Stephan Stockhausen , Manufaktur für Wachstum GmbH

Mensch und Wirtschaft natürlich verbunden

18.03.14

Umparken im Kopf

Was ist gute Führungsarbeit? Einstellung und Haltung statt Methoden und Managementinstrumente.

Was ist gute Führungsarbeit? Der Zeitenwechsel hat begonnen und erfordert neue Antworten auf diese Frage. Sie wird zunehmend häufiger betrachtet und tritt veränderte Diskussionen los. Die Antworten sollten je nach Führungsebene auch anders ausfallen.

Die vergangenen Jahrzehnte waren in Führung sehr geprägt von Effizienz, Zahlen, Prozessen und materiellem Erfolg. Klassische Managementlehre baut in ihren Werkzeugen und Zielrichtungen noch immer darauf auf und so wird oftmals nach diesen Spielregeln geführt. Die reine Maximierungsidee führt zunehmend in die Krise:  


  • immer mehr Verdichtung an Verantwortung und Information belastet die Leistungserbringer
  • die Sinnentleerung von unternehmerischen Strategien zieht immer weniger Young Professionals an
  • das reine Profitstreben verprellt den Markt und Kunden fühlen sich immer weniger im Mittelpunkt unternehmerischer Aktivitäten
  • die Ansprüche in Belegschaften hinsichtlich materieller Belohnung wachsen proportional zum Verlust von Wertschätzung und Sinn

Das sind akute Probleme in Unternehmenskulturen der Gegenwart

Der Existenzgrund von Unternehmen hat bis heute eine elementare Veränderung erfahren: vom Kundennutzen zum Eigennutz. Wirtschaftliche Interessen sollen und müssen in Unternehmen eine Rolle spielen. Führung und Management wirken daran originär mit. Stimmen Bilanzen und Ertrag nicht, verwirkt ein Unternehmen seine Basis. Effizienz- und Exzellenzstreben sind also per se wertvoll. Die größten Ressourcen verbrennen Unternehmen allerdings mit den o. g. Symptomen an anderer Stelle. Blind- und Fehlleistungen dieser Art werden selten gemessen, bedrohen unternehmerischen Erfolg gleichzeitig langfristig und tiefgreifend.  Geht es um den Wandel in den Managerköpfen, sollte zugleich differenziert werden. Je näher sich Führung an der Werkbank des Unternehmens befindet, desto persönlicher ist sie spürbar, desto stärker ist sie aber auch auf die eigentliche Wertschöpfung ausgerichtet. Mensch und Wirtschaft natürlich zu verbinden, ist gerade in dieser Hierarchieebene besondere Aufgabe und Verantwortung. Hier wird Kultur für die Wertschöpfenden spürbar, erlebbar, lebendig - und das tagtäglich. Und hier zeigt sich, welche Prozesse funktionieren, optimiert oder verändert werden müssen. Hier werden Konflikte mit Kunden offensichtlich, Innovationen Nährboden bereitet, strategische Ziele in operatives Tun übersetzt und Kennzahlen im Auge behalten. Das ist ein immenser Anspruch, der einer Verantwortung auf oberster Hierarchieebene gleichgestellt werden sollte.  

Im Top-Management der Unternehmen herrscht ein anderer Anspruch


  • Strategie zu entwickeln, heißt, den Existenzgrund des Unternehmens für die Zukunft zu beschreiben. Wer den Nutzen für Kunden, die Allgemeinheit, die Belegschaft, die Lieferanten und sonstige Stakeholder benennt, richtet Organisation wirklich aus.
  • Wenn Werte definiert sind, gibt es eine Chance, dass alle in ihrer Verantwortung prüfen können, wie effektiv sie arbeiten bzw. wie sehr ihr Verhalten dem gemeinsamen Ziel dient.
  • Eine Führungskultur besteht weniger aus den Worten darüber als aus den Taten, die sie im Erleben prägen. Wie selbstverständlich werden Werte wie Vertrauen, Wertschätzung, Respekt, Fairness, Glaubwürdigkeit, Verantwortungsübernahme genannt - sind es im Handeln aber oftmals nicht. Wer Motivation erhalten will, kommt um sie nicht herum, denn es sind Grundbedürfnisse des menschlichen Gehirns. Je höher die Hierarchieebene desto bedeutsamer die Rolle des Hüters, Gestalters und Vorbilds einer solchen Kultur.
  • Ein Unternehmen ist ein lebendiges System, das aus oftmals unausgesprochenen oder unbewussten Regeln, Strukturen und mentalen Modellen besteht. Diese im Sinne der Strategie zum Arbeitsthema zu machen, ist die konsequentere Idee von "Humankapital als wichtigste Ressource". Denn es bedeutet, sich ernsthaft um Menschen und deren Interaktion als Kernstruktur jedes Unternehmens zu verstehen.

