Wenn sich moderne Führungskräfte stärker auf die psychologischen Aspekte von Motivation, Führung und Zusammenarbeit kümmern sollen, ist das eine Medaille mit zwei Seiten.
In etlichen Artikeln und unserer praktischen Coachingarbeit stellen wir insbesondere die psychologischen Aspekte von Verhalten, Führung und Zusammenarbeit in den Fokus. Das tut oftmals auch Not.
So sind Führungskräfte beispielsweise
- gefangen im Sandwich aus Führungsaufgaben und Fachkrafttätigkeiten
- aufgrund ihrer Ausbildung eher prozess- und struktur- als menschenorientiert
- eher durch kurzfristige Ergebnisse als durch langfristige Ziele getrieben
- eingekesselt in politischen Spielen, Ergebnisdruck und Managementmacht
Vor allem sind die wenigsten Führungskräfte durch ihre ursprüngliche Ausbildung auf die Führungsaufgabe vorbereitet oder entsprechend ausgebildet. Und was für den ersten Berufsweg ein Studium oder eine Ausbildung brauchte, wird beim Berufswechsel zur Führungskraft in Unternehmen mit einigen Seminaren, sporadischen Coachings und v. a. durch viel praktische Erfahrung (und Abgucken) wettgemacht. Gerade der Anteil der Persönlichkeitsentwicklung wird oftmals den Führungskräften selbst überlassen, Methoden lassen sich leicht anlesen, trainieren, vermitteln - Reflexion, Klärung und Entwicklung von Haltung braucht deutlich mehr. In diesem Artikel soll aber neben unveränderten Notwendigkeit der interaktionsbezogenen und selbstreflektierenden Kompetenzen auch der Blick auf die Kehrseite dieser Medaille geworfen werden.
Wenn die Psychologisierung von Führung droht
Der deutsche Begriff Führung ist leider etwas unpräziser als die englische Sprache. Dort unterscheidet man zwischen Management und Leadership. Leadership umfasst v. a. die interpersonellen und persönlichen Kompetenzen und Verhaltensweisen einer Führungskraft. Motivierendes Umfeld schaffen, Team formen und entwickeln, Haltung zu zeigen und zu stärken, Menschen entwickeln, Sinn und Ziele vermitteln usw. Das ist eine Waagschale. In der anderen Waagschale ruhen die Managementaufgaben, also das Organisieren, Strukturieren, Messen und Steuern usw. Diese Aufgaben können durchaus leiden, wenn der Fokus allein auf psychologische Momente gerichtet ist. Dann werden beispielsweise Steuerungsinstrumente wie Personalgespräche aufgeweicht, weil Verständnis vor Positionierung geht oder Entscheidungen vertagt, weil sie so unbequem sind o. ä. Und viele Führungskräfte sind eher verwirrt (und das greift um sich), wenn sie sich mit zu viel Psychologie auseinandersetzen.
Was ist denn jetzt noch richtig?
Am schwierigsten wird es allerdings, wenn die Rolle verschwimmt. Am Ende trägt die Führungskraft nicht die alleinige Verantwortung für das Wohlbefinden im Team, ersetzt Coach (und manchmal sogar Couch), Seelentröster, Personalentwickler, Beichtvater, Animateur.... In der Rolle liegt die Verantwortung, ein Klima zu schaffen, in dem Menschen mit Freude echte Werte schaffen wollen und gemeinsame Ziele erreichen. Und diese Ziele entstehen seltener basisdemokratisch, sondern sind eher durch Führung oder Unternehmensleitung gesetzt und müssen auf den eigenen Verantwortungsbereich übertragen werden. Dreht sich Führung allein um den Faktor Mensch droht das Gutmenschentum; dreht sie sich allein um Ergebnisse und Prozesse droht das reine Ergebnisstreben. Es geht folglich nicht um entweder - oder. Vielmehr geht es um sowohl - als auch. gerade dort liegt die Herausforderung in der neuen beruflichen Rolle - ein dynamisches Gleichgewicht zwischen Management und Leadership, zwischen Menschen- und Sachoritentierung zu gestalten. Patentrezepte gibt es hierfür nicht, allein das Bewusstsein für diese beiden verbundenen Polaritäten ist zugleich ein wichtiger Einstieg in die eigene Rollenklarheit als Führungskraft.
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