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Wer einen Engel sucht und sich nur auf weiße Flügel fokussiert, könnte am Ende mit einer weißen Gans nach Hause kommen!

13.08.14

Schluss mit den Mythen – was gute Führung ausmacht!

Ist gute Führungsfähigkeit angeboren oder kann man lernen, zu führen?

Einige behaupten, die Fähigkeit zu führen sei bestimmten Menschen angeboren und anderen nicht. Andere sagen, Führung sei nichts als Strategie, die in wenigen Schritten den gewünschten Erfolg bringt. Wesen oder Mythos – was stimmt?

Gerth Vogel vom Zentrum für Unternehmensentwicklung nahm diese Frage zum Anlass, eine wissenschaftliche Studie durchzuführen – unter den Personen, die es wissen müssen: Führungskräfte aus dem Top-Management der erfolgreichsten Unternehmen in Deutschland, Österreich und der Schweiz.  „Die Studie ist die weltweit erste, die das Phänomen Führung messbar und transparent macht“, sagt Vogel. Dazu gewann er 102 Top-Führungskräfte aus sehr erfolgreichen Unternehmen der DACH-Region für ein Online-Assessment mit dem System Profiltext. Die Kriterien für die Auswahl waren streng: Die Unternehmen mussten älter als 40 Jahre sein, zu den ausgewiesenen Top-5 ihrer Branche gehören sowie weitgehend unabhängig und selbstständig sein und agieren. Die Führungskräfte mussten der ersten oder zweiten Führungsebene angehören und seit mindestens sieben Jahren ihre jeweilige Firma (mit-)geprägt haben. So war es Vogel und seinem Team möglich, zu prüfen, ob nachhaltiger Führungserfolg und Persönlichkeit zusammenhängen.  Bei der Auswertung der Ergebnisse wurde festgestellt, dass die erfolgreichen Unternehmensführer gern und schnell lernen, durchsetzungs- und entscheidungsstark sind, Kompromisse nur im Notfall eingehen, dafür umso freiheitsliebender, energiegeladener und sprachlich gewandt sind. Auch mit Zahlenmaterial können sie gut umgehen und darauf basierend fundierte Entscheidungen treffen. Die Vermutung, Führung sei eine Art Wesenseigenschaft, schien sich also zu bestätigen.  

Führung ist ein Bündel von Wesensmerkmalen

Um herauszufinden, ob es sich hierbei tatsächlich um eine Art „Führungs-DNA“ handelt, verglich Vogel in einem weiteren Schritt die Ergebnisse der Führungskräfte mit den Ergebnissen von 48 renommierten Bergführern aus der ganzen Welt. Bedingung für die Studienteilnahme der Bergführer war, dass diese über mindestens sieben Jahre Bergführererfahrung verfügten. Im Ergebnis der Studie zeigten sich auch diese besonders sprachgewandt, durchsetzungs- und entscheidungsstark sowie wenig kompromissbereit. Zudem waren bei den Bergführern das räumliche Denken und das Bestreben, unabhängig agieren und entscheiden zu können, sehr ausgeprägt.  Es gibt also tatsächlich eine „Führungs-DNA“, also ein Bündel an Kompetenzen und Wesensmerkmalen, die einen nachhaltigen Erfolg sicherstellt, schlussfolgert Vogel. Dies widerspreche allen üblichen Führungsmythen von großem Unternehmenserfolg in wenigen Schritten. Letztlich seien die Herausforderungen der heutigen, stets komplexer werdenden Welt auch nicht mehr mit einer allgemeingültigen Strategie zu begegnen, meint Vogel. Die individuelle und kollektive Leistung werde allein durch eine gute Führung sichergestellt – und das nachhaltig. „Erfolgreiche Führungskräfte sind heute mutig und authentisch und arbeiten mit ihren Mitarbeitern als ein Team zusammen“, fasst Gerth Vogel als Fazit zusammen.  

Bild: Portra @iStock.com

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Peats Redaktion

Die PEATS-Redaktion informiert Sie über Trends in der Eignungsdiagnostik & berichtet über neue Features auf PEATS.