Verantwortung tragen alle Hierarchieebenen. Und das in unterschiedlicher Form und Intensität in ständiger Veränderung bei hoher Komplexität. Was alle Führungsverantwortlichen dafür benötigen, ist im Kern ein Kompass statt einer Landkarte, eine Einstellung und Haltung statt Methoden und Managementinstrumente - und ganz häufig einfach mal so etwas wie gesunden Menschenverstand oder die Erinnerung an den kategorischen Imperativ Kants. 

Bild: piola 666 @iStock.com

fuehrung
humankapital
leistung
managementlehre
ressource
verantwortung
zeitenwechsel
Ähnliche Artikel

Peats Redaktion

Die PEATS-Redaktion informiert Sie über Trends in der Eignungsdiagnostik & berichtet über neue Features auf PEATS.

01.11.17

Recruiting von Führungskräften - Worauf kommt es an?

Die Vergleichsplattform PEATS erklärt, was eine Führungskraft ausmacht und welche Herausforderungen für Recruiting und Personalentwicklung bei der Besetzung von Führungspositionen entstehen.

Wichtig für eine High Level-Position sind nicht bloß die fachlichen Qualifikationen, sondern auch persönliche Merkmale wie Selbstbewusstsein und Durchsetzungsvermögen. Die Vergleichsplattform PEATS erklärt, was eine Führungskraft ausmacht und welche Herausforderungen für Recruiting und Personalentwicklung bei der Besetzung von Führungspositionen entstehen. 

Um eine Vakanz erfolgreich zu besetzen, müssen Recruiter beinahe selbst ein Stück der gesuchten Vakanz werden. Welche Tätigkeiten gehören zum fachlichen Aufgabengebiet? Was muss der Kandidat sonst noch mitbringen an Soft Skills und Berufserfahrungen? Wenn es bereits ein Team gibt - welche Dynamiken sind dort vorhanden? Wie muss der Kandidat ticken, um das Team ideal zu unterstützen? Wenn noch kein Team vorhanden ist - was für ein Team stellen wir uns vor? Es ist also unerlässlich, das Aufgabengebiet zu kennen und daraus die erforderlichen Anforderungen abzuleiten. Deshalb sind unsere ersten Frage: Was ist eigentlich eine Führungskraft und was muss sie können?

Was ist eine Führungskraft?

Führungskräfte sind in einem Unternehmen entweder Mitglieder der Geschäftsleitung oder sie befinden sich auf einer Zwischenebene, auf der sie ein Team oder eine Abteilung leiten. Das ist abhängig von Größe und Hierarchiestruktur des Unternehmens. 

Aufgaben einer Führungskraft 

Die Aufgaben einer Führungskraft sind zum Teil sehr komplex, wir möchten sie daher erst einmal nur grob umreißen: Führungskräfte leiten eine Abteilung fachlich, sind zu einem Großteil aber auch für die Organisation von Projekten und Aufgaben zuständig. Dies beinhaltet oftmals auch eine Planung über finanzielle Ausgaben der Abteilung. Führungskräfte wie Teamleiter sind für ihre Mitarbeiter der erste Ansprechpartner bei Problemen - das gilt für fachliche Belange ebenso wie für organisatorische oder zwischenmenschliche. Je nach Position und Hierarchielevel sind Führungskräfte befugt, wichtige Entscheidungen zu treffen, dies betrifft auch den Punkt Budgetverantwortung. Wer als fachliche Führungskraft sein Team inhaltlich und operativ anleitet, trifft vor allem organisatorische Entscheidungen und wirkt bei Strategien innerhalb der Abteilung mit. Wer darüber hinaus eine disziplinarische Personalverantwortung trägt, darf Personalentscheidungen treffen. Sprich, die Führungskraft darf dann über Mitarbeitereinstellungen bestimmen und Kündigungen aussprechen. 

Führungskräfte berichten über das aktuelle Tagesgeschäft an die Geschäftsleitung oder den direkten Vorgesetzten und schaffen Pläne über Personalentwicklungskonzepte und Fördermöglichkeiten innerhalb ihres Teams. Auch Gehaltsverhandlungen werden oft über den Teamleiter als Mittelsmann geführt. Um diese Aufgaben erfolgreich zu meistern, sind die Anforderungen an Führungskräfte besonders hoch. Wir möchten uns diesen im Folgenden widmen und in knapper Form aufbereiten. 

Anforderungen an die Führungskraft 

Zu den Anforderungen an eine Führungskraft gehört in erster Linie eine gewisse Berufserfahrung. Je nach Einsatzgebiet, Unternehmens- und Teamgröße sollte die Erfahrung zwischen fünf und acht Jahren liegen, bevor ein Mitarbeiter in die Führungsebene befördert wird. Die Berufserfahrung geht Hand in Hand mit der beruflichen Ausbildung - also die Berufserfahrung, die ein Mitarbeiter in einem bestimmten Fachgebiet gesammelt hat. Aber Vorsicht - Berufserfahrung ist nicht alles und im Gegensatz zur Lernagilität eines Mitarbeiters kein Garant für erfolgreiche Zukunftsprognosen. 

