Im Podcast geht es um die Unterschiede zwischen den vielen Personaltests, warum Anforderungsprofile häufig sehr entscheidend sind, KI und Diagnostik ein Traumpaar sein werden und warum es für Bewerber nicht so sinnvoll ist, sich auf ein Online-Assessment vorzubereiten.
Peats Redaktion
01.04.19
Keine Angst vor Eignungsdiagnostik
Im Podcast mit Jennifer Julie Frotscher und Peter Mörs wird die Eignungsdiagnostik von verschiedenen Seiten aus betrachtet - die Seite der Bewerber und die der Personaler, bzw. der Unternehmen.
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Es gibt nicht DEN beruflichen Erfolg – warum wir einen differenzierteren Ansatz in der Personalauswahl wählen sollten
Fortschrittliche, individualisierte Personalauswahl dank Kompetenzmessung.
Richtig eingesetzt, ist die Anwendung von eignungsdiagnostischen Verfahren in der Personalauswahl und -entwicklung nicht nur fortschrittlich, sondern auch besonders kosten- und zeitsparend. In der Praxis zeigt sich allerdings häufig, dass die angewandten Verfahren das eigentliche Messziel – Ihr individuelles Anforderungsprofil – verfehlen und stattdessen globale, unspezifische Merkmale messen. Um von den Vorteilen der beruflichen Diagnostik zu profitieren und genau jene Merkmale zu erfassen, die für den Erfolg entscheidend sind, empfiehlt sich die Messung spezifischer beruflicher Kompetenzen, die feingliedrig sämtliche Anforderungsprofile abbilden können und nicht "den einen" Berufserfolg definieren. Wie Sie Ihre spezifischen Anforderungen übersetzt in Kompetenzen einfach messen können, verrät Ihnen dieser Artikel.
Warum Praxis eine Frage der Wissenschaft ist
„Gute Verfahren unterstützen Sie dabei, sowohl die Passung der Person für die Stelle als auch die Passung der Stelle für die Person sicherzustellen.“
Sie stehen mit Ihrem Unternehmen vor der Personalauswahl und wissen nicht, welches Verfahren Sie anwenden sollen? Den ersten Schritt in die richtige Richtung haben Sie schon getan, indem Sie sich diese Frage stellen. Denn die Verwendung von eignungsdiagnostischen Verfahren, die auf dem aktuellen Stand der Forschung sind, rentiert sich gegenüber unwissenschaftlichen, subjektiven und teuren Bewerbungsprozessen. Eben solche können einen großen Kostenfaktor für Ihr Unternehmen darstellen, wenn sich vermeintlich geeignete Bewerber*innen als ungeeignet herausstellen oder geeignete Personen nicht erkannt und abgelehnt werden und damit an die Konkurrenz verloren gehen. Gute Verfahren unterstützen Sie dabei, sowohl die Passung der Person für die Stelle als auch die Passung der Stelle für die Person sicherzustellen. Passen die Qualifikationen einer Person zu den Anforderungen der Stelle, kann sie eine bessere Arbeitsleistung zeigen. Wenn auch die Stelle zur Person passt, also ihre persönlichen Bedürfnisse und Motive anspricht und erfüllt, steigt die Arbeitszufriedenheit, die wiederum ein wichtiger Einflussfaktor auf die Bindung der Person an die Organisation ist (Nerdinger, Blickle & Schaper, 2008). So kann Fluktuation aufgrund von schlechter Arbeitsleistung oder Unzufriedenheit der Mitarbeiter vermieden werden.
Was ein gutes Verfahren ausmacht
Allerdings gibt es eine Unmenge an Verfahren, die auf dem Markt als erfolgsversprechend angeboten werden. Doch leider kann der Schein trügen. Woran können Sie nun ein gutes Verfahren erkennen? Anfänglich sollten Sie auf die wissenschaftliche Fundierung und die Erfüllung der Gütekriterien bei der Auswahl achten. Um aber größtmöglich von dem Einsatz des Verfahrens profitieren zu können, sollten Sie sich auch die Frage stellen: „Was möchte ich eigentlich messen?“. Zwar könnten Sie beispielsweise einen Intelligenztest durchführen, der ein guter Prädiktor für die globale Arbeitsleistung ist, allerdings werden Sie so vermutlich nicht den spezifischen Anforderungen der zu besetzenden Stelle gerecht.