27.11.17

Mit dem Onboarding steht und fällt die Mitarbeiterbindung

Warum Onboarding-Maßnahmen so wichtig sind, um die Talente zu halten, erklärt das HR-Vergleichsportal PEATS.

Das Onboarding hilft Unternehmen dabei, den Jobwechsel des neuen Mitarbeiters so angenehm wie möglich zu gestalten. Mit einer erfolgreichen Onboarding-Strategie können Unternehmen dem Mitarbeiter das Gefühl bestätigen, mit dem Wechsel die richtige Entscheidung getroffen zu haben. Dies ist für Fachkräfte ebenso wichtig wie für Führungskräfte. 

Bereits zu dem Zeitpunkt, an dem der Bewerber seinen Arbeitsvertrag unterschreibt, sollten Unternehmen ansetzen und eine Bindung zwischen Arbeitgeber und dem neuen Mitarbeiter aufbauen. Warum Onboarding-Maßnahmen so wichtig sind, um Talente zu halten, erklärt das HR-Vergleichsportal PEATS. 

Laut einer Umfrage von Haufe Lexware aus dem Jahr 2017 denken bereits 15 Prozent der Beschäftigten an ihrem ersten Arbeitstag an die Kündigung. Wer sich beim Onboarding zu wenig engagiert, läuft Gefahr, neu geworbene Talente schnell wieder zu verlieren. Wer auf Bewertungsplattformen schlecht abschneidet, riskiert es, die Talente gar nicht erst für sich gewinnen zu können. Dem Employer Branding kommt in der Personalarbeit daher eine zentrale Bedeutung zu. 

Unternehmen müssen ihre Onboardingprozesse optimieren, um die soeben gewonnenen Talente im Unternehmen zu halten. Dazu gehört Professionalität, zum Beispiel indem Zuständigkeiten und Prozessabläufe eindeutig geklärt sind. Ebenso wichtig ist Authentizität: Personalmanager sollten versuchen, das Onboarding der jeweiligen Unternehmenskultur anzupassen und dem neuen Kollegen kein bestimmtes Bild vorzutäuschen.

Wenn das Unternehmen eignungsdiagnostische Instrumente wie Personaltests in ihren Recruitingprozess integriert hat, können sie für das Onboarding die Ergebnisse des Tests heranziehen und die Maßnahmen individuell anpassen. Welche Schwächen hat der neue Kollege? Worin ist er stark? Braucht der neue Kollege viel Handlungsspielraum? Wie ist der Arbeitnehmer motiviert? Ist Wertschätzung für ihn ein wichtiger Antriebsmotor? Stellt sich der neue Mitarbeiter beim Rundgang seinen Kollegen selbst vor oder spricht der HR-Manager für ihn? 

Wer im Onboarding nicht nur standardisierte Prozesse ab arbeitet, sondern individuelle Persönlichkeitsmerkmale einbindet, stärkt in den ersten Stunden bereits die Mitarbeiterbindung

PEATS stellt vor, welche Schritte zu einem Onboardingprozess zählen.

Onboarding I: Vorbereitung vor Arbeitsantritt

Der Onboarding-Prozess beginnt bereits nach Vertragsunterzeichnung: Es ist sinnvoll, den neuen Kollegen bereits vor dem ersten Arbeitstag ins Boot zu holen. Eine Möglichkeit ist beispielsweise das Versenden von Infomaterialien und Nennen von Kontaktdaten, wenn in der Zwischenzeit Fragen oder Anliegen auftauchen. Diese reichen von der Parkplatzsituation, über die möglichen Arbeitszeiten bis hin zu speziellen Bitten des neuen Arbeitsplatzes.

Das HR-Management kann sich in dieser Zeit außerdem darum kümmern, dass im Betrieb ein „Buddy“ gefunden wird – eine Art Pate, der den neuen Kollegen an die Hand nimmt und für Fragen jeder Art verfügbar ist. Sollte es sich um einen Bürojob handeln, sind technische Anforderungen wie Computer oder Laptops, Telefone oder IT-Berechtigungen dringend zu klären. Eine interne E-Mail oder einen Eintrag ins Intranet sollte ebenfalls abgesetzt werden: HR-Manager sollten die Belegschaft vor dem offiziellen Start über den Neuzugang informieren – im Idealfall mit Bild und Namen.