Zu den weiteren Anforderungen gehören selbstständiges Arbeiten und ein gelungenes Organisieren, um eine Abteilung oder eine Projektgruppe anzuleiten. Hierzu zählen ein gesundes Maß an Selbstbewusstsein, eine gute Redegabe, aber auch Empathie und Einfühlungsvermögen. Durchsetzungskraft ist ebenfalls wichtig. Führungskräfte müssen auf andere Menschen zugehen können und lösungsorientiert arbeiten, so dass Konflikte schnell gelöst werden. Toleranz und ein guter Umgang mit Kritik ist ebenfalls besonders wichtig. Nur wer die Kritik seiner Mitarbeiter offen aufnimmt, kann sich selbst weiterentwickeln und damit sich und das gesamte Team stärken.

Eine Untersuchung des Gallup Engagement Index 2016 hat ermittelt, dass 70 Prozent der Arbeitnehmer sich nur gering mit ihrem Arbeitgeber emotional verbunden fühlen. Den Grund dafür liefert die Studie ebenfalls: Es sind schlechte Vorgesetzte. Genau hier liegt also die Aufgabe der Führungskraft: Sie sollten es schaffen, ihre Mitarbeiter zu motivieren und damit eine emotionale Bindung zum Unternehmen aufzubauen. 

Zusammengefasst, diese Merkmale sollten gute Führungskräfte mitbringen:

  • Redegabe
  • Durchsetzungsvermögen
  • Organisationsfähigkeit
  • Einfühlungsvermögen und Empathie
  • Selbstbewusstsein
  • Toleranz und Offenheit gegenüber Unbekanntem 
  • Fingerspitzengefühl
  • Teamfähigkeit
  • Lösungsorientiertes Arbeiten
  • Kritikfähigkeit 
  • berufliche Qualifikation oder erste Führungserfahrungen in dem geplanten Einsatzbereich

Tatsächlich sind Selbstbewusstsein und Durchsetzungsfähigkeit vor allem Merkmale, die wir oft extrovertierten Menschen zuschreiben. Dass introvertierte Persönlichkeiten ebenfalls sehr gute Führungskräfte sein können, zeigt eine neue Untersuchung von Peter O'Connor und Andrew Spark von 2017. 

Führungskräfte müssen also nicht bloß in ihrem jeweiligen Fachgebiet punkten, sondern auch eine große Verantwortung über die Entwicklung und den Erfolg des Teams tragen. Dafür eignet sich nicht jeder, weshalb der Eignungsdiagnostik insbesondere hinsichtlich der Führungskräfteentwicklung sehr große Bedeutung zukommt. 

Führungskräfteentwicklung: High Potentials in den eigenen Reihen 

Ein erfolgreiches Talent Management ist also unerlässlich für alle, die in einem Unternehmen für die Besetzung einer Führungskraft verantwortlich sind. 

Größere Unternehmen, die Positionen für Führungskräfte neu besetzen müssen, greifen beim Recruiting gern auf Mitarbeiter aus den eigenen Reihen zurück. Diese Herangehensweise hat verschiedene Vorteile. Sie kennen den Mitarbeiter, seine Persönlichkeit und Merkmale bereits. 

Sie wissen, welche besonderen beruflichen Fähigkeiten und Qualifikationen er mitbringt und wie er im Team wahrgenommen wird. Auch wenn die potenzielle neue Führungskraft ein neues Aufgabengebiet und einen neuen Grad an Verantwortung erschließt, hat das Unternehmen in der Regel ein bereits größeres Vertrauen in den Mitarbeiter als in neue, externe Bewerber. Gleichzeitig bestärkt die interne Beförderung immer auch die Mitarbeiterbindung. Mitarbeiter spüren, dass sie im Unternehmen gefördert werden können. Dennoch muss das Personalmanagement solche Personalentscheidungen gut vertreten und intern argumentieren, um Missgunst oder Neid bei anderen Kollegen möglichst zu minimieren. 

Development Center in der Praxis

Je nach Unternehmensgröße und -struktur ist das reine externe Recruiting nicht immer möglich, da eine interne Stellenausschreibung oft vom Betriebsrat geregelt ist. Beim internen Recruiting haben Sie die Wahl, ob Sie ein internes Bewerbungsverfahren anvisieren und die Position für alle öffnen oder ob Sie gezielt Mitarbeiter nominieren und für die Position motivieren. Letzteres ist ohnehin dann der Fall, wenn sich die entsprechenden fachlichen Führungskräfte in den vergangenen Wochen und Monaten von der Arbeit des Mitarbeiters überzeugen konnten. Sie ersparen sich selbst Zeit und Ressourcen, wenn Sie bereits parallel zum normalen Tagesgeschäft in Zusammenarbeit mit der Fachabteilung herausfinden, ob der Mitarbeiter für ein Projekt geeignet ist oder ob ihn die neuen Aufgaben doch überfordern.

Da Sie und die fachliche Leitung die Mitarbeiter und ihre Lebensläufe kennen, fällt beim internen Recruiting bereits ein erster großer Punkt des Bewerbermanagements heraus. Wer Interesse bekundet, kann nach Rücksprache mit dem Personalmanagement also eine Einladung für ein eignungsdiagnostisches Verfahren erhalten. 

