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Stephan Stockhausen , Manufaktur für Wachstum GmbH

Mensch und Wirtschaft natürlich verbunden

18.03.14

Umparken im Kopf

Was ist gute Führungsarbeit? Einstellung und Haltung statt Methoden und Managementinstrumente.

Was ist gute Führungsarbeit? Der Zeitenwechsel hat begonnen und erfordert neue Antworten auf diese Frage. Sie wird zunehmend häufiger betrachtet und tritt veränderte Diskussionen los. Die Antworten sollten je nach Führungsebene auch anders ausfallen.

Die vergangenen Jahrzehnte waren in Führung sehr geprägt von Effizienz, Zahlen, Prozessen und materiellem Erfolg. Klassische Managementlehre baut in ihren Werkzeugen und Zielrichtungen noch immer darauf auf und so wird oftmals nach diesen Spielregeln geführt. Die reine Maximierungsidee führt zunehmend in die Krise:  


  • immer mehr Verdichtung an Verantwortung und Information belastet die Leistungserbringer
  • die Sinnentleerung von unternehmerischen Strategien zieht immer weniger Young Professionals an
  • das reine Profitstreben verprellt den Markt und Kunden fühlen sich immer weniger im Mittelpunkt unternehmerischer Aktivitäten
  • die Ansprüche in Belegschaften hinsichtlich materieller Belohnung wachsen proportional zum Verlust von Wertschätzung und Sinn

Das sind akute Probleme in Unternehmenskulturen der Gegenwart

Der Existenzgrund von Unternehmen hat bis heute eine elementare Veränderung erfahren: vom Kundennutzen zum Eigennutz. Wirtschaftliche Interessen sollen und müssen in Unternehmen eine Rolle spielen. Führung und Management wirken daran originär mit. Stimmen Bilanzen und Ertrag nicht, verwirkt ein Unternehmen seine Basis. Effizienz- und Exzellenzstreben sind also per se wertvoll. Die größten Ressourcen verbrennen Unternehmen allerdings mit den o. g. Symptomen an anderer Stelle. Blind- und Fehlleistungen dieser Art werden selten gemessen, bedrohen unternehmerischen Erfolg gleichzeitig langfristig und tiefgreifend.  Geht es um den Wandel in den Managerköpfen, sollte zugleich differenziert werden. Je näher sich Führung an der Werkbank des Unternehmens befindet, desto persönlicher ist sie spürbar, desto stärker ist sie aber auch auf die eigentliche Wertschöpfung ausgerichtet. Mensch und Wirtschaft natürlich zu verbinden, ist gerade in dieser Hierarchieebene besondere Aufgabe und Verantwortung. Hier wird Kultur für die Wertschöpfenden spürbar, erlebbar, lebendig - und das tagtäglich. Und hier zeigt sich, welche Prozesse funktionieren, optimiert oder verändert werden müssen. Hier werden Konflikte mit Kunden offensichtlich, Innovationen Nährboden bereitet, strategische Ziele in operatives Tun übersetzt und Kennzahlen im Auge behalten. Das ist ein immenser Anspruch, der einer Verantwortung auf oberster Hierarchieebene gleichgestellt werden sollte.  

Im Top-Management der Unternehmen herrscht ein anderer Anspruch


  • Strategie zu entwickeln, heißt, den Existenzgrund des Unternehmens für die Zukunft zu beschreiben. Wer den Nutzen für Kunden, die Allgemeinheit, die Belegschaft, die Lieferanten und sonstige Stakeholder benennt, richtet Organisation wirklich aus.
  • Wenn Werte definiert sind, gibt es eine Chance, dass alle in ihrer Verantwortung prüfen können, wie effektiv sie arbeiten bzw. wie sehr ihr Verhalten dem gemeinsamen Ziel dient.
  • Eine Führungskultur besteht weniger aus den Worten darüber als aus den Taten, die sie im Erleben prägen. Wie selbstverständlich werden Werte wie Vertrauen, Wertschätzung, Respekt, Fairness, Glaubwürdigkeit, Verantwortungsübernahme genannt - sind es im Handeln aber oftmals nicht. Wer Motivation erhalten will, kommt um sie nicht herum, denn es sind Grundbedürfnisse des menschlichen Gehirns. Je höher die Hierarchieebene desto bedeutsamer die Rolle des Hüters, Gestalters und Vorbilds einer solchen Kultur.
  • Ein Unternehmen ist ein lebendiges System, das aus oftmals unausgesprochenen oder unbewussten Regeln, Strukturen und mentalen Modellen besteht. Diese im Sinne der Strategie zum Arbeitsthema zu machen, ist die konsequentere Idee von "Humankapital als wichtigste Ressource". Denn es bedeutet, sich ernsthaft um Menschen und deren Interaktion als Kernstruktur jedes Unternehmens zu verstehen.

