Jan Raisch

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22.07.13

Führungskräfte und Wertschätzung

Eine wertschätzende Unternehmenskultur beginnt für jede Führungskraft bei der eigenen Haltung

Führungskräfte, denen bewusst ist, dass alle Beschäftigten im Unternehmen Teil der Unternehmenskultur und damit auch Träger der Kultur sind, können nachvollziehen, dass eine von Wertschätzung geprägte Unternehmenskultur dort ihren Anfang hat, wo man selbst am meisten Einfluss hat: Bei sich selbst!

Ein starkes Selbstwertgefühl hat nichts Negatives. Im Gegenteil, es verschafft Energie in schwierigen oder belastenden Situationen. Es bringt Sie dazu, die eigene Kompetenz zu erkennen, sich nicht überfordert zu fühlen und sich selbst in Zeiten erhöhter Belastung nicht zu vergessen. Menschen mit einem hohen Selbstwertgefühl wissen sich zu belohnen und machen das auch. Jeder Mensch sollte sich für sich selbst belohnen, denn jeder Mensch ist wertvoll.  Wer anderen zeigt, dass er sich selbst schätzt und mit sich selbst gut und bewusst umgeht, dem fällt es auch leichter mit anderen gut, bewusst und wertschätzend umzugehen. 

Der erste Schritt für eine von Wertschätzung geprägte Unternehmenskultur, sind Sie selbst!

Führungskräfte sind maßgeblich daran beteiligt, dass im Unternehmen eine wertschätzende Unternehmenskultur gelebt wird. Neben der Selbstwertschätzung sind auch Details von Bedeutung:  


  • auf dem Weg vom Firmenparkplatz zum Büro. Beachten Sie die Menschen in Ihrer Umgebung, lächeln Sie sie an und wünschen Sie allen einen guten Morgen. Das zeigt, dass Sie sich anderen Menschen gegenüber nicht erhöhen und sie respektieren, auch wenn sie hierarchisch unter Ihnen stehen. Dieses Verhalten wird bemerkt und stärkt die positive Umgangsweise, fördert Motivation, fördert das Selbstwertgefühl Ihrer Mitmenschen und erhöht empirisch bewiesen die Produktivität der Mitarbeiter.
  • Führungskräfte mit einer wertschätzenden Führungshaltung interessieren sich für die Bedürfnisse Ihrer Mitarbeiter. Fragen Sie nach wie es Ihren Mitarbeitern geht, wie sie sich momentan fühlen und wie Sie sie unterstützen können.
  • Fragen Sie auch die Meinungen zu Arbeitsabläufen, Prozessen und Strukturen und lassen Sie aktive Beteiligung an Entscheidungen zu.
  • Loben Sie Ihre Mitarbeiter. Lob bedeutet Wertschätzung und Anerkennung der Leistung Anderer und steigert das Selbstwertgefühl des gelobten. Außerdem merken Ihre Mitarbeiter, dass sie in Ihrer Leistung beachtet werden.

Auf den Punkt gebracht

Eine wertschätzende Haltung bedeutet neben der täglichen Achtung sich selbst gegenüber, die Beachtung Ihrer Mitarbeiter, ihnen auf Augenhöhe zu begegnen, ihre Bedürfnisse kennen zu lernen und sie zu beteiligen. Ihre Mitarbeiter werden es Ihnen mit mehr Arbeitszufriedenheit, weniger Abwesenheit und höherer Produktivität danken!  „Verpflichten wir uns der Anerkennung des so überaus kostbaren Charakters jedes einzelnen Tages.“ (Dalai Lama)  Ich wünsche Ihnen eine glückliche Woche Jan Raisch, Raisch & Voelcker Coaching-Training-Bewegung.

Bild: webphotographeer @ iStock.com 

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Peats Redaktion

Die PEATS-Redaktion informiert Sie über Trends in der Eignungsdiagnostik & berichtet über neue Features auf PEATS.

09.01.18

Motivationsanalyse: Definition und Ziele

Was ist es, dass Beschäftigte zu ihrer täglichen Arbeit antreibt? Das HR-Vergleichsportal PEATS erklärt, welche Tools sich für eine Motivationsanalyse eignen.