Das interne Leadership Training oder Development Center beginnt in der Regel mit der klassischen Diagnostik: Ist die Nominierung zur potenziellen Führungskraft gerechtfertigt? Welche Potentiale bringt der Kandidat mit? Wie die konkrete Umsetzung der Führungskräfteentwicklung abläuft, ist Sache des Unternehmens und eng mit der gelebten Unternehmenskultur verknüpft. Wir unterscheiden die Softwarelösungen hier vor allem zwischen Testcharakter und Entwicklungscharakter. 

Warum sich das Recruiting externer Talente lohnen kann

Wenn sich intern keine Bewerbungen heraus ergeben haben oder diese nicht angedacht waren, bleibt das reguläre, externe Recruiting über Stellenausschreibungen oder Headhunting. Dass Sie für eine Führungsposition externe Talente gewinnen möchten, hat in der Regel vor allem strategische Gründe: Wer ein neues Produkt etablieren oder einen neuen Geschäftsbereich aufbauen möchte, ist mit externen Talenten oftmals besser aufgestellt. Der Vorteil dabei ist: Sie können von den Erfahrungen profitieren, die der neue Mitarbeiter bei vorherigen Arbeitgebern gesammelt hat und kaufen sich quasi frischen Wind ein.

So können Sie fachlich aus dem Vollen schöpfen. Sie haben zwar keine persönlichen Erfahrungen mit dem bisherigen Verhalten des Bewerbers, können jedoch Anhaltspunkte aus den Zeugnissen sammeln. Zeugnisse, Noten und Empfehlungen sind jedoch nicht alles und vor allem für die Besetzung einer Führungsposition nicht zukunftsweisend. Ein Test, der beispielsweise die Lernfähigkeit des Mitarbeiters und/oder Bewerbers prüft, ist oftmals sehr viel gewinnbringender und aussagekräftiger. 

Recruiting von Führungskräften

Haben Sie externe Kandidaten im Bewerbungsprozess, verläuft der gesamte Ablauf etwas aufwändiger als beim internen Development Center.

Insbesondere der umfangreiche Einsatz von Assessment Centern ist bei der Personalauswahl für Führungskräfte viel im Einsatz. Dies ist durchaus sinnvoll, da Sie hier verschiedene Testverfahren miteinander kombinieren können und damit eine direkte Vergleichbarkeit verschiedener Kandidaten erhalten. Ein gutes Beispiel für ein Verfahren innerhalb eines Assessment Centers ist der Simulationsansatz,bei dem konkrete, für die Position typische Situationen nachgebildet werden können. Dies können Konfliktsituationen innerhalb des Teams oder das kurzfristige Einfordern einer komplexen Entscheidung sein.

Da Assessment Center in der Regel sehr kostspielig sind, ist es für Unternehmen erstrebenswert, nur die besten Kandidaten in das Center zu schicken. Um dies zu gewährleisten, sollten Sie ein persönliches Gespräch sowie einen ersten Test vorschalten. Mit einem Test können Sie Kompetenzen, Fähigkeiten oder Potentiale abfragen und damit die eingangs erwähnten Merkmale wie Durchsetzungsvermögen, Selbstbewusstsein und Einfühlungsvermögen herausfinden. Da sich viele Narzissten in Führungspositionen befinden , sollten Sie auch hier vorsorglich reagieren und diese rechtzeitig mittels eignungsdiagnostischer Lösungen herausfiltern.

Recruiting
Führungskräfte
Anforderungen
High Level-Position
Development Center
Ähnliche Artikel

Peats Redaktion

Die PEATS-Redaktion informiert Sie über Trends in der Eignungsdiagnostik & berichtet über neue Features auf PEATS.

24.10.17

Persönlichkeit und Musikauswahl – wer hört was?

PEATS erklärt, warum Musik so gut als Unterstützer unserer Stimmungen funktioniert und wie viel der Musikgeschmack über die Persönlichkeit verrät.

Wenn man sich von einem Problem ablenken möchte, sich inspirieren lassen will oder einen Gemütszustand genießen möchte – Musik macht es möglich. PEATS erklärt, warum Musik so gut als Unterstützer unserer Stimmungen funktioniert und wie viel der Musikgeschmack über die Persönlichkeit verrät.  

Die Wirkung von Musik auf die Persönlichkeit     

Jeder findet was anderes schön, aber allen gemeinsam ist, dass Musik positive Effekte auf das Belohnungssystem hat. Wir mögen das, was uns bekannt ist und was sich wiederholt. 

Musik macht etwas mit uns, löst Emotionen aus und verstärkt sie. Musik ist "ein Wirkstoff in der Gestaltung des Selbst, der Veränderung von Stimmung, Energielevel, Verhalten, Aufmerksamkeit und der Auseinandersetzung mit der Welt", so die Kultursoziologin DeNora, die sich bereits 1999 mit der Wirkung von Musik auf die Persönlichkeit beschäftigte. Dabei wird Musik nicht gezielt eingesetzt, um eine bestimmte Stimmung zu erzeugen, vielmehr geht der Weg anders herum: wir wählen Musik aus, die unserer Stimmungslage entspricht.  

