Kompetenzmanagement in der globalen Transformation unserer Zeit

Internationales Netzwerktreffen - KODE® BRUSH UP 2017 - Konferenz für führende Wissenschaftler und Entscheider aus Beratung, Unternehmen und Behörden

Am 20. und 21. Oktober 2017 fand das internationale Netzwerktreffen KODE® BRUSH UP 2017 in Nürnberg statt. Führende Wissenschaftler und Entscheider aus Beratung, Unternehmen und Behörden diskutieren zu den Chancen und Anforderungen von Kompetenzmanagement und -entwicklung in der globalen Transformation.

Die globalen Transformationen unserer Zeit verändern unsere Arbeitswelt tiefgreifend und in vielerlei Hinsicht. Auf die Frage nach einem angemessenen Umgang mit der Unübersichtlichkeit und Dynamik der Entwicklungen bieten Kompetenzen stimmige Antworten. In der Diskussion um die Begriffe Digitalisierung, Industrie 4.0, Führung 4.0 und Arbeiten 4.0 werden neue Möglichkeiten des Arbeitens analysiert und Antworten gesucht auf Fragen nach einem Arbeiten auf Augenhöhe in einer digitalisierten Arbeitswelt von morgen. Entscheider aus Wirtschaft und Wissenschaft diskutieren beim Netzwerktreffen KODE® BRUSH UP 2017 in Nürnberg daher mit lizenzierten KODE®- und KODE®X-Beratern über die Anforderungen an ein Kompetenzmanagement in der globalen Transformation. Einen intensiven Gedankenaustausch wird es zu den Wachstumskompetenzen in der globalen Transformation geben.

Die Frage nach Kompetenzen

„Die Diskussion wirft die Frage nach den Kompetenzen auf, die von uns Menschen gefordert sind, um in diesem Umfeld handlungsfähig zu sein. Wie bleiben wir zukünftig leistungsfähig und wie können diese geforderten Kompetenzen entwickelt werden?“, betont Stephan Coester, Geschäftsführer der KODE® GmbH in München.

Kompetenzen lassen sich bestimmen, weiterentwickeln und verbessern. Richtig eingesetzt, führen sie zu Mitarbeiterleistungen, die den Unternehmen nachhaltige Wettbewerbsvorteile sichern. Das Hauptthema des internationalen Netzwerktreffens war daher das kompetenzorientierte Handeln für den Mittelstand 4.0. Was tun mittelständische Unternehmen bereits, um die Schlüsselkompetenzen ihrer Mitarbeiter zu stärken? Wie schätzen Führungskräfte, Unternehmer und Berater verschiedener Branchen und Größen die Rolle von Kompetenzen ein? Wo sehen Sie Bedarf in der Kompetenzentwicklung und wie wollen sie dieser in Zukunft nachkommen?

Es gilt für die Unternehmen einen Mehrwert zu schaffen, verbunden mit quantitativem und qualitativem Wachstum und einem Blick auf morgen. Im Plenum und in Arbeitsgruppen wurde daher ein wissenschaftlich fundiertes und praktisch anwendbares Kompetenzmodell für Führungskräfte 4.0 entwickelt.

„Erst wenn wir eine genaue Vorstellung von Kompetenz haben, erschließt sich auch unsere Handlungsweise um der globalen Transformation angemessen zu begegnen, um aus ihr zu lernen und gemeinsam mit und an ihr zu wachsen“, erläutert Stephan Coester, Geschäftsführer der KODE® GmbH in München.

Das internationale Netzwerktreffen KODE® BRUSH UP 2017

Das internationale Netzwerktreffen KODE® BRUSH UP 2017 bot erstmalig nicht nur lizenzierten KODE®- und KODE®X-Beratern eine Plattform zum Interessensaustausch, sondern auch ausgewählten KODE®-Interessenten. Ihnen standen während der Veranstaltung KODE®- und KODE®X-Supervisoren zur Seite, die Fragen zu den Themen Kompetenzbestimmung und -entwicklung, sowie zu Ausbildungsmöglichkeiten beantworteten.

Drei Open Space Workshops führten am Freitag, 20.10.2017 in die Diskussion um die Anforderungen an ein Kompetenz-Management in der globalen Transformation ein und ließen den Abend bei einem anschließenden „get together“ ausklingen. Am Samstag, 21.10.2017, fanden sechs Workshops zu verschiedenen Themenblöcke statt. Als Referenten für die Workshops wurden Jessica Andermahr, Gründerin und Geschäftsführerin des SPRACHKULTUR Instituts für Organisations- und Personalentwicklung, Köln gewonnen zum Thema Führungskompetenzen 4.0. Dr. Karl Kreuser, geschäftsführender Gesellschafter der Beratergruppe SOKRATeam aus Unterföhring bei München, referierte zum Thema Teamkompetenzen. Kathrin Ankele, Senior Consultant und Mitgründerin von SUSTAINUM Consulting in Berlin, sprach über Systemische Kompetenzen und Dorle Feldmeier, Senior Managerin/Program Managerin C-Suite Training +RASMUSSEN aus Pöcking/Starnberg, gestaltete das Thema Aquisekompetenzen. Stefan Ortmann, Mitglied der Geschäftsführung der ISB Information und Kommunikation GmbH & Co KG, hat als Referent zum Thema Software Kompetenzen zugesagt. Als Key Note Speaker wurde Alex Krapp, Gründer und Geschäftsführer des digitalen Beratungsunternehmens Soulsurf GmbH, München gewonnen. Die Moderation übernahm Daniel Karczinski von der Agentur Martin et Karczinski, München.