Was ist eine Motivationsanalyse?

Eine Motivationsanalyse ist ein eignungsdiagnostisches Verfahren, mit dem persönliche Motive ermittelt werden können. 

In einer Motivationsanalyse können Unternehmen herausfinden, was ihren Mitarbeiter antreibt. Was sind seine Prioritäten? Erzeugt eine Gehaltserhöhung die notwendige Motivation oder ist es das positive Feedback zu einem abgeschlossenen Projekt?

Was sind die Ziele der Motivationsanalyse?

Unternehmen können mithilfe dieses eignungsdiagnostischen Verfahrens herausfinden, was den Mitarbeiter täglich motiviert. Das Ergebnis bietet ideale Anhaltspunkte: Unternehmen können sich individuell auf ihren Mitarbeiter einstellen, damit die Zufriedenheit erhöhen und vor allem Frust vermeiden. Diese Mitarbeiterzufriedenheit wirkt sich wiederum positiv auf eine möglichst langfristige Bindung zwischen Unternehmen und Arbeitnehmer aus. 

Die Auswertung der Analyse ist nicht nur für das Unternehmen und die zukünftige Personalplanung von Interesse, sondern auch für den Mitarbeiter selbst. Wie andere eignungsdiagnostische Instrumente hat die Motivationsanalyse einen positiven Effekt auf die Selbstreflektion im Hinblick auf ihr Handeln, ihr Verhalten, ihre Ziele und ihres gesamten Charakters. Sie ermöglicht neue Erkenntnisse und Blickwinkel.

Der Fokus einer Motivationsanalyse liegt jedoch fast immer auf den internen Unternehmenszielen wie die Besetzung einer Vakanz oder der Ausrichtung neuer Aufgabenschwerpunkte.

Welche Tools gibt es für die Motivationsanalyse?

Je nach Testart misst ein Verfahren verschiedene Motive und Bedürfnisse einer Persönlichkeit und klassifiziert diese. In den Auswertungen können außerdem verschiedene Zusammenhänge der einzelnen Motive untereinander ermittelt werden. Für die Ermittlung der Motivation gibt es verschiedene eignungsdiagnostische Verfahren. Hierzu zählen zum Beispiel: 

Alle Anbieter mit Tools aus dem Bereich der Motivationsanalysen finden Sie in der Testkategorie "Werte & Motivation" im Toolfinder auf PEATS.

Mit einigen Tools ist es nicht nur möglich, die Motivation des Anwenders zu ermitteln, sondern auch Aussagen darüber zu treffen, wie intensiv ein Motiv verankert ist und welche Potenziale sich hieraus ergeben. Im Hinblick auf Personalentwicklungskonzepte und die interne Personalplanung ist dies durchaus sinnvoll.

Andere Tools kombinieren unterschiedliche Komponenten wie die Theorien der Maslow’sen Bedürfnispyramide sowie die Kenntnisse der extrinsischen und intrinsischen Motivation. Unternehmen bekommen darüber hinaus Auskunft, mit welchen Mitteln sie die Motivation weiter steigern können. 

Übrigens: Die Unterscheidung zwischen extrinischer und intrinsischer Motivation zählt mit zu den wichtigsten Ansätzen in der Motivationstheorie. Während die extrinsische Motivationen auf einen externen Einfluss oder Reiz reagiert, beruht der Antrieb intrinsischer Motivation aus innerer Überzeugung. 

Wann ist der Einsatz sinnvoll?

Die Durchführung einer Motivationsanalyse eignet sich einerseits innerhalb der Einstellung, also im Recruitingprozess. Das ist vor allem dann sinnvoll, wenn HR-Manager innerhalb der Analyse ein Anforderungsprofil hinterlegen können. Auf diese Weise können Unternehmen herausfinden, ob der Bewerber die notwendigen Motive für die gesuchte Vakanz mitbringt. Je nach Tätigkeitsfeld (Sales versus Buchhaltung) oder Unternehmenskultur (Konzernstruktur versus Startup) unterscheiden sich die erforderlichen Motive.

