechtlichen Bestimmungen ist natürlich gesichert.   

PEATS Hatten Sie erwartet, dass DNLA so erfolgreich ist und so große Veränderungen bewirken kann?   

Marion Dix Ich würde sagen: Unverhofft kommt oft. Anfangs suchte ich nur eine Möglichkeit, aufwändige Fortbildungsmaßnahmen auf ihre Wirkung hin zu messen. Insgeheim habe ich natürlich auch im Hinterkopf gehabt: Ich gucke mir DNLA gleichzeitig mal unauffällig an, um zu sehen, wie treffsicher es ist. Und dann hat es unser Fördersystem für Fach- und Führungskräfte grundlegend verändert. Vom Gießkannenprinzip zur individuellen, gezielten Förderung. Das war auch für mich unerwartet. Nach fast vier Jahren lässt sich festhalten: DNLA hat einen ganz wichtigen Beitrag geleistet zur Neuausrichtung unserer Fach- und Führungskräfteentwicklung.   

PEATS Vielen Dank für das Gespräch!

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20.06.13

"Die Besten entdecken"

Einsteiger bei der Personalauswahl, aber auch Profis können hier noch neue Anregungen und Ideen mitnehmen.

Die vierte Auflage von Jochen Gabrisch's Buch "Die Besten entdecken" ist ein praktischer Leitfaden mit 800 Fragen für erfolgreiche Auswahlgespräche mit Fach- und Führungskräften. Das Buch ist aber noch mehr, bzw. es ist etwas, was ein "praktischer Leitfaden" sonst eigentlich nicht ist: nämlich interessant, stellenweise sogar spannend. Gleichzeitig so gut strukturiert, dass man sich schnell zurechtfinden und das Buch hervorragend als Nachschlagewerk für bestimmte Problemstellungen oder für die ganz gezielte Suche nach passenden Interviewfragen nutzen kann.

Im ersten Abschnitt sind die grundsätzlichen Fragetechniken für Auswahlgespräche dargestellt – eine gute Übersicht über die verschiedenen Methoden und Möglichkeiten, die auf den ersten 30 Seiten ausführlich, aber nicht langatmig behandelt werden. Beispielsweise unzulässige Fragen, die man lieber nicht stellen sollte, aber auch Grundsätze erfolgreicher Auswahlgespräche. Hier geht es unter anderem um's Zuhören, Nachhaken, die richtige innere Haltung oder die Relevanz von Anforderungskriterien in Auswahlgesprächen.  Im zweiten Abschnitt werden 60 Kernfragen für den Interviewfahrplan im Erstgesprächs vorgestellt und erläutert, zudem wird auf erwartungsgemäße Fragestellungen eingegangen, indem häufige Antwortmuster aufgelistet werden. Auch sind Hinweise zur Vorsicht bzw. potenzielle kritische Antworten aufgelistet sowie eine Liste mit Vertiefungs- und Anschlussfragen, um Themenkomplexe eingehender zu beleuchten. Die Aufbereitung dieses Abschnitts ermöglicht ein tiefes Verständnis über Ursache und Wirkung von Fragen, man bekommt nicht einfach nur eine Liste, sondern wird sensibilisiert für den Prozess, der im Interview stattfindet.  Dieser Interviewfahrplan ist im dritten Abschnitt in etwas verkürzter Form in die englische Sprache übersetzt.   

Spezielle Zielgruppen wie High-Potentials, ehemalige Selbstständige, Generation 50+ oder Job-Hopper sind Teil des vierten Abschnitts. Der fünfte bietet dann diverse Leitfäden für die Folgegespräche in Form von Fragen zu Kernkompetenzen. Gemeint ist damit beispielsweise das Arbeitsverhalten, die Persönlichkeit, der Geschäftssinn oder die Interaktion.  Zu guter Letzt wird ein Blick in Persönlichkeitsinventare, Leistungs- und Intelligenztests oder Arbeitsproben geworfen, wobei das tatsächlich etwas zu knapp gehalten wird und damit nicht wirklich überzeugt.   

Durch die Struktur und Vorgehensweise wird das Buch sehr lebendig, die Fragen sind keine trockene Auflistung, sondern lehrreiche Türöffner in die komplexen Situationen der Interviewtechnik. Das ist zum Teil auf die sehr gute Lesbarkeit zurückzuführen, die klar ist und vollkommen ohne langweilige Ausschweifungen auskommt, zum Teil auf den Humor und die Leichtigkeit, die immer wieder durch die Zeilen durchscheinen sowie auf die sehr gute Struktur. Jochen Gabrisch hat ganz offensichtlich jahrelange Praxis und fundierte Erfahrung in dem Buch verarbeitet, entsprechend lohnt sich das Buch aus meiner Sicht nicht nur für Einsteiger bei der Personalauswahl, sondern auch Profis können hier noch neue Anregungen und Ideen mitnehmen. Der Titel bringt es auf den Punkt: "Die Besten entdecken"– denn in einem gut geführten Interview können Potentiale entdeckt, also sichtbar gemacht werden. 

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30.01.13

Der emotionale Bonus zählt

Für viele Führungskräfte und Mitarbeiter ist das Zielvereinbarungsgespräch eine lästige Pflicht - es geht auch anders.

Zu Jahresanfang finden in vielen Unternehmen die Zielvereinbarungsgespräche statt. Reiss Profile Chief Instructor Thomas Staller erklärt, worauf es dabei ankommt.

PEATS Für viele Führungskräfte und Mitarbeiter ist das jährliche Zielvereinbarungs- und Überprüfungsgespräch eher eine Pflichtveranstaltung. Warum sollten sie sich trotzdem darauf freuen?

Thomas Staller  Wenn die Zielvereinbarung für eine Führungskraft eine lästige Pflichtveranstaltung ist, hat das Unternehmen die falsche Einstellung. Denn es gehört zu den zentralen Führungsaufgaben dafür zu sorgen, dass es Ziele gibt und dass sie erfüllt werden. Wenn die Zielvereinbarung für die Mitarbeiter eine lästige Pflichtveranstaltung ist, hat das Unternehmen auch die falschen Führungskräfte. „Richtige“ Führungskräfte erarbeiten für jeden ihrer Mitarbeiter passgenaue Ziele und unterstützen sie mit individuellen Maßnahmen, 
auf dem Weg zur Zielerreichung. Die Wahrscheinlichkeit, dass die Überprüfungsgespräche dann nicht den Charakter eines Zeugnistermins erhalten, sondern als wertschätzende Rückmeldung für Leistung empfunden werden, ist groß. 

PEATS Ist gute Führung auch ohne Ziele denkbar?

Thomas Staller  Es gibt Unternehmen die das durchaus erfolgreich praktizieren.Ich bin jedoch der Überzeugung, dass im unternehmerischen Kontext Ziele und Zielvereinbarungen durchaus benötigt werden. Ziele definieren, wann Arbeit zu Leistung wird. Anders formuliert: Ziele sind vor allem dann wichtig, wenn das Unbewusste sagt: „Die Anstrengung lohnt sich nicht.“  Wenn Kopf und Bauch voll übereinstimmen, brauchen wir keine Ziele – das ist im unternehmerischen Kontext aber eher unwahrscheinlich. Ziele geben Menschen Richtung und Sinn für ihre Anstrengung. Je individueller sie formuliert sind, umso erfolgsversprechender das Ergebnis.  

PEATS Wie findet man passgenaue Ziele?

