Feedback-Prozesse können die wechselseitige Ansprache zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern verbessern.
Führungskräfte beklagen mitunter, kein echtes Feedback mehr zu bekommen. Da sich mancher nicht traut, wirklich in den Spiegel zu schauen, installieren Unternehmen gerne das Hilfsmittel 360°-Feedback.
Die Installation von Feedback-Programmen soll den Wandeln im Unternehmen vorantreiben. Als "Kulturparameter" kommen für eine Veränderung u. a. der Kommunikationsstil, der Wissensaustausch und das Klima innerhalb von Abteilungen oder Geschäftsbereichen in Frage. Ein kontinuierlicher Feedback-Prozess soll dazu beitragen, die wechselseitige Ansprache zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern in Richtung mehr Offenheit und direktem Feedback zu verbessern. Nur da beginnen schon die Probleme im Einsatz. 360°-Feedbackprozesse werden gern anonymisiert aufgesetzt - damit das Feedback auch ehrlich kommt. In schlimmen Fällen füllen sich dann Freitextfelder mit Titulierungen wie „Zicke“, „Arsch“, „Totengräber“, „unfähig“ usw. Wie soll ein Feedbacknehmer damit umgehen? Zudem steckt in jedem Feedback eine Wissenslücke. Es werden zwar Eigenschaften bewertet, allerdings weiß der Empfänger selten, woran der Adressat gemessen hat. Es ist zwar schön, zu hören, man sehe auch den Menschen und nicht nur die Arbeitskraft. Aber woran machen das meine Mitarbeiter fest? Befürworter des Vorgehens meinen, die Intention des Feedback-Ansatzes bzw. sein "trojanisches Pferd" besteht gerade darin, dass die im Umfeld des Prozesses vereinbarten Regeln bei den Beiteiligten zunehmend verinnerlicht werden: Die Botschaften von erhaltenem Feedback zunächst als Wahrnehmung und erlebte Realität von Personen zu akzeptieren, um dann zu entscheiden, an welcher Stelle Veränderungsbedarf besteht. Leider bietet der häufig eingesetzte Weg (anonymes Webportal, schriftliche Auswertung, Maßnahmeplan) diese Chance kaum. Um dort hin zu gelangen, sollte das 360°-Feedback von Beginn an als Haltung verstanden werden:
Was erleben die Interaktionspartner meiner Arbeit mit mir?
Welche Bestätigungen / Stärken werden erlebbar?
Wo stecken blinde Flecken / Lernfelder?
Wie entsteht im Dialog ein Klima des miteinander Lernens?
Die Schwäche in derzeit favorisierten Methoden liegt darin, dass kein Dialog entsteht. Oder erst zusätzlich initiiert werden muss. Das gilt übrigens auch für systemrelevante Umfragen wie etwa „Great Place to work“ o. ä. Für Personalentwicklung bedeutet dies, ständig nacharbeiten zu müssen, um vom Monolog zum Dialog zu kommen. Ist eine Feedbackkultur noch in den Kinderschuhen, kann ein derartiger Weg der Anfang sein. Ihn gilt es sukzessive zu verändern, von Schritt zu Schritt mehr direkten Dialog einzubauen und das Anonymprinzip langsam abzulösen. Am Ende kann dann tatsächlich eine Kulturveränderung stehen.
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30.05.18
Führungsstile im Büro
Welche Führungsstile gibt es und welche sind überhaupt noch zeitgemäß?
Der Führungsstil ist ein mitentscheidender Faktor für den Unternehmenserfolg. Er beeinflusst nachhaltig Motivation und Leistung von Mitarbeitern. Je nach Empfinden und Charakter bzw. Wesensmerkmalen eines Mitarbeiters hat der Führungsstil des Vorgesetzten positive oder negative Auswirkungen auf jeden Untergebenen. Daher kommt der Wahl des Führungsstils auch eine zentrale Bedeutung zu.
Unterscheidung zwischen idealtypischem und realtypischem Ansatz
Grundsätzlich kann zwischen zwei Arten von Ansätzen unterschieden werden. Zum einen handelt es sich hierbei um die tradierenden Führungsstile (hier: idealtypischer Ansatz), die auf den Soziologen und Nationalökonomen Max Weber zurückgehen. Zum anderen greifen Führungskräfte auf die klassischen Führungsstile nach Kurt Lewin (hier: realtypischer Ansatz) zurück. Zur besseren Übersicht sind im Folgenden die einzelnen Führungsstile, ihre Einordnung sowie die entsprechenden Vor- und Nachteile in der Praxis aufgelistet.