Nähert sich der erste Arbeitstag sollte der HR-Manager oder zukünftige Vorgesetzte dem neuen Mitarbeiter per Mail die wichtigsten Informationen zum ersten Arbeitstag mitteilen.

Dazu gehören zum Beispiel

  • Um wieviel Uhr soll der Mitarbeiter am ersten Tag erscheinen?
  • Welches Programm ist für den ersten Tag geplant?
  • Soll der Mitarbeiter fehlende Unterlagen mitbringen?
  • Findet ein gemeinsames Mittagessen statt?
  • Welcher Kollege fungiert für den Mitarbeiter als Buddy und somit als zentrale Ansprechperson?

Onboarding II: Einführung und Orientierung am ersten Arbeitstag

Der erste Arbeitstag eines neuen Mitarbeiters hat einen entscheidenden Einfluss auf die Bindung zwischen Arbeitnehmer und Unternehmen. Der Mitarbeiter startet in einem neuen Betrieb und muss sich an den internen Strukturen und Prozessen orientieren. Dies geschieht am besten, wenn der Mitarbeiter bereits am ersten Arbeitstag ganzheitlich in den neuen Arbeits- und Einsatzort eingeführt wird.

Was gehört zu den Onboardingmaßnahmen für den ersten Tag?

  • Ein eingerichteter Arbeitsplatz mit allen notwendigen Utensilien und einem Willkommensgruß
  • Eine funktionierende Technik mit allen für den Job notwendigen Programmen und Zugriffen
  • Die Erklärung interner Prozesse und allgemeiner Abläufe
  • Ein Kennenlernen der Kollegen und Führungskräfte
  • Ein Rundgang durch das Unternehmensgebäude
  • Ein für den ersten Tag ausgearbeiteter Zeitplan (zum Beispiel mit einem gemeinsamen Mittagessen oder Einführungsveranstaltungen)

Der erste Arbeitstag bildet den Grundstein für eine gelungene Integration in das Arbeitsumfeld. Arbeitgeber haben den Wunsch, dass sich neue Kollegen schnell einleben, sich wohl fühlen und alles vorfinden, was sie zur Erbringung guter Leistungen benötigen. Welche Aspekte genau hierzu beitragen, können Unternehmen zum Beispiel aus den Verhaltens- und Persönlichkeitstests des Recruitingprozesses nehmen.

Auch der Arbeitnehmer hat durch Vorstellungsgespräche und den ersten persönlichen Eindrücken seine Erwartungen und möchte diese manifestieren. Ein im Vorstellungsgespräch vermitteltes Bild, das sich bereits am ersten Arbeitstag als falsch erweist, kann die Bindung zwischen Arbeitgeber und Mitarbeiter unter Umständen stark dämpfen. Nicht vorbereitete Technik, fehlende Zugriffe oder mangelndes Interesse der neuen Kollegen können ebenfalls dazu führen, dass die Motivation des neuen Mitarbeiters getrübt wird.

Onboarding III: Rückblick und Feedback nach Arbeitsantritt

Nach der ersten Woche ist es sinnvoll, ein erstes Feedbackgespräch mit dem neuen Kollegen zu führen. So kann sich der Arbeitgeber ein Bild von den ersten Eindrücken des Mitarbeiters machen. Damit stellt er einerseits sicher, dass der neue Mitarbeiter sich wohl fühlt. 

Gleichzeitig hilft ein solches Gespräch dabei, Lücken und Potenziale im Onboardingprozess aufzudecken. Was lief gut? Welche Prozesse können noch in das Onboarding integriert werden? Wo gibt es noch Verbesserungsbedarf? Um die eigene Betriebsblindheit auszuhebeln, sind solche Gespräche sehr wertvoll und aufschlussreich. 

