Beatrix Polgar-Stüwe

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08.09.14

Online-Bewerbungstests fälschungssicher gestalten

Welche Täuschungs-Szenarien im Online-Assessment auftreten können und wie sich Personaler davor schützen können

Online-Assesements erfreuen sich einer großen Beliebtheit bei der Personalauswahl zur Rekrutierung von neuen Mitarbeitern. Jedoch hegt manch ein HR-Verantwortlicher Vorbehalte, weil üblicherweise solche Tests vor dem heimischen Bildschirm unbeaufsichtigt vom Bewerber durchgeführt werden. Verständlicherweise sind Bewerber im Auswahlprozess daran interessiert, ihre Testwerte möglichst gut erscheinen zu lassen. 

 Der internationale Marktführer für webbasierte Test für die Personalauswahl cut-e stellt mögliche Täuschungs-Szenarien vor, schildert, worauf Personalverantwortliche achten sollen und beantwortet die häufigsten Fragen, wie sich Online-Test verfälschungssicher gestalten lassen.   

Personentäuschung

Beim Einsatz von Online-Assessments sind Unternehmen immer wieder unsicher, ob die Kandidaten die Tests wirklich eigenständig durchführen oder eine andere Person die Fragen beantwortet, weil der Kandidat vermutet, ein anderer absolviere den Test besser. Wie erkennt der Personalverantwortliche, dass der Bewerber den Test eigenständig bearbeitet hat?  Grundsätzlich bietet der Einsatz von Online-Assessment einen effektiven Nutzen bei der Auswahl von Personal. Im ersten Schritt geht es aber um eine Vorauswahl von geeigneten Bewerbern, bei der Kandidaten mit nicht ausreichenden Testergebnissen aussortiert werden (sogenannte Negativselektion). Ein Bewerber, der auf Grundlage seiner Testergebnisse zu einem Vorstellungsgespräch oder einem Assessment-Center eingeladen wird, kann und sollte vor Ort nachgetestet werden (sogenannter Re-Test). Spätestens dann fällt auf, wenn sich diese Testergebnisse deutlich von den ersten unterscheiden.   cut-e empfiehlt, dem Online-Assessment-Test einen Warnhinweis vorzuschalten, in dem die Bewerber gegen betrügerische Absichten sensibilisieren werden. Wenn die Bewerber aufgeklärt sind, dass Täuschungsversuche beim Online-Assessment unangenehme Konsequenzen haben können, überlegen sie es sich sehr genau, ob sie die Chance beispielsweise auf einen Ausbildungsplatz aufs Spiel setzen. Die Erfahrungen aus der Praxis zeigen auch, dass solche Betrugsversuche eine sehr untergeordnete Rolle spielen.   

Trainieren von Tests

Grundsätzlich können kognitive Fähigkeiten trainiert werden. Dies bedeutet, dass auch die Leistungen in einem Online-Test durch Üben verbessert werden können. Nach Ansicht von cut-e spielt dies für die Auswahlentscheidung keine Rolle, da sich Leistungsverbesserungen erst dann einstellen, wenn die Tests längerfristig trainiert werden.   Ein Beispiel: Man stelle sich vor, ein guter 1.000 m Läufer wird gesucht. Zur Auswahl des besten Läufers werden deren Laufzeiten als Entscheidungsbasis genommen. Trainiert ein Teilnehmer den 1.000 m Lauf lediglich einen Tag vor dem Testlauf ganz intensiv, so hat das Training keinen oder gar einen negativen Effekt. Trainiert er seine Lauffähigkeiten aber kontinuierlich über ein halbes Jahr vorher, so verbessert er sicher seine Leistung. Die auswählenden Entscheider werden dies honorieren und freuen sich über die guten Leistungen des Kandidaten. Denn die Kompetenz hat der Läufer nachhaltig erworben und ist schließlich für den Auswählenden von Nutzen. Genauso verhält es sich mit kognitiven Fähigkeiten. Wichtig ist im Interesse der Testfairness, dass ein Teilnehmer sich mit den Bedingungen vertraut machen kann: der Läufer mit der Laufstrecke, der Testteilnehmer mit Beispielaufgaben.   