Andererseits ist der Einsatz von Motivationsanalysen auch im Zuge von Personalentwicklungskonzepten sinnvoll. Egal, ob Unternehmen Führungskräfte entwickeln oder Tätigkeitsfelder und Aufgabenschwerpunkte neu organisieren möchten - eine Motivationsanalyse mit integriertem Anforderungsprofil hilft HR-Managern dabei, objektive Entscheidungen zu treffen.

Ablauf der Motivationsanalyse

Motivationsanalysen basieren in der Regel auf einem online-gestützten Fragebogen, den die Anwender selbstständig ausfüllen können. Es benötigt keine große Instruktion, die in den meisten Fällen vorgeschaltete Anleitung ist ausreichend.   

Das Ausfüllen des Fragebogens nimmt meistens nicht mehr als 15 bis 20 Minuten Zeit in Anspruch. Die meisten Fragen sind über Ratingskalen, sogenannte Likert-Skalen, oder durch Forced Choice-Möglichkeiten zu beantworten. Hierzu zählt auch das Ranken von Sätzen in einer bestimmten Hierarchie. So werden konkret individuelle Prioritäten und Schwerpunkte des Anwenders ermittelt.

Da die Ergebnisse einer Auswertung nicht immer eindeutig interpretierbar sind, erfolgt möglichst zeitnah nach der Durchführung ein Auswertungsgespräch mit dem zuständigen Berater und/oder Anbieter. Das Gespräch hilft dabei, die Ergebnisse richtig zu interpretieren und daraus resultierende Schlussfolgerungen einzuordnen. 

Die Motivationsanalyse als eignungsdiagnostisches Verfahren bietet Unternehmen vielfältige Möglichkeiten, die Motive ihrer aktuellen und potenziellen Mitarbeiter zu erkennen und individuell zu fördern; sei es für die Führungskräfteentwicklung oder andere neue Tätigkeitsfelder. 

Motivation
Extrinsisch
Intrinsisch
Mitarbeiterzufriedenheit
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Peats Redaktion

Die PEATS-Redaktion informiert Sie über Trends in der Eignungsdiagnostik & berichtet über neue Features auf PEATS.

22.11.17

Die extrinsische und intrinsische Motivation: Motive erkennen und fördern

Die HR-Vergleichsplattform PEATS erklärt zwei wichtige Formen von Motivation und wie Unternehmen diese im Rahmen der Personalentwicklung individuell fördern können.

In der Motivationstheorie wird unter anderem zwischen zwei Arten von Motivation unterschieden: Die intrinsische und die extrinsische Motivation. Jeder Mensch verfügt über beide Arten, allerdings in unterschiedlichen Ausprägungen.

Menschen lassen sich nicht gleichermaßen motivieren. Was für den einen ein großer Verantwortungsbereich und eine gute Teamarbeit sind, ist für den anderen das Firmenhandy oder die Gehaltserhöhung. PEATS, die Vergleichsplattform von eignungsdiagnostischen Instrumenten und Befragungstools, erklärt die wichtigsten Formen von Motivation und wie Unternehmen diese individuell fördern können.

Die extrinsische Motivation: Gehaltserhöhungen und Lobsagungen

Wer extrinsisch motiviert ist, erhält seine Motivation durch externe Reize. Über diese externen Reize verfügen andere Personen - zum Beispiel Vorgesetzte, die Personalleitung oder Geschäftsführung. 

Zu den Motiven zählen beispielsweise

  • Gehaltserhöhungen
  • Neue technische Geräte wie Firmentelefone oder Laptops
  • Bonuszahlungen
  • Firmenwagen
  • Beförderungen

Die Motivatoren sind zwar größtenteils materiell, dennoch zählen auch Belobigungen, Ehrungen vor der gesamten Belegschaft und ein Zugehörigkeitsgefühl zu den extrinsischen Motiven. Extrinsisch motivierte Beschäftigten finden ihre Belohnung und ihren Ansporn vor allem im Aufwerten von Statussymbolen oder materiellen Gütern. 

Tatsächlich funktionieren extrinsische Motivatoren auch im umgekehrten Gebrauch: Entziehen Vorgesetzte ihren Mitarbeitern materielle Güter, drohen mit Gehaltskürzungen oder dem Verlust des Firmenwagens, entsteht beim Arbeitnehmer ein hoher Stressfaktor. Dies kann dazu führen, dass sie mehr Energie in ihre Arbeit investieren, um ihre Statussymbole nicht zu verlieren. 