Tradierende Führungsstile nach Max Weber:
Der Autokratische Führungsstil gibt dem Führenden als Autorität in einem Unternehmen eine uneingeschränkte Machtfülle; er hat weitgehende Kontrolle über alle Unternehmensaktivitäten. Zudem verpflichtet dieser Führungsstil die Untergebenen zu Gehorsam.
Vorteile: Der Führende kann Entscheidungen schneller treffen. Zudem gibt es stets klare Vorgaben bzw. Anweisungen für die Mitarbeiter. Da die Untergebenen kontrolliert werden, steigt die Leistung kurzfristig.
Nachteile: Die Leistung der Beschäftigten kann nicht über einen langen Zeitraum steigen. Zudem sind die Mitarbeiter schneller überfordert. Es gibt keine Freiräume zur Selbstbestimmung. Dies führt zu einer niedrigen Selbstmotivation der Mitarbeiter. Zudem besteht ein erhöhtes Risiko für Vorgesetzte, falsche Entscheidungen zu treffen.
Auch der Patriarchalische Führungsstil gibt dem Führenden die alleinige Machtfülle. Der Führungsstil ist zwar autoritär, dennoch aber ist hier eine häufig intensivere Identifikation mit der jeweiligen Führungskraft seitens der Untergebenen zu beobachten.
Vorteile und Nachteile sind ähnlich gelagert wie beim Autokratischen Führungsstil.
Der Charismatische Führungsstil fokussiert sich stark auf das Charisma respektive die Ausstrahlung des Führenden. Er wird von seinen Untergebenen als unumschränkte Leitfigur sowie auch als Vorbild angesehen. Der Führende übt dann zumeist auch genau hierüber Macht auf die Angestellten aus.
Vorteile: Dieser Führungsstil ist flexibler; der Führende kann gezielter auf Mitarbeiter eingehen. Mitarbeiter haben einen hohen Selbstbestimmungsgrad, dadurch gehen sie verantwortlicher mit ihren Aufgaben um. Das Unternehmen kann Mitarbeiter stärker binden und motivierte Mitarbeiter gewinnen.
Der Bürokratische Führungsstil ist demgegenüber personenunabhängig. Vielmehr wird der Arbeitsablauf hier über bürokratische Strukturen, Vorschriften und Gesetze geregelt.
Vorteile: Arbeitsvorgänge sind klar strukturiert und definiert; jeder Mitarbeiter kennt seine Aufgaben. Durch die feststehenden Vorgaben gibt es eine geringere Anzahl von Fehlentscheidungen.
Nachteile: Die Führungskräfte verfügen über nur wenig Entscheidungsspielraum. Durch die bürokratische Überregulierung zeigen die Mitarbeiter weniger Motivation. Veränderungen können aufgrund des starren Systems und der bürokratischen Entscheidungswege nur vergleichsweise langsam umgesetzt werden.
Klassische Führungsstile nach Kurt Lewin
Der Autoritäre Führungsstil entspricht von der Art und Weise, vom funktionellen Ablauf her sowie auch im Hinblick auf Vor- und Nachteile exakt dem Autokratischen Führungsstil nach Max Weber.
Der Kooperative Führungsstil zeichnet sich in erster Linie dadurch aus, dass Führungskraft und Mitarbeiter gemeinsam Ideen entwickeln und beim Umsetzen von Aufgaben oder Projekten zusammenarbeiten. Die Mitarbeiter haben Mitsprachemöglichkeiten und werden in Entscheidungen eingebunden. Es herrscht eine Unternehmenskultur des gegenseitigen Respekts. Die Führungskraft muss dafür sorgen, dass alle Beteiligten an einem Strang ziehen.
Vorteile: Durch Selbstbestimmung und eine höhere Verantwortung sind die Untergebenen motivierter. Entscheidungen werden transparenter und sind zudem oftmals fundierter, da andere Meinungen und auch Kritik mit in den Entscheidungsprozess einfließen. Gleichzeitig steigt die Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter, da sie sich besser mit ihrer Aufgabe bzw. ihrer Arbeit identifizieren können.