Onboarding
Mitarbeiterzufriedenheit
Feedback
Onboarding-Maßnahmen
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Peats Redaktion

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06.11.17

Feedbackgespräche erfolgreich führen

Wie Feedbackgespräche weniger aufwendig werden und wie das Personalmanagement ihre Führungskräfte hier entsprechend sensibilisieren kann, erklärt PEATS.

Dass klassische Jahresgespräche nicht mehr zeitgemäß sind, wird mittlerweile schon regelmäßig diskutiert. Unternehmen sind mittlerweile dazu übergegangen, Performancegespräche mit den Arbeitnehmern in einer höheren Frequenz durchzuführen - Statt ein oder zwei Mal im Jahr treffen sich Mitarbeiter monatlich. Das fördert die Transparenz und verhindert Frust auf Mitarbeiterseite. Denn die Motivation, die Mitarbeiter aus einem jährlich stattfindenden Feedbackgespräch ziehen, hält leider kein gesamtes Jahr. Das ist es außerdem, was sich Studien zufolge die Mitarbeiter wünschen: Nur 37 Prozent der Mitarbeiter erhalten ausreichend Feedback von ihrem Vorgesetzten.

Spätestens zum Jahreswechsel stehen in vielen Unternehmen große Feedbackrunden an. Viele Arbeitgeber unterschätzen die Chancen von Performancegesprächen und fürchten den Aufwand. Wie Feedbackgespräche weniger aufwendig werden und wie das Personalmanagement ihre Führungskräfte hier entsprechend sensibilisieren kann, erklärt PEATS.

Das Magazin The Balance beschrieb im  August 2017 das Feedbackgespräch mit dem Mitarbeiter wie einen Besuch beim Zahnarzt: Die Check-Ups dienen der Gesundheit und damit dem gesunden Verhältnis zwischen Mitarbeiter und Vorgesetzten. Wer die Beziehung regelmäßig überprüft, erlebt keine bösen Überraschungen. Tatsächlich führt der regelmäßige Austausch zwischen Mitarbeiter und Vorgesetztem zu einer besseren Bindung und damit einhergehend auch zu Erfolg. 

Für Führungskräfte bedeutet das zwar ein regelmäßiges Reporting und Meeting mit dem Mitarbeiter, mögliche Probleme werden auf diese Weise jedoch schneller erkannt und geklärt. Unterm Strich bedeutet dies weniger Aufwand für das Unternehmen.

Digitales Adhoc Feedback 

Feedback muss gar nicht immer mit einem formellen Rahmen einhergehen. Lob und Kritik können Führungskräfte auch kurzfristig, ad hoc - zum Beispiel nach Projekten, Präsentationen oder Kundenterminen äußern. Dies erspart die situative Aufarbeitung eines nachträglichen Gesprächs, Argumente können gezielt am direkt erlebten Beispiel angezeigt werden. Von dieser Art des Feedbacks profitieren Mitarbeiter oftmals mehr. 

Wer den Feedbackprozess mit Tools oder speziellen Softwareanwendungen unterstützt, verbessert damit gleichzeitig die Zusammenarbeit und den Austausch zwischen Fach- und Personalabteilung: Innovative Technologien im Zuge der Digitalisierung in der HR ermöglichen beispielswei se das kurzfristige Eintragen des abgegebenen Feedbacks in ein System, das die Feedbacks aller Mitarbeiter bündelt. Optisch entsprechend aufbereitet - wir denken hier zum Beispiel an eine Zufriedenheitskurve im zeitlichen Verlauf - kann das Ergebnis genau so an die HR-Abteilung weitergegeben werden. Dies erspart den ohnehin viel zu großen Verwaltungsaufwand der Personalabteilung und verbessert die Zusammenarbeit zwischen den Abteilungen. Ein solches Barometer ist für den HR-Manager ebenfalls ein wichtiges Indiz für Stimmungen innerhalb des Unternehmens. Gleichzeitig ermöglicht die direkte Dokumentation ein einfaches Controlling und damit eine bessere Planung für Personalbesetzung sowie Personalentwicklung. 