Bild: serts, 2016

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7 Gründe, warum in New Work niemand mehr auf Eignungsdiagnostik verzichten kann

Trends & Entwicklungen

Digitale Tools für einen attraktiven, schnellen Auswahlprozess – aber wie?

Peats Redaktion

Die PEATS-Redaktion informiert Sie über Trends in der Eignungsdiagnostik & berichtet über neue Features auf PEATS.

10.07.19

7 Gründe, warum in New Work niemand mehr auf Eignungsdiagnostik verzichten kann

Diagnostik ist ein erster Schritt hin zu einem Dialog zwischen Menschen, die zusammen arbeiten wollen und passt deshalb perfekt zum New Work. Es gibt 7 Gründe, warum.

16.000 Begriffe beschreiben die Persönlichkeit des Menschen: Fähigkeiten, Eigenschaften, Kompetenzen, Werte, Motive, Intelligenz. Die Fragebögen, die in der Eignungsdiagnostik verwendet werden, konzentrieren sich häufig auf einige wenige Aspekte in dieser riesigen Datenmenge und beschreiben den Menschen hauptsächlich in Bezug zu den Tätigkeiten, die innerhalb der Aufgabe und der Organisation von ihm gefordert werden.

Diagnostik ist ein erster Schritt hin zu einem Dialog zwischen Menschen, die zusammen arbeiten wollen und passt deshalb perfekt zum New Work. Diagnostik setzt da an, wo New Work die meisten Veränderungen fordert und ermöglicht: an der Persönlichkeit der Menschen. Es gibt 7 Gründe, warum.

Digitalisierung, Automatisierung und neue Technologien werden dazu führen, dass sich Arbeitsplätze verändern oder wegfallen. Neue Denkweisen und Führungsprinzipien ziehen in die Unternehmen ein – massive Prozess- und Kulturveränderungen sind die Folge. Durch New Work ändern sich die Organisationen und die Zusammenarbeit, die Tätigkeiten und Anforderungen an die Beschäftigten und letztlich die Einstellung und die Haltung der Menschen selbst. Denn es sind fundamental andere Skills erforderlich, um den Wandel erfolgreich zu gestalten.

Verschiedene eignungsdiagnostische Testverfahren erfassen bereits die neuen Skills, die im New Work so wichtig werden und liefern für die neue Art der Zusammenarbeit die richtigen Skill Sets.

1. Diagnostik startet in der Jobbörse

Zwei von fünf Bewerbern brechen den Bewerbungsprozess ab. Gründe dafür sind zu komplizierte Bewerbungsverfahren wie zum Beispiel dem Upload von zu vielen verschiedenen Dokumenten, fehlende Wertschätzung oder unangenehme Assessment-Center-Verfahren. Digitale Auswahltests werden in den nächsten Jahren immer häufiger genutzt werden – eine aktuelle Studie von McKinsey geht von einer Steigerung um 82% aus. In Zukunft wird dementsprechend jedes dritte Unternehmen digitale Instrumente nutzen, um bei Bewerbern automatisiert persönliche Skills und Fähigkeiten zu testen und Bewerbungsgespräche online zu führen. Immer mehr Anbieter von diagnostischen Tools verzahnen ihre Produkte mit Bewerbermanagementsystemen, so dass die qualitative Vor-Auswahl direkt auf der Karrierehomepage des Unternehmens oder sogar in der Jobbörse beginnt.

Je stärker der Anforderungsbezug in den Fragebögen zur Vorauswahl, umso stärker die Akzeptanz seitens der Bewerber, die Fragen zu beantworten. Bewerber halten durchschnittlich 42 Minuten für eine Bewerbung für angemessen – das entspricht der Dauer eines modernen Fragenbogensystems. Bewerber sind offen für neue Methoden, die es Dank vieler innovativer Technologien mittlerweile ja auch gibt – sie müssen nur noch von HR genutzt werden.

2.Ellenbogentaktik war gestern - aus Führung wird Dienen

Forschungen haben ergeben, dass Zurückhaltung und Bescheidenheit heute wichtigere Skills sind als Durchsetzungsfähigkeit. Die Führungskraft wird zum Coach und muss die Fähigkeit besitzen, Probleme und Konflikte auf Meta-Ebene zu analysieren und mit Kommunikationsstrategien zu verknüpfen.

Die Fähigkeit zu Anpassung sollte hoch ausgeprägt sein. Denn die immer wieder vorhandenen Fliehkräfte in einem Team müssen zu Win Win Situationen eingefangen und kanalisiert werden. Wertschätzung und die stetige Einbeziehung der Teammitglieder sind wichtig. Emotionale Kompetenz, Selbstreflektion, ein hohes Maß an Engagement und Begeisterungsfähigkeit sind klassische Merkmale in der Eignungsdiagnostik. Vor dem Hintergrund der neuen Anforderungen in New Work bekommen diese Merkmale allerdings ein anderes Gewicht und schlagen stärker zu Buche. Heutzutage machen andere Skills eine ideale Führungskraft aus als gestern.