Besonders wichtig ist die Musik bei Jugendlichen zwischen zwölf und 17 Jahren. Hier gilt die Musik als ein Merkmal der Identifikation mit einer bestimmten Gruppe. Selbst bei erwachsenen Menschen ist es häufig so, dass die Frage nach dem Musikgeschmack als wichtiger Indikator für Sympathie genutzt wird. Wenn wir älter werden, ändert sich häufig der Musikgeschmack. Mit den Jahren entsteht mehr Offenheit und es kommen verschiedene neue Einflüsse hinzu, die die Persönlichkeit ausdifferenzieren. Gibt es also einen wissenschaftlich fundierten Zusammenhang zwischen Persönlichkeit und Musikgeschmack?

Wissenschaftliche Untersuchungen zum Zusammenhang zwischen Persönlichkeit und Musikgeschmack         

Eine 2014 veröffentlichte Studie vom Projektteam Testentwicklung der Ruhr-Universität Bochum untersuchte, inwiefern Persönlichkeit und Musikgeschmack zusammengehören und fand einige interessante Ergebnisse in Bezug auf die Skalen der Big Five. 352 Teilnehmer mit dem durchschnittlichen Alter von 30 Jahren wurden hinsichtlich Ihres Musikgeschmacks in drei Kategorien; Rock, Pop und Metal untersucht. 

Ausgangspunkt für die Untersuchung der Ruhr-Universität Bochum war eine Studie aus dem Jahr 2003 in den USA. Dabei wurden Übereinstimmungen zwischen einer Musikpräferenz mit Ausprägungen der Big-Five-Persönlichkeitsdimensionen untersucht. Die Studie hat ergeben, dass beispielsweise Rock-Fans als weniger gewissenhaft gelten und Fans von Blues, Klassik und Jazz höhere Werte in Offenheit vorweisen. Pop-Fans sind laut diesen Ergebnissen eher extrovertiert. Eine andere Studie, Mood Management und Musik, aus dem Jahr 2005 (Schramm) weist ebenfalls darauf hin, dass es Zusammenhänge zwischen bestimmten Persönlichkeitsmerkmalen und der Auswahl von Musik gibt. Als Grundlage wurde hier auch das Persönlichkeitsmodell Big Five genutzt. 

Da die Studie aus den USA stammt und nicht ohne Weiteres auf den deutschen Raum übertragbar ist, hat sich das Team der Ruhr-Universität Bochum um Rüdiger Hossiep aufgemacht, die hiesige Korrelation von Persönlichkeit und Musik-Affinität zu untersuchen. Der Fragebogen, der in dieser Studie zum Einsatz kam, ist der BIP-6F, ein kurzer Persönlichkeitsfragebogen mit 48 Items, der sechs berufsbezogene Faktoren der Persönlichkeit misst. 

Ergebnisse: Popper sind extrovertiert , Metaller dominant    

Die Fan-Gruppen Rock, Pop und Metal unterscheiden sich in der Skala BIP-6F Disziplin. Pop-Fans haben hier höhere Werte als Rock-Fans. Metal-Fans sind dominanter als Pop-Fans. Die anderen Persönlichkeitsmerkmale aus dem BIP-6F korrelieren weniger deutlich mit dem Musikgeschmack der Befragten. 

Weitere Ergebnisse der Studien: 

  • Menschen mit einem eher ausgeprägten Merkmal Neurotizismus wählen eher traurige Musik aus. Man kann sogar sagen: je labiler die Person, desto eher greift sie zu trauriger Musik, um nachdenken zu können und sich abzureagieren. 
  • Introvertierte Personen hören eher ruhige Musik und verhindern dadurch ebenfalls Ablenkung. 
  • Je offener eine Person ist, umso weniger wird sie versuchen, ihre Gefühle zu unterdrücken.
  • Extrovertierte Personen dazu neigen, sich abzulenken und das Nachdenken über kritische Gefühlszustände eher vermeiden. 
  • In fröhlicher Stimmung wird eher lebhafte Musik bevorzugt: 84,7 Prozent der Teilnehmer wählten entsprechende Musik, kein einziger Teilnehmer wählte in dieser Stimmung schwere, ernste oder unruhige Musik. Wozu auch? Wenn alles schön ist, sollte man das genießen. 
  • In einer traurigen Stimmung wählen allerdings 81,8 Prozent der 79 Studienteilnehmer düstere Musik, um die Stimmungslage zu unterstützen und nur 3,9 Prozent fröhlich-lebhafte Musik. Offensichtlich wird also mit Musik nicht versucht, Stimmungen gezielt in eine andere Richtung zu bewegen, sondern eher, sie zu unterstützen. 

Es gibt laut dieser Studie einen Zusammenhang zwischen dem Merkmal "Offenheit für Erfahrungen" aus dem Big Five und der Auseinandersetzung mit Emotionen.  