Musterlösungen

Die Zugänglichkeit von Musterlösungen in Internetforen stellt ein konkretes Problem für herkömmliche Testverfahren dar. Daher sollte man bei der Auswahl von Online-Tests darauf achten, dass diese nicht statisch sind, sondern unterschiedliche Versionen aus einem großen Itempool beinhalten oder Itemgeneratoren nutzen. Somit bekommt jeder Teilnehmer seine eigene Testversion. Dann helfen Musterlösungen dem Bewerber nicht weiter. Über einen Itempool kann eine unzählige Anzahl von Parallelversionen erzeugt werden, so dass die Wahrscheinlichkeit, dass zwei Teilnehmer den gleichen Test bearbeiten, geringer ist als zehnmal hintereinander sechs Richtige im Lotto zu haben. Über die Bestimmung der einzelnen Schwierigkeitsgrade der Aufgaben wird zudem sichergestellt, dass das Niveau des gesamten Tests für jeden Teilnehmer gleich bleibt.   

Hilfsmittel

Die Herausforderung liegt hier schon bei der Testentwicklung: Die Testaufgaben müssen so konzipiert sein, dass die Verwendung von Hilfsmitteln überhaupt keinen Vorteil bietet. Wird beispielsweise ein Test zur Messung der Rechenfertigkeit eingesetzt, so sollte dieser so konstruiert sein, dass die Zuhilfenahme eines Taschenrechners nichts nützt. Zum Beispiel müssen die Leerstellen einer Gleichung dabei so gefüllt werden, dass sich die angegebene Lösung ergibt. Es geht also um einen sicheren und schnellen Umgang mit Gleichungen.

Bild: Slavemotion @iStock.com

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p-manent consulting GmbH

Ihr Vollanbieter von Talentmanagementplattformen und Mitarbeiterengagement-Apps. Digitale HR Prozesse sind unsere Stärke

16.01.18

Chancen der Digitalisierung: Mitarbeiter konsequent in regelmäßige Dialoge einbinden

Digitalisierung könnte wohl das Wort des Jahres 2017 werden. Alle reden davon und sehen die Zukunft kaum möglich ohne einen schnellen Spurt dahin. Viele haben davor auch Angst. Aber warum?

Chancen der Digitalisierung: Mitarbeiter konsequent in regelmäßige Dialoge einbinden - oder: wie der französische Konzern Decathlon mit dem Tool Zest die HR Prozesse radikal verändert.

Digitalisierung könnte wohl das Wort des Jahres 2017 werden. Alle reden davon und sehen die Zukunft kaum möglich ohne einen schnellen Spurt dahin. Viele haben davor auch Angst. Aber warum? Machen es uns nicht unsere Mitarbeiter vor, wie das geht? Hat nicht fast jeder ein Smartphone und tauscht sich aus? Sind unsere Mitarbeiter und Kollegen nicht längst digital? Reden wir vielleicht mehr von der Angst der Unternehmen?

Also: warum partizipieren Unternehmen (noch) nicht (wirklich) davon? Gerade wenn ich Menschen nicht täglich sehe oder sehen kann, können diese neuen digitalen Wege gute Dienste leisten.

Es gibt einige wesentliche Dinge, die Menschen und Firmen zusammenbringen:

  • Interessante Aufgaben und persönliche Weiterentwicklung: Mit dem einher geht Feedback. Soziale Plattformen leben von Feedback und Kommunikation. Ich suche Lösungen über Google oder Youtube oder möchte mich mit Experten vernetzen.
  • Wertschätzung und Anerkennung: Viele soziale Medien bieten eine Plattform, in die ich mich sehr einfach einbringen kann. Ich kann sagen was mich bewegt, wie ich Dinge ggf. ändern möchte und was ich nicht mag.
  • Wertschöpfung: Sowohl die Mitarbeiter möchten ihren Lebensunterhalt erwirtschaften, wie auch die Firmen langfristig erfolgreich am Markt agieren möchten. Beide haben Ziele. Nur wissen wir die immer gegenseitig? 