3. Engagement fördern und fordern

Die Stimmung unter den Arbeitnehmern in Deutschland ist so schlecht wie nie. 35% sind mit Ihrer Arbeit unzufrieden. Das sind 7,9 Prozentpunkte mehr als im letzten Jahr – in keinem anderen Land der Welt ist die Jobzufriedenheit im vergangenen Jahr so stark gefallen – ein Grund mehr für drastische Umgestaltungen. Der Fokus auf Werte und die innere Haltung, wie es in New Work stattfindet, kann hier zu Verbesserungen führen. Der Mensch wird an die erste Stelle gestellt. Hierarchien sind nicht mehr so wichtig, jeder einzelne im Team zählt und agiert selbstständig, verwirklicht sich selbst und ist gleichzeitig Teilhaber an der Gemeinschaft. Hier ist die diagnostische Frage: Wie passen Mensch und Unternehmen zusammen und wie gestaltet sich der Cultural Fit? Wertesysteme gibt es in der Diagnostik schon lange, neuere Tools berücksichtigen den Wertewandel und haben entsprechende Items integriert. Testverfahren messen neben Loyalität, Vertrauen und Offenheit beispielsweise die Ich-Orientierung versus Wir-Orientierung sowie das Bedürfnis nach professioneller Distanz versus einem familiären Arbeitsumfeld. Denn für die erfolgreiche Zusammenarbeit in New Work wird ein Teamverständnis diagnostiziert, was sich deutlich von bisherigen unterscheidet.

4. Wer lernt am leichtesten?

In Deutschland sind immerhin potenziell 12 % der Jobs von der Automatisierung betroffen. Wer nicht bereit zur Weiterbildung ist, riskiert seinen Job. HR ist aufgefordert, stellen- und positionsspezifisch Weiterbildungsmaßnahmen anzubieten. Bereits heute stellen Unternehmen ihren Mitarbeitern im Durchschnitt 3,7 Tage für weiterbildende Maßnahmen zur Verfügung. In den nächsten fünf Jahren wird diese Maßnahme auf fünf Tage pro Jahr erhöht. Hier wird der HR Manager zum Laufbahnberater. Lernagilität ist das Stichwort, mit dem Talente heute große Sprünge in ihrer Entwicklung machen. Denn die fachliche Qualifikation ändert sich so schnell, dass sie nicht mehr viel wert ist. Wichtiger ist es, Skills wie Lernagiliät und Eigeninitiative zu besitzen, um sich neue fachliche Fähigkeiten schnell und selbstständig aneignen zu können. Personen, die bei der Lernagilität hoch punkten, lernen schneller und mehr aus neuen Situationen. Um Talente optimal auf Ihre neuen Rollen oder Tätigkeiten vorbereiten zu können, kann der HR- Manager diese Skills in der datengestützen Diagnostik nutzen, um den Bedarf automatisiert zu erfassen.

5. Das digitale Mindset

Das digitale Mindset ist für den Erfolg von Transformationsprozessen von zentraler Bedeutung. Ein speziell dafür entwickelter Test erfasst die Ausprägung von digitaler Kompetenz in sechs Dimensionen. Es gibt keine richtigen oder falschen Ergebnisse, sondern nur Ausprägungen, die im Vergleich mit anderen Personen stärker oder schwächer vorliegen und in bestimmten Handlungssituationen eher mehr und in anderen Handlungssituationen eher weniger nützlich und erfolgsversprechend sind. Gemessen wird beispielsweise die Ausprägung der technischen Affinität, der Umgang mit Scheitern, das Ausprobieren von Neuem, sowie Offenheit für Technologien und für digitale Veränderungen. Auch Innovationsorientierung und die Bereitschaft zu disruptivem Denken und offensivem Handeln sind Merkmale, die ein digitales Mindset beschreiben und die neue Form der Zusammenarbeit in New Work zielführend unterstützen.

6. Das Menschliche mit Daten kombinieren

Die massiven Digitalisierungsbestrebungen der Unternehmen begünstigen Online-Tests. Schon heute nutzt jedes siebente der befragten Unternehmen digitale Instrumente, um geeignete Fachkräfte zu finden; Tendenz steigend. Jedes dritte Unternehmen gibt an, innerhalb der nächsten fünf Jahre digitale Plattformen nutzen zu wollen, um Bewerberprofile automatisiert auf vorhandene Fähigkeiten zu analysieren. Es steckt enormes Potenzial in der Nutzung von Algorythmen – nicht nur für Recruiting, sondern auch für die Personalentwicklung. Der HR Bereich bekommt die Chance, Personalentscheidungen und Entwicklungsmaßnahmen datengestützt zu steuern. Diagnostik generiert Daten und ermöglicht es, Korrelationen zu Berufserfolg messbar und planbar zu gestalten. Die Instrumente sind für den datengetriebenen Aufbau aussagekräftiger People Analytics-Systeme unerlässlich. Big Data ermöglicht die optimale Zuordnung eines Mitarbeiters zu einer Stelle. Die Auswertung der Daten von Beschäftigten wie z.B. Weiterbildung, Interessen, Fähigkeiten mit anderen internen und externen Daten kann eine Unter- und Überforderung vermeiden und Mitarbeiter passend positionieren.