Das Ergebnis langjähriger Forschung
Daher ist es ratsam, die jeweiligen Anforderungen zu definieren, indem man die Arbeitsleistung als Kriterium weiter ausdifferenziert betrachtet. Dies war auch der Ansatz einer Metaanalyse von Kurz und Bartram (2002). Eine Metaanalyse ist eine Zusammenfassung mehrerer Einzelstudien mit dem Ziel, ein Forschungsthema übersichtlich abzubilden. Dabei versucht man, Widersprüchlichkeiten zu identifizieren und Konsens in der Wissenschaft zu schaffen. In vorherigen Studien wurde oftmals die globale Arbeitsleistung als Kriterium erfasst, obwohl sich die Wichtigkeit verschiedener Aspekte der Arbeitsleistung zwischen verschiedenen Berufen und Branchen unterscheidet. Daher haben Kurz und Bartram die Ergebnisse von 29 Studien zusammengefasst, in denen Führungskräfte spezifische Kompetenzen als Kriterium für Berufserfolg bewerteten. Daraus ergab sich ein generisches Kompetenzrahmenmodell, die Great Eight, die die Basis für eine differenziertere Messung der Arbeitsleistung bilden. Sie konnten unter anderem von Kurz et al. (2004) repliziert werden und besetzen daher eine starke Position innerhalb der Domäne der Arbeitsleistungsbeurteilung.
Berufliche Kompetenzen „werden als das momentane Ergebnis individueller Lernprozesse verstanden, welche durch Wissen, Fertigkeiten, Fähigkeiten, Persönlichkeit und Interessen beeinflusst sind.“ (Ziegler, 2016)
Aufgrund des Zusammenspiels dieser Aspekte integriert die Messung der Kompetenzen zahlreiche Informationen und stützt sich daher zum Beispiel nicht nur auf die Intelligenz, wodurch die Vorhersagekraft ansteigt.
Wie können Sie diese Studienerkenntnis in Ihrer Verfahrensauswahl berücksichtigen?
Sie sollten klar bestimmen, welche Kompetenzen relevant für die zu besetzende Stelle sind. Anschließend können Sie diese Kompetenzen im Auswahlprozess prüfen und die Kompetenzprofile der Bewerber*innen mit dem vorher erstellten Anforderungsprofil abgleichen. Da die Great Eight allerdings zu breit angelegt sind, um der Heterogenität der Anforderungen unterschiedlichster Stellen gerecht zu werden, wurde eine weitere Ausdifferenzierung von Bartram in einem Übersichtsartikel (2005) empfohlen.
Der Great-8-Tachometer – 39 Kompetenzbereiche in einem Verfahren
Dieser Ansatz wurde bei der Entwicklung des Great-8-Tachometer, kurz G8T (Ziegler & May, 2016) verfolgt, indem die Great Eight in 39 Kompetenzbereiche aufgegliedert wurden. Somit ist eine feingliedrige Abbildung unterschiedlichster Ansprüche an Kompetenzen für den beruflichen Kontext im G8T möglich. Das bietet Ihnen die Gelegenheit, ein ausführliches Anforderungsprofil zu erstellen, welches Ihren spezifischen, individuellen Anforderungen entspricht. Die Bewerber*innen können daraufhin einen ca. 30-minütigen computerbasierten Fragebogen ausfüllen, der ihre Kompetenzen im Selbstbild erfasst. Um diese gewonnenen Daten durch Ihre erfahrungsgestützte Einschätzung zu ergänzen, haben Sie die Möglichkeit, einen speziell auf den G8T abgestimmten Interviewleitfaden einzusetzen. Dadurch wird Ihnen die strukturierte Erfassung eines Fremdbildes der Bewerber*innen ermöglicht. Denn sowohl die Eigen- als auch die Fremdperspektive tragen zur Vorhersage von Leistung bei (Ziegler, Danay, Schölmerich & Bühner, 2010). Allerdings zeigt die psychologische Forschung, dass Selbst- und Fremdberichte nur selten übereinstimmen (Connelly & Ones, 2010), was an den unterschiedlichen Perspektiven der Rater auf die Person liegt (McAbee & Connelly, 2016). Daher können Sie sich vorab überlegen, welche Ausprägung eines Kompetenzbereichs Sie aus Sicht eines Fremdraters voraussetzen und so Ihr Interview planen. Nach erfolgter Datenerhebung wird im Vergleich mit dem Anforderungsprofil die am besten geeignetste Person auswählt. So erleichtert Ihnen der G8T den Personalauswahlprozess und sichert die Eignung der ausgewählten Person durch die Beachtung aktueller wissenschaftlicher Erkenntnisse und die Fokussierung auf Ihr konkretes Messziel. Darüber hinaus lässt sich der G8T nicht nur in der Personalauswahl einsetzen, sondern unterstützt auch bei der Personal- und Organisationsentwicklung. Explizite Trainingsmaßnahmen lassen sich demnach genauso leicht ableiten wie Organisationswerte und -visionen. Wenn Sie gerne weitere Informationen zum G8T erhalten möchten, können Sie mit The ROC Institute GmbH Kontakt aufnehmen.