Möglicherweise liegt dies daran, dass offene Menschen ihre Emotionen sehr differenziert wahrnehmen können und die Auseinandersetzung damit als interessante Erfahrung verbuchen. Personen mit hohen Werten in Verträglichkeit wählen bei Trauer verstärkt entspannte und beruhigende Musik. Hier lässt sich vermuten, dass diese Menschen ihre Neigung zur Harmonie damit unterstützen und diese Musik auswählen, um Konflikte zu vermeiden. Wir haben also den Drang, unsere Gefühle auszuleben, uns der Grübelei hinzugeben oder die Freude zu zelebrieren und dieses jeweils durch Musik zu unterstützen.  

Zusammenhänge zwischen Persönlichkeit und Musikgeschmack sind intuitiv erfassbar

Eine Studie der britischen Psychologen Peter Jason Rentfrow und Samuel Gosling von der University of Cambridge aus dem Jahr 2011 zeigt, dass Menschen besser über ihren Musikgeschmack eingeschätzt werden als über Fotografien.

Sie ließen 74 amerikanische Studenten ihre zehn beliebtesten zehn Musikstücke aufschreiben. Außerdem erstellen sie von jedem dieser Studenten ein Persönlichkeitsprofil. Die Testpersonen sollten dann anhand der Top 10- Listen die Persönlichkeit einschätzen. Die Tester beurteilten Offenheit, Gewissenhaftigkeit und Extrovertiertheit. Die Ergebnisse stimmten in ihren Urteilen häufig überein und deckte sich außerdem gut mit den von den Forschern erstellten Persönlichkeitsprofilen. 

Die Forscher Rentfrow und Gosling schrieben im Fachmagazin „Psychological Science“ dass Menschen „ein intuitives Verständnis der Verbindungen zwischen musikalischen Vorlieben und der Persönlichkeit“ besitzen. Extroversion wird richtigerweise eher energiegeladener, enthusiastischer Gesangsmusik zugeordnet. Jazz-Liebhaber wurden als intellektuell charakterisiert und Country-Musik-Liebhaber seien von anderen Teilnehmern als emotional stabil eingeschätzt worden. Im Ergebnis kann man davon sprechen, dass relativ zuverlässig vom Musikgeschmack eines Menschen auf dessen Persönlichkeit geschlossen werden kann.

Big Five
Musikgeschmack
Persönlichkeit
Persönlichkeitsmodell
Stimmung
Musik
Ähnliche Artikel

Michael Hübler

FÜHRUNG, MENSCHENKENNTNIS, KONFLIKTMANAGEMENT

17.02.17

Führung im Nahkampf?

Zu kämpfen kann eine wichtige Rolle für erfolgreiche Führung spielen

Vielleicht stutzten Sie ein wenig, als Sie den Begriff Kampf im Titel lasen. Zu martialisch? Zu aggressiv? Dort wo ich herkomme, aus dem sozialen Bereich, ist der Begriff des Kampfes per Order verboten. Was nicht heißt, dass nicht gekämpft wird. Subtiler, feiner, indirekter als woanders. Dennoch wird gekämpft für die gute Sache, den richtigen Weg, den Fortschritt, menschliche Werte oder die eigene Sichtweise. Kämpfen muss nichts schlechtes sein. Für Prinzipien zu kämpfen, für sein Team einzustehen oder ein richtig gutes Produkt gegen Widerstände durchzuboxen. Warum also das Kind nicht beim Namen nennen?