Verantwortung tragen alle Hierarchieebenen. Und das in unterschiedlicher Form und Intensität in ständiger Veränderung bei hoher Komplexität. Was alle Führungsverantwortlichen dafür benötigen, ist im Kern ein Kompass statt einer Landkarte, eine Einstellung und Haltung statt Methoden und Managementinstrumente - und ganz häufig einfach mal so etwas wie gesunden Menschenverstand oder die Erinnerung an den kategorischen Imperativ Kants. 

Bild: piola 666 @iStock.com

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Michael Hübler

FÜHRUNG, MENSCHENKENNTNIS, KONFLIKTMANAGEMENT

17.02.17

Provokantes Führen

Jede erfolgreiche Führung ist im Kern eine Provokation

Vielleicht stutzten Sie ein wenig, als Sie den Begriff Provokation im Titel lasen. Zu martialisch? Zu aggressiv? Dort wo ich herkomme, aus dem sozialen Bereich, ist der Begriff des Kampfes per Order verboten. Was nicht heißt, dass nicht gekämpft wird. Subtiler, feiner, indirekter als woanders. Dennoch wird gekämpft für die gute Sache, den richtigen Weg, den Fortschritt, menschliche Werte oder die eigene Sichtweise. Kämpfen muss nichts schlechtes sein. Für Prinzipien zu kämpfen, für sein Team einzustehen oder ein richtig gutes Produkt gegen Widerstände durchzuboxen. Warum also das Kind nicht beim Namen nennen?