7. Diagnostik als digitales Spiel

Das Bewusstsein für den Bewerbermarkt ist eine neue Haltung und Teil des New Work. Was kaum einer vermutet - Diagnostik liefert auch für das Employer Branding Lösungen und Ideen. Zum Beispiel individuell aufbereitete Stellenanzeigen, die den fachlichen und persönlichen Fragebögen direkt vorgeschaltet sind und die Anzahl interessierter Bewerber teils um 100 % erhöhen. Oder hybride Lösungen, die Coaching Bedarf aus der Analyse ableiten und anschließend Lerninhalte individuell begleiten. Bereits bekannt ist das Thema Gamification: ein spielerisches Erkunden des Unternehmens oder Berufsorientierungsspiele. Hier ist die Grundlage beispielsweise ein klassisches Online-Assessments für verschiedene Aspekte kognitiver Leistungsfähigkeit, die für eine Ausbildung oder ein Duales Studium von Bedeutung sind. Darunter fallen zum Beispiel Tests zur Leistungsfähigkeit, Sprachkenntnissen oder mechanisch-technischem Verständnis - je nach Berufsbild - verpackt als Online-Spiel, so dass hier die Diagnostik mit modernen digitalen Elementen kombiniert die Anzahl geeigneter Bewerber erhöht. Das funktioniert nicht nur bei der Zielgruppe der Auszubildenden. Gamification-Elemente sind generell ein beliebtes Vehikel zur Übermittlung von Employer Branding Aspekten im Recruiting, da sich gleichzeitig auf spielerische Art die persönliche Qualifikationen testen lässt.

Der Artikel ist erschienen in der Juni Ausgabe der HR Performance www.hrperformance-online.de

Bild: Photo by Andreas Klassen on Unsplash

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Digitalisierung

Persönlichkeit

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Simone Dappert - konsultwerk München

Executive Search | Personal- und Organisationsberatung | Assessment - & Developmentcenter | Coaching | Mixed-Leadership

06.05.19

Digitale Tools für einen attraktiven, schnellen Auswahlprozess – aber wie?

Der Einsatz multimodaler Auswahlverfahren ist nicht nur wirtschaftlich sinnvoll, sondern erhöht auch die Arbeitgeberattraktivität und wirkt sich damit positiv auf den Recruitierungserfolg aus.

Die Nutzung digitaler Auswahltests und –spiele wird in den nächsten Jahren um über 80% steigen. Dies zeigt eine aktuelle Studie des Stifterverbands und der Unternehmensberatung McKinsey. Eine enorme Zunahme, die jedoch auch damit zusammenhängt, dass gerade in Deutschland die Verwendung von digitalen Auswahlverfahren noch in den Kinderschuhen steckt. Denn bei der Betrachtung der absoluten Zahlen fällt auf, dass heute erst 15 % der Unternehmen digitale Auswahltools nutzen.

Dabei bieten Online-Tools eine ganze Bandbreite an Möglichkeiten, um einen attraktiven, schnellen und zielführenden Auswahlprozess für Kandidaten und Unternehmen zu gestalten. Und genau das ist im anhaltend großen Wettbewerb um die besten Talente ein echter Wettbewerbsfaktor – für den Kandidatenmarkt intern wie extern.

Wann lohnt sich der Einsatz von Online Assessment Verfahren?

Online Assessments lassen sich zielgruppenorientiert, schnell, zeit- und ortsunabhängig in einen Auswahlprozess integrieren und stellen damit einen für Unternehmen attraktiven und kostengünstigen Weg für einen hochwertigen Auswahlprozess dar.

Aus rein wissenschaftlicher Betrachtung wird die Wahrscheinlichkeit von falschen Einstell- oder Beförderungsentscheidungen durch den kombinierten Einsatz von Auswahlgesprächen und passenden Assessmentmodulen nachweislich und signifikant gesenkt.

Betriebswirtschaftlich betrachtet ersetzt ein vorgeschalteter Sprachtest für maximal 200.- € möglicherweise ein erfolgloses Interview, für das in jedem Fall Kosten von rund 500.- € pro Stunde anzusetzen sind.

Da für eine falsch getroffene Personalentscheidung neben dem Imageschaden Kosten von 1,5 – 2 Jahresgehältern anzusetzen sind, wird schnell klar, dass die Investition in eine professionelle Auswahl auch rechnerisch Sinn macht.

Wie sehen Kandidatinnen und Kandidaten den Einsatz von digitalen Tools?

Der Einsatz von spezifisch ausgewählten und fundierten Auswahlinstrumenten trägt wesentlich zur wahrgenommen Attraktivität eines Bewerbungsprozesses und damit auch zur Arbeitgeberattraktivität bei. Denn Kandidaten wünschen sich laut einer aktuellen Befragung neben einer klaren und sinnvollen Struktur auch die Möglichkeit, ihr Wissen und Know-How durch herausfordernde Elemente zu zeigen. Zudem gibt die Zusammenstellung verschiedener Instrumente den Kandidaten einen tiefen Einblick in die Anforderungen und vermitteln gleichzeitig die Sorgfalt und Objektivität bei der Auswahl.