Nachteile: Der Prozess der Entscheidungsfindung ist weitaus zeitaufwendiger als bei anderen Führungsstilen. Zudem kann Konkurrenzdenken unter den Untergebenen zu Problemen führen.
Beim Laissez-faire Führungsstil verzichtet die jeweilige Führungskraft auf ein Eingreifen bei den einzelnen Tätigkeiten der Mitarbeiter. Diese entscheiden eigenständig - zumeist innerhalb von Teams - und sind keinen Regeln unterworfen. Jedes Teammitglied kann sich quasi sein Arbeitsumfeld individuell gestalten.
Vorteile: Das eigenständige Arbeiten wird nachhaltig gefördert.
Nachteile: Da es zumeist kein Feedback vom Vorgesetzten gibt, nimmt die Motivation vergleichsweise schnell ab. Meistens geht dies einher mit dem Verlust von Eigeninitiative. Zudem sind die Instruktionen und Aussagen der Führungsebene oft unklar. Durch die mangelnden Bezugspunkte ist der Umgang mit den Mitarbeitern eher unpersönlich.
Der situative Führungsstil als neuer Königsweg?
Während in früheren Jahren der jeweils genutzte Führungsstil in einem Unternehmen quasi fest in der Unternehmensphilosophie verankert war, zeichnet sich ein moderner Führungsstil durch Flexibilität und situatives Handeln aus. Vorgesetzte führen heute kollegial, ohne ihre Macht zu demonstrieren. Sie zeigen sich kommunikativ, informieren über ihre Entscheidungen und binden ihr Team grundsätzlich mit ein. Da in einem Team grundsätzlich verschiedene Charaktere zu finden sind, muss der Stil bestenfalls immer der Situation und den Charakterzügen des Mitarbeiters angepasst werden.
Ein solcher situativer Führungsstil bietet die größten Erfolgsaussichten hinsichtlich der Steigerung von Motivation und Leistung bzw. Leistungsbereitschaft. Wird ein sensibler oder gerne kreativ und eigenverantwortlich arbeitender Mitarbeiter dagegen mit einem autoritären Führungsstil konfrontiert, wird er seine Stärken nicht im Sinne des Unternehmens zur Geltung bringen. Benötigt ein Arbeitnehmer demgegenüber feste Regeln und einen regulierten Arbeitsablauf, sind bürokratische, autoritäre oder auch patriarchalische Führungsstile für den Mitarbeiter eher leistungsfördernd.
Digitalisierung verändert das Leadership nachhaltig
Die Digitalisierung hat dabei nicht nur die Arbeitswelt nachhaltig verändert, sondern auch die Zusammenarbeit innerhalb eines Unternehmens verändert. Dies erfordert einen ganz neuen Führungsstil, mit dem Teams gelenkt werden können, die virtuell organisiert sind. Durch die räumliche Trennung wird der persönliche Kontakt eminent wichtig. Zudem verlieren hierarchische Führungsstrukturen immer mehr an Bedeutung. Denn die Digitalisierung führt zu einer Beschleunigung und Dynamisierung, die keine langwierigen Prozesse zur Entscheidungsfindung mehr zulässt. Schnelle Reaktionszeiten sind gefordert. Der Führungsstil muss die Idee, Strategien sowie Ziele sowohl präsentieren als auch transportieren. Klare Visionen und Vertrauen führen dann zur Eigenverantwortlichkeit und Motivation der Mitarbeiter, was eine leistungsfördernde Wirkung nach sich zieht.
Führungskräfte werden über andere Tugenden definiert als in früheren Jahren
Ein moderner Führungsstil spielt auch bei der Einstellung und Entwicklung von Führungskräften eine bedeutende Rolle. Denn die traditionell gefragten Tugenden von Führungskräften stehen nicht mehr ausschließlich im Mittelpunkt. Vielmehr sind jetzt flexible und auf die jeweilige Situation bezogene Denk- und Handlungsstrukturen gefragt. Dieser neue Anspruch spiegelt sich auch im Assessment Center wieder. Hier werden die Teilnehmer mit unterschiedlichen Arbeitssituationen konfrontiert und müssen spontan situationsbedingte Entscheidungen fällen bzw. Lösungen präsentieren.
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22.11.18
Absentismus: der lautlose Killer von Organisationen
Den größten Schaden richten jene Führungskräfte an, die nicht weiter auffallen.