Was fasziniert uns in unserer (durch-) zivilisierten Welt am archaischen Prinzip des Kämpfens. Mensch gegen Mensch. Auge in Auge. Vielleicht ist es der echte Gegner, anstatt einer Technik, die wir nicht verstehen oder dem psychologisierten Kampf gegen uns selbst, der therapeutischen Spiegelfechterei für ein wahrhaftiges Leben. Vielleicht ist es der Zwang, zu reagieren, seine Komfortzone zu verlassen und Position zu beziehen. Vielleicht ist es die Endlichkeit, denn jeder Wettkampf, jeder Sport und jedes Spiel könnte mit Verletzungen, psychischen oder physischen, bis zum Tod enden. Vielleicht ist die Tatsache, dass im Wettbewerb nicht nur der Schreibtischtäter, sondern der ganze Mensch gefordert ist. Er muss seine Bedürfnisse nicht hinter Konventionen verstecken. Er darf brüllen, schreien und schimpfen. Er muss es sogar, um von anderen respektiert zu werden. Wie triebhaft wir trotz christianisierter Zivilisierung sind, wird ein ewiges Streitthema bleiben. Ob es jedoch ein Zufall ist, dass auf das christliche Verbot von Kampfsportarten Hexenverbrennungen und Kreuzzüge folgten? Ist Frieden ohne Kriege denkbar? Eine Auseinandersetzung ohne Kooperation? Was wäre der Himmel, wenn die Insassen der Hölle nicht von ihm träumen könnten? Das gesamte Leben scheint aus einem Wechselspiel zwischen egoistischem und kooperativem Miteinander zu bestehen. Die Wissenschaft spiegelt diesen Kampf mit ihren Mitteln wieder: Richard Dawkins ruft das „Egoistische Gen“ aus, Joachim Bauer spricht vom „Prinzip Menschlichkeit“. Was denn nun? Beides natürlich! Ohne Schwarz kein Weiß. Ohne Krieg kein Frieden. Schon begrifflich wüssten wir nicht, wovon wir sprechen sollten. Die WHO sagt: Gesundheit ist die Abwesenheit von Krankheit. Aha! Es muss beides geben, um dem jeweils anderen eine Existenzberechtigung zu verleihen.  Aber Mitarbeitergespräche als Kampf darstellen? Wie wäre es damit: Sie ringen um gemeinsame Ziele. Die gegenseitigen Erwartungen reiben sich aneinander. Die Vorstellungen von einem funktionierenden Team – sternförmig oder hierarchisch strukturiert – beißen sich. Stormingphasen müssen erst überwunden werden, bevor jeder seinen Platz und seine Rolle im Team gefunden hat. Zudem: Kämpfe entstehen aus dem Wollen der Gegner. Wer jedoch nichts mehr will, ist tot, selbst wenn seine Hülle noch durch die Gänge wandelt.  Schönwetterführen kann jede(r). Erst unter Stress, besonders in Konflikten mit beweglichen „Gegnern“ zeigt sich die mentale Anpassungsfähigkeit. Manche Chefs werden zu Cholerikern. Andere beschwichtigen. Die nächsten verstecken sich hinter Rollen, Regeln und Chefsesseln. Wieder andere verlieren sich im Chaos.  Gute Chefs zeigen genau dann Charakterstärke, wenn es am meisten stürmt. Achtung! Männlicher Sozialromantik-Alarm! Sie stehen auf dem Schiffsdeck, die Gischt peitscht ihnen ins Gesicht. Sie jedoch sind unbeirrbar. Sie müssen ja nicht gleich wie Captain Ahab enden. Zusätzlich zur Unbeirrbarkeit vermitteln sie allen an Deck die Zuversicht, dass es am Ende gut ausgehen und jeder reich belohnt wird. Schlechte Kämpfer bestehen nur aus Kampf. Gute Kämpfer bekennen mutig, offen und ehrlich Flagge und nötigen ihren Gegnern damit Respekt ab. Ein Respekt, der sich auch daraus speist, dass sie das Risiko des Scheiterns eingehen. In Kooperationen bleibe ich auf der sicheren Seite des „Wir haben uns alle lieb“. Im Kampf gehe ich ein Wagnis ein, das mich fordert und nach Lebendigkeit schmeckt.  Hinter der Wertschätzung eines ehrlichen Kampfes versteckt sich mehr als nur ein Korrektiv. Der innere Zwiespalt zwischen „Sag es nicht, sonst zerreißt dich dein Chef in der Luft“ und „Ich platze gleich“ schaffst sich endlich Bahn. Endlich darf es raus. Wer jemals für sich einstand, weiß wie es sich anfühlt, Stolz auf sich zu sein. Luthers Worte „Hier stehe ich und kann nicht anders!“ suggerieren, dass es zuvor eine große, bisweilen schmerzhafte Portion Selbstreflexion und Selbstehrlichkeit benötigt. Dann jedoch muss es raus, um nicht innerlich zu platzen. Das wirkt befreiend.  Damit zeigen wir der anderen Seite unser wahres Ich. Wir zeigen, wofür wir stehen, was uns wirklich wichtig ist. Wir bieten unserem Gegenüber eine Reibungsfläche anstatt eines Wisch-und-weg-Screens. Wer sich engagieren will, muss seinen Mund aufmachen. Wer es umsetzen will, braucht Verbündete. Es geht darum, im Streit die Partner so anzugreifen, dass sie anschließend aus Respekt voreinander an der Umsetzung mitarbeiten. Es gilt, Ideen zu verteidigen, anstatt Personen anzugreifen. So wird der Kontest zu einem Probelauf, einem Kon-Test, in dem im Kampf getestet wird, ob die Zusammenarbeit auch im Anschluss miteinander funktioniert. Sollte es auf dieser Mikroebene nicht gelingen, wird es auch später, in der kooperativen Phase, nicht klappen.  