Wie wähle ich das passende Verfahren aus?

Auf dem Markt gibt es aktuell eine Vielzahl an unterschiedlichen Tests, dazu gehören z.B. Arbeitsstilanalysen, Motivationsanalysen, verschiedene Fähigkeits-Tests oder Sprachtests. Am Anfang der Auswahl eines digitalen Tools steht in jedem Fall die Definition der erforderlichen Auswahlkriterien für Kandidaten. Diese lassen sich aus dem Anforderungsprofil einer Position oder aus einem unternehmensspezifischen Kompetenzmodell ableiten.

Zum anderen sollten der Zweck und der Rahmen für die Toolanwendung betrachtet werden. So lassen sich für die Auswahl externer Kandidaten andere Verfahren, als zum Beispiel für die interne Auswahl, die Entwicklung von Führungskräften oder gar die Entwicklung von Teams in Betracht ziehen. Die Entscheidung für Auswahlverfahren sollte langfristig gesehen werden, da Unternehmen mit zunehmender Nutzung lernen und ihre Kriterien und Prozesse kontinuierlich verbessern.

Wie können die nächsten Schritte aussehen?

Verschaffen Sie sich einen Überblick über die für Ihre Anforderungen nützlichen Verfahren. Meist erhalten Sie Testversionen oder Demos zur genaueren Betrachtung. Klären Sie bei der Auswahl Ihrer Berater und Tool-Anbieter, welche Vielfalt an Tools sie Ihnen bieten und wie ihre Möglichkeiten bei der Integration unterschiedlicher Tests in Ihre Auswahlprozesse aussehen.

Bild: Photo by LinkedIn Sales Navigator on Unsplash

digitale Auswahltests

Online Assessments

Fähigkeits-Tests

Sprachtests

Motivationsanalyse

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EO Institut GmbH

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12.02.19

Alter(n)sgerecht in die neue Arbeitswelt

Was können Unternehmen tun, um den demografischen Wandel positiv zu gestalten und ältere Beschäftigte gemäß ihrer Fähigkeiten zu fordern und zu fördern?

Die Tatsache, dass unsere Gesellschaft zunehmend älter wird und dem Arbeitsmarkt stets weniger Personen im erwerbsfähigen Alter zur Verfügung stehen, stellt viele Unternehmen vor Herausforderungen. Das jenen auch zukünftig noch fitte und gesunde Beschäftigte zur Verfügung stehen, wird zunehmend wichtiger. Erfolgsfaktor ist dabei vor allem die Umsetzung eines alter(n)sgerechten Arbeitsplatzes, der die individuelle Betrachtung des einzelnen Beschäftigten und gleichzeitig ein gesundes Altern am Arbeitsplatz ermöglicht. Im folgenden Artikel wird erläutert, was bei der Umsetzung eines alter(n)sgerechten Arbeitsplatzes zu beachten ist.

Herausforderungen der Arbeitswelt 4.0

Schon jetzt beeinflussen gesellschaftliche Entwicklungen die Arbeitswelt. Unternehmen stehen nicht nur vor der Herausforderung eine zunehmende Vielfalt der Beschäftigten zu managen, sondern ebenso müssen sie sich auch auf eine alternde Belegschaft einstellen. Schätzungen zufolge werden im Jahr 2030 nur noch 44 bis 45 Millionen Menschen im erwerbsfähigen Alter sein, wohingegen es im Jahr 2013 noch 49,2 Millionen waren. Weitere 30 Jahre und die Zahl soll, Prognosen zufolge, sogar auf 38 Millionen Menschen sinken. Wie also schaffen es Unternehmen, diesem demografischen Wandel zu begegnen und ihre Arbeitnehmer fit und gesund, auch bis ins hohe Alter, zu halten?

Im Alter verschieben sich die Kompetenzen der Beschäftigten

Der Glaube, dass das Leben im Alter nur noch von Verlusten geprägt ist, trifft nur für vereinzelte Lebens- und Funktionsbereiche in gewissem Maße zu. Da sich zwar einige Bereiche mit zunehmendem Alter verschlechtern, andere sich wiederum aber verbessern bzw. nahezu unberührt vom Altern bleiben, kann hier eher von einer Verlagerung der Kompetenzen mit dem Alter gesprochen werden. Aktuelle Forschung zeigt, dass vor allem im Bereich der körperlichen Leistungsfähigkeit (z.B. reine Muskelkraft, Sinneswahrnehmungen) und im Lösen neuartiger Probleme unter Zeitdruck, eher von einer Abnahme im Alter auszugehen ist.

Positiv entwickeln sich hingegen im Laufe der Arbeits- und Lebensjahre das eigene Fach- und Erfahrungswissen. Auch der Umgang mit Emotionen verbessert sich und soziale Kompetenzen steigen mit dem Alter. Ebenso bleibt die allgemeine Arbeitsleistung, die mentale Gesundheit sowie Kreativität, Problemlösekompetenz und allgemeines Faktenwissen nahezu unberührt vom Altern. Dennoch ist Altern ein Prozess, der sehr individuell abläuft und wie es den Beschäftigten wirklich geht, wird auch von der eigenen Einstellung zum Alter und zum Altern, beeinflusst. So zeigt eine Studie aus dem Jahr 2009, dass Personen mit einer grundsätzlich positiven Einstellung zum Altern in Kognitionstests und Sportaufgaben besser abschnitten als Personen mit einer negativen Einstellung dazu.

Gesundes „Altern“ am Arbeitsplatz

Um den genannten Herausforderungen erfolgreich zu begegnen, müssen Unternehmen ihren Beschäftigten einen alter(n)sgerechten Arbeitsplatz schaffen. Zwei Punkte sollten bei der Umsetzung beachtet werden:

(1) Ältere Arbeitnehmer müssen auf die richtige Weise gefordert und gefördert werden

(2) Maßnahmen sollten sich nicht nur auf das altersgerechte Arbeiten, sondern auch auf den alternsgerechten Ansatz konzentrieren

Auftretende negative Entwicklungen können durchaus durch andere Kompetenzen kompensiert werden, allerdings müssen dazu besonders bei älteren Arbeitnehmern individuelle Kompetenzen, Einschränkungen und Bedürfnisse wahrgenommen und berücksichtigt werden. Dazu sollten Unternehmen neben dem altersgerechten auch das alternsgerechte Arbeiten stärker fokussieren.

Als altersgerechte Arbeit definiert man eine Anpassung der Arbeitsverhältnisse an die unterschiedlichen Altersklassen und unterschiedlichen Lebenslagen der Beschäftigten. Maßnahmen, die den individuellen Bedürfnissen und Wünschen der verschiedenen Beschäftigtengruppen entsprechen (z.B. Möglichkeit der mobilen Arbeit, eines Sabbaticals, Kinderbetreuung für jüngere Beschäftigte vs. bestimmte Sportangebote etc. für ältere Beschäftigte) haben viele Unternehmen heutzutage schon eingeleitet. Der Ansatz des alternsgerechten Arbeitens fordert allerdings darüber hinaus die Begleitung der Beschäftigten während ihrer gesamten „Amtszeit“, also während des Alterns, um präventiv eine gesundheitsförderliche Gestaltung der Arbeit möglich zu machen. Der Beschäftigte soll sich als 30-Jähriger nicht fragen müssen, ob er bei einer solch hohen Arbeitsbelastung seine Arbeit weitere 30 Jahre gesund bewältigen kann. Die Umsetzung eines alternsgerechten Arbeitsplatzes verlangt also eine langfristige Perspektive in der Gestaltung des Arbeitsplatzes und geht somit weit über vereinzelte, „symptomlindernde“ Maßnahmen hinaus.

Was kann das Unternehmen tun?

Als alternsgerecht kann ein Arbeitsplatz dann bezeichnet werden, wenn er grundlegende Prinzipien der gesunden Arbeitsplatzgestaltung umsetzt, wie zum Beispiel :

• Arbeitsaufgabe: z.B. Handlungsspielräume ermöglichen

• Arbeitsorganisation: z.B. Arbeitszeiten, Pausen, Schichtarbeit gesundheitsförderlich gestalten; hohe Arbeitsintensitäten über lange Zeiträume verringern

• Soziale Beziehungen: z.B. Möglichkeiten der sozialen Interaktion und Unterstützung von Beschäftigten und Vorgesetzten fördern

• Arbeitsumgebung: z.B. Ergonomie, Anpassung auf visuelle und auditive Gegebenheiten

Wo es im Bereich der Arbeitsplatzgestaltung noch Verbesserungsbedarf gibt, sollte regelmäßig im Rahmen der Gefährdungsbeurteilung physischer und psychischer Belastungen ermittelt werden und entsprechende Maßnahmen ergriffen werden.

Darüber hinaus sollte das Unternehmen das Potenzial älterer Arbeitnehmer nutzen und richtig einsetzen. Zum Beispiel sollten ältere Beschäftigte Aufgaben ausführen, bei denen sie ihr Erfahrungswissen nutzbringend einsetzen können (z.B. Projekte mit langjährigen Kunden). Solche Aufgaben sind anderen, die schnelle (eventuell auch körperlich anstrengende) Reaktionen auf neuartige Probleme erfordern (z.B. erste Anlaufstelle im Krisenmanagement), vorzuziehen. Gleichzeitig bedeutet das aber nicht, dass das kognitive Anspruchsniveau der Arbeitsaufgaben gesenkt werden muss. Eine individuelle Betrachtung der Beschäftigten ist dabei besonders wichtig. Zur individuellen alternsgerechten Gestaltung der Arbeitsaufgaben kann auch beispielsweise das SOK-Modell herangezogen werden. Das Modell empfiehlt, dass sich der Beschäftigte spezifische Aufgaben seiner bisherigen Tätigkeit aussucht (Selektion), sich auf diese konzentriert und sich mit ihnen intensiver auseinandersetzt (Optimierung), um dann bestimmte Strategien entwickeln zu können, die die effektive Ausführung dieser Aufgaben gewährleisten und vermeintlich auftretende Verluste kompensieren (Kompensation).