Quellen:
Bartram, D. (2005). The Great Eight competencies: a criterion-centric approach to validation. Journal of Applied Psychology, 9. 1185.
Connelly, B. S., & Ones, D. S. (2010). An Other Perspective on Personality: Meta-Analytic Integration of Observers’ Accuracy and Predictive Validity. Psychological Bulletin, 136, 1092-1122. doi: 10.1037/a0021212
Kurz, R., & Bartram, D. (2002). Competency and individual performance: Modelling the world of work. Organizational effectiveness: The role of psychology, 227-255.
Kurz, R., Bartram, D., & Baron, H. (2004). Assessing potential and performance at work: The Great Eight competencies. Proceedings of the British Psychological Society Occupational Conference (pp. 91–95). Leicester, UK: British Psychological Society.
McAbee, S. T., & Connelly, B. S. (2016). A multi-rater framework for studying personality: The trait-reputation-identity model. Psychological Review, 123, 569-591. doi: 10.1037/rev0000035
Nerdinger, F., Blickle, G., & Schaper, N. (2008). Arbeits- und Organisationspsychologie. Springer.
Ziegler, M., & May, R. (2016). The Great 8 Tachometer. Berlin: The ROC Institute GmbH.
Ziegler, M., Danay, E., Schölmerich, F., & Bühner, M. (2010). Predicting academic success with the Big 5 rated from different points of view: Self-rated, other rated and faked. European Journal of Personality, 24, 341-355. doi: 10.1002/per.753
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ONESTOPTRANSFORMATION AG
13.11.18
Entwicklung des Digital Competence Indicators – Einblick in die theoretische Entwicklung
Wie wurde der Digital Competence Indicator (DCI) entwickelt? Welche Theorie liegt dahinter und wie war die Vorgehensweise für das eignungsdiagnostische Tool für das digitale Mindset?
„Was ist eigentlich das digitale Mindset?“
Dies wurden wir von Kunden immer wieder gefragt, als wir unseren Fokus erklärten, dass wir bei Interviews im Recruiting nicht nur auf die Hard Skills schauen, sondern vor allem auf die Soft Skills – und hierbei insbesondere auf das digitale Mindset.
Deshalb wurde uns bewusst, dass wir diesen abstrakten Begriff „anfassbar“ und leicht erklärbar machen müssen. Der erste Gedanke war selbstverständlich, dass wir uns in der großen weiten Welt der eignungsdiagnostischen Verfahren nur umsehen und das richtige herausnehmen müssen. Weit gefehlt. Auf der einen Seite gibt es zwar unzählige eignungsdiagnostische Verfahren, jedoch hat sich keines mit dem verändertem Mindset in der Digitalisierung beschäftigt. Auf der anderen Seite gibt es einige sog. „Digital Readiness Verfahren“, diese beschäftigen sich jedoch immer auch mit den Hard Skills und bilden zudem die Haltung und nicht die Persönlichkeit des Nutzers ab.
Der Mangel an einem geeigneten eignungsdiagnostischen Verfahren für das digitale Mindset war somit der Startschuss für die Entwicklung des Digital Competence Indicators (DCI).
Der erste Schritt war erst einmal die Definition unserer Ziele: Ein eignungdiagnostisches Verfahren, welches wissenschaftlich und objektiv das digitale Mindset analysiert. Hierbei war uns die Objektivität und auch die wissenschaftliche Entwicklung sehr wichtig, da wir eine valide Standortanalyse schaffen wollten. Zudem wollten wir ein Verfahren schaffen, welches von den Nutzern gerne durchgeführt wird, da es eine ansprechende User Experience hat und zeitlich nicht ausufernd ist.
In Dr. Markus Bredendiek haben wir den idealen Partner gefunden, der eine langjährige Erfahrung in der Entwicklung eignungsdiagnostischer Verfahren hat und dementsprechend allerhöchste Qualitätsstandards bei der Entwicklung eines Verfahrens hat.