Bild: wabeno @iStock.com

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Peats Redaktion

Die PEATS-Redaktion informiert Sie über Trends in der Eignungsdiagnostik & berichtet über neue Features auf PEATS.

30.05.18

Führungsstile im Büro

Welche Führungsstile gibt es und welche sind überhaupt noch zeitgemäß?

Der Führungsstil ist ein mitentscheidender Faktor für den Unternehmenserfolg. Er beeinflusst nachhaltig Motivation und Leistung von Mitarbeitern. Je nach Empfinden und Charakter bzw. Wesensmerkmalen eines Mitarbeiters hat der Führungsstil des Vorgesetzten positive oder negative Auswirkungen auf jeden Untergebenen. Daher kommt der Wahl des Führungsstils auch eine zentrale Bedeutung zu.

Unterscheidung zwischen idealtypischem und realtypischem Ansatz

Grundsätzlich kann zwischen zwei Arten von Ansätzen unterschieden werden. Zum einen handelt es sich hierbei um die tradierenden Führungsstile (hier: idealtypischer Ansatz), die auf den Soziologen und Nationalökonomen Max Weber zurückgehen. Zum anderen greifen Führungskräfte auf die klassischen Führungsstile nach Kurt Lewin (hier: realtypischer Ansatz) zurück. Zur besseren Übersicht sind im Folgenden die einzelnen Führungsstile, ihre Einordnung sowie die entsprechenden Vor- und Nachteile in der Praxis aufgelistet.

Tradierende Führungsstile nach Max Weber:

  • Der Autokratische Führungsstil gibt dem Führenden als Autorität in einem Unternehmen eine uneingeschränkte Machtfülle; er hat weitgehende Kontrolle über alle Unternehmensaktivitäten. Zudem verpflichtet dieser Führungsstil die Untergebenen zu Gehorsam.

Vorteile: Der Führende kann Entscheidungen schneller treffen. Zudem gibt es stets klare Vorgaben bzw. Anweisungen für die Mitarbeiter. Da die Untergebenen kontrolliert werden, steigt die Leistung kurzfristig.

Nachteile: Die Leistung der Beschäftigten kann nicht über einen langen Zeitraum steigen. Zudem sind die Mitarbeiter schneller überfordert. Es gibt keine Freiräume zur Selbstbestimmung. Dies führt zu einer niedrigen Selbstmotivation der Mitarbeiter. Zudem besteht ein erhöhtes Risiko für Vorgesetzte, falsche Entscheidungen zu treffen.

  • Auch der Patriarchalische Führungsstil gibt dem Führenden die alleinige Machtfülle. Der Führungsstil ist zwar autoritär, dennoch aber ist hier eine häufig intensivere Identifikation mit der jeweiligen Führungskraft seitens der Untergebenen zu beobachten.

Vorteile und Nachteile sind ähnlich gelagert wie beim Autokratischen Führungsstil.

  • Der Charismatische Führungsstil fokussiert sich stark auf das Charisma respektive die Ausstrahlung des Führenden. Er wird von seinen Untergebenen als unumschränkte Leitfigur sowie auch als Vorbild angesehen. Der Führende übt dann zumeist auch genau hierüber Macht auf die Angestellten aus.

Vorteile: Dieser Führungsstil ist flexibler; der Führende kann gezielter auf Mitarbeiter eingehen. Mitarbeiter haben einen hohen Selbstbestimmungsgrad, dadurch gehen sie verantwortlicher mit ihren Aufgaben um. Das Unternehmen kann Mitarbeiter stärker binden und motivierte Mitarbeiter gewinnen.

  • Der Bürokratische Führungsstil ist demgegenüber personenunabhängig. Vielmehr wird der Arbeitsablauf hier über bürokratische Strukturen, Vorschriften und Gesetze geregelt.

Vorteile: Arbeitsvorgänge sind klar strukturiert und definiert; jeder Mitarbeiter kennt seine Aufgaben. Durch die feststehenden Vorgaben gibt es eine geringere Anzahl von Fehlentscheidungen.