Fazit

In Anbetracht der demografischen Entwicklung wird die Gestaltung eines alter(n)sgerechten Arbeitsplatzes zunehmend relevanter für Unternehmen. Um dem globalen Wettbewerb Stand zu halten, müssen Unternehmen ihre Beschäftigten aktiv dabei unterstützen, über die Lebensspanne hinweg gesund zu bleiben und ältere Beschäftigte individuell gemäß ihrer Fähigkeiten fordern und fördern.

Bild: Photo by rawpixel on Unsplash

Altersgerechtes Arbeiten

Altern

Demografischer Wandel

gesunde Arbeitsplatzgestaltung

Arbeitswelt 4.0

Gefährdungsbeurteilung psychischer Belastungen

Peats Redaktion

Die PEATS-Redaktion informiert Sie über Trends in der Eignungsdiagnostik & berichtet über neue Features auf PEATS.

24.01.19

Unconscious Bias: Bewusster Umgang mit unbewussten Vorurteilen

Fainess und Chancengleichheit wird von HR im Rekrutierungsprozess angestrebt, aber wie geht das?

Chancengleichheit ist in Deutschland Staatsräson. Schon das Grundgesetz verlangt, dass niemand aufgrund seines Geschlechts, seiner Religion, seiner Weltanschauung oder seiner Herkunft benachteiligt werden darf. Alle Unternehmen schreiben sich zudem "Diversity" auf ihre Fahnen. Doch die Wissenschaft hat nachgewiesen, dass es insbesondere im HR-Bereich mit der Chancengleichheit nicht sonderlich weit her ist.

Wer einen deutschen Namen hat, hat beispielsweise sehr viel bessere Aussichten als eine Person mit türkischem oder afrikanischem Namen, zu einem Vorstellungsgespräch eingeladen zu werden. Dies hat eine Studie des "Sachverständigenrats Deutscher Stiftungen für Integration und Migration" herausgearbeitet. Verantwortlich hierfür ist ein Effekt, den man als "Unconscious Bias" bezeichnet. Grob lässt sich der Begriff mit "unbewussten Vorurteilen" übersetzen. Der bewusste Umgang mit jenen eröffnet gerade im HR-Bereich lohnende Chancen.

Unbewusste Vorurteile: Ein Sicherungsmechanismus des Gehirns

Jeder Mensch hat unbewusste Vorurteile. Das Gehirn benötigt sie als Sicherungsmechanismus, um die Welt zu erklären und angemessen schnell darauf reagieren zu können. Unbewusste Vorurteile sind eigentlich nichts anderes als spezielle Verhaltensmuster für Ausnahmesituationen. Als Beispiel: Sie nehmen bestimmte Tiere sofort als bedrohlich war und vermeiden deshalb den Kontakt. Sie würden niemals versuchen, einen Tiger in freier Wildbahn zu streicheln.

Diese Vorurteile als Verhaltensmuster sind evolutionsbedingt. Sie wurden durch die Erfahrungen von mehreren Generationen im Gehirn tradiert. Wann immer wir automatisch auf etwas reagieren, kommt ein solches Vorurteil zum Einsatz.

Biases sind kein Phänomen bei einzelnen Menschen, sie manifestieren sich überall: in Teams, in Organisationen und in Gesellschaften. Unbewusste Vorurteile haben weniger mit psychologischen Zwängen zu tun, sie sind eher ein biologischer Prozess. Auch schon beschrieben bei Kahnemann in seinem Buch 2011, "Schnelles Denken, langsames Denken". Unser Gehirn arbeitet effizient und nutzt gewisse Muster, um Ressourcen zu schonen. Bei einem neuen Reiz vergleicht das Gehirn das Erlebte mit bereits gespeicherten Merkmalen und sortiert den Rest aus. Es bleibt also nur das bereits Bekannte in der Wahrnehmung hängen. So entstehen absurde Überzeugungen, Barrieren und Erwartungen in unseren Denkmustern, und eine enorm hohe Fehleranfälligkeit. Nur, wer sich dessen bewusst ist, kann mit den Nachteilen umgehen, die mit diesen Vorurteilen einhergehen.

Hierzu ein Beispiel: Um geschlechterspezifische Nachteile bei der Einstellung neuer Musiker zu vermeiden, sind Orchester in den USA dazu übergegangen, BewerberInnen hinter Vorhängen vorspielen zu lassen. Die Frauenquote stieg von fünf auf 40 Prozent - zugleich wurde die Musik besser. In Deutschland liegt die Frauenquote in Orchestern ohne diese besondere Maßnahme bei zehn Prozent. Die US-Verantwortlichen machten sich deutlich, dass ihre Vorurteile zu Gunsten von Männern dazu führten, möglicherweise schlechtere MusikerInnen einzustellen. Sie ergriffen deshalb Gegenmaßnahmen.

Unbewusste Vorurteile können obsolet werden

Wer die obigen Zeilen liest, wird sich allerdings fragen, ob es nicht sinnvoll wäre, den Vorurteilen zu folgen. Schließlich handelt es sich doch um einen verinnerlichten Sicherungsmechanismus. Hierbei gilt es allerdings eine Sache zu berücksichtigen: Unbewusste Vorurteile können obsolet werden, verschwinden aber nicht sofort.

Hierfür ist erneut die Studie des Sachverständigenrats Deutscher Stiftungen ein gutes Beispiel. Personaler stellen nicht lieber Deutsche ein, weil sie grundlegend rassistisch wären. Vielmehr ist dies ein Ergebnis der unbewussten Angst vor dem Fremden, das gemeinhin als bedrohlich wahrgenommen wird. Deutsche Namen wirken vertrauter und werden deshalb bevorzugt. Dies gilt aber beispielsweise nicht gegenüber englischen bzw. amerikanischen Namen. Im 19. Jahrhundert war dies noch anders - damals gab es unbewusste Vorurteile gegenüber allen Ausländern. Gegenüber den Menschen aus vielen westlichen Ländern sind sie mittlerweile komplett entfallen - zumindest was den Bereich der Leistungsfähigkeit am Arbeitsplatz angeht. Andere Stereotypen ("negative Vorurteile") haben sich allerdings gehalten.

Mehr als 175 Unconscious Biases: warum diese auch nützlich sind

Das Online-Lexikon Wikipedia listet 175 bekannte kognitive Verzerrungen – und es werden laufend mehr. Es gibt Kontroversen über einige dieser Vorurteile, die Frage ist, ob sie als nutzlos oder irrational gelten oder ob sie zu nützlichen Einstellungen oder Verhaltensweisen führen. Wenn Menschen beispielsweise andere Personen kennenlernen, neigen sie tendenziell dazu, bestimmte Fragen zu stellen, die zunächst voreingenommen wirken. Der Sinn dahinter ist, ihre Annahmen über die Person zu bestätigen. Diese Art der Voreingenommenheit kann als ein Beispiel für soziale Fähigkeiten bezeichnet werden: es ist eine Möglichkeit, Beziehung mit der anderen Person herzustellen und eine persönliche Verbindung herzustellen. Einige der 175 kognitiven Verzerrungen entstehen durch Informationsverarbeitungsregeln, die das Gehirn verwendet, um Entscheidungen oder Urteile zu treffen. Vorurteile erscheinen in sehr unterschiedlichen Bewertungsmustern, zb. als kühl sachliche kognitive oder als emotionale und motivierende Voreingenommenheit, z. B. wenn Überzeugungen durch Wunschdenken verzerrt werden. Beide Effekte können gleichzeitig vorhanden sein.

Der US-Internet-Blogger Buster Benson hat die Biases analysiert, gefiltert und als Cognitive Bias Cheat Sheet publiziert.

Cognitive Bias Codex von John Manoogian III

Die Struktur entspricht den vier zentralen Herausforderungen, mit denen unser Gehirn konfrontiert ist, und bei deren Meisterung unterschiedliche kognitive Verzerrungen entstehen können. Diese vier Problemfelder sind

1. die Informationsflut, der wir täglich ausgesetzt sind,

2. Daten, die zu wenig aussagekräftig sind, und die wir sortieren müssen,

3. schnelle Handlungsfähigkeit, so dass wir Situationen in Sekundenbruchteilen neu einschätzen können und

4. Informationsvielfalt, in der wir uns durch Überzeugungen und Glauben orientieren können.

Dieses Chart zeigt eine grafische Übersicht der vier Problemfelder und listet die einzelnen Bereiche im Detail.

Benson geht davon aus, dass wir uns dieser vier Problemfelder bewusst werden können. Aus seiner Sicht sind Unconscious Biases je nach Zusammenhang sinnvoll und nützlich, ohne besondere Nebenwirkungen oder manchmal eben auch problematisch.

Der richtige Umgang mit unbewussten Vorurteilen eröffnet Chancen

Wer sich jetzt das eigene Unconscious Bias ins Gedächtnis ruft, profitiert von einer Reihe von Chancen beim Rekrutierungsprozess neuer Mitarbeiter. Wie oben angerissen verhindern Sie beispielsweise, dass Sie möglicherweise schlechtere Kräfte nur aufgrund Ihrer Vorurteile einstellen. Zudem bedeutet kulturelle Vielfalt eine Bereicherung für jedes Unternehmen - insbesondere für Firmen mit internationalen Kontakten. Mitarbeiter, die durch ihre tägliche Arbeit mit unterschiedlichen Kulturkreisen in Berührung kommen, können sehr viel besser mit ausländischen Partnern umgehen.

Der bewusste Umgang mit unbewussten Vorurteilen ist deshalb längst nicht nur Staatsräson, sondern liegt in Ihrem wirtschaftlichen Interesse.

Bild: Photo by rawpixel on Unsplash

Unconscious Bias

unbewusste Vorurteile

Verhaltensmuster

Personalauswahl

Rekrutierung

KODE GmbH

Kompetenzmanagement in der globalen Transformation unserer Zeit

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Die Frage nach Kompetenzen

Das internationale Netzwerktreffen KODE® BRUSH UP 2017

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