Wir haben im Personalwesen viele Instrumente eingeführt, die in der heutigen Zeit und den modernen Führungsmethoden längt überholt sind. Aber wir halten weiter daran fest.

An den Ideen des französischen Sportartikel-Spezialisten Decathlon möchte ich das Konzept des monatlichen Feedbacks vorstellen. Sie kennen bestimmt die Geschichte des 1976 gegründeten Unternehmens. Vielleicht haben sie auch ein innovatives Wurfzelt? In über 22 Ländern sind weltweit ca. 70.000 Mitarbeiter in ca. 900 Filialen beschäftigt. Also keine leichte Aufgabe am Puls der Belegschaft zu bleiben, die 2016 ca. 10 Mrd. EUR erwirtschaftet hat!

Unser Partner Zest hat in der neuen Release der „Zest Mitarbeiter-Enagement-App“ genau dieses moderne Konzept in Zusammenarbeit mit Decathlon umgesetzt. Auch Sie können direkt profitieren, wie das auch Kunden wie AXA, Allianz, Ernest&Young, etc. mit Zest schon tun.

Kennzeichnend für den digitalen Ansatz per Smartphone der Mitarbeiter sind im wesentlichen folgende Vorteile:

  • Schnelle Rückmeldungen durch ein automatisiertes monatliches Feedback aller Teilnehmer. Das Ganze per persönlichem Smartphone und im Aufwand von wenigen Minuten. Egal, wo und wann sie das innerhalb eines Monats machen. Im Zug, zu Hause, auf der Arbeit. Wichtig ist, dass sich das Team diese kurze Zeit nimmt.
  • Jedes Team, z.B. eine Filiale, hat einen Manager der die Ergebnisse zugestellt bekommt und auch gleich direkt rückmelden kann oder Aktionen einleitet.
  • Die Firmenleitung hat ein Dashboard mit allen Kennzahlen und sieht die Entwicklungen. Reaktionen können schnell und persönlich erfolgen. Aber auch anonyme Stimmen sind möglich.
  • Mitarbeiter können bei der kurzen Umfrage ihre persönliche Stimmungslage abgeben, ihre Ziele erfassen, verfolgen und abschließen und ohne Einschränkungen sagen, was ihnen besonders gefällt und was eher demotiviert. Das setzt natürlich nicht nur bei der Belegschaft im Team einen wertschätzenden Umgang voraus, sondern auch bei der Führung. Deshalb können wir auch Feedback bewerten, ob nützlich oder eher nicht zielführend. Damit schaffen wir ein Regulativ.

Was ist die Idee hinter Zest? Es sind gleich mehrere!

  1. Die einfache Art der Nutzung von Zest zeigt, dass digitale Prozesse sehr schnell und zum Nutzen der Belegschaft eingeführt werden können. Kein Mensch bleibt bei der einfachen Bedienung zurück. Ein Smartphone, Tablet oder irgendein PC reicht! Für das Unternehmen hat das natürlich auch eine hohe Außenwirkung, denn es ist ein Treiber des Fortschritts und der Veränderung, was auch Zukunftsfähigkeit bedeutet.
  2. Wir ersetzen praktisch die heute doch sehr administrativen und meist wenig akzeptierten Methoden von Mitarbeitergesprächen, dem Ideenmanagement, Fragebogen, Unternehmensklima-Analysen mit einem offenen Kanal zu den Teams mit ganz einfacher Struktur. Einarbeitung: Fehlanzeige! Oder haben Sie sich zu WhatsApp schulen lassen?
  3. Softwareprodukte werden meist deutlich überfrachtet und sind nicht mehr wirklich einfach nutzbar. Wir sehen das in den großen Suiten, die von der Abrechnung, Personalwirtschaft, Controlling, Finanzen, Produktions-Steuerung, etc. alles anbieten. Wo soll dann da noch Platz für dieses wichtige Thema bleiben? Auch die Einführung in Suiten dauert oft Jahre, Zest ist in wenigen Tagen eingeführt und arbeitsbereit. Klar, dass die IT nicht gerne sieht, wenn Arbeit wegfällt. Aber fragen Sie mal Ihren Controller oder die Geschäftsführung.
  4. Zest bleibt nicht stehen und entwickelt sich ebenfalls monatlich weiter. So wird bis Ende des Jahres der gesamte Prozess des Onboardings im Fokus stehen, ein ganz wichtiger und prägender Teil beim Arbeitsbeginn im neuen Unternehmen. Über moderne Chat-Bots werden den neuen Mitarbeitern viele Tipps gegeben und Zest kümmert sich um Feedbacks und Stimmungsbilder, die dann der Führungskraft oder den Teams wichtige Indikatoren liefern.