Destruktiv sind nicht diejenigen, die ihre Kollegen hintergehen, mobben oder beleidigen – ganz im Gegenteil: Es sind die, die gar nichts machen. Immer mehr Studien belegen, dass ein abwesender Führungsstil, auch Laissez-Faire-Führung genannt, nicht nur der Belegschaft schadet, sondern auch messbare Produktions- und Umsatzeinbußen für das betroffene Unternehmen mit sich bringt.
Ein altes Sprichwort lautet: „Nur wer am lautesten schreit, wird gehört.“ In jeder Organisation ist es so, dass diejenigen Manager, die am meisten Schaden anrichten, deutlich auffallen, sei es in Form von Entwicklungs- oder Disziplinarmaßnahmen. Studien offenbaren jedoch, dass das weitaus destruktivste Führungsverhalten gänzlich unerkannt bleibt: der abwesende Führungsstil.
Abwesende Führungskräfte mögen körperlich anwesend sein, bieten ihren Untergebenen jedoch keinerlei Orientierung. Es sind Menschen, die aktiv keinen Ärger verursachen; die Schäden, die sie anrichten können, bleiben deshalb häufig unbemerkt. Ebenso erhalten sie keine Entwicklungsprogramme, die für ein Umdenken erforderlich wären. Nach dem vorläufigen Forschungsstand von Hogan Assessments gelten diese Führungspersönlichkeiten als extrem vorsichtig und zögerlich – Eigenschaften, durch die der Einzelne nicht aus der Masse heraussticht. Da abwesende Führungskräfte selten durch grob fahrlässiges Verhalten auffallen, entgehen sie Korrekturmaßnahmen. In der Folge verstärkt sich im Lauf der Zeit ihr negativer Einfluss auf Organisationen und ein Gegensteuern wird zunehmend schwieriger.
Einer der stärksten Indikatoren für einen abwesenden Führungsstil sind unmotivierte Mitarbeiter. Wenn Mitarbeiter sich unzufrieden über ihren Arbeitsplatz äußern, jedoch keine offensichtlichen Managementprobleme erkennbar sind, ist wahrscheinlich Absentismus das Problem. In einer Studie von 2015 über Beschwerden von Arbeitnehmern wurde eine direkte Beziehung zu abwesendem Führungsstil erkannt. Die Studienteilnehmer berichteten über einen Mangel an Anerkennung oder konstruktivem Feedback, unklaren Erwartungen oder Direktiven und beklagten, dass ihre Vorgesetzten zu wenig Zeit für den direkten Dialog mit Untergebenen aufbrächten.
Eine Studie von Gallup errechnete kürzlich, dass unmotivierte Mitarbeiter der deutschen Wirtschaft 105 Milliarden Euro an Produktivität im Jahr kosteten – 70 Prozent der Befragten gaben an, keine emotionale Bindung zu ihrem Arbeitgeber zu haben. Einer der Hauptgründe ist fehlendes Feedback. Ungefähr 40 Prozent der deutschen Arbeitnehmer wünschen sich mehr Rückmeldungen von ihren Vorgesetzten, Tendenz – insbesondere unter der „Gen Y“ – steigend.
Abwesende Führungskräfte sind in Organisationen allgegenwärtig. Einer der Hauptgründe ist, dass es Unternehmen generell schwerfällt, gute Führungskräfte zu identifizieren. Arbeitnehmer werden häufig befördert, weil sie sich nichts zuschulden haben kommen lassen oder weil sie beliebt sind. Ein guter „Corporate Citizen“ zu sein ist jedoch nicht zwangsläufig mit gutem Führungsstil gleichzusetzen. Darüber hinaus wissen beförderte Mitarbeiter oft nicht, was Führen bedeutet. Die Anforderungen der Position, für die sie einst eingestellt wurden, mögen sie gut erfüllen, doch mangelt es ihnen an Führungskompetenz oder entsprechender Erfahrung. Und schließlich spielt auch die Unternehmenskultur eine gewisse Rolle: Feedback wird häufig unterbewertet. Denn konstruktiv Rückmeldung zu geben, ist eine gewisse Kunst. Aus Angst, Mitarbeiter zu kränken, schrecken viele Führungskräfte davor zurück, Verhalten zu korrigieren.