Auch 360°-Feedback-Tools sind sinnvoll - insbesondere dann, wenn es um das Thema Führungskräfteentwicklung geht. Anbieter, wie zum Beispiel Feedbackpeople, bieten Lösungen an, mit denen Unternehmen Insights über eine potenzielle Führungskraft aus verschiedenen Perspektiven erhalten. Hierzu zählen Kunden, aber auch Teammitglieder, Vorgesetzte oder Kollegen anderer Abteilungen. Dies ermöglicht eine objektive Beurteilung vom Gesamtbild des Mitarbeiters. Weitere 360°-Feedback-Anbieter finden Sie im PEATS-Toolfinder.  

Zusammenarbeit zwischen HR und Fachabteilung ist relevant

Um Weiterentwicklungsmöglichkeiten der Teams zu besprechen und die aktuelle Stimmung zu spiegeln, wird die Zusammenarbeit zwischen der HR-Abteilung und den Fachabteilungen immer wichtiger. Innovationen wie oben genannte Tools sind Lösungen, um Prozesse anzukurbeln und zu vereinfachen. 

Ein regelmäßiger Austausch ist dennoch notwendig, um Veränderungen oder Trends zu besprechen oder die Fachabteilungen zu briefen. Wer als Führungskraft noch unerfahren im Umgang mit dem Geben und Annehmen von Feedback ist, für den eignen sich interne Schulungen durch das HR-Management oder ein externes Coaching. 

Warum Feedbackgespräche erfolgreich sein sollten

Feedbackgespräche sollten in Unternehmen einen besonderen Stellenwert erhalten. Wir möchten Ihnen als Führungskraft oder Entscheider genauer zeigen, warum. Zu den Vorteilen zählen

  • Stärkung der Mitarbeiterbindung 
  • Aufbau eines positiven Arbeitsumfeld durch gegenseitiges Feedback
  • Erkennen von Potenzialen und Zielen
  • Vermeidung von Frust

Mitarbeiterbindung und Vertrauensverhältnis aufbauen

Regelmäßige Feedbackgespräche sowie auch das Miteinander insgesamt im Arbeitsalltag tragen einen großen Teil dazu bei, dass das Vertrauensverhältnis zwischen Mitarbeiter und Führungskraft wachsen kann.

Wichtig ist hierbei auch die eigene Einstellung: Wer ernsthaft den Mitarbeiter unterstützen und ein positives Verhältnis aufbauen möchte, wird ein angenehmes Gespräch führen können und ein ehrliches Feedback erhalten. 

Sie sollten ein gutes Vertrauensverhältnis schaffen, indem Sie für individuelle Probleme und Kritik ein offenes Ohr haben. Der Mitarbeiter muss Ihnen vertrauen können und davon überzeugt sein, dass Sie das Beste für ihn wollen und an seine Fähigkeiten glauben. Das ist für viele Mitarbeiter eine sehr viel wichtigere und vor allem langfristige Form der Wertschätzung als Stressmanagement und Gehaltserhöhungen. Sie geht letztens Hand in Hand mit mit Mitarbeiterzufriedenheit, Mitarbeiterbindung und der Vermeidung von Frust.

Top-Down-Feedback: Wie Führungskräfte Kritik äußern

Wenn nötig, scheuen Sie sich nicht, auch weniger positives Feedback abzugeben. Damit vermitteln Vorgesetzte dem Mitarbeiter, dass Sie sich mit ihm und seiner Leistung beschäftigt haben. Zeigen Sie ihm vor allem aber auch, woran Sie ihn messen: Ist es lediglich subjektive Wahrnehmung, das Feedback von Kollegen oder können Sie Ihre Kritik datenbasiert, mit messbaren Faktoren, belegen?

Versuchen Sie, sich auf ihren jeweiligen Gesprächspartner einzulassen und das Gespräch entsprechend flexibel zu gestalten. Wie Sie Kritik äußern, sollten Sie dem Mitarbeiter individuell anpassen. Über einen Persönlichkeitsfragebogen können Führungskräfte beispielsweise herausfinden, welche Merkmale die individuellen Mitarbeiter vorweisen und wie sie Kritik am besten vermitteln können. Die Durchführung eines solchen Tests ist bereits vor der Stellenbesetzung sinnvoll.