Was fasziniert uns in unserer (durch-) zivilisierten Welt am archaischen Prinzip des Kämpfens. Mensch gegen Mensch. Auge in Auge. Vielleicht ist es der echte Gegner, anstatt einer Technik, die wir nicht verstehen oder dem psychologisierten Kampf gegen uns selbst, der therapeutischen Spiegelfechterei für ein wahrhaftiges Leben. Vielleicht ist es der Zwang, zu reagieren, seine Komfortzone zu verlassen und Position zu beziehen. Vielleicht ist es die Endlichkeit, denn jeder Wettkampf, jeder Sport und jedes Spiel könnte mit Verletzungen, psychischen oder physischen, bis zum Tod enden. Vielleicht ist die Tatsache, dass im Wettbewerb nicht nur der Schreibtischtäter, sondern der ganze Mensch gefordert ist. Er muss seine Bedürfnisse nicht hinter Konventionen verstecken. Er darf brüllen, schreien und schimpfen. Er muss es sogar, um von anderen respektiert zu werden. Wie triebhaft wir trotz christianisierter Zivilisierung sind, wird ein ewiges Streitthema bleiben. Ob es jedoch ein Zufall ist, dass auf das christliche Verbot von Kampfsportarten Hexenverbrennungen und Kreuzzüge folgten? Ist Frieden ohne Kriege denkbar? Eine Auseinandersetzung ohne Kooperation? Was wäre der Himmel, wenn die Insassen der Hölle nicht von ihm träumen könnten? Das gesamte Leben scheint aus einem Wechselspiel zwischen egoistischem und kooperativem Miteinander zu bestehen. Die Wissenschaft spiegelt diesen Kampf mit ihren Mitteln wieder: Richard Dawkins ruft das „Egoistische Gen“ aus, Joachim Bauer spricht vom „Prinzip Menschlichkeit“. Was denn nun? Beides natürlich! Ohne Schwarz kein Weiß. Ohne Krieg kein Frieden. Schon begrifflich wüssten wir nicht, wovon wir sprechen sollten. Die WHO sagt: Gesundheit ist die Abwesenheit von Krankheit. Aha! Es muss beides geben, um dem jeweils anderen eine Existenzberechtigung zu verleihen.  Aber Mitarbeitergespräche als Kampf darstellen? Wie wäre es damit: Sie ringen um gemeinsame Ziele. Die gegenseitigen Erwartungen reiben sich aneinander. Die Vorstellungen von einem funktionierenden Team – sternförmig oder hierarchisch strukturiert – beißen sich. Stormingphasen müssen erst überwunden werden, bevor jeder seinen Platz und seine Rolle im Team gefunden hat. Zudem: Kämpfe entstehen aus dem Wollen der Gegner. Wer jedoch nichts mehr will, ist tot, selbst wenn seine Hülle noch durch die Gänge wandelt.  Schönwetterführen kann jede(r). Erst unter Stress, besonders in Konflikten mit beweglichen „Gegnern“ zeigt sich die mentale Anpassungsfähigkeit. Manche Chefs werden zu Cholerikern. Andere beschwichtigen. Die nächsten verstecken sich hinter Rollen, Regeln und Chefsesseln. Wieder andere verlieren sich im Chaos.  Gute Chefs zeigen genau dann Charakterstärke, wenn es am meisten stürmt. Achtung! Männlicher Sozialromantik-Alarm! Sie stehen auf dem Schiffsdeck, die Gischt peitscht ihnen ins Gesicht. Sie jedoch sind unbeirrbar. Sie müssen ja nicht gleich wie Captain Ahab enden. Zusätzlich zur Unbeirrbarkeit vermitteln sie allen an Deck die Zuversicht, dass es am Ende gut ausgehen und jeder reich belohnt wird. Schlechte Kämpfer bestehen nur aus Kampf. Gute Kämpfer bekennen mutig, offen und ehrlich Flagge und nötigen ihren Gegnern damit Respekt ab. Ein Respekt, der sich auch daraus speist, dass sie das Risiko des Scheiterns eingehen. In Kooperationen bleibe ich auf der sicheren Seite des „Wir haben uns alle lieb“. Im Kampf gehe ich ein Wagnis ein, das mich fordert und nach Lebendigkeit schmeckt.  Hinter der Wertschätzung eines ehrlichen Kampfes versteckt sich mehr als nur ein Korrektiv. Der innere Zwiespalt zwischen „Sag es nicht, sonst zerreißt dich dein Chef in der Luft“ und „Ich platze gleich“ schaffst sich endlich Bahn. Endlich darf es raus. Wer jemals für sich einstand, weiß wie es sich anfühlt, Stolz auf sich zu sein. Luthers Worte „Hier stehe ich und kann nicht anders!“ suggerieren, dass es zuvor eine große, bisweilen schmerzhafte Portion Selbstreflexion und Selbstehrlichkeit benötigt. Dann jedoch muss es raus, um nicht innerlich zu platzen. Das wirkt befreiend.  Damit zeigen wir der anderen Seite unser wahres Ich. Wir zeigen, wofür wir stehen, was uns wirklich wichtig ist. Wir bieten unserem Gegenüber eine Reibungsfläche anstatt eines Wisch-und-weg-Screens. Wer sich engagieren will, muss seinen Mund aufmachen. Wer es umsetzen will, braucht Verbündete. Es geht darum, im Streit die Partner so anzugreifen, dass sie anschließend aus Respekt voreinander an der Umsetzung mitarbeiten. Es gilt, Ideen zu verteidigen, anstatt Personen anzugreifen. So wird der Kontest zu einem Probelauf, einem Kon-Test, in dem im Kampf getestet wird, ob die Zusammenarbeit auch im Anschluss miteinander funktioniert. Sollte es auf dieser Mikroebene nicht gelingen, wird es auch später, in der kooperativen Phase, nicht klappen.  

Bild: wabeno @iStock.com

fuehrung
konflikt
mitarbeitergesprache
stress
Ähnliche Artikel

cut-e GmbH

cut‑e steht für intelligente und valide Lösungen. Wir erfinden Online Assessment täglich neu.

26.10.15

Innovative Wege für Auswahl und Entwicklung von Top-Managern

Im Buch "Executive Assessment" stellen Anbieter wie cut-e ihre Verfahren zur Auswahl und Entwicklung von Executives vor

Die Qualität der Führungskräfte entscheidet maßgeblich über die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens. Personalverantwortlichen fällt es jedoch gerade für die Top-Ebene oft schwer, die passenden Führungskräfte auszuwählen und zu entwickeln. In dem jetzt neu erschienenen Buch „Executive Assessment“, herausgegeben von Dr. Stephan Weinert, Professor für Personalmanagement an der Fachhochschule Düsseldorf, und Dr. Klaus P. Stulle, Professor für Wirtschaftspsychologie an der Hochschule Fresenius, stellen Anbieter ihre unterschiedlichen Verfahren zur Auswahl und Entwicklung von Executives vor.  