Nachteile: Die Führungskräfte verfügen über nur wenig Entscheidungsspielraum. Durch die bürokratische Überregulierung zeigen die Mitarbeiter weniger Motivation. Veränderungen können aufgrund des starren Systems und der bürokratischen Entscheidungswege nur vergleichsweise langsam umgesetzt werden.

Klassische Führungsstile nach Kurt Lewin

  • Der Autoritäre Führungsstil entspricht von der Art und Weise, vom funktionellen Ablauf her sowie auch im Hinblick auf Vor- und Nachteile exakt dem Autokratischen Führungsstil nach Max Weber.
  • Der Kooperative Führungsstil zeichnet sich in erster Linie dadurch aus, dass Führungskraft und Mitarbeiter gemeinsam Ideen entwickeln und beim Umsetzen von Aufgaben oder Projekten zusammenarbeiten. Die Mitarbeiter haben Mitsprachemöglichkeiten und werden in Entscheidungen eingebunden. Es herrscht eine Unternehmenskultur des gegenseitigen Respekts. Die Führungskraft muss dafür sorgen, dass alle Beteiligten an einem Strang ziehen.

Vorteile: Durch Selbstbestimmung und eine höhere Verantwortung sind die Untergebenen motivierter. Entscheidungen werden transparenter und sind zudem oftmals fundierter, da andere Meinungen und auch Kritik mit in den Entscheidungsprozess einfließen. Gleichzeitig steigt die Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter, da sie sich besser mit ihrer Aufgabe bzw. ihrer Arbeit identifizieren können.

Nachteile: Der Prozess der Entscheidungsfindung ist weitaus zeitaufwendiger als bei anderen Führungsstilen. Zudem kann Konkurrenzdenken unter den Untergebenen zu Problemen führen.

  • Beim Laissez-faire Führungsstil verzichtet die jeweilige Führungskraft auf ein Eingreifen bei den einzelnen Tätigkeiten der Mitarbeiter. Diese entscheiden eigenständig - zumeist innerhalb von Teams - und sind keinen Regeln unterworfen. Jedes Teammitglied kann sich quasi sein Arbeitsumfeld individuell gestalten.

Vorteile: Das eigenständige Arbeiten wird nachhaltig gefördert.

Nachteile: Da es zumeist kein Feedback vom Vorgesetzten gibt, nimmt die Motivation vergleichsweise schnell ab. Meistens geht dies einher mit dem Verlust von Eigeninitiative. Zudem sind die Instruktionen und Aussagen der Führungsebene oft unklar. Durch die mangelnden Bezugspunkte ist der Umgang mit den Mitarbeitern eher unpersönlich.

Der situative Führungsstil als neuer Königsweg?

Während in früheren Jahren der jeweils genutzte Führungsstil in einem Unternehmen quasi fest in der Unternehmensphilosophie verankert war, zeichnet sich ein moderner Führungsstil durch Flexibilität und situatives Handeln aus. Vorgesetzte führen heute kollegial, ohne ihre Macht zu demonstrieren. Sie zeigen sich kommunikativ, informieren über ihre Entscheidungen und binden ihr Team grundsätzlich mit ein. Da in einem Team grundsätzlich verschiedene Charaktere zu finden sind, muss der Stil bestenfalls immer der Situation und den Charakterzügen des Mitarbeiters angepasst werden.

Ein solcher situativer Führungsstil bietet die größten Erfolgsaussichten hinsichtlich der Steigerung von Motivation und Leistung bzw. Leistungsbereitschaft. Wird ein sensibler oder gerne kreativ und eigenverantwortlich arbeitender Mitarbeiter dagegen mit einem autoritären Führungsstil konfrontiert, wird er seine Stärken nicht im Sinne des Unternehmens zur Geltung bringen. Benötigt ein Arbeitnehmer demgegenüber feste Regeln und einen regulierten Arbeitsablauf, sind bürokratische, autoritäre oder auch patriarchalische Führungsstile für den Mitarbeiter eher leistungsfördernd.