Wer eher narzisstische Züge hegt, nimmt Informationen und Kritik anders wahr als ein selbstreflektierter Mensch. Ein Mitarbeiter, der beispielsweise eine hohe Lernagilität aufweist, ist wissbegierig und möchte gerne an sich arbeiten. Feedbackgespräche bieten ihnen im Daily Business oftmals die einzige Möglichkeit, Verhalten und Leistung zu besprechen und ihre Selbstreflexion mit der Wahrnehmung des Vorgesetzten abzugleichen.

Das Top-Down-Feedback galt lange als unangefochten und alleinstehend. Dass Feedback aber keine Einbahnstraße sein sollte, ist längst klar. Wer nicht offen für das Feedback seiner Mitarbeiter ist, wird auf lange Sicht Schwierigkeiten haben, seine Talente zu halten. 

Buttom-Up-Feedback: Raus aus der Einbahnstraße

Zum Leben einer Fehlerkultur gehört nicht nur das Austeilen von Feedback, sondern vor allem die Offenheit, selbst Kritik anzunehmen. Ein Performancegespräch soll schließlich in einem Dialog enden, nicht in einem Monolog.

Der Mitarbeiter soll also selbst die Möglichkeit erhalten, Kritik zu äußern – am Team, am Vorgesetzten, an Unternehmensentscheidungen. Sehen Sie es ebenfalls als eine Wertschätzung und Vertrauensbeweis.

Auch für Sie als Führungskraft ist es also durchaus sinnvoll, anhand von Persönlichkeitsfragebögen die Selbstreflexion anzukurbeln und  herauszufinden, wie Sie selbst auf Kritik reagieren und wie Sie diese am besten für sich nutzen können. Ein Coaching ist hier je nach Persönlichkeitsprofil durchaus sinnvoll, um einer Beratungsresistenz entgegenzutreten. 

Funktionieren tut ein solches Feedbackgespräch nur auf Augenhöhe, wenn ein stabiles Vertrauensverhältnis zwischen Führungskraft und Mitarbeiter vorhanden ist.

Hierfür relevante Kompetenzen wie Fingerspitzengefühl und Teamkommunikation gehören zu den wichtigsten Qualifikationen von Entscheidern. Diese und weitere Anforderungen machen das Recruiting von Führungskräften übrigens so komplex. 

Individuelle Potentiale ausschöpfen, Ziele setzen 

Für Mitarbeiter selbst und die zukünftige Entwicklung des Unternehmens ist es immer relevant, individuelle Entwicklungs- oder neue Einsatzmöglichkeiten des Arbeitnehmers aufzuzeigen. Im Feedbackgesprächen ist hierfür die beste Möglichkeit.

Schöpfen Sie daher individuelle Potentiale aus, in dem Sie gemeinsam mit dem Mitarbeitern ihre Talente entdecken (zum Beispiel durch eine Potenzialanalyse und überlegen,  wie sie diese sinnvoll und zielführend einsetzen können. Setzen Sie gemeinsame Ziele und gehen Sie Herausforderungen an.

Je nach Persönlichkeit kann das Setzen von Zielen Motivation oder Stress auslösen. Gehen Sie hier behutsam vor - auch hier sind die Ergebnisse eines Persönlichkeitsfragebogens wichtige Indizien.  Wer dem Mitarbeiter Unterstützung in Form von Weiterbildungen, Schulungen oder Coaching anbietet, kann damit auch diejenigen Mitarbeiter abholen, die sich (noch) nicht so viel zutrauen und damit Motivation aufbauen.

Eine gelebte Fehlerkultur und regelmäßig stattfindende Feedbackrunden sind die Grundlage für ein erfolgreiches und langfristiges Arbeitsverhältnis. Sie sind für Beschäftigte oftmals von großer Bedeutung und sollten dies auch für das Unternehmen selbst sein. Wer auf Tools zur schnellen Übermittlung von Feedback zurückgreift, vereinfacht damit nicht nur die Zusammenarbeit zwischen den Abteilungen, sondern schafft einen großen Schritt in Richtung Future Business und Digitalisierung. 

Feedbackgespräch
Adhoc-Feedback
Performancegespräch
Top-Down-Feedback
Buttom-Up-Feedback
Führung
Führungsposition
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Schraner Erfolgslabor GmbH

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29.11.17

Personalgespräche: konstruktiver Dialog statt leidige Pflicht

PERSOtalk ermöglicht die gezielte Vorbereitung und Durchführung von Personalgesprächen. Es vergleicht die Einschätzung von Führungskraft/Mitarbeiter und setzt sie in Bezug zu den Stellenanforderungen.

Manche sind froh, es zum Jahresende hinter sich gebracht zu haben – schnell abgehakt zwischen Weihnachtsfeier und Projektfertigstellung – andere haben schon etwas Bauchschmerzen, weil es noch vor ihnen liegt: das jährliche Personalgespräch. Es verursacht nicht nur bei Mitarbeitern Unbehagen, weil sie fürchten, dass Kritik auf den Tisch kommt, mit der sie nicht gerechnet haben. Führungskräfte fühlen sich häufig auch nicht wohl mit der Aufgabe, mit ihren Mitarbeitern Klartext zu reden. So hat jede Seite Angst, dass plötzlich etwas im Raum steht, was der andere das ganze Jahr über nicht geäußert hat – Unzufriedenheit, Konflikte, fachliche Mängel. 

Diese Sorge verdeckt den Blick auf die Chance, die solch ein Gespräch bietet. Oft gehen Vorgesetzter und Mitarbeiter aus dem Termin mit einem neuen Gefühl der Verbundenheit, des gegenseitigen Verständnisses und jeder hat klare Ziele für die weitere gemeinsame Arbeit vor Augen. Dies hat einen entscheidenden Einfluss auf die Mitarbeiterbindung.

Damit es dazu kommt, ist eine gute Vorbereitung für beide Seiten unerlässlich. Der Vorgesetzte sollte ebenso wie der Mitarbeiter auf das zurückliegende Jahr, den Ist-Zustand und in die Zukunft blicken.

Mit diesen vier Fragen zu jedem Bereich ebnen Sie sich als Führungskraft den Weg für ein konstruktives Gespräch mit ihrem Mitarbeiter:

Gemeinsam zurückblicken

  • Was gab es im vergangenen Jahr an Projekten und Aufgaben?
  • Was lief gut?
  • Was lief schlecht?
  • Wenn etwas schlecht lief, woran scheiterte es? (Fehlt dem Mitarbeiter das nötige Fachwissen für seine Aufgaben? Existieren technische Probleme, die den Arbeitserfolg behindern? Gibt es zwischenmenschliche Unstimmigkeiten zwischen den Mitarbeitern oder mit der Führungskraft?)

Der Status Quo

  • Was sind die Stärken des Mitarbeiters?/Was die Schwächen?
  • Was schätzen Sie an Ihrem Mitarbeiter (fachlich/menschlich)?
  • Erfüllt der Mitarbeiter alle Aufgaben, die Sie für ihn vorgesehen haben?
  • Passt die vereinbarte Arbeitszeit zu dem Arbeitsvolumen?

Der Blick in die Zukunft

  • Wie kann der Mitarbeiter seine Stärken noch besser einbringen?
  • Welche fachlichen Kompetenzen sollten noch ausgebaut werden (Fortbildungen)?
  • Welche Aufgabengebiete ändern sich/kommen dazu?
  • Welche Ziele verfolgen Führungskraft und Mitarbeiter?

Die wesentlichen Inhalte des Gesprächs, vor allem die vereinbarten Ziele, sollten schriftlich festgehalten werden. 