Das Beispiel von Decathlon ist stellvertretend für eine erfolgreiche Nutzung in großen und verteilten Unternehmen. So können Branchen wie beispielsweise Versicherungen, Logistikunternehmen und alle Filialisten sehr schnell Erfolge verzeichnen. Gerade heute bei der heutigen Arbeitsmarktlage, die sich sicherlich weiter verschärfen wird, ist ein guter, bidirektionaler und schneller Kanal zur Belegschaft ein wichtiger Wettbewerbsvorteil. Wenn Sie das als Unternehmen nicht tun: Ihre Mitbewerber, aber vor allem Ihre Belegschaft, tut das auf alle Fälle. Schon heute.

Dirk Linn & Team

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Peats Redaktion

Die PEATS-Redaktion informiert Sie über Trends in der Eignungsdiagnostik & berichtet über neue Features auf PEATS.

11.01.18

Digitale Transformation: Neue Anforderungen an Führungskräfte?

Welche Kompetenzen brauchen Führungskräfte im Zuge der Digitalisierung? Sind High-Level-Positionen und Hierarchien durch die digitale Transformation zukünftig überhaupt noch relevant?

Welche Kompetenzen brauchen Führungskräfte im Zuge der Digitalisierung? Sind High-Level-Positionen und Hierarchien durch die digitale Transformation zukünftig überhaupt noch relevant? 

Die Digitalisierung kratzt an traditionellen Rollenverteilungen, davon sind auch klassische Führungspositionen betroffen. Wie verändern sich Leadership-Positionen im digitalen Business eigentlich? Das HR-Vergleichsportal PEATS klärt auf. 

Die bisherigen Anforderungen an eine Führungskraft schwanken je nach Unternehmen und Aufgabenschwerpunkt. Allerdings lässt sich beim Recruiting von Führungskräften doch ein  klares Muster erkennen - zu den Anforderungen zählen hier unter anderem Durchsetzungsfähigkeit, Empathie und ein lösungsorientiertes Arbeiten. Verändern sich diese Anforderungen auf lange Sicht? Die digitale Transformation verändert das HR-Management, aber auch unternehmensweite Arbeitsprozesse und gesamte Abläufe. Es kommt vermehrt zu projektbezogenen Teams, was dazu führt, dass zuvor starre Mitarbeiter- und Tätigkeitsstrukturen aufweichen und flexibler gestaltet werden müssen. Diese Teams brauchen eine andere Art von Führung. Mit genau diesem Thema beschäftigt sich außerdem die aktuelle Studie "Future Hot Skill" der FH Nürnberg.   

Wie die Digitalisierung virtuelle und projektbezogene Teams fördert

Digitale Vernetzungsmöglichkeiten (Team-Kommunikation über Messenger-Systeme, Kollaborationen über Clouds und andere digitale Schnittstellen) erlauben es, dass Mitarbeiter sich nicht mehr physisch an einem Ort befinden müssen. Ob die Mitarbeiter im Homeoffice arbeiten, sich in unterschiedlichen Niederlassungen befinden oder das Projekt nur mit mehreren Freelancern funktioniert: Die Zusammenarbeit von virtuellen Teams wird immer relevanter und durch digitale Tools und Endgeräte auch technisch umsetzbar.  