Eine extrinsische Motivation lässt sich in der Regel kurzfristiger erreichen, ist aber vergleichsweise weniger beständig. Die Motivation, die Beschäftigte aus einer Gehaltserhöhung ziehen, ist meist nur von kurzer Dauer. Der Gehaltscheck hat dann doch keine so große Auswirkung auf die Mitarbeiterzufriedenheit

Intrinsische Motivation: Individuelle Kompetenzen erweitern

Wer intrinsisch motiviert ist, schöpft seine Motivation aus einem inneren Antrieb heraus. Dieser Antrieb ist geprägt von individuellen Wertvorstellungen, Zielen oder Plänen. Materielle Motive sind hier nicht unwichtig, haben allerdings keinen großen Einfluss darauf, ob der Mitarbeiter gerne seine Arbeit verrichtet.

Zu den intrinsischen Motiven zählen

  • Wissen und Erkenntnisgewinn
  • Kompetenzerweiterung
  • Stillen der Neugier
  • einem guten Zweck dienen
  • individuelle Zielsetzungen erreichen

Die intrinsische Motivation ist in der Regel langlebiger und tiefgehender als die extrinsische. Sie bleibt unangetastet von beispielsweise fehlender Bewunderung der Kollegen. 

Beschäftigte mit intrinsischer Motivation möchten vor allem, ihre eigenen Werte und Vorstellungen mit ihrer Arbeit manifestieren und ihre Kompetenzen sinnvoll einsetzen. Eine hohe intrinsische Motivation geht oftmals mit einer starken Selbstreflexion und einer hohen Lernagilität einher.  

Mit Motivationsanalysen individuelle Motive erkennen

Eignungsdiagnostische Lösungen wie zum Beispiel Motivationsanalysen helfen dabei, die individuellen Antriebe und Motive der Mitarbeiter ausfindig zu machen. Dies können HR-Manager sowohl im Recruitingprozess berücksichtigen als auch im Rahmen von Personalentwicklungsprozessen durchführen. Wer eine solche Analyse bereits vor dem Einstieg durchführt, kann sich direkt zu Beginn des Arbeitsverhältnisses auf die individuelle Arbeitsweise einstellen und Maßnahmen finden. 

Je nach Ausrichtung und Kultur des Unternehmens sind die Motive der Mitarbeiter von besonderem Interesse. Eignungstests oder Motivationsanalysen sind in einem Startup durchaus sinnvoll und bewahren Gründer vor kostspieligen pe rsonellen Fehlentscheidungen. Insbesondere in noch jungen und finanziell weniger stabil aufgestellten Unternehmen können Arbeitgeber die extrinsischen Motive nicht in einem üblichen Maße erfüllen. 

Tatsächlich wissen auch viele Mitarbeiter bereits, was sie motiviert und antreibt und welche Unternehmen ihnen ihre Motive erfüllen können. Das bedeutet im Umkehrschluss jedoch nicht, dass alle mit stark ausgeprägten extrinsischen Motiven ausschließlich in kapitalstarken Konzernen arbeiten sollten. Vielmehr liegt es in der Hand der Unternehmen, Arbeitnehmer zu überzeugen und die individuellen Persönlichkeiten und Motive entsprechend zu fördern und zu entwickeln.

Intrinsische Motivation durch Maßnahmen gezielt fördern

Unternehmen sollten versuchen, die intrinsische Motivation der Mitarbeiter zu beleben; zum Beispiel durch interessantere Aufgabenfelder, das Aufzeigen persönlicher Entwicklungsmöglichkeiten oder die Vergrößerung des Verantwortungsbereichs und Entscheidungsfreiraums. Auch Schulungen oder Weiterbildungsmöglichkeiten sind Maßnahmen, die den Anreiz auf die Arbeit erhöhen können. Ein Versuch, die Motivation durch Geldprämien aufrecht zu halten, ist oft kontraproduktiv. Untersuchungen zeigen, dass extrinsische Motivatoren sogar einen negativen Einfluss auf die intrinsische Motivation haben können. 