Unterstützung bei der Vorbereitung von Gesprächen und Leitfaden für einen konstruktiven Dialog bietet PERSOtalk®. Es erfragt sowohl beim Vorgesetzten als auch beim Mitarbeiter vor dem Gespräch die Einschätzung der Situation und gleicht beide Sichtweisen miteinander und mit der definierten Stelle ab. So erfahren die Gesprächspartner, wie nahe sie zusammenliegen in ihrer Einschätzung und wie gut die Stellenanforderungen erfüllt werden. Der Auswertungsbogen ist gleichzeitig als Gesprächsprotokoll geeignet und wird auch bei Folgegesprächen mit herangezogen.

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Arbeit-4.0-Studie: Traditionelle Jahresgespräche nicht mehr zeitgemäß

Feedback unterstützt die Lernfähigkeit der Mitarbeiter und erscheint in der digitalen Arbeitswelt immer wichtiger

Klassische Jahresendgespräche haben ausgedient. Dies ergab die Studie „Human Resources in der digitalen Transformation“ von metaBeratung, der Management- und HR-Beratung mit Schwerpunkt auf Persönlichkeitsverfahren. Drei Viertel der befragten Führungskräfte in Deutschland plädieren demnach für eine neue Feedback-Kultur. 68 Prozent wünschen sich eine Delegation der Verantwortung in die Teams und sogar 77 Prozent flexiblere Organisationsstrukturen. Dieser Entwicklung werden Unternehmen mit klassischen Gesprächen zur Jahresbilanz alleine nicht mehr gerecht. An der Umfrage nahmen branchenübergreifend 100 Führungskräfte von Wirtschaftsunternehmen in Deutschland teil.

„Fachliche und persönliche Fähigkeiten müssen permanent weiterentwickelt werden, ansonsten geraten Mitarbeiter in der digitalisierten Arbeitswelt schnell ins Hintertreffen“, sagt Dr. Rainer Neubauer, Geschäftsführer von metaBeratung in Düsseldorf. „In Zukunft wird es also immer wichtiger, die Lernfähigkeit der Mitarbeiter zu unterstützen und konstruktives Feedback zu geben und das nicht erst am Ende des Jahres.“   

Eine zielführende Feedback-Kultur fehlt allerdings in vielen Unternehmen. Subjektive Empfindungen der Vorgesetzten treten in Mitarbeitergesprächen häufig an die Stelle von objektiven und vor allem messbaren Fakten. Dies ist häufig die Ursache von Frust. Nur beobachtbares Verhalten und Ergebnisse – erzielt oder verfehlt – sollten Inhalt eines Feedbackgespräches sein.   

Wie Mitarbeiter mit Feedback umgehen und wie hoch die Lernbereitschaft ist, ist vorab messbar. „Ein wissenschaftlich valider Persönlichkeitstest ist ein geeignetes Instrument dafür“, sagt Dr. Neubauer. „Wir empfehlen unseren Kunden, einen solchen Test möglichst schon vor einer Stellenbesetzung durchzuführen.“ So lässt sich nicht nur frühzeitig herausfinden, wie ein Mitarbeiter mit konstruktiver Kritik umgeht. Darüber hinaus lässt sich feststellen, ob eine Person in der Lage ist, sich selbst kritisch zu hinterfragen und permanent hinzuzulernen. Dies ist in der Persönlichkeit eines jeden Menschen angelegt. So lassen sich daraus auch individuelle Lernfelder ablesen, aus denen Arbeitgeber und Arbeitnehmer wiederum Entwicklungsziele für die betreffende Tätigkeit ableiten können. Geschäftliche und persönliche Motive werden so harmonisiert. Für die anschließende Umsetzung im Berufsalltag benötigen künftige Mitarbeiter jedoch regelmäßiges Ad-hoc-Feedback – etwa nach einem Kunden- oder Teilprojekt. „Auf diese Feedbackstrategie können Unternehmen in der digitalisierten Arbeitswelt, in der die Mitarbeiter selbst auch viel mehr Feedback einfordern werden, künftig nicht mehr verzichten“, sagt Dr. Neubauer von metaBeratung.   

Schauen Sie sich hier die Infografik zum Artikel an.

Bild: Julief514 @iStock.com

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