Digitalisierung verändert das Leadership nachhaltig

Die Digitalisierung hat dabei nicht nur die Arbeitswelt nachhaltig verändert, sondern auch die Zusammenarbeit innerhalb eines Unternehmens verändert. Dies erfordert einen ganz neuen Führungsstil, mit dem Teams gelenkt werden können, die virtuell organisiert sind. Durch die räumliche Trennung wird der persönliche Kontakt eminent wichtig. Zudem verlieren hierarchische Führungsstrukturen immer mehr an Bedeutung. Denn die Digitalisierung führt zu einer Beschleunigung und Dynamisierung, die keine langwierigen Prozesse zur Entscheidungsfindung mehr zulässt. Schnelle Reaktionszeiten sind gefordert. Der Führungsstil muss die Idee, Strategien sowie Ziele sowohl präsentieren als auch transportieren. Klare Visionen und Vertrauen führen dann zur Eigenverantwortlichkeit und Motivation der Mitarbeiter, was eine leistungsfördernde Wirkung nach sich zieht.

Führungskräfte werden über andere Tugenden definiert als in früheren Jahren

Ein moderner Führungsstil spielt auch bei der Einstellung und Entwicklung von Führungskräften eine bedeutende Rolle. Denn die traditionell gefragten Tugenden von Führungskräften stehen nicht mehr ausschließlich im Mittelpunkt. Vielmehr sind jetzt flexible und auf die jeweilige Situation bezogene Denk- und Handlungsstrukturen gefragt. Dieser neue Anspruch spiegelt sich auch im Assessment Center wieder. Hier werden die Teilnehmer mit unterschiedlichen Arbeitssituationen konfrontiert und müssen spontan situationsbedingte Entscheidungen fällen bzw. Lösungen präsentieren.

Autokratischer Führungsstil
Patriarchalischer Führungsstil
Charismatischer Führungsstil
Bürokratischer Führungsstil
Autoritärer Führungsstil
Kooperativer Führungsstil
Laissez-faire Führungsstil
situativer Führungsstil
Max Weber
Kurt Lewin
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Sonja Gloy

Business-Coaching, Qualitätsmanagement, Personalentwicklung, Personalberatung, Unternehmensführung/Organisation

28.02.18

Unterschiedliche Generationen – unterschiedliche Anforderungen

Sonja Gloy beschreibt die verschiedenen Merkmale der unterschiedlichen Generationen in Bezug auf Arbeitsmoral und Work-Life-Balance.

"Guten Tag, wie gehe ich eigentlich mit der jüngeren Generation um?“, fragen mich häufig meine Auftraggeber. Gerne würde ich antworten: „Sagen Sie mir wann Ihre Mitarbeiter geboren sind und ich sage Ihnen wie sie ticken…“. Ganz so einfach ist es natürlich nicht und es dreht sich hier ja um das Individuum Mitarbeiter. Tatsächlich gibt es in den unterschiedlichen Generationen verdeckte und verborgene Konflikte, die es schwierig gestalten können, eine gewinnbringende Zusammenarbeit zu erleben. Schauen wir uns diese Unterteilung näher an. Insgesamt werden ab dem Geburtenjahrgang 1922 bis jetzt fünf verschiedene Generationen nach dem Zeitraum ihrer Geburt eingeteilt. 

  • Die Traditionalisten, geboren zwischen 1922 und 1955, haben das Ende des Ersten Weltkrieges sowie den Zweiten Weltkrieg in ihrer Kindheit und Jugend miterlebt.
  • Die Babyboomer, geboren zwischen 1955 und 1969, waren die erste Nachkriegsgeneration nach dem Zweiten Weltkrieg, haben das Wirtschaftswunder erlebt und gehören zum geburtenreichsten Jahrgang.
  • Die Generation X, geboren zwischen 1965 und 1980, auch Generation Golf genannt, wurde in ihrer Kindheit stark geprägt durch die Wirtschaftskrise und eine aufkommende Scheidungsrate.
  • Die Generation Y, geboren zwischen 1980 und 2000, auch Generation Why genannt, sind die um die Jahrhundertwende geborenen, die den Internetboom und die Globalisierung in vollen Zügen miterleben. Sie zeichnen sich im Gegensatz zu den Vorgängergenerationen durch ein hohes Bildungsniveau aus. 
  • Und schließlich die Generation Z, geboren zwischen 1995 und 2010, auch Generation Youtube genannt, die die Digitalisierung des Alltags komplett in ihr Leben eingebaut habe