Risikofaktor Absentismus: Fünf Folgen für Organisationen
1. Unklar definierte Aufgaben: Abwesende Führungskräfte versäumen es, ihrem Team Ziele zu setzen. Dadurch erhöht sich für die Arbeitnehmer die Unsicherheit, was genau von ihnen erwartet wird. Als Konsequenz wird viel Energie darauf verwendet, den eigenen Verantwortungsbereich zu definieren, anstatt zielgerichtet zu handeln.
2. Geringe Zufriedenheit am Arbeitsplatz: Fehlendes Feedback eines abwesenden Vorgesetzten kann dazu führen, dass sich Arbeitnehmer unterbewertet fühlen oder sich ihrer Funktion unsicher sind. Geringe Arbeitszufriedenheit steht in direktem Zusammenhang mit sinkender Produktivität und somit spürbaren Verlusten für Unternehmen.
3. Gesundheitliche Probleme: Der Stress durch abwesende Führungskräfte äußert sich durch eine gestiegene Zahl derer, die innerlich gekündigt haben. Die gesundheitlichen Folgen sind vielfältig: Angststörungen und Depressionen, Bluthochdruck und Magen-Darm-Erkrankungen sind häufig zu beobachten.
4. Burnout: Einer Gallup-Umfrage zufolge gehören unklar definierte Aufgaben und fehlende Kommunikation und Unterstützung von Vorgesetzten zu den Hauptursachen für Burnout-Syndrome. Fehlt ein klarer Führungsstil, werden die Arbeitnehmer übermäßig belastet. Die Folgen sind wachsende Erschöpfung und Zynismus.
5. Abwanderungstendenzen: Der häufigste Grund, den Arbeitgeber zu wechseln, ist schlechter Führungsstil. Einer Studie über destruktives Führungsverhalten zufolge hatten die Arbeitnehmer doppelt so häufig mit abwesenden Führungskräften zu kämpfen als mit anderen Formen schlechten Führungsstils.
Scott Gregory, CEO von Hogan Assessments, beschäftigt sich mit abwesendem Führungsstil seit fast 30 Jahren. Er sagt: „Auch wenn die Auswirkungen auf Mitarbeiter bekannt sind, gibt es wenige Organisationen, die systematisch abwesende Führungskräfte identifizieren und entsprechende Konsequenzen daraus ziehen. Die Wahrscheinlichkeit ist groß, dass Ihre Organisation abwesende Führungskräfte noch gar nicht erkannt hat, denn in der Regel bewegen sie sich unterhalb der Wahrnehmungsschwelle und verhalten sich unauffällig.“ Mithilfe objektiver Leistungsmessverfahren, wie etwa Persönlichkeitstests, können solche latenten Verhaltenszüge erkannt werden. Scott Gregory: „Wenn Ihre Organisation eine der verhältnismäßig wenigen mit wirksamen Auswahl- und Aufstiegsmethoden ist, besteht die Möglichkeit, dass effektive und destruktive Führungskräfte erkannt werden.“
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10.07.18
Wie können Führungskräfte heute eigentlich noch gesund bleiben?
Wer hat eigentlich systematische Begleitprogramme für die existierenden Manager? Weil die neuen Herausforderungen viel Denkarbeit erfordern, für die keiner Zeit findet, wird es für viele eng!
Wer würde dem nicht zustimmen: Führungskräfte müssen Zeit haben, um nachzudenken und Fehler zu vermeiden.
Die Realität sieht aber leider anders aus. Die Prozesse im Alltag haben an Komplexität und Geschwindigkeit zugenommen. Wenn ein Feuer ausbricht, muss sofort gelöscht werden. An einen Rückzug, um über eine bestmögliche Lösung erst mal nachzudenken, denkt keiner ernsthaft nach. Dadurch entstehen potenziell weitere Fehler. Manchmal passt es ja, und diese Feuerwehrleute werden zu Helden einer Organisation, ohne dass ausreichend reflektiert wird, wie die Wirkung tatsächlich zustande kam. Führungskräfte handeln „ohne Planung“, oftmals aus dem Bauch heraus.
D. Kahneman („Schnelles Denken, langsames Denken“) nannte es die Illusion der guten Information. Was ich nicht weiß, dann ich auch nicht berücksichtigen. Und so passieren Fehler. Sie sind bei der Frequenz und der Komplexität der Feuerstellen unvermeidbar und belasten die Entscheider. Nur extrem selten finden wir für Führungskräfte Motivationsprogramme jenseits von Bonus und Tantieme, aber der Frustrationsdruck durch das stetige Feuerlöschen und die drohenden Schuldzuweisungen stellen eine enorme Belastung dar.