Thomas Staller  Es gibt meterweise Bücher über das Thema Zielvereinbarung. Auf die formalen Aspekte möchte ich nicht eingehen; da ist viel Richtiges dabei. Was dabei aber oft unberücksichtigt bleibt, ist das Individuum.Ein Beispiel: Die Formulierung von Zwischenzielen und regelmäßiges Feedback erleichtern dem einen Mitarbeiter die Umsetzung und geben ihm Sicherheit, sich im Zielkorridor zu befinden. Dem anderen Mitarbeiter nehmen solche kleinschrittigen Vereinbarungen die Luft und Lust am Leisten. Letzterer benötigt eher „the big picture“ und eigene Gestaltungsspielräume, um gerne zu leisten. Für die Führungskraft gilt es daher zu verstehen, wie der einzelne Mitarbeiter „tickt“ und was ihn antreibt.  Eine Methode dazu ist das Reiss Profile, das die individuelle Persönlichkeit anhand der 16 Lebensmotive „entschlüsselt“.    

PEATS Zielvereinbarungen sind häufig an finanzielle Boni geknüpft. Macht das vor diesem Hintergrund Sinn? 

Thomas Staller  Das Paradebeispiel für Ressourcenverschwendung in Unternehmen sind finanzielle Boni – weg damit. Ja, mehr Geld haben wir alle ganz gerne. Dies sollte aber eine faire und leistungsorientierte Vergütung regeln. Denn Geld ist immer nur Mittel zum Zweck, um das persönlich wichtige Lebensmotiv zu befriedigen. Um es konkret zu machen: Mehr Zeit für die Familie durch flexible Arbeitszeiten oder Home Office zahlen auf ein hoch ausgeprägtes Familienmotiv ein. Das ist der entscheidende Hebel. Kenne ich die für den Mitarbeiter wichtigen Motive, lassen sich auf diese gezielt „emotionale Boni“ zuschneiden. Wir müssen uns viel mehr Gedanken über individuelle emotionale Boni machen als über finanzielle Boni.

PEATS Worauf sollten Führungskräfte bei der nächsten Zielvereinbarung achten?

Thomas Staller Die Ziele sollten die nicht ausgeschöpften Leistungspotenziale der Mitarbeiter aktivieren. Je stärker die Führungskraft sich an der Motiv- und Wertewelt des Mitarbeiters orientiert, desto „näher dran“ ist sie an den Leistungsgrundlagen des Einzelnen und desto wirkungsvollere Ziele können vereinbart werden. Dies schützt auch davor, einen ungesunden Leistungsdruck aufzubauen und fördert stattdessen Leistung, die nicht anstrengt und dauerhaft anspornt. Obendrein schützt es auch die Führungskraft davor, die eigenen emotionalen Ziele zum Maßstab zu nehmen.

PEATS Vielen Dank für das Gespräch.

Zielvereinbarungsgespräch
Ziele
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my-Employee Talent Management - GFCI GmbH

Stellenspezifische Eignungs- und Potenzialanalysen, Managementberatung BDU e.V.

30.10.12

"Schnelles Denken, Langsames Denken"

Rezension zu Daniel Kahnemann's Buch: "Schnelles Denken, Langsames Denken"

2002 erhielt Daniel Kahnemann den Nobelpreis für Wirtschaftswissenschaften. Das ist an sich schon eine ungewöhnliche Auszeichnung für einen Psychologen.  Im Kern geht es darum, dass der Mensch aus seinem Erfahrungshintergrund, seinem kulturellem Hintergrund und vor dem Hintergrund seiner Erkenntnisziele keine objektiven Sichtweisen und Beurteilungen entwickeln kann. Immer sind es bestimmte Ausschnitte der Realität, die wahrgenommen werden und je weniger Informationen vorliegen, desto geringer das Defizitgefühle, wenn man dann auf  der Basis von wenigen Informationen zu einem Entschluss kommen muss. "Vernunft" ist nach der Lektüre des Buches ein Wort, das einem im Hals steckenbleiben kann. Was ist das eigentlich - "Vernunft"? 

SYSTEM 1 nennt Kahneman dieses schnelle System, das uns allen pausenlos hilft, eine Situation oder einen Umstand zu beurteilen und das für uns die meisten Entscheidungen trifft. System-1-denken können wir uns wie unseren Autopiloten vorstellen, der uns sicher durch die Standardsituationen geleitet.   

SYSTEM 2 ist nach Kahneman unsere Denkmaschine, die dann anspringt, wenn wir mit den Ergebnissen von SYSTEM 1 nicht weiterkommen. Wir können z.B. leicht und intuitiv erkennen, dass vor uns ein Kartenspiel liegt und dass der Herz Bube oben drauf liegt – wir „wissen“ dann, dass es ein deutsches Kartenspiel ist. Wir wissen aber nicht, wie viele Karten drin sind, oder ob sich vielleicht nur Herz-Buben darin befinden.   

SYSTEM 1 ist intuitives Denken, suggeriert und stattet uns mit einer Meinung aus. Unser System 1 weiß aber nicht, was 47x23 ist oder ob 52 oder 58 Karten in dem Kartenstapel sind. Sollte das wichtig werden, wird SYSTEM 2 'gebeten', das Problem zu lösen.   

Daniel Kahneman’s Buch erklärt wunderbar anschaulich die Mechanismen, die zu bestimmten Entscheidungen und Urteilen führen. Er zeigt sehr deutlich die Grenzen unserer Wahrnehmung und Urteilsfähigkeit und führt uns die Fallen vor, in die wir alle immer wieder hineintappen und „hineingetappt werden“.  Alle unsere Sinne machen da mit und unsere Intuition findet das gut.   Jemand, der später in einen Entscheidungsfindungsprozess kommt, oder der die Informationen in einer anderen Reihenfolge verarbeitet, würde ebenso intuitiv zu einer anderen Entscheidung kommen. Er zeigt, welch unglaubliche Wirkung unterschiedliche Worte in der Beschreibung der Entscheidungsalternativen auf die Entscheidung haben. Er zeigt, welchen großen aber für alle Beteiligten verborgenen Einfluss die „zukünftig absehbaren Erinnerungen“ an einen Vorgang haben können. Mit simplen Beispielen führt er uns vor, welche Wirkung das auf unser eigenes Urteilsvermögen und potenziell auf das Urteilsvermögen von Managern hat.   

Das ist ein außerordentlich spannendes Thema, zeigt es uns doch, warum wir über „Nichtigkeiten“ streiten, warum wir in den Unternehmen viel mehr über das sprechen müssen, was die beteiligten Mitarbeiter wahrnehmen und als Information verarbeiten.  Wer sich mit Coaching, der sozialen Interaktion von Gruppen, oder der von Kahneman m.E. als absurd entlarvten Typologie von Menschen beschäftigt, muss sich mit diesem Buch auseinandersetzen. Es ist für alle eine Pflichtlektüre, die Einfluss nehmen wollen und mit Menschen in Veränderungsprozessen zu tun haben.     

Es ist ein Buch, das Perspektiven verschiebt. Für mich ist es eines der wertvollsten Bücher, die ich je gelesen habe und empfehle es uneingeschränkt allen Personalexperten. Es ist auch eine sehr gute und wichtige Ergänzung für jede NLP Ausbildung. Das Buch enthält aber andererseits keine sensationell neuen Erkenntnisse - alles haben wir schon mal irgendwie gehört oder erlebt. Das ist kein Wunder, denn Kahneman schreibt ja auch über dich und mich.   

Zum Einstieg: Seine Vorlesung im Rahmen der Vergabezeremonie 2002 ist ein Schnelldurchgang, der das Lesevergnügen aber keinesfalls ersetzt. 