‚Arbeitsmoral‘ und Work-Life-Balance 

Als Unternehmer und Führungskräfte haben wir es bei den Mitarbeitern mit der Generation Babyboom, Generation X und Generation Y (Why) zu tun. Während die Babyboomer Merkmale verkörpern wie „Arbeit hat den höchsten Stellenwert“, „ich bin karriereorientiert und möchte schnell in Führungsposition aufsteigen“ und sich hier eine deutliche Teamorientiertheit zeigt, hat die Generation X andere Werte und Merkmale. 

Sie möchten sich ein gutes materiell abgesichertes Leben leisten und haben einen hohen Anspruch auf Lebensqualität. Ihre Ziele sind von Idealismus geprägt, wobei die Arbeit nicht vor persönliche Bedürfnisse gestellt wird.

Ferner sind sie motiviert, gute Entwicklungsmöglichkeiten im Unternehmen zu erfahren, ob es um die gezielte Weiterbildungsmaßnahme geht, Projekte „on the job“ oder ob es die individuelle Karriereplanung ist. Ihre Werte wie Unabhängigkeit und Sinnsuche müssen in der Arbeitswelt wieder zu finden sein.

Erwartungen an das Unternehmen

Dies betrifft auch ihre Erwartungen an den Vorgesetzten und das Unternehmen. Sind diese nicht kongruent, sinkt die Einsatzbereitschaft, Ergebnisse aktiv und mit einer hohen Selbstverantwortung nach vorne zu bringen und es entwickelt sich schließlich keine emotionale Anbindung an den Vorgesetzten und die Unternehmenskultur. Diese ist natürlich je nach Situation unterschiedlich ausgeprägt. Im Verhalten zeigt sich dann eine Einstellung „Dienst nach Vorschrift“ oder tägliche Abläufe, die kritisch und mit einem guten Fehlermanagement betrachtet werden müssten um gelöst zu werden, werden so lange wie möglich verschwiegen. 

Der eigene Rückzug ist dann das Ergebnis, das sich bis zur inneren oder zur tatsächlichen Kündigung entwickeln kann. Nach der aktuellen Gallup Studie ist die emotionale Anbindung des Mitarbeiters an den Vorgesetzten und das Unternehmen die höchste Wertschöpfung für eine erfolgreiche Zusammenarbeit.

Das ist für kleine und mittelständische Unternehmen dann fatal, wenn es sich bei dem Mitarbeiter um einen ausgesprochenen Experten handelt. Wenn Unternehmen in ländlichen Regionen liegen und die Grundattraktivität des jeweiligen Standortes schwierig ist, wird das zu einem echten Problem.

Während die Babyboomer „Leben um zu arbeiten“ als einen inneren Antreiber haben, sehr viel Erfahrung und einen grundsätzlichen Dienstleistungsgedanken einbringen und ihnen regelmäßiger persönlicher Austausch in Netzwerken wichtig ist, steht der Generation X das Streben nach Unabhängigkeit und guter Work-Live-Balance gegenüber. Das sorgt unweigerlich für Frust, Resignation, Konflikte und Kommunikationsstörungen auf unterschiedlichen Ebenen. Hat eine Organisation wenig Gespür für diese Dynamiken, wird sich das unmittelbar auf die gesamte Unternehmenskultur übertragen. 

Die Babyboomer sehen sich wenig in ihren Erfahrungen und Erfolgen sowie in ihrer Arbeitsbereitschaft gewertschätzt. Während die Generation X die fehlende Bereitschaft für Neues sowie für die Bereitschaft neue Expertise in schon laufende und bestehende Prozesse einfließen zulassen vermissen, sind sie grundsätzlich müde darauf zu warten, dass die Babyboomer in Rente gehen. Zusätzlich haben sie den Eindruck, dass die Babyboomer neue Ideen und Entwicklungen im Unternehmen blockieren.

Unternehmenskulturanalyse

Doch wie ist diese Thematik lösbar? Hier heißt die Devise: Optimale Lösung ist „rückstandsfrei“ und das bedeutet, dass alle eine Bereitschaft zeigen, aufeinander zuzugehen. Das geht nur mit dem Bewusstsein sich selbst zu reflektieren, einen gesunden Willen zur Veränderung und einer Proaktivität. Ist die Grundlage geschaffen, kann über eine Unternehmenskulturanalyse und über die daraus resultierenden Führungskräftequalifizierungen das Thema Ethik und Mitarbeiterentwicklung im Unternehmen etabliert werden. Mitarbeiterbefragungen und Abteilungsanalysen sind hier hilfreiche Spiegel zur tatsächlichen Standortbestimmung. 

Auch im Hinblick auf den zunehmenden Führungskräftemangel ist es wichtig, dass die Mitarbeiter ihre Talente über verschiedene entwicklungsfördernde Maßnahmen weiterentwickeln. Zudem zeigt sich, dass soziale Unterstützung und gute Arbeitsbeziehungen einen positiven Einfluss auf die Arbeitsmotivation  haben. Zusätzlich gibt dies Sicherheit und das Vertrauen wird gestärkt. Die junge Generation fordert einen transparenten, wertschätzenden Führungsstil von den jeweiligen Vorgesetzten und dafür ist eine transparente Kommunikation Voraussetzung. Hier ist es besonders wichtig, ein genaueres Verständnis hinsichtlich der Präferenzen und Erwartungen an den Arbeitgeber sowie an die Vorgesetzten zu kommunizieren. Jedes Unternehmen muss für sich ein authentisches Kulturkonzept entwickeln und dies kontinuierlich mit den Bedürfnissen der Mitarbeiter abgleichen, um langfristig emotional gebundene Mitarbeiter im Unternehmen zu halten.

Sonja Gloy, Magellan Business Consult GmbH

Generation Y
Work-Life-Balance
Personalauswahl
Unternehmenskultur
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metaBeratung GmbH

Experte für die Persönlichkeitsentwicklung und strategischer Partner für erfolgreiches Talentmanagement in DACH

19.04.18

Führung von morgen schon heute lernen

Wie agil sind Sie als Führungskraft? Mit einem Kurztest erhalten Sie innerhalb von nur 10 Minuten einen unverbindlichen Benchmark Ihrer individuellen agilen Fähigkeiten.

Wer in der digitalen Arbeitswelt erfolgreich führen möchte, muss verschiedene Kompetenzen und Verhaltensweisen mitbringen, die anders sind und alles auf den Kopf stellen, was wir bisher über Führung kannten. Die Studie Redefining Leadership for a Digital Age mit über 1.000 Führungskräften hat eindrucksvoll gezeigt: Agilen Führungskräften gehört die Zukunft. Sind Sie gewappnet für die Zukunft? Sind Sie eine agile Führungskraft? Ein kostenloser Quick-Check  gibt Ihnen erste Eindrücke.

Waren vor einigen Jahren noch Qualitäten wie emotionale Stabilität, Besonnenheit und Durchsetzungsvermögen wichtig für den Erfolg von Führungskräften, so verlangt der schnelle Wandel und die sich verändernden Technologien ein Umdenken. Natürlich sind auch heute noch Charisma und Integrität positive Eigenschaften, um beruflich voranzukommen. Aber der Fokus erfolgreichen Führens liegt schon heute woanders. Agilität ist hier das Stichwort: Führung wird agil. Doch was macht agile Führungskräfte aus?

Die Studie brachte vier Kompetenzen und drei Verhaltensweisen ans Licht, die in Zukunft Voraussetzung für den Erfolg sind. Agile Führungskräfte sