Wie wir Konflikte erkennen können - Teil II

Worauf kommt es bei der Konfliktwahrnehmung/-Erkennung an? \nFür denjenigen, der Konflikte steuern soll, existiert ein Konflikt erst, wenn er wahrgenommen wird. Zwei Dimensionen sind hier zu unterscheiden:

• Die schnelle Wahrnehmung. Je früher ein Konflikt wahrgenommen, d.h. der Konflikt erkannt ist, umso besser, d.h. mit umso geringerem Aufwand bzw. mit umso größerem Erfolg kann eingegriffen werden.
• Die richtige Wahrnehmung des Konflikts. Echte Konflikte müssen von Scheinkonflikten unterschieden werden. Ursachen und Beteiligte sowie die Konfliktfelder müssen richtig erkannt werden, damit richtig reagiert werden kann.

Wie können wir Konflikte im Unternehmen erkennen? Unternehmenskennzahlen, die etwa Einbrüchen in den Ergebnissen, in der Leistungs- und Einsatzbereitschaft, etc. aufzeigen, sind ein klares Indiz für das Vorhandensein ungelöster Konflikte. Auch Widersprüche im Führungssystem, in der Organisation und in den Spielregeln können Konflikte begünstigen. Konflikte zeigen sich oft in typische Verhaltensweisen, die auf persönliche und – indirekt – auf Organisationskonflikte schließen lassen. Weitere Hinweise auf Konflikte im Unternehmen lassen sich aus der Art, wie kommuniziert wird, insbesondere aus Gesprächsprotokollen, Schriftverkehr, Verlautbarungen und ähnlichem ableiten. Welche Verhaltensweisen lassen auf Konflikte schließen? Die Kommunikationsbeziehungen zwischen den Beteiligten verschlechtern sich; daher werden u.U. Entscheidungen basierend auf falscher oder unvollständiger Information getroffen, daher weiß man zunehmend weniger über den anderen und daher entwickelt man immer eher und immer mehr unterschiedliche Ansichten über anstehende gemeinsame Probleme. Weitere Indizien: Zwischen den beteiligten Gruppen erhöht sich die Eifersucht; es wachsen kleine Sticheleien und Feindseligkeiten. Die zwischenmenschliche Kommunikation wird steifer und förmlicher. Man streitet sich öfters über Kleinigkeiten auf Nebenkriegsschauplätzen. Beim Problemlösen sucht man nach dem Schuldigen statt nach der Lösung. Kleine Dispute werden zur Entscheidung nach oben bzw. an Dritte delegiert. Die Parteien berufen sich verstärkt auf Regelungen und Anweisungen. Die Arbeitsmoral sinkt ab – die Mitarbeiter zeigen ihre Frustration – die Arbeitseffektivität sinkt. Beispiele für Organisations-Konflikte In Unternehmen finden wir oft Intergruppen-Konflikte, z.B. Verkauf vs. Produktion oder Produktion vs. Lagerwirtschaft oder Kaufleute vs. Techniker. Die Interessenlagen sind hier nicht schwer zu finden. Oder Konflikte Zentrale vs. Außenorganisation. Stichworte: Vertriebsorganisation, Filialen oder Tochtergesellschaften, Verteilung zentraler Ressourcen. Konflikte können auch aus Mehrfachmitgliedschaften entstehen, etwa: Ich bin zugleich Vorgesetzter und Mitarbeiter, Abteilungsleiter und Familienvater, Vereinsvorsitzender und Ehemann. Außerdem gibt es Normenkonflikte: Inwieweit lassen sich Normen unterschiedlicher Kulturen in Regelungen festlegen? Und nicht zuletzt gibt es Veränderungskonflikte: Auflösung, Neubildung von Gruppen, Rollenänderung, technische Neuerungen und veränderte Standards und Normen und vieles mehr. Erst dann, wenn wir Konflikte erkannt haben und zuordnen können, sind wir in der Lage diese zu analysieren und Lösungswege zu finden. Letzteres wird in den folgenden Beiträgen behandelt. Hier geht es zum Teil I des Artikels.