Führungskräfte bringen sich in Sicherheit
Dieser Belastung versuchen sich Führungskräfte natürlich zu entziehen. Das funktioniert, wenn man bestimmte Informationen gar nicht hat, wenn der Zeit-Druck eine Informationsgewinnung gar nicht erlaubt. Das funktioniert, wenn Manager sich mich gegen Vorwürfe von anderen effektiv verteidigen kann. Dabei geht aber ein wesentliches Element im Performance Management KO auf die Bretter: Die vertrauensvolle effektive Zusammenarbeit. Diese sorgt für gute Informationsflüsse, Engagement etc. auf der operativen Ebene. Da die Informationspyramide inzwischen umgedreht ist, ist das ziemlich gravierend. "Change" ist heute das generische Arbeitgebiet jeder Führung - die Richtung vorgeben und das Dirigieren. Wenn aber die operative Ebene etwas verändern soll, und nicht nur man selber, ist Kommunikation das letztlich einzige "Werkzeug".
Das Richtige tun oder entscheiden?
Während die einen fordern, dass Manager sich zur ‚Selbstfindung‘ und für ein effektives Selbstmanagement zeitweise abschotten (in Klausur gehen), fordern andere wesentlich mehr Kommunikation und Austausch und arbeitsteiliges Krisenmanagement. In der Klausur mit sich selbst, werden die Dinge aber nicht einfacher, sie werden in der Gedankenwelt der Managers verkompliziert und erschweren die Kommunikation. Die andere Strategie macht aber Fehler gnadenlos sichtbar und im Unternehmen öffentlich. Voraussetzung für ein Gelingen ist da eine Unternehmenskultur, in der Schuldzuweisungen nicht vorkommen. Vielleicht ist das ein bisschen kulturspezifisch, aber eine Abschottungskultur, die sich der komplexen Wirklichkeit verschließt, geht unter - oder die Organisation hat ein Monopol.
Eine Lösung und Verbesserung der Situation ist möglich
Volatility, die breite der möglichen Einflüsse, Uncertainty, die Unsicherheit über Ursache und Wirkung, Complexity, der massive Anstieg der möglichen Handlungsalternativen und Abhängigkeiten und Ambiguity, die Unklarheiten hinsichtlich der Wirkweisen beschreiben die Erlebniswelt für Führungskräfte. Es gibt Verhaltenstendenzen und Persönlichkeitsmerkmale, die diejenigen erkennbar machen, die sich in dieser Welt erfolgreich bewegen können und die, die darin scheitern. Wir arbeiten in einer Welt, die sich jetzt in diesem Umbruch befindet. Wir werden noch sehr viele Führungskräfte ehemals erfolgreiche Führungskräfte und Ikonen der Wirtschaft fallen sehen, wenn nicht bald erkannt wird, dass auch die heutigen Führungskräfte und Manager eine professionelle, dauerhafte Personalentwicklung benötigen.
Wir von Harrison Assessments helfen Führungskräften innerhalb von bestehenden Programmen, aber auch allein auf der eigenen Initiative, ein gezieltes Anpassungsprogramm aufzustellen. Auf den persönlichen Stärken und Kompetenzen aufbauend zeigen wir, WIE und in WELCHEN SITUATIONEN der Anpassungsprozess bei Ihnen oder Ihren Managern stattfinden kann.
Kommen Sie zu einer ersten kostenfreien Beratung oder empfehlen Sie Ihren Managern ein solches kostenloses, vertrauliches Erstgespräch.
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19.04.18
Führung von morgen schon heute lernen
Wie agil sind Sie als Führungskraft? Mit einem Kurztest erhalten Sie innerhalb von nur 10 Minuten einen unverbindlichen Benchmark Ihrer individuellen agilen Fähigkeiten.
Wer in der digitalen Arbeitswelt erfolgreich führen möchte, muss verschiedene Kompetenzen und Verhaltensweisen mitbringen, die anders sind und alles auf den Kopf stellen, was wir bisher über Führung kannten. Die Studie Redefining Leadership for a Digital Agemit über 1.000 Führungskräften hat eindrucksvoll gezeigt: Agilen Führungskräften gehört die Zukunft. Sind Sie gewappnet für die Zukunft? Sind Sie eine agile Führungskraft? Ein kostenloser Quick-Check gibt Ihnen erste Eindrücke.
Waren vor einigen Jahren noch Qualitäten wie emotionale Stabilität, Besonnenheit und Durchsetzungsvermögen wichtig für den Erfolg von Führungskräften, so verlangt der schnelle Wandel und die sich verändernden Technologien ein Umdenken. Natürlich sind auch heute noch Charisma und Integrität positive Eigenschaften, um beruflich voranzukommen. Aber der Fokus erfolgreichen Führens liegt schon heute woanders. Agilität ist hier das Stichwort: Führung wird agil. Doch was macht agile Führungskräfte aus?
Die Studie brachte vier Kompetenzen und drei Verhaltensweisen ans Licht, die in Zukunft Voraussetzung für den Erfolg sind. Agile Führungskräfte sind bescheiden, anpassungsfähig, engagiert und visionär. Sie sind darüber hinaus hyper-bewusst, treffen Entscheidungen sachkundig und agieren schnell. Was bedeutet das?
Agile Führungskräfte sind bescheiden
In transformativen Zeiten ist die Führungskraft längst nicht mehr die allwissende Person in einem Team. Zu wissen, was man nicht weiß, ist bei der Schnelligkeit aller Veränderungen unerlässlich, um nicht ins Hintertreffen zu geraten. Agile Führungskräfte akzeptieren die Tatsache des Nicht-Wissens. Bescheiden oder auch demütig zu sein, heißt konkret zu akzeptieren, dass die aktuelle Geschwindigkeit des Wandels das Wissen und die Erfahrungen einer Führungskraft übersteigt.
Sich anpassen heißt, die Richtung ändern zu können – ohne Angst vor Konsequenzen
Je unbeständiger die (Um)welt, desto wichtiger ist es, sich anpassen zu können. Anpassungsfähigkeit alleine ist nichts besonders. Keine Angst davor zu haben, seine Meinung zu ändern oder die Richtung zu wechseln, wenn äußere Einflüsse sich ändern, ist allerdings im beruflichen Kontext etwas Ungewöhnliches – oder war es bisher. Für agile Führungskräfte ist Anpassungsfähigkeit eine Stärke und keine Schwäche.
Wer Visionen hat, sollte nicht zum Arzt gehen.
Zwar hat Helmut Schmidt dies vor einigen Jahren etwas anders beschrieben, aber schon heute und in Zukunft ist es eine unerlässliche Führungseigenschaft, eine klare Vision formulieren zu können. Agile Führungspersonen blicken eher voraus als kurzfristig zu planen. Ihnen ist bewusst, dass eine klare Vision erfolgreicher ist als viele kleine Richtungsänderungen.
Zuhören statt sprechen
Im Kontakt treten mit Mitarbeitern oder anderen Führungskräften wird in Zukunft um ein Vielfaches wichtiger als heute. Agile Führungskräfte sind diesbezüglich engagierter als die Führungspersönlichkeiten der Vergangenheit. Dabei meint „Engagement“ hier nicht, engagiert für eine Sache oder in einem Projekt zu sein, sondern engagiert in Bezug auf das Gegenüber. Nur wer gut zuhören kann und sich aufgeschlossen dem Gegenüber widmet, ist in der Lage, Trends und Entwicklungen frühzeitig zu entdecken. Agile Führungspersonen fragen mehr nach oder hören zu, anstatt selbst zu sprechen.
Jede einzelne Komponente für sich genommen, ist nicht neu. Jedoch ist die richtige Mischung aller Komponenten eine große Herausforderung für viele Führungskräfte in der heutigen Zeit.
Auf Basis der Studienergebnisse haben metaBeratung und die IMD Business School mit Unterstützung von Hogan Assessments ein Online-Assessment entwickelt, das in nur 15 Minuten zeigt, inwieweit Sie die agilen Kompetenzen und Verhaltensweisen mitbringen oder wo noch persönliches Entwicklungspotenzial besteht.
Wer sich einen ersten Eindruck verschaffen möchte, dem empfehlen wir den unverbindlichen Kurztest, in dem Sie einen Benchmark Ihrer individuellen agilen Fähigkeiten im Vergleich zu anderen Führungskräften erhalten. Sind Sie fit für die Zukunft? Wie agil sind Sie? Die Antwort erhalten Sie in nur wenigen Minuten. Hier geht es zum Schnelltest.