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Michael Hübler

FÜHRUNG, MENSCHENKENNTNIS, KONFLIKTMANAGEMENT

17.02.17

Führung im Nahkampf?

Zu kämpfen kann eine wichtige Rolle für erfolgreiche Führung spielen

Vielleicht stutzten Sie ein wenig, als Sie den Begriff Kampf im Titel lasen. Zu martialisch? Zu aggressiv? Dort wo ich herkomme, aus dem sozialen Bereich, ist der Begriff des Kampfes per Order verboten. Was nicht heißt, dass nicht gekämpft wird. Subtiler, feiner, indirekter als woanders. Dennoch wird gekämpft für die gute Sache, den richtigen Weg, den Fortschritt, menschliche Werte oder die eigene Sichtweise. Kämpfen muss nichts schlechtes sein. Für Prinzipien zu kämpfen, für sein Team einzustehen oder ein richtig gutes Produkt gegen Widerstände durchzuboxen. Warum also das Kind nicht beim Namen nennen?

Was fasziniert uns in unserer (durch-) zivilisierten Welt am archaischen Prinzip des Kämpfens. Mensch gegen Mensch. Auge in Auge. Vielleicht ist es der echte Gegner, anstatt einer Technik, die wir nicht verstehen oder dem psychologisierten Kampf gegen uns selbst, der therapeutischen Spiegelfechterei für ein wahrhaftiges Leben. Vielleicht ist es der Zwang, zu reagieren, seine Komfortzone zu verlassen und Position zu beziehen. Vielleicht ist es die Endlichkeit, denn jeder Wettkampf, jeder Sport und jedes Spiel könnte mit Verletzungen, psychischen oder physischen, bis zum Tod enden. Vielleicht ist die Tatsache, dass im Wettbewerb nicht nur der Schreibtischtäter, sondern der ganze Mensch gefordert ist. Er muss seine Bedürfnisse nicht hinter Konventionen verstecken. Er darf brüllen, schreien und schimpfen. Er muss es sogar, um von anderen respektiert zu werden. Wie triebhaft wir trotz christianisierter Zivilisierung sind, wird ein ewiges Streitthema bleiben. Ob es jedoch ein Zufall ist, dass auf das christliche Verbot von Kampfsportarten Hexenverbrennungen und Kreuzzüge folgten? Ist Frieden ohne Kriege denkbar? Eine Auseinandersetzung ohne Kooperation? Was wäre der Himmel, wenn die Insassen der Hölle nicht von ihm träumen könnten? Das gesamte Leben scheint aus einem Wechselspiel zwischen egoistischem und kooperativem Miteinander zu bestehen. Die Wissenschaft spiegelt diesen Kampf mit ihren Mitteln wieder: Richard Dawkins ruft das „Egoistische Gen“ aus, Joachim Bauer spricht vom „Prinzip Menschlichkeit“. Was denn nun? Beides natürlich! Ohne Schwarz kein Weiß. Ohne Krieg kein Frieden. Schon begrifflich wüssten wir nicht, wovon wir sprechen sollten. Die WHO sagt: Gesundheit ist die Abwesenheit von Krankheit. Aha! Es muss beides geben, um dem jeweils anderen eine Existenzberechtigung zu verleihen.  