In dem praxisnahen Beitrag von cut-e, internationaler Marktführer für webbasierte Tests in der Personalauswahl und Mitarbeiterentwicklung, erörtern Dr. Katharina Lochner, Dr. Achim Preuß und Andreas Lohff die besonderen Herausforderungen bei der Eignungsdiagnostik für Führungskräfte auf der oberen Hierarchiestufe.  Der globale Wettbewerb erfordert eine passgenaue Einstellung insbesondere der Manager. Fehlentscheidungen bei der Einstellung oder bei Beförderungen haben in der Regel teure Konsequenzen. Daher werden zunehmend auch bei der Besetzung von Executive-Positionen eignungsdiagnostische Instrumente wie Tests, Fragebögen oder Assessment Center einbezogen. Doch auch für die Personalentwicklung spielen eignungsdiagnostische Instrumente und daraus abgeleitetes Feedback eine entscheidende Rolle: So scheitern Executives häufig daran, dass Verhaltensweisen und Kompetenzen, die ihnen in ihrer bisherigen Laufbahn zum Erfolg verholfen oder zumindest nicht geschadet haben, nun in ihrer neuen Rolle als unpassend angesehen werden: Ein bis dato durchsetzungsfähiger Manager wird im neuen Unternehmen als Despot wahrgenommen, die beratend agierende Führungskraft gilt plötzlich als entscheidungsschwach oder die exzellente Fachkraft verzettelt sich bei der neuen Aufgabe in Details. Diese Probleme sind unter anderem darauf zurückzuführen, dass auf der Executive-Ebene häufig keine Diagnostik und kein Feedback mehr stattfindet.  Diagnostik ist daher sowohl für die Auswahl als auch für die Entwicklung von Top-Managern unabdingbar. Allerdings ist die Zeit der Führungskräfte knapp bemessen, sie und ihre Teams sind oftmals über den gesamten Globus verstreut und Unternehmen müssen häufig rasche Auswahlentscheidungen treffen. Daher muss das Executive Assessment zeitlich und räumlich flexibel gestaltet sein, so wie es das Online-Assessment in idealer Weise ermöglicht. Die Online-Verfahren erfüllen dabei die klassischen Gütekriterien wie Objektivität, Reliabilität und Validität, aber auch Ökonomie und Akzeptanz. Wichtig ist zudem, dass die Instrumente die Komplexität der Tätigkeit einer Führungskraft valide abbilden. Neue Formen des Online-Assessment erlauben die Kombination von Tests, Fragebögen oder Simulationen, welche die reale Arbeit eines Executives abbilden, und verbessern so die Vorhersage und auch die Akzeptanz. Im Rahmen eines Online-360-Grad-Feedbacks können zusätzlich verschiedene Perspektiven einbezogen werden, um der Komplexität der Tätigkeit einer Führungskraft gerecht zu werden.  „Ob sich ein Executive für eine bestimmte Managementtätigkeit eignet, lässt sich heute nicht allein am Fachwissen, an bisherigen beruflichen Erfahrungen sowie Stärken und Schwächen festmachen“, sagt die Autorin Dr. Katharina Lochner, Research Director bei cut-e in Hamburg. „Executives müssen in der Lage sein, sich an schnell ändernde Bedingungen anzupassen, und dafür reicht der Blick in die Vergangenheit nicht aus. Zusätzlich müssen Kompetenzen erfasst werden.“ So müssen Führungskräfte beispielsweise den Wandel aktiv vorhersehen, vorantreiben und sich kontinuierlich und selbstgesteuert weiterentwickeln. Das zählt zu den Kernkompetenzen.  Kompetenzen lassen sich mithilfe von Online-Tests und –Fragebögen erfassen. cut-e bietet mit „shapes (executive)“ einen Online-Fragebogen zur Erfassung von Kompetenzen, über die Executives verfügen sollten, wenn sie das Unternehmen zum Erfolg führen wollen. Dabei bildet es die Bereiche interpersonal, operational, intellektuell und emotional ab, wie jemand mit anderen Menschen umgeht, wie er Aufgaben angeht, wie seine kognitiven Fähigkeiten sind und wie seine Motivation ist. Zu weiteren eignungsdiagnostischen Lösungen von cut-e zählen u.a. die Messung der kognitiven Leistungsfähigkeit, die vorab online durchgeführt und beim Präsenztermin durch kompetenzbezogene Interviews oder Fallstudien ergänzt werden.  Das Buch „Executive Assessment“ (S. Weinert/K. Stulle Hrsg.) ist bei Springer Gabler erschienen und im Buchhandel oder als eBook bei www.springer.com/shop erhältlich. Weitere Informationen

assessment-center
eignungsdiagnostische-instrumente
executive-assessment
online-tests
stulle
weinert