Der Führungskraft kommt in virtuellen Teams oder Projektgruppen eine neue Rolle zu: 

Die beiden wichtigsten Aspekte bei der Zusammenarbeit in virtuellen Teams oder räumlich getrennten Projektgruppen sind Koordination und Kommunikation. Hierfür braucht es klare gemeinsame Regeln, die der Lead einführen und vor allem vorleben muss. Wir vermuten also, dass Flexibilität ebenso wichtig wird als Durchsetzungsvermögen; dass neben Redegabe eine größere Stressresistenz von wachsender Bedeutung ist.

Mitarbeiter, Prozesse und Meetings koordinieren

Um ein virtuelles Team erfolgreich zu organisieren, ist die Koordination aller Prozesse ein relevanter Aspekt. Wichtig ist der regelmäßige Austausch, der trotz unterschiedlicher Orte, Zeitzonen und Kulturen stattfinden muss. 

Eine Führungskraft muss koordinieren

  • wann und wie oft Telefonkonferenzen oder Skype-Calls stattfinden können,
  • inwieweit ein Jour Fixe digital stattfinden kann, wenn die Mitarbeiter in unterschiedlichen Zeitzonen arbeiten,
  • wie Arbeitsaufträge und Ergebnisse dokumentiert und zusammengetragen werden, damit alle Teammitglieder daran arbeiten können und auf dem gleichen Stand sind,
  • dass eine transparente Kommunikation gewährleistet wird, um Missverständnisse zu vermeiden.

Eine disziplinierte Vor- und Nachbereitung von Meetings kann wichtiger werden als üblich, da aufgrund längerer Kommunikationswege die Mitarbeiter virtueller Teams weniger auf Zuruf arbeiten können. 

Transparente Kommunikation schafft Vertrauen

Eine effektive Koordination und die Einführung von Regeln in virtuellen Teams geht einher mit einer erfolgreichen Kommunikation. Führungskräfte übernehmen generell in einem Team die Position einer Schnittstelle. Sie fungieren für Mitarbeiter des Teams als erste Ansprechperson und sorgen für einen idealen Austausch und Prozessabläufe. In virtuellen Teams ist es durchaus möglich, dass sich Kollegen noch nie persönlich getroffen haben oder der Kontakt nur über Dritte funktioniert. Für eine kollegiale Atmosphäre, Teamarbeit und Mitarbeiterzufriedenheit sind das keine guten Voraussetzungen. Die herausfordernde Aufgabe des Leads besteht in dem Moment darin, zwischen verschiedenen Parteien zu vermitteln, gegenseitiges Vertrauen aufzubauen und dadurch ein motivierendes Klima zu schaffen. Missverständnisse und Konflikte gilt es zu vermeiden beziehungsweise transparent zu klären. 

Interkulturalität für eine erfolgreiche Kollaboration

In virtuellen Teams ist der Umgang mit Interkulturalität eine wichtige Voraussetzung. Wenn Mitglieder aus unterschiedlichen Nationen zusammen arbeiten, müssen Führungskräfte dafür sorgen, dass kulturelle Unterschiede berücksichtigt und respektiert werden. Kulturelle Interferenzen sind aber nicht bloß in einem internationalen Umfeld ein Thema: Auch unterschiedliche Unternehmenskulturen können Arbeitsprozesse belasten. 

Unter alter Technik leiden Motivation und Mitarbeiterzufriedenheit

Auch wenn virtuelle Teams viel vereinfachen und internationale Teams dadurch näher zusammenrücken, ist eine funktionierende Technik das A und O für diese Art von Kollaboration. Klare Kommunikation, erfolgreiche Koordination und Interkulturalität können auch gegen obsolete Software, nicht kompatible Betriebssysteme oder alte Hardware nichts mehr ausrichten. Spätestens dann, wenn ein Unternehmen flexible Arbeitsprozesse etablieren möchte, braucht es dementsprechende Technik. Aber auch im gängigen Großraumbüro können sich veraltete Computer und Softwarelizenzen negativ auf die Motivation auswirken. Wer projektbezogene und flexible Teams leiten will, muss sich also für eine aktuelle und funktionierende Technik stark machen.