Nach der Zieldefinition haben wir zu allererst eine qualitative Studie anhand unserer Erfahrung aus mehreren hundert Interviews für Digital-Positionen (von Data Analysts, über Digital Project Managers, User Experience Specialists, Design Thinkers bis hin zu CDOs) durchgeführt. Hieraus haben wir erste Muster ableiten können, die dann für die weitere Entwicklung als Startpunkt dienten.
Für die Entwicklung des DCI sind wir nach dem Modell der Klassischen Testtheorie (KTT) vorgegangen, welche die meistverbreitete psychometrische Testtheorie ist.
Hierfür haben wir von den ersten Mustern in einem aufwändigen iterativen Prozess Verhaltensanker abgeleitet und diese in Dimensionen gegliedert. Ausgehend von den Verhaltensankern haben wir Items entwickelt, welche anschließend in einer großen Beta- Test-Phase validiert wurden. Bei der Test-Phase war uns vor allem die Qualität der Daten sehr wichtig, d.h. unser Sample bestand ausschließlich aus Personen mit Berufserfahrung – vom Berufseinsteiger bis hin zum oberen Management von DAX-Konzernen. Durch diese Validierungsphase gelang es uns – unter Erhöhung der statistischen Qualität – die Länge des Verfahrens von ca. 45 Minuten auf ca. 10 Minuten zu reduzieren.
Somit ist es nun möglich mit dem Digital Competence Indicator (DCI) eine wissenschaftliche und objektive (geschlechts- und altersunabhängige) Standortanalyse des digitalen Mindsets durchzuführen. Diese kann sowohl für das Recruiting (besseres Matching von Kandidaten zu einer Position), als auch für gezielte Organisations- und Personalentwicklung (unterstützt durch das Programm der DCI Academy) eingesetzt werden.
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ID37 Company GmbH
17.08.20
Mit Teamanalysen zur gelingenden Selbstorganisation
Erfolgreiche Teamleistung hängt in erster Linie von der Qualität der zwischenmenschlichen Beziehungen ab. Teamanalysen sind eine wirksame Methode, um Teams zu entwickeln und ihre innere Stabilität zu
Das Team gewinnt an Bedeutung
Die Einführung selbstorganisierter Strukturen in Unternehmen ist eine umfassende Aufgabe. Sie erfolgt zumeist, um schneller und flexibler als bisher auf Kundenanforderungen in sich wandelnden Märkten zu reagieren. Es gibt verschiedene Ansätze und Modelle in die agile Arbeitswelt. Unabhängig welchen Methoden die Unternehmen folgen, so geht es meist darum, die klassische Führungsstruktur zugunsten eines Netzwerks aus selbstorganisierten Teams aufzubrechen.
In immer mehr Fällen sieht dies so aus, dass Führung auf mehrere Rollen im Team verteilt wird. Das Team definiert Ziele, priorisiert Aufgaben, erledigt diese selbstorganisiert und wirtschaftlich eigenverantwortlich. In ihrer Eigenständigkeit verfügen die Teams über Budget-Autorität und entscheiden über die Teamzusammensetzung. Ein Gebilde aus Hierarchien, festen Regeln und Abläufen weicht einem Organismus an sich bewegenden Einzelteilen. Mit dem Wegbrechen von formalen Strukturen der Organisation als Ganzes gewinnt die innere Struktur im Team an Bedeutung.
Selbstorganisiert arbeitende Menschen sind verstärkt darauf angewiesen, Signale zu verstehen, die von ihnen selbst, von Kollegen, Kunden oder vom Markt ausgehen, um sich in der Arbeitsumgebung zurecht zu finden. Der Einzelne und die Teams erhalten viel Freiraum und Verantwortung. Umso mehr ist es die Aufgabe der Organisation dafür zu sorgen, dass jeder Einzelne damit umgehen kann.
Vorgehen bei der Teamentwicklung
In der Transformation zur agilen Organisation ist gerade in der Anfangsphase, in der sich die Teams finden und bilden, vieles unklar. Daher steht die Standortbestimmung eines Teams am Anfang jeder Teamarbeit. Dabei werden die unterschiedlichen Vorstellungen und Erwartungen auf verschiedenen Ebenen sichtbar gemacht:
- Formale Ebene: welches Ziel haben wir, welchen Leistungsbeitrag liefern wir? Welche Kompetenzen stehen uns zur Verfügung und welche brauchen wir?
- Gestalterische Ebene: was verstehen wir unter Selbstorganisation, wie weit können wir gehen? Wie verstehen wir unsere Aufgabe und wie können wir sie im Arbeitsalltag leben?
- Menschliche Ebene: welche Persönlichkeiten prägen das Team, wie tickt der Einzelne – was motiviert ihn, woher zieht er Leistungsfreude, was frustriert ihn? Welche Gemeinsamkeiten gibt es im Team, welche Unterschiede können Konflikte hervorrufen?
ID37 Teamanalyse: Klarheit über den Einzelnen und über das Selbstverständnis als Team
Menschen setzen häufig voraus, dass andere ihre Wertewelt teilen. Dem ist jedoch nicht so! Ein Beispiel: wenn einem Teammitglied Struktur im Leben wichtig ist, so ist es in der Regel fest davon überzeugt, dass ohne eine gute Struktur ein Projekt zum Scheitern verurteilt ist. Dieses Teammitglied muss eine hohe Reflexionsfähigkeit mitbringen, um zu respektieren, dass ein anderes Teammitglied eventuell Strukturen vermeidet und ein Projekt adaptiv durchführen wird.
Hier kommt ID37 ins Spiel. ID37 ist eine wissenschaftlich fundierte Persönlichkeitsanalyse. Sie ermittelt die individuelle Motivstruktur eines Menschen, macht seine Wertewelt verständlich, erklärt seine Emotionen und Verhalten (s. Abb.).
Exemplarisches Persönlichkeitsprofil - ermittelt mit der ID37 Persönlichkeitsanalyse
Mit der Persönlichkeitsanalyse von ID37 lernt sich ein Teammitglied zunächst selbst besser kennen und lernt die Fähigkeit zur Selbstreflexion, um sich in der Arbeitsumgebung zurecht zu finden und sich optimal für das Team einzubringen. Die Beschäftigung mit sich selbst führt dazu, andere Menschen und ihre Werte zu respektieren, auch wenn er sie emotional nicht nachvollziehen kann. Auf dieser Basis lassen sich Empathie, Beziehungsgestaltung, Konfliktmanagement oder Fehlertoleranz wirksam lernen. Hier gibt es die Möglichkeit, die ID37 Persönlichkeitsanalyse selbst durchzuführen (kostenpflichtig).
Die Analyse eines Teams als Ganzes gibt Auskunft über das Selbstverständnis als Team. Es hilft ihm, eine gemeinsame Sprache für Wahrnehmungen, Erfahrungen und Erleben zu finden. Themen einer ID37 Teamanalyse sind u.a.:
- Kenntnis der Grundstruktur der Persönlichkeit und Auswirkungen auf Verhaltensweisen jedes Einzelnen
- Einblick in die Wertewelten der Teilnehmenden und Stärkung von Empathie
- Steigerung von Respekt und Wertschätzung im Team
- Macht von Emotionen: Verhalten unter Stress
- Analyse der Wertewelt des Teams als Ganzes
- Erkennen von Team-Phänomenen (z.B. Fraktionsbildung)
- Klärung der Faktoren für den Teamerfolg
- Umgang mit Tabuthemen (z.B. Angst)
- Team-Emotionen: Wirkung und Umgang mit Teamerfolgen und -Niederlagen.
Der Teamanalyse folgt die Teamentwicklung
Jedes Team muss durch die Analysephase gehen, um ein gemeinsames Verständnis füreinander und eine gemeinsame Sprache miteinander zu finden. Das Team hat Klarheit darüber, in welche Richtung es sich entwickeln kann, um zu gelingender Selbstorganisation zu gelangen und welche Maßnahmen wirken. Über die Zeit wird das Team Strukturen aufbauen, die für innere Stabilität sorgen und Flexibilität nach außen ermöglichen.
Fazit: Selbstorganisation gelingt, wenn Teams entwickelt werden
Da auf dem Weg in die Selbstorganisation hierarchische Strukturen reduziert werden, gewinnen die inneren Strukturen an Bedeutung. Teamanalysen, die wie die ID37 Persönlichkeitsanalyse am Individuum ansetzen, sorgen für emotionale Klarheit, Sensibilität und eine stabile, vertrauensvolle Zusammenarbeit. Es ist die Aufgabe der Organisation, die Dimension Team zu verstehen und zu unterstützen, indem es persönliche Weiterentwicklung und Teamentwicklung ausreichend fördert.
Bild: You X Ventures