Weiterhin empfehle ich seinen Vortrag auf dem TED  vom Februar 2010.  

Amazon Autor: Daniel Kahneman ISBN: 3886808866 Erschienen: 05/2012

personalexperten
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Jeder ist auch ein bisschen Bundestrainer

Eine Studie zu Thema "Verbreitung von Standardinstrumenten in Deutschland".

Prof. Dr. Jens Nachtwei forscht am Lehrstuhl für Sozial- und Organisationspsychologie der Humboldt-Universität Berlin, lehrt als Professor für Wirtschaftspsychologie an der Fachhochschule für angewandtes Management und leitet das Privat-Institut für Qualitätssicherung in Personalauswahl und -entwicklung (IQP).\nIm Gespräch mit PE personalityexperts geht es um die Fragen, warum das unstrukturierte Interview so beliebt ist, Eignungstest noch immer zu wenig genutzt werden und was die neuen Ansätze in der AC-Forschung bringen werden. 

PEATS Wie sieht aus Ihrer Sicht der ideale Auswahlprozess in einem Unternehmen aus?  

Prof. Dr. Jens Nachtwei So komisch das klingen mag: Ideal heißt meines Erachtens zunächst vor allem angemessen. Ich kenne viele Unternehmen, die sich in der Personalauswahl verheben, weil ein Methodeninventar benutzt wird, das entweder keine Akzeptanz bei den relevanten Zielgruppen findet oder schlicht zu aufwändig ist. Genauso wenig wie ein Intelligenztest zur Auswahl eines Werbezeichners taugt, ist ein zweitägiges Gruppen-Assessment Center für ein Unternehmen mit zwanzig Mitarbeitern sinnvoll.  Aus rein personalpsychologischer Sicht wäre das Ideal ein Methoden-Mix, der Interview, Übungen und psychologische Tests beinhaltet. Das Interview im besten Fall teil-strukturiert, die Übungen fein auf die Anforderungen der Stelle abgestimmt und der Test möglichst wissenschaftlich fundiert mit Erfassung von Persönlichkeits- und Intelligenzmerkmalen. Aber so sieht die Welt natürlich nicht aus.  

PEATS Das Assessment Center ist ein beliebtes Personalauswahlinstrument. Sie haben in einer deutschlandweiten Studie die Verbreitung von Standardinstrumenten in Deutschland sowie deren Trefferquote gegenübergestellt. Die Ergebnisse aus Ihrer Studie zeigen, dass das unstrukturierte Interview in deutschen Unternehmen am häufigsten eingesetzt wird aber die geringste Trefferquote aufweist. Gleichzeitig haben Eignungstests mit 36% die höchste Trefferquote, werden aber am wenigsten eingesetzt. Haben Sie eine Erklärung dafür?   

Prof. Dr. Jens Nachtwei Ich glaube, hierfür gibt es viele Gründe. Beim Fußball heißt es ja „Jeder ist auch ein bisschen Bundestrainer“. In der Personalbeurteilung sind viele auch ein bisschen Psychologe – zumindest aber davon überzeugt, ihr Gegenüber gut beurteilen zu können. Das unstrukturierte, also sehr frei geführte Interview lässt dem Interviewer maximalen Spielraum. Diagnostisch entscheidend ist also derjenige, der die Fragen stellt und die Antworten und Reaktionen des Bewerbers beurteilt. Viele fühlen sich bereits von Interviewleitfäden eingeengt, teils sogar in ihrer Kompetenz beschnitten, Stärken und Schwächen von Menschen zu beurteilen.  Tests wiederum sind meines Erachtens noch einmal etwas spezieller. Hier hält sich in vielen Unternehmen hartnäckig die Überzeugung, dass beispielsweise ein Intelligenztest zunächst nur Bewerber abschreckt und letztendlich ohnehin wenig mit beruflichem Erfolg zu tun hat. Das erste Argument kann ich sogar nachvollziehen, weil es in einigen Branchen - nehmen wir wieder die Werbung - wirklich sehr unüblich ist, Intelligenz zu testen und die Szene zugleich hoch kompetitiv und überschaubar ist. Da überlegt sich manches Talent eventuell schon, besser die Bewerbung dort einzureichen, wo Vita und Gespräch genügen. Dass diese Art von Tests beruflichen Erfolg nicht vorhersagen können, ist jedoch klar von der Hand zu weisen. Die letzten Jahre und Jahrzehnte haben genügend empirische Studien hervorgebracht, die das Gegenteil belegen. Zumindest dann, wenn die Eignungstests sauber konstruiert worden sind.  

PEATS Welche eignungsdiagnostischen Instrumente kamen in der Studie zum Einsatz?  

Prof. Dr. Jens Nachtwei Wir haben die „Klassiker“ unstrukturiertes Interview, Assessment Center, Fachwissenstest, strukturiertes Interview, Arbeitsprobe und Eignungstest (hier: Kombination aus Persönlichkeits- und Intelligenztest) untersucht. Dabei öffnet sich eine Schere: Die Vorhersagekraft für beruflichen Erfolg nimmt entsprechend der genannten Reihenfolge zu, während die Nutzung in der Praxis abnimmt.  

PEATS Sie haben ein Benchmark mit 67 Kriterien entwickelt, um die Qualität von Assessment Centern zu messen. Was war die Motivation dafür?  

Prof. Dr. Jens Nachtwei Eine Motivation das sog. BACDi zu entwickeln, war damals schlicht die Zusammenarbeit mit Carsten C. Schermuly, der – zu der Zeit noch an der HU – gleich zu Beginn einstieg und mit mir gemeinsam noch heute das Projekt leitet. Wir haben uns beim gemeinsamen Mittag am Campus immer viel über unsere Erfahrungen in der HR-Welt ausgetauscht und sind irgendwann auf den gemeinsamen Nenner AC-Qualität gekommen. Uns schien das AC ein wirklicher Dauerbrenner in der Praxis zu sein. Allerdings fiel schnell auf, dass die Qualität der Methode problematisch war und somit das AC hinter seinen Möglichkeiten bleibt.  Ach ja: Bequemlichkeit war eine zweite Motivationsquelle. Zu dieser Zeit hatte ich ein AC in einem Unternehmen evaluiert und die Überarbeitung begleitet. Meine Vermutung war, dass dies nicht das letzte Unternehmen gewesen sein wird. Weil Gutachten dieser Art sehr aufwändig sind, war die Idee, eine derartige Qualitätsbewertung zu standardisieren. Das letztendliche Tool dafür ist heute BACDi. Weitere Unternehmen gab es dann tatsächlich, die ihr AC evaluieren lassen wollten – bis dato sind es ca. 60, die BACDi durchlaufen haben. Am Ende hat uns das Projekt in gewisser Weise also wirklich Arbeit erspart.  

PEATS AC sind im Vergleich zu anderen Personalauswahlinstrumenten eher kostenintensiv. Ist das AC überhaupt noch ein Modell für die Zukunft?  

Prof. Dr. Jens Nachtwei Unbedingt. Die AC-Methode an sich hat ja wirklich Potential. Nur die konkrete Ausgestaltung hinkt oft noch den Möglichkeiten hinterher. Und viele AC dauern schlicht zu lang. Gemeinsam mit Charlotte von Bernstorff und Doreen Liebenow, beide auch an der HU und am IQP, beforschen wir gerade einen sog. SlimAC-Ansatz. Hierbei soll das AC an einem halben Tag durchführbar sein und dabei gleichzeitig eine hohe Aussagekraft behalten. Da wir hierzu eine recht aufwändige IT-Umgebung nutzen, die je Durchführung des AC drei Personen involviert, wird die Arbeit daran noch ein wenig dauern. Aktuell tun meiner Meinung nach viele Unternehmen gut daran, sich die Rosinen herauszupicken und nur einzelne AC-Bestandteile zu nutzen; z.B. um sie mit einem Interview zu kombinieren.  

PEATS Welche Personalauswahlinstrumente halten Sie für sinnvoll?  

Prof. Dr. Jens Nachtwei Schwierige Frage. Um eine belastbare Antwort zu geben, müssten zu messende Merkmale, Zielgruppen und Kräfteverhältnisse sowie Kultur im Unternehmen bekannt sein. Meine Standardempfehlung ist nach wie vor, zunächst mit „Bordmitteln“ zu arbeiten und das Interview kompetenzbasiert und strukturiert zu konzipieren. Also letztlich bei der alt bekannten Methode zu bleiben und diese zu verfeinern. Fortgeschrittene kombinieren das Interview mit einem Test oder einem Rollenspiel. Hat man die Zeit und personelle Kapazität ist die Arbeitsprobe wirklich zu empfehlen – immerhin eines der stärksten Einzelverfahren bei der Vorhersage von beruflichem Erfolg.  

PEATS Welche Vorteile bietet der Einsatz von Testverfahren in Personalauswahl und -entwicklung aus Ihrer Sicht? Und welche Nachteile?  

Prof. Dr. Jens Nachtwei Schön, dass Sie beide Einsatzgebiete – Personalauswahl und -entwicklung – nennen. Denn gerade beim Thema Test wird das oft getrennt, was ich nicht sinnvoll finde. Der Vorteil ist sicher die hohe Genauigkeit. Ist das Testverfahren fundiert, wird wirklich gemessen und nicht einfach nur grob geschätzt. Oft sind die Verfahren auch recht sparsam im Einsatz. Wobei ich hier zur Vorsicht rate. Intelligenz- und Wissenstests lassen sich z.B. online sehr ökonomisch anwenden. Es fehlen jedoch zwei wichtige Dinge: Zum einen die Betreuung – insbesondere bei wenig schmeichelhaften Ergebnissen wichtig. Und zum anderen die Kontrolle: Dass bei webbasierten IQ- und Wissenstests von einigen Bewerbern getrickst wird, ist kein Geheimnis. Womit dann die Messgenauigkeit – also die große Stärke der Tests – dahin wäre.  Nachteile gibt es v.a. im Bereich der Akzeptanz. Es existieren doch noch immer viele Vorbehalte in deutschen Unternehmen. Das erschwert die Einführung für Personalmanager. Außerdem sollte man bei überhöhter Testgläubigkeit vorsichtig sein. Manche Fach- und Führungskraft sieht Testergebnisse als unumstößliche Wahrheit. Kein Test ist 100%-ig genau – Unschärfen gibt es immer und auf die muss hingewiesen werden.  

PEATS Unsere europäischen Nachbarn gehen zum Teil ganz anders mit dem Einsatz von Testverfahren um und setzen sie viel häufiger ein. Warum gelten Personaltests in Deutschland immer noch als zweifelhaft?  

Prof. Dr. Jens Nachtwei Ganz ehrlich? Ich weiß es nicht. Weshalb gerade in Deutschland die Skepsis überwiegt, kann ich nicht sagen. Wir haben uns einmal an einem Kulturvergleich Deutschland – USA zum Thema AC versucht; das war schon kompliziert genug und oftmals in den Ergebnissen wenig eindeutig. Für Tests wäre hier eine aktuelle Studie wirklich eine Herausforderung.  

PEATS Mein Eindruck ist, dass die Gesamtreputation des Marktes für Testverfahren besser sein könnte. Ich stelle mir gern vor, dass der Markt transparenter ist und die Kunden aufgrund dieser Transparenz besser erkennen, welche Instrumente sie für die verschiedenen Einsatzfelder nutzen können. Sehen Sie das auch so und falls ja, was müsste aus Ihrer Sicht passieren, damit diese Vorstellung real wird?  

Prof. Dr. Jens Nachtwei Da stimme ich Ihnen vollkommen zu. Der Markt für Tests wird von vielen Personalmanagern, die ich kenne, auch als recht undurchsichtig beschrieben. Sie selbst haben ja durch die Sammlung der Verfahren auf Ihrer Plattform schon einen wichtigen Schritt getan. Folgen müsste meiner Meinung nach ein Kulturwechsel bei beiden Seiten: Unternehmen sollten Tests eine Chance geben und wirklich einmal Zeit investieren, Verfahren auszuprobieren. Manche tun dies ja bereits, während viele andere gleich abwinken. Testanbieter wiederum wären gut beraten, wirkliche Dokumentationen zu ihren Verfahren zur Verfügung zu stellen. Oftmals gibt es eine kleine Broschüre und selbst auf Nachfrage kein verwertbares Testhandbuch, das die Konstruktionsprinzipien, die Güte und die Merkmale des Tests beschreibt. Das muss ja keine enzyklopädischen Ausmaße annehmen, sollte allerdings schon umfassend genug sein, um auch kundigen Lesern einen wirklichen Eindruck zu vermitteln. Weg von der bloßen Werbung hin zu mehr Substanz in der Dokumentation wäre hier vielleicht ein sinnvolles Credo.  

PEATS Es gibt sehr unterschiedliche Ansätze, was eignungsdiagnostische Verfahren messen. Welches sind die wichtigsten Kompetenzen für die Auswahl von Führungskräften in der Zukunft?  

Prof. Dr. Jens Nachtwei Die Frage ist wirklich eine Steilvorlage zum Ausholen. In letzter Zeit war tatsächlich das Thema Kompetenz und Kompetenzmodelle bei uns in der Arbeitsgruppe sehr en vogue. Nicht nur im Kontext der Führungskräfteauswahl, sondern ganz allgemein. Einige Studierende und Mitarbeiter konnten es schon nicht mehr hören. Schließlich haben wir uns monatelang mit der Definition einzelner Kompetenzen befasst. Meiner Meinung nach ist das nötig, da hierauf so viel fußt – unter anderem die von Ihnen angesprochene Auswahl von Führungskräften. Ist eine Kompetenz nicht sauber definiert, macht jeglicher Versuch, diese zu messen, kaum Sinn. Die Frage, welche Dimensionen sich für eine nähere Betrachtung lohnen, stellte sich hierbei für uns auch. Schließlich war das Ziel, alle definierten Kompetenzen in eine Software fließen zu lassen, die es Personalmanagern erlaubt, ihre Arbeit in Personalauswahl und -entwicklung zu strukturieren. Diese Software gibt es mit ProSuite-HR inzwischen, das Kompetenzmodell verfeinern wir jedoch noch immer. Da Führungskräfte auch nur ganz normale Menschen sind, sollte dieselbe Taxonomie zur Beschreibung ihrer Stärken und Schwächen verwendet werden wie für andere auch. An dieser Stelle gibt es einige, die mir widersprechen, da es hier verschiedene Lager gibt.  Fasst man Kompetenz sehr weit und schließt somit Persönlichkeit ein, was in der Praxis durchaus üblich ist und auch in der Literatur Vertreter findet, ist und bleibt das Fünffaktorenmodell der Persönlichkeit aktuell. Nur die Ausprägung auf diesen Merkmalen sollte für Führungskräfte spezifisch sein, nicht die Merkmale an sich. Daneben werden die klassischen Vertreter wie Kommunikationsfähigkeit und soziale Einflussnahme diskutiert. Insbesondere eine überdurchschnittliche Fähigkeit zur Einflussnahme als Voraussetzung für eine sozialverträgliche Form der Mitarbeiterführung dürfte für die Führungskräfteauswahl interessant sein und es mehr und mehr werden. Schließlich finden sich immer weniger Menschen in unserem Kulturkreis, die sich von ihrem Vorgesetzten bevormunden und herumkommandieren lassen.  

PEATS Was sind aus Ihrer Sicht die relevantesten Themen für die Personalentwicklung bis 2020 in der Zukunft?  

Prof. Dr. Jens Nachtwei Talent Management, demografischer Wandel… Würde ich die Kette fortsetzen, wäre die Langeweile perfekt. Diese Themen werden schon lange diskutiert und noch immer als Zukunftsthemen propagiert. Ich denke, dass die Zukunft der PE in der Verschmelzung mit der Eignungsdiagnostik liegt. Es kann einfach nicht sein, dass eine Abteilung im Unternehmen Diagnostik betreibt und die Resultate dann in der PE nicht nachgenutzt werden. Oder, dass im Recruiting ein völlig anderes Kompetenzmodell und andere Tests eingesetzt werden als in der PE. Das macht in Teilen Sinn, aber nicht in der oftmals aktuell gelebten Absolutheit. Die Zukunft sehe ich damit in der Brücke zwischen Diagnostik und Entwicklung.  

PEATS Was bedeutet das für den Bereich Eignungsdiagnostik?  

Prof. Dr. Jens Nachtwei Hoffentlich mehr Gehör in den PE-Abteilungen.  

PEATS Welchen finanziellen Nutzen bringt der Einsatz von Tests den Unternehmen? Lässt sich der finanzielle Nutzen des Einsatzes von Personalauswahlinstrumenten konkret ermitteln?  

Prof. Dr. Jens Nachtwei Gar keinen, sollte der Test methodisch unsauber sein – und davon gibt es schon ein paar am Markt. Im Gegenteil, dann zahlen Unternehmen sogar drauf. Solange der Test erschwinglich und zugleich methodisch fundiert ist, kann der finanzielle Nutzen enorm hoch sein. Es gibt hier tradierte Formeln, die versuchen, das zu konkretisieren. Allerdings wird dabei mit Schätzern gearbeitet, die schwer zu fassen sind. Sie geben einen Anhaltspunkt, sind jedoch nicht der Weisheit letzter Schluss. Nichtsdestotrotz ist klar, dass gute Tests zumindest eines können: Persönlichkeiten identifizieren, die Gift für die meisten Teams, Abteilungen und Unternehmen sind. Wenn man davon nur eine Handvoll im Jahr durch den Testeinsatz wieder nach Hause schickt, liegt der Nutzen auf der Hand. Das in Euro umzurechnen, ist für mich als Psychologe an dieser Stelle zu hoch.  

PEATS Sie haben selbst ein Verfahren entwickelt. Das IQP-Testverfahren©. Wo kommt das zum Einsatz?  

Prof. Dr. Jens Nachtwei Stimmt, allerdings nicht allein, sondern zum Glück mit der Unterstützung einiger Kollegen. Genau genommen war das der erste Ausflug in die Praxis. Wir wollten damals einen Test kreieren, der zugleich fundiert und praktisch anwendbar ist. Nicht so einfach und hat lange gedauert. Inzwischen ist der Test im deutschsprachigen Raum quer durch die Branchen und in China im Einsatz. Wir planen gerade eine Anpassung auf die Golf-Region. In Teilen der arabischen Welt scheint die Meinung über Tests weitaus positiver als in Deutschland – wurde mir zumindest gesagt.  

PEATS Welche ethischen Werte geben Sie Ihren Studierenden gern mit auf den Weg in ihr Berufsleben?  

Prof. Dr. Jens Nachtwei In der Psychologie tatsächlich extrem wichtig. Ich spiele inzwischen gern in Seminaren einen Ausschnitt eines Schweizerischen Rundfunksenders vor, der über die Machenschaften eines Sozialpsychologen aus den Niederlanden berichtet. Der gute Mann hat sich Daten ausgedacht, dazu munter publiziert und Drittmittel eingeworben. Wahrscheinlich ist er aktuell irgendwo untergetaucht – jedenfalls flog das nach einiger Zeit auf. Dass insbesondere bei Datenerhebungen nicht gemauschelt wird, ist eines. Das andere die Wertschätzung gegenüber den Teilnehmern an Studien. Ich hatte Onlinetests ja bereits angesprochen. Wenn ein Bewerber zwei Stunden lang vor einem Test sitzt und am Ende nur eine Floskel „Vielen Dank, wir melden uns.“ auf der Website prangt, ist das für mich keine ethisch vertretbare Praxis, wenn es um derart persönliche und sensible Dinge wie IQ, Persönlichkeitsprofile und nicht selten Karriere- und Lebenswege geht.  

PEATS Ich danke Ihnen herzlich für das Gespräch.  

Arbeitsschwerpunkte und Kontakt Prof. Dr. Jens Nachtwei: http://goo.gl/gC3RI.

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Warum du tust, was du tust und wie du es tust? Holistische Erfassung des Persönlichkeitskerns für PE und FKE

29.08.12

Freitags John Wayne, Montags Woody Allen

PEATS im Interview mit Maximilian Malchiner, Geschäftsführender Partner von Innermetrix Deutschland.

PEATS im Interview mit Maximilian Malchiner, Geschäftsführender Partner von Innermetrix Deutschland, eines der weltweit marktführenden Unternehmen in den Bereichen Unternehmens- und Persönlichkeitsdiagnostik, Talent- und Performance-Management zu folgenden Themen: Talente, Verhalten und Motivatoren von Mitarbeitern und Top-Performern, Förderung von Coaches, Trainern und Beratern sowie die Axiologie von Professor Robert S. Hartman als Messinstrument der Persönlichkeit.

PEATS Herr Malchiner, Sie können auf eine erfolgreiche Karriere als TV-und Filmschauspieler zurückblicken, waren CEO bei einem Tochterunternehmen eines deutschen Konzerns und sind ein international gefragter Experte für Wachstum und Erfolg. Haben die drei Gebiete Gemeinsamkeiten?  

Maximilian Malchiner Oh ja! Ich hatte das Glück, unter anderem mit dem großartigen Klaus Löwitsch zusammenzuarbeiten. Einmal fragte ich ihn, wieso europäische Schauspieler zwar genauso gute und teilweise sogar bessere Schauspieler sind als die amerikanischen Kollegen, aber trotzdem eher aus amerikanischen Schauspielern echte Stars werden. Er sagte : "Ganz einfach. Weil sich die amerikanischen Schauspieler nie in anderen Rollen beweisen wollen als in denen, die sie wirklich gut können. Sie kennen und akzeptieren ihre Talente besser als wir." Diese Wahrheit begleitet mich bis heute. Setz Deine Talente dort ein, wo Dir die Arbeit mit Leichtigkeit von der Hand geht. Wir versuchen zu oft, unsere natürlichen Talente zu adaptieren.  

PEATS Wie viele Talente kann eine Person eigentlich haben?   

Maximilian Malchiner (lacht) Wollen Sie das ganz genau wissen? 79 Attribute können wir als Bausteine eines Talentprofils messen. Worauf es letztlich ankommt, ist die Ausprägung unserer drei Wertedimensionen, die festlegt, über welche natürlichen Talente und Nicht-Talente wir verfügen.   

PEATS Was genau meinen Sie mit Wertedimensionen?   

Maximilian Malchiner Professor Robert S. Hartman hat die Wertelehre, die formale Axiologie begründet. Seine Forschungsarbeiten aus den 60er Jahren machten unter anderem deutlich, dass Menschen jede Sache - wir sagen dazu Konzept -  auf drei verschiedene Weisen wahrnehmen können. Wir können die Struktur einer Sache sehen, die Anwendung und die Individualität dieser Sache. Die drei Dimensionen sind die „Empathie“, das „Praktische Denken“ und das „Systemische Denken“. Es gibt Berufe, in denen die Empathie mehr als das „Praktische Denken“ zum Einsatz kommen sollte. Es handelt sich dabei um eine intuitive Dimension, die zum Beispiel typisch für Künstler oder auch Küchenchefs ist. Das „Praktische Denken“ ist die Dimension des Business, also erforderlich bei der Ausübung von Arbeiten eines Projektmanagers oder einer Vertriebsperson. Das „Systemische Denken“ ist intellektuell und bevorzugt Systeme und Standards. Für Personen, die im strategischen, juristischen oder verwaltungstechnischen Bereich eines Unternehmens arbeiten, ist das unentbehrlich.   

PEATS Was unterscheidet Axiologie von psychometrischen Verfahren?  

Maximilian Malchiner Axiologische Instrumente messen nicht psychometrisch, sondern wertemetrisch. Psychometrische Instrumente sind meistens selbsteinschätzend und damit eher beeinflussbar. Unseren „Attribute Index“, der auf Axiologie basiert, kann man nicht manipulieren, da die Messung auf der Wahrnehmungsebene des Unterbewusstseins stattfindet, im ersten Kettenglied des Entscheidungsprozesses. Es handelt sich um eine mathematisch genaue Ermittlung, die auf objektive Weise feststellt, wie unser Verstand unsere Erfahrungen analysiert und interpretiert.  

PEATS Sie messen also diese Werte einer Person und können dann sagen, ob diese Person ein guter Manager ist?   

Maximilian Malchiner Ein generelles Jobprofil ist nicht wirksam genug. Da müssen wir tiefer und präziser vorgehen. Was bedeutet eigentlich Talent? Talent ist definiert als die Gruppe von Befähigungen, die zu der Ausübung einer bestimmten Aktivität nützlich und erforderlich sind. Erst sollten wir also klären, welche Aktivität der Manager ausüben wird. Ist er ein Mitglied im Projektteam oder der Leiter dieses Teams? In dem ersten Beispiel sind Attribute, wie  z.B. Projekt-Zeitplanung, Projekt- und Zielfokussierung, konkrete Organisation und praktisches Denken unerlässlich. Bei der Führungskraft dieses Teams kommen zusätzliche Anforderungen wie z.B. Führen von Mitarbeitern, realistische Zielsetzung für andere und Verantwortlichkeit für andere ins Spiel. Außerdem sind die inneren Werte, wie das Selbstbewusstsein, das Rollenbewusstsein und die Selbstleitung eines Arbeitnehmers wichtig. Diese Werte können wir positionsbezogen messen.   

PEATS Sie meinen, dass der Entwicklungsgrad von Werten die Leistung definiert? Hohe Werte sind gleich Top-Leistung?   

Maximilian Malchiner Nein. Wir müssen einen klaren Unterschied zwischen unseren Werten und unserer Leistung machen. Ein vorhandenes Wertesystem ist noch lange keine Garantie für Erfolg! Die menschliche Leistung setzt sich aus drei verschiedenen Komponenten zusammen; Verhalten, Motivation und unsere sogenannten Attribute (Denk-und Entscheidungsstile). Nehmen wir als Beispiel eine Person, deren Wertesystem dazu führt, dass sie erfolgreich Ziele erreichen kann und auch über den nötigen Antrieb verfügt, deren Verhaltensstil aber zu Konflikte mit Personen führt, mit denen sie zusammenarbeitet.  Diese Person wird nie Top Leistung erbringen können. Wir messen und beraten mit Hilfe des  'INNERMETRIX Discovery Prozess'  alle drei Bereiche der Leistung gleichzeitig und können die „blinden Flecken“ eines Entscheidungsträgers feststellen. Das, was den Erfolg fördert oder hemmt, kann bei einer der drei Komponenten auftreten, ohne sich in anderen Bereichen bemerkbar zu machen.  

PEATS Innermetrix ist auf fünf Kontinenten in 26 Ländern vertreten. Welche Kernthemen beschäftigen die Unternehmen?  

Maximilian Malchiner Bei Unternehmen geht es meiner Meinung nach international um drei Fragen: Wie kann ich die besten Mitarbeiter auswählen? Wie soll ich sie managen? Wie kann ich sie an mich binden? Bei Führungskräften ist die größte Herausforderung, ob und wie sie Leistung erbringen und dabei authentisch und gesund bleiben. Dazu gehört unter anderem die Vermeidung des Prinzips: „Freitags John Wayne, Montags Woody Allan"  

PEATS Was meinen Sie damit?   

Maximilian Malchiner Die Kernaussage ist, dass wir uns zu sehr an unseren Job anpassen. Vielmehr sollte der Job an uns angepasst werden. Sonst führt es nicht selten dazu, dass wir im Arbeitsleben mit hängenden Schultern wie Woody Allan wirken und am  Wochenende oder im Abenteuerurlaub als komplett veränderter Mensch, stark wie John Wayne. Spaß an dem, was ich tue ist Voraussetzung für jede Höchstleistung!  

PEATS Wie kann man das umsetzen?   

Maximilian Malchiner Da muss man auf beiden Seiten viel tun. Beide würden von einer stärker ausgeprägten Selbsterkenntnis und einem dementsprechenden authentischeren Handeln profitieren. Es kann nicht sein, dass fast jeder Mitarbeiter von sich denkt, dass er ebenso gut auch der Geschäftsführer sein könnte. Unternehmen beurteilen ihre Mitarbeiter meistens nur verhaltensbasiert. Es führt leider dazu, dass sie oft Mitarbeiter fördern, die weder das nötige Talent noch die essentielle Motivation für die Beförderung haben. Das Wort Talent wurde bis jetzt stark unterbewertet oder sogar fehlinterpretiert. Ich sehe aber die deutschen Unternehmen auf dem richtigen Weg. In Deutschland sucht man zunehmend das Potenzial auch in den eigenen Reihen. Dazu muss man sicher weg von Pauschalanalysen. Stattdessen benötigt man Lösungen, die auf die Person und das Unternehmen zugeschnitten sind,  und zwar bezüglich Talent - und Leistungsmanagement im Team und individuell.    

PEATS Sie bieten ein Führungskräfte-Seminar mit dem Titel "What's Your Genius?™" an. Worum geht es da?    

Maximilian Malchiner INNERMETRIX hat über sieben Jahre hinweg in 25 Ländern 197.000 sogenannte Top-Performer beobachtet. Die Ergebnisse dieser bisher größten Studie ihrer Art bilden die Grundlage unseres europaweit einzigartigen Führungskräfte-Seminars. Wir wollten erfahren, warum dieses Top-Performer eigentlich so erfolgreich sind. Ihnen allen war gemeinsam, dass sie sich ihrer Talente und Potenziale bewusst waren; sie konnten Ihre Talente ausschöpfen und gezielt einsetzen, um erfolgreich zu sein und zu bleiben.  

PEATS Welche Ergebnisse kann man von Ihrem Seminar erwarten?  

Maximilian Malchiner Das Programm What’s Your Genius?™ ermittelt die versteckten Ressourcen einer Organisation.  Die natürlichen Talente, das Verhalten und die Motivatoren der Mitarbeiter werden auf wissenschaftlicher Basis ermittelt und messbar gemacht. Die sogenannten  „blind spots“ von Personen und Teams werden aufgezeigt, um so das Risiko falscher Entscheidungen zu minimieren. Durch die objektive Sicht auf diese Dinge ist es erst möglich, verborgenen Talente in der Organisation zu nutzen und dadurch eine deutliche Leistungssteigerung zu erzielen. Am Ende des Trainings werden jene Bereiche sichtbar, in denen das größte Verbesserungspotenzial vorhanden ist, um die Leistung des Teams oder des Einzelnen zu optimieren.  

PEATS Welche Ziele haben Sie sich in Deutschland gesetzt?  

Maximilian Malchiner Wir möchten noch mehr deutsche Unternehmen erreichen und Ihnen zeigen, wie sie ihre Top- Leute sowohl intern als auch extern mit unseren Tools treffsicher identifizieren, mit unseren Trainings entsprechend weiterentwickeln und anhand der vertieften Erkenntnisse über diese Personen dann auch noch dauerhaft an sich binden können. Alles aus einer Hand.  

PEATS Sie haben viel über Konzepte und Know-how gesprochen. Sie bilden auch Coaches aus. Was bieten Sie denen an?   

Maximilian Malchiner Wir haben zu dem Thema ein Buch veröffentlicht: „Warum verkaufen nervt und Ihnen als Coach das Leben schwer macht?“. Soviel mag ich daraus verraten:  Coaches haben einerseits das Problem, dass sie gleichzeitig Verkäufer und  Verkaufsprodukt in einer Person sind. Andererseits verabscheuen viele das Verkaufen. Im Allgemeinen haben sie Probleme mit der Differenzierung und Selbstvermarktung. Wir bieten neben unserer Methodologie und exklusivem Instrumentarium ein einzigartiges Wachstumskonzept, das durch ein bewährtes Geschäftsmodell unterstützt wird. Kapazitäten weltweit wie Anthony Robbins und Dr Marshall Goldsmith haben sich ausdrücklich für INNERMETRIX entschieden. Die Philosophie von INNERMETRIX ist es, gemeinsam im Verbund mit den besten lokalen Coaches den Mehrwert für die beauftragenden Unternehmen zu erzielen und gleichzeitig auch das Wachstum von unseren Partnercoaches zu sichern. Wir binden in unsere Projekte die von uns zertifizierten Coaches ein und stellen dadurch ein ständig aktuelles Know-How sicher. Dieses Konzept der Kooperation hat sich weltweit bestens bewährt.  

PEATS Ich danke Ihnen herzlich für das Gespräch!  

Mehr Informationen zu Maximilian Malchiner und INNERMETRIX Deutschland finden Sie unter   http://innermetrix-deutschland.com/de. 

Bild: Thomas K. / photocase.com

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Burnout – Perspektiven und Prävention

Neue Perspektiven für Betroffene, kritische Gedanken zu „Beratungsmoden“ und präventive Maßnahmen für Unternehmen.

Interview mit Frau Dr. Susanne Dietz über Ihren Arbeitschwerpunkt Burnout –  neue Perspektiven für Betroffene, kritische Gedanken zu „Beratungsmoden“ und präventive Maßnahmen für Unternehmen.

Peats Entsteht Burnout auch im privaten Bereich?  

Dr. Dietz: Ja natürlich, Burnout entsteht da, wo die Belastungen massiv genug sind. Der Organismus unterscheidet nicht zwischen Beruf und Privat, oder zwischen physisch oder psychisch. Wir reagieren auf Stressfaktoren aus den verschiedenen Bereichen. Es geht um die Intensität und Dauer  der Belastung, egal in welchem Bereich sie stattfindet. Die Belastungsmerkmale sind individuell, auch die Belastungssymptome sind unterschiedlich.  

Peats  Können Sie die Symptome zusammenfassen?  

Dr. Dietz: Jedes Immunsystem hat seine eigenen Fallstricke. Herz /Kreislauf - Magen/Darm – Verspannungen/Rückenbeschwerden, alles Mögliche, aber es ist schwer zu sagen, wo das Immunsystem seine Schwächen hat und entsprechende Symptome ausbildet, auch das ist individuell. Relevant ist die individuelle biographische Vorgeschichte und damit die Prägung eines Menschen.  Eine suboptimale Herkunft wäre z. B. eine Familie, in der die Kinder auf irgendeine Art über- oder/und unterfordert werden. Daraus kann ein defizitäres Selbstbild entstehen und dieses kann sich - z.B begleitet von Selbstzweifeln, Ängsten oder latenten Depressionen - weiter erhalten und festigen bis in das Erwachsenenleben.  

Peats  Kann man sagen: die Formel für Burnoutentstehung lautet: Arbeitsüberlastung plus fehlende Annerkennung bzw. latente Selbstzweifel?  

Dr. Dietz: Es wäre schön, wenn es so einfach wäre. Wesentlich ist die subjektiv wahrgenommene Überforderung. Das permanente Gefühl, Ziele nicht zu erreichen, egal, was man tut oder nicht. Für den Königsweg in den Burnout fehlen dann auch bald noch weitere wichtige Variablen: der Spaß und die Möglichkeit zur Selbstmotivation 

Peats Was ist anders nach einem bewältigten Burnout?  

Dr. Dietz: Im Idealfall ist man nach einer erfolgreichen Burnoutbewältigung in der Lage, aktiv Grenzen setzen zu können, weil man mit den Grenzen seiner eigenen Leistungsfähigkeit Frieden geschlossen hat und sich nicht länger unter jeden Druck setzt oder setzen lässt. Ebenfalls sehr wichtig ist das Thema Selbstliebe oder anders gesagt, Unabhängigkeit von der Umwelt.  

Peats  Bitte genauer.  

Dr. Dietz: Selbstliebe meint auch, die eigenen Bewertungsmaßstäbe für Erfolg und Selbstwert anzusetzen, dies also nicht nur der Umwelt zu überlassen. Es ist dabei wichtig, ein eigenes Belohnungssystem aufzubauen, dazu muss man sich selbst erst wieder kennen lernen. Im Burnout haben die Menschen meistens ihre Perspektive zu stark nach außen gerichtet und nicht auf sich selbst und die eigenen Bedürfnisse.  

Peats  Und wie ändert man das?  

Dr. Dietz: Wenn man 40 Jahre lang nach außen geguckt hat, ist es natürlich nicht so einfach, die Blickrichtung zu ändern. Man muss seine Perspektive ändern, sein Lebensskript hinterfragen, Werte und Überzeugungen und anderes ebenfalls. Oft ist die Arbeit am inneren Glaubenssystem und den damit zusammenhängenden Bewertungsmechanismen  schmerzvoll aber notwendig.  

Peats Wie lange dauert das?  

Dr. Dietz: Das kann man pauschal nicht sagen. Manchmal ein halbes Jahr, manchmal fünf Jahre. Manchmal ist es zu spät. Das ist ein Entwicklungsprozess, da braucht jeder Mensch seine Zeit. Auf jeden Fall ist eine sechs-Wochen- Kur für den Anfang hilfreich.  Dort kann ein gewisses Sicherheitsnetz gespannt werden, also zentrale, eigene Themen herausgearbeitet werden, der Selbstwert in den Focus gestellt oder physische Veränderungen etabliert werden, wie z.B. Sport und Ernährung. In der Zeit wird die Landkarte gezeichnet, der Weg ist aber noch nicht gegangen. Der dauert bei einem echten Burnout normalerweise länger.  

Peats Zur Zeit ist das Thema ständig in den Medien, es kristallisiert sich ein „neuer Markt“ für die Beratungsbranche heraus.  

Dr. Dietz: Neue Märkte oder neue Moden gab es schon viele. Das ist nicht nur in der Beratungsbrache immer wieder mal problematisch. Gottseidank springt nicht jeder auf diese Moden an. Es gibt solide und integere Trainer, Coaches und Berater/Beratungsinstitute, die Modeerscheinungen innerhalb der Branche kritisch betrachten und kein Interesse an Trittbrettfahrten haben. Nur leider gibt es auch diejenigen, die wenig hinterfragen und Moden so gewinnbringend wie möglich verkaufen. Kombinationen aus (neuro)psychologischen und psychotherapeutischen Verfahren werden als das ultimative Gelbe vom Ei angepriesen und wie „Produkte“ verkauft. Beim Burnoutthema sehe ich das allerdings kritisch. Der individuelle Mensch mit seinen sehr persönlichen Nöten kann nicht „schnell und effektiv“ wieder eingeordnet werden. Wem das suggeriert wird und wer sich darauf einlässt, wird erneut scheitern. Und das ist wohl das Letzte, was Menschen passieren sollte, wenn sie ihre Grenzen bereits erreicht haben.  

Peats Welche Ausgangspunkte haben Unternehmen, um Burnout-Prävention erfolgreich anzugehen?  

Dr. Dietz: Die Führungs- und Kommunikationskultur eines Unternehmens ist hier besonders hervorzuheben, über alle Hierarchieebenen hinweg, dabei  sind Themen wie Zeitmanagement, Zielbildung und -bindung und vor allem Sozialkompetenz wichtig. Grundsätzlich ist die gleiche Vorgehensweise sinnvoll wie bei OE-Prozessen – sehr kurz gesagt: die Probleme identifizieren, die korrespondierenden Ziele definieren, die Stellschrauben analysieren und die sinnstiftenden Veränderungen gründlich und geduldig etablieren. Beispielsweise kann die Kommunikationskultur fehlerhaft sein, so dass unten wie bei dem Spiel „stille Post“ etwas ganz anderes ankommt als oben gemeint und gesendet wurde. Oder es besteht grundsätzlich ein Anerkennungsdefizit in der Unternehmenskultur. Es kann viele weitere Ursachen geben und diese sind ebenso individuell wie die Symptome. Wichtig ist, die tatsächlichen Ursachen zu erkennen und zu benennen.  

Peats Welche Vorgehensweise ist dabei sinnvoll?  

Dr. Dietz: Das kann man so nicht beantworten – für ein Unternehmen grundsätzlich alles, was in einem OE-Prozess relevant werden kann. Das aufzuzählen, sprengt den Rahmen. Für den einzelnen Arbeitnehmer/Privatmenschen alles, was auf der Individualebene relevant werden kann. Da gilt dasselbe.  

Peats  Welche Maßnahmen können präventiv wirken?  

Dr. Dietz: Weiterbildung und Aufklärung für Führungskräfte und Mitarbeiter, damit alle wissen, was Burnout sein kann und was es nicht ist. Und erkennen, dass es kein persönliches Versagen, auch kein Versagen des Unternehmens, sondern ein gesellschaftsrelevantes Thema ist. Es ist zu relativieren, zu enttabuisieren, wir sollten Türen öffnen. Ziel ist es, Kollegialität und professionelle Zusammenarbeit zu verbessern. Zudem sollte jedes Unternehmen eine dahingehend stringente Führungskräfteentwicklung haben, unbedingt eine konstruktive und proaktive Konfliktkultur etablieren und sicherstellen, dass der Kommunikationsfluss funktioniert. Und das beginnt bereits bei der Auswahl der Führungskräfte, es sollte darauf geachtet werden, dass sie zum Unternehmen passen und Unternehmenskonform weitergebildet werden. Der Recruitingprozess sollte entsprechende Möglichkeiten zur Eruierung bieten.  

Peats  Hier gilt also die Devise: früher an später denken?  

Dr. Dietz: Genau. Das lohnt sich. Eine Studie vom Bundesministerium für Arbeit  bezieht sich auf Krankheitsausfälle. Ein Mitarbeiter, der krank wird und nicht völlig auskuriert wieder zur Arbeit erscheint, kostet das Unternehmen doppelt so viel, als wenn er zu Hause bleibt. Es ist auch schon lange bekannt, das negative seelische Zustände den Arbeitgeber viel Geld kosten, negative physische Zustände ebenfalls, Burnout ist beides.

Bild: Jeff Bergen @iStock.com

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18.02.11

"Online-Assessment"

Das Buch gibt einen Überblick über Aspekte der Personalauswahl und -entwicklung sowie des Personalmarketings

Das Buch gibt einen Überblick über die wesentlichen Aspekte der Personalauswahl, des Personalmarketings und der Personalentwicklung in Bezug auf die Möglichkeiten webbasierter Instrumente. 

Es bietet sowohl theoretisch fundierte sowie praxisrelevante Elemente und kann durch seine hervorragende Struktur und Übersichtlichkeit auch als Nachschlagewerk genutzt werden. Im ersten Teil wird die aktuelle Marktsituation von Online-Tests aus verschiedenen Blickwinkeln beschrieben; die diagnostisch-methodische Sicht sowie der Einsatz von Online-Tests aus technischer Sicht. Im zweiten Teil führt die Herausgeberin den Leser jeweils in die verschiedenen Einsatzgebiete ein, die von Personal-Experten (23 Co-Autoren) aus der Praxis und Wissenschaft weiterführend vertieft werden. Hierbei wird zunächst der Kontext geschildert, in dem die Online-Test zum Einsatz kamen,  dann werden die Verfahren und der Ablauf vorgestellt und zuletzt der Nutzen beschrieben. Der dritte Teil befasst sich mit einem Ausblick auf integriertes Bewerber- und Kompetenzmanagementsystem und beschreibt neue Trends.\nBesonders hervorzuheben sind die ‚best practice’-Beispiele führender Unternehmen wie Lufthansa, Deutsche Bahn und Bremer Landesbank im zweiten Teil. Sie belegen und beschreiben die Übersetzung webbasierter Instrumente in unterschiedlichste Anforderungen von Unternehmen. Hier lassen sich anhand von konkreten Beispielen klar die Vorteile und die Grenzen des Einsatzes von Online- Tests in verschiedensten Situationen erkennen. Zudem geben die verschiedenen vorgestellten Branchen und Unternehmen einen interessanten und praxisnahen Überblick. 

Das Buch ist dementsprechend sowohl für Praktiker in Personalauswahl und -Entwicklung sowie für Führungskräfte mit Personalverantwortung, Personal- und Organisationsentwickler, Berater und Coaches als auch für Studierende der Wirtschaftswissenschaften, der Arbeits- und Organisationspsychologie und Personalpsychologen sehr lesenswert.  

Titel: Online-Assessment: Grundlagen und Anwendung von Online-Tests in der Unternehmenspraxis  Hardcover, 317 pages Autorin: Heinke Steiner Verlag: Springer; 1 edition (March 24, 2009) ISBN: 3540789189

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