Aber Mitarbeitergespräche als Kampf darstellen? Wie wäre es damit: Sie ringen um gemeinsame Ziele. Die gegenseitigen Erwartungen reiben sich aneinander. Die Vorstellungen von einem funktionierenden Team – sternförmig oder hierarchisch strukturiert – beißen sich. Stormingphasen müssen erst überwunden werden, bevor jeder seinen Platz und seine Rolle im Team gefunden hat. Zudem: Kämpfe entstehen aus dem Wollen der Gegner. Wer jedoch nichts mehr will, ist tot, selbst wenn seine Hülle noch durch die Gänge wandelt.  Schönwetterführen kann jede(r). Erst unter Stress, besonders in Konflikten mit beweglichen „Gegnern“ zeigt sich die mentale Anpassungsfähigkeit. Manche Chefs werden zu Cholerikern. Andere beschwichtigen. Die nächsten verstecken sich hinter Rollen, Regeln und Chefsesseln. Wieder andere verlieren sich im Chaos.  Gute Chefs zeigen genau dann Charakterstärke, wenn es am meisten stürmt. Achtung! Männlicher Sozialromantik-Alarm! Sie stehen auf dem Schiffsdeck, die Gischt peitscht ihnen ins Gesicht. Sie jedoch sind unbeirrbar. Sie müssen ja nicht gleich wie Captain Ahab enden. Zusätzlich zur Unbeirrbarkeit vermitteln sie allen an Deck die Zuversicht, dass es am Ende gut ausgehen und jeder reich belohnt wird. Schlechte Kämpfer bestehen nur aus Kampf. Gute Kämpfer bekennen mutig, offen und ehrlich Flagge und nötigen ihren Gegnern damit Respekt ab. Ein Respekt, der sich auch daraus speist, dass sie das Risiko des Scheiterns eingehen. In Kooperationen bleibe ich auf der sicheren Seite des „Wir haben uns alle lieb“. Im Kampf gehe ich ein Wagnis ein, das mich fordert und nach Lebendigkeit schmeckt.  Hinter der Wertschätzung eines ehrlichen Kampfes versteckt sich mehr als nur ein Korrektiv. Der innere Zwiespalt zwischen „Sag es nicht, sonst zerreißt dich dein Chef in der Luft“ und „Ich platze gleich“ schaffst sich endlich Bahn. Endlich darf es raus. Wer jemals für sich einstand, weiß wie es sich anfühlt, Stolz auf sich zu sein. Luthers Worte „Hier stehe ich und kann nicht anders!“ suggerieren, dass es zuvor eine große, bisweilen schmerzhafte Portion Selbstreflexion und Selbstehrlichkeit benötigt. Dann jedoch muss es raus, um nicht innerlich zu platzen. Das wirkt befreiend.  Damit zeigen wir der anderen Seite unser wahres Ich. Wir zeigen, wofür wir stehen, was uns wirklich wichtig ist. Wir bieten unserem Gegenüber eine Reibungsfläche anstatt eines Wisch-und-weg-Screens. Wer sich engagieren will, muss seinen Mund aufmachen. Wer es umsetzen will, braucht Verbündete. Es geht darum, im Streit die Partner so anzugreifen, dass sie anschließend aus Respekt voreinander an der Umsetzung mitarbeiten. Es gilt, Ideen zu verteidigen, anstatt Personen anzugreifen. So wird der Kontest zu einem Probelauf, einem Kon-Test, in dem im Kampf getestet wird, ob die Zusammenarbeit auch im Anschluss miteinander funktioniert. Sollte es auf dieser Mikroebene nicht gelingen, wird es auch später, in der kooperativen Phase, nicht klappen.  

Bild: wabeno @iStock.com

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cut-e GmbH

cut‑e steht für intelligente und valide Lösungen. Wir erfinden Online Assessment täglich neu.

26.10.15

Innovative Wege für Auswahl und Entwicklung von Top-Managern

Im Buch "Executive Assessment" stellen Anbieter wie cut-e ihre Verfahren zur Auswahl und Entwicklung von Executives vor

Die Qualität der Führungskräfte entscheidet maßgeblich über die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens. Personalverantwortlichen fällt es jedoch gerade für die Top-Ebene oft schwer, die passenden Führungskräfte auszuwählen und zu entwickeln. In dem jetzt neu erschienenen Buch „Executive Assessment“, herausgegeben von Dr. Stephan Weinert, Professor für Personalmanagement an der Fachhochschule Düsseldorf, und Dr. Klaus P. Stulle, Professor für Wirtschaftspsychologie an der Hochschule Fresenius, stellen Anbieter ihre unterschiedlichen Verfahren zur Auswahl und Entwicklung von Executives vor.  

In dem praxisnahen Beitrag von cut-e, internationaler Marktführer für webbasierte Tests in der Personalauswahl und Mitarbeiterentwicklung, erörtern Dr. Katharina Lochner, Dr. Achim Preuß und Andreas Lohff die besonderen Herausforderungen bei der Eignungsdiagnostik für Führungskräfte auf der oberen Hierarchiestufe.  Der globale Wettbewerb erfordert eine passgenaue Einstellung insbesondere der Manager. Fehlentscheidungen bei der Einstellung oder bei Beförderungen haben in der Regel teure Konsequenzen. Daher werden zunehmend auch bei der Besetzung von Executive-Positionen eignungsdiagnostische Instrumente wie Tests, Fragebögen oder Assessment Center einbezogen. Doch auch für die Personalentwicklung spielen eignungsdiagnostische Instrumente und daraus abgeleitetes Feedback eine entscheidende Rolle: So scheitern Executives häufig daran, dass Verhaltensweisen und Kompetenzen, die ihnen in ihrer bisherigen Laufbahn zum Erfolg verholfen oder zumindest nicht geschadet haben, nun in ihrer neuen Rolle als unpassend angesehen werden: Ein bis dato durchsetzungsfähiger Manager wird im neuen Unternehmen als Despot wahrgenommen, die beratend agierende Führungskraft gilt plötzlich als entscheidungsschwach oder die exzellente Fachkraft verzettelt sich bei der neuen Aufgabe in Details. Diese Probleme sind unter anderem darauf zurückzuführen, dass auf der Executive-Ebene häufig keine Diagnostik und kein Feedback mehr stattfindet.  Diagnostik ist daher sowohl für die Auswahl als auch für die Entwicklung von Top-Managern unabdingbar. Allerdings ist die Zeit der Führungskräfte knapp bemessen, sie und ihre Teams sind oftmals über den gesamten Globus verstreut und Unternehmen müssen häufig rasche Auswahlentscheidungen treffen. Daher muss das Executive Assessment zeitlich und räumlich flexibel gestaltet sein, so wie es das Online-Assessment in idealer Weise ermöglicht. Die Online-Verfahren erfüllen dabei die klassischen Gütekriterien wie Objektivität, Reliabilität und Validität, aber auch Ökonomie und Akzeptanz. Wichtig ist zudem, dass die Instrumente die Komplexität der Tätigkeit einer Führungskraft valide abbilden. Neue Formen des Online-Assessment erlauben die Kombination von Tests, Fragebögen oder Simulationen, welche die reale Arbeit eines Executives abbilden, und verbessern so die Vorhersage und auch die Akzeptanz. Im Rahmen eines Online-360-Grad-Feedbacks können zusätzlich verschiedene Perspektiven einbezogen werden, um der Komplexität der Tätigkeit einer Führungskraft gerecht zu werden.  „Ob sich ein Executive für eine bestimmte Managementtätigkeit eignet, lässt sich heute nicht allein am Fachwissen, an bisherigen beruflichen Erfahrungen sowie Stärken und Schwächen festmachen“, sagt die Autorin Dr. Katharina Lochner, Research Director bei cut-e in Hamburg. „Executives müssen in der Lage sein, sich an schnell ändernde Bedingungen anzupassen, und dafür reicht der Blick in die Vergangenheit nicht aus. Zusätzlich müssen Kompetenzen erfasst werden.“ So müssen Führungskräfte beispielsweise den Wandel aktiv vorhersehen, vorantreiben und sich kontinuierlich und selbstgesteuert weiterentwickeln. Das zählt zu den Kernkompetenzen.  Kompetenzen lassen sich mithilfe von Online-Tests und –Fragebögen erfassen. cut-e bietet mit „shapes (executive)“ einen Online-Fragebogen zur Erfassung von Kompetenzen, über die Executives verfügen sollten, wenn sie das Unternehmen zum Erfolg führen wollen. Dabei bildet es die Bereiche interpersonal, operational, intellektuell und emotional ab, wie jemand mit anderen Menschen umgeht, wie er Aufgaben angeht, wie seine kognitiven Fähigkeiten sind und wie seine Motivation ist. Zu weiteren eignungsdiagnostischen Lösungen von cut-e zählen u.a. die Messung der kognitiven Leistungsfähigkeit, die vorab online durchgeführt und beim Präsenztermin durch kompetenzbezogene Interviews oder Fallstudien ergänzt werden.  Das Buch „Executive Assessment“ (S. Weinert/K. Stulle Hrsg.) ist bei Springer Gabler erschienen und im Buchhandel oder als eBook bei www.springer.com/shop erhältlich. Weitere Informationen

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