Deutschland beim Thema Digitalisierung nur im Mittelfeld

Deutsche Unternehmen nutzen die Möglichkeiten, die durch die Digitalisierung entstanden sind, bisher noch zu wenig. Aus einer aktuellen Studie von Cornerstone geht hervor, dass sich Deutschland im europaweiten Vergleich nur im Mittelfeld bewegt. Dies betrifft vor allem flexible Arbeitsmöglichkeiten (Homeoffice, mobile Geräte und ortsunabhängige Apps) und die technische Ausstattung. 

Dass Deutschland in vielen Dingen bei der Digitalisierung hinterher hinkt, begründet Geoffroy de Lestrange von Cornerstone in einem Interview  2017 vor allem mit dem demografischen Wandel: In Positionen, in denen relevante Entscheidungen getroffen werden, sitzen vor allem ältere Managerinnen und Manager. (Digitale) Veränderungen werden aber vor allem von jüngeren Beschäftigten angetrieben. Diese Situation lässt sich am besten unter dem Begriff des Kulturellen Widerstands zusammenfassen.  

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KODE GmbH

KODE GmbH – Entwickeln Sie erfolgreiche Menschen. Kompetenzmanagement ist eine Investition in die Zukunft!

23.10.17

Kompetenzmanagement in der globalen Transformation unserer Zeit

Internationales Netzwerktreffen - KODE® BRUSH UP 2017 - Konferenz für führende Wissenschaftler und Entscheider aus Beratung, Unternehmen und Behörden

Am 20. und 21. Oktober 2017 fand das internationale Netzwerktreffen KODE® BRUSH UP 2017 in Nürnberg statt. Führende Wissenschaftler und Entscheider aus Beratung, Unternehmen und Behörden diskutieren zu den Chancen und Anforderungen von Kompetenzmanagement und -entwicklung in der globalen Transformation.

Die globalen Transformationen unserer Zeit verändern unsere Arbeitswelt tiefgreifend und in vielerlei Hinsicht. Auf die Frage nach einem angemessenen Umgang mit der Unübersichtlichkeit und Dynamik der Entwicklungen bieten Kompetenzen stimmige Antworten. In der Diskussion um die Begriffe Digitalisierung, Industrie 4.0, Führung 4.0 und Arbeiten 4.0 werden neue Möglichkeiten des Arbeitens analysiert und Antworten gesucht auf Fragen nach einem Arbeiten auf Augenhöhe in einer digitalisierten Arbeitswelt von morgen. Entscheider aus Wirtschaft und Wissenschaft diskutieren beim Netzwerktreffen KODE® BRUSH UP 2017 in Nürnberg daher mit lizenzierten KODE®- und KODE®X-Beratern über die Anforderungen an ein Kompetenzmanagement in der globalen Transformation. Einen intensiven Gedankenaustausch wird es zu den Wachstumskompetenzen in der globalen Transformation geben.

Die Frage nach Kompetenzen

„Die Diskussion wirft die Frage nach den Kompetenzen auf, die von uns Menschen gefordert sind, um in diesem Umfeld handlungsfähig zu sein. Wie bleiben wir zukünftig leistungsfähig und wie können diese geforderten Kompetenzen entwickelt werden?“, betont Stephan Coester, Geschäftsführer der KODE® GmbH in München.

Kompetenzen lassen sich bestimmen, weiterentwickeln und verbessern. Richtig eingesetzt, führen sie zu Mitarbeiterleistungen, die den Unternehmen nachhaltige Wettbewerbsvorteile sichern. Das Hauptthema des internationalen Netzwerktreffens war daher das kompetenzorientierte Handeln für den Mittelstand 4.0. Was tun mittelständische Unternehmen bereits, um die Schlüsselkompetenzen ihrer Mitarbeiter zu stärken? Wie schätzen Führungskräfte, Unternehmer und Berater verschiedener Branchen und Größen die Rolle von Kompetenzen ein? Wo sehen Sie Bedarf in der Kompetenzentwicklung und wie wollen sie dieser in Zukunft nachkommen?

Es gilt für die Unternehmen einen Mehrwert zu schaffen, verbunden mit quantitativem und qualitativem Wachstum und einem Blick auf morgen. Im Plenum und in Arbeitsgruppen wurde daher ein wissenschaftlich fundiertes und praktisch anwendbares Kompetenzmodell für Führungskräfte 4.0 entwickelt. 

„Erst wenn wir eine genaue Vorstellung von Kompetenz haben, erschließt sich auch unsere Handlungsweise um der globalen Transformation angemessen zu begegnen, um aus ihr zu lernen und gemeinsam mit und an ihr zu wachsen“, erläutert Stephan Coester, Geschäftsführer der KODE® GmbH in München.

Das internationale Netzwerktreffen KODE® BRUSH UP 2017

Das internationale Netzwerktreffen KODE® BRUSH UP 2017 bot erstmalig nicht nur lizenzierten KODE®- und  KODE®X-Beratern eine Plattform zum Interessensaustausch, sondern auch ausgewählten KODE®-Interessenten. Ihnen standen während der Veranstaltung KODE®- und KODE®X-Supervisoren zur Seite, die Fragen zu den Themen Kompetenzbestimmung und -entwicklung, sowie zu Ausbildungsmöglichkeiten beantworteten.

Drei Open Space Workshops führten am Freitag, 20.10.2017 in die Diskussion um die Anforderungen an ein Kompetenz-Management in der globalen Transformation ein und ließen den Abend bei einem anschließenden „get together“ ausklingen. Am Samstag, 21.10.2017, fanden sechs Workshops zu verschiedenen Themenblöcke statt. Als Referenten für die Workshops wurden Jessica Andermahr, Gründerin und Geschäftsführerin des SPRACHKULTUR Instituts für Organisations- und Personalentwicklung, Köln gewonnen zum Thema Führungskompetenzen 4.0. Dr. Karl Kreuser, geschäftsführender Gesellschafter der Beratergruppe SOKRATeam aus Unterföhring bei München, referierte zum Thema Teamkompetenzen. Kathrin Ankele, Senior Consultant und Mitgründerin von SUSTAINUM Consulting in Berlin, sprach über Systemische Kompetenzen und Dorle Feldmeier, Senior Managerin/Program Managerin C-Suite Training +RASMUSSEN aus Pöcking/Starnberg, gestaltete das Thema Aquisekompetenzen. Stefan Ortmann, Mitglied der Geschäftsführung der ISB Information und Kommunikation GmbH & Co KG, hat als Referent zum Thema Software Kompetenzen zugesagt. Als Key Note Speaker wurde Alex Krapp, Gründer und Geschäftsführer des digitalen Beratungsunternehmens Soulsurf GmbH, München gewonnen. Die Moderation übernahm Daniel Karczinski von der Agentur Martin et Karczinski, München.

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my-Employee Talent Management - GFCI GmbH

Servicepartner und Lieferant für stellenspezifische Eignungs- und Potenzialanalysen, Managementberatung BDU e.V.

03.07.17

Online Assessments im Outplacement

Wie und in welchem Zusammenhang nutzen Sie als Outplacement Berater bereits ONLINE ASSESSMENTS?

Während einem Treffen mit führenden Vertretern der Outplacement-Branche wurde die Frage diskutiert, wie ONLINE ASSESSMENTS in der Beratungspraxis genutzt werden.

Immer mehr Unternehmen setzen auf objektive Informationen aus Online Assessments, um Bewerber und potentielle Nachfolger für Ihre offenen Positionen zu qualifizieren. So liegt es nahe, dass dies auch Themen für Outplacement Berater sind. In der Tat erhalten die Mandanten in fast allen Beratungsunternehmen die Möglichkeit, sich über solche Assessments auf eine Live-Situation oder auf die Vorstellung der eigenen Kompetenzen vorzubereiten. Outplacement-Berater weisen hierbei auf den Lehrcharakter dieser Einsätze hin, weil sie im geschützten Rahmen und „konsequenzfrei“ stattfinden.  

Einige Berater legen Wert auf die wissenschaftliche Fundierung, die den Kandidaten eine bessere Beurteilungsmöglichkeit geben sollte. Dort setzt man oftmals auf don OPQ32 von CEB, das Bochumer Inventar und einige Spezialtests. Diese Tools geben den Mandanten Hinweise darauf, wie ihre Kompetenzen eingeschätzt werden könnten. Der Lerneffekt besteht dann darin, dass diese Ergebnisse in das eigene Stärkenprofil der Mandanten aufgenommen werden können. 

Ein großer Fokus sollte auf die Rückmeldegespräche gelegt werden, die viel Klarheit in die eigene Situation bringen können. Die Notwendigkeit qualitativ hochwertiger Rückmeldungen wird auch von allen Teilnehmern in der Runde betont. Die Bedeutung der durch Psychologen durchgeführten Potenzialanalysen wird nur noch von einem der 13 in der Runde vertretenen Beratungsunternehmen angeführt. Online Assessments sind gegenüber Präsenz-Assessments deutlich auf dem Vormarsch.  

Zukünftig mehr:  Online Assessments als „Produktivsystem“ für die Outplacement Beratung

Die meisten Outplacement Berater sehen Online Assessments  vorwiegend als Service für die Kandidaten, um ihnen einen besseren und angstfreien Zugang zu solchen Forderung von Arbeitgeberseite zu ermöglichen. Die andere Seite, aus solchen Assessments Hinweise für die eigenen Maßnahmen mit dem Kandidaten zu gewinnen, wird eher noch nicht gesehen. Christian von Goetz (Karent) setzt in seiner Beratungsgruppe vorwiegend auf den Gallup Strengthfinder, um seinen Klienten zu helfen, sich und ihre Talente besser kennenzulernen und eine berufliche Zielsetzung zu erarbeiten. Hier sind Online Assessments offenbar schon als „Produktiv-System“ im Einsatz.
 

Die Headhunter und der Outplacement-Berater arbeiten flächendeckend nicht in für Laien naheliegenden Produktivketten zusammen. Die Kooperation besteht bestenfalls aus langjährigen gewachsenen bilateralen Beziehungen und so sind Profile bzw. Bewerbungen, die von Outplacement-Kandidaten eingeschickt werden, nur selten „Top-of-the-List“. Je objektiver, umfassender und nachprüfbarer jedoch die Informationen über diese Kandidaten sind, desto leichter fällt es aber den Vermittlern, sich vorbehaltlos auch mit diesen Kandidaten zu beschäftigen. 

Ausblick Online Assessments im Bereich Outplacement

Online Assessments, die konkrete Informationen zu stellenbezogenen Stärken und Lernfeldern liefern der Kandidaten liefern, könnten den Vermittlungserfolg der Outplacement-Berater erhöhen und die Zusammenarbeit der Beratungsbereiche verstärken. Wichtig ist, dass die Stärken der Kandidaten in Relation zum zukünftigen Erfolg gesetzt werden können, wie dies auch bei Harrison Assessments, Captain und einigen anderen Tools möglich ist. Immer mehr Unternehmen haben Talent Management Systeme im Einsatz und technisch besteht bereits die Möglichkeit, dass Kandidaten „ihren“ Datensatz anbieten oder mitsenden, den sie in einem Online Assessment für sich generiert haben. Hier gibt es sicher noch ein paar Definitionsprobleme und Inkompatibilitäten der Skalen, was aber im Hinblick auf die viel beschworenen Big Data Analysen ein technisch eher überwindbares Problem sein sollte.  

Bild: Mladen_Kostic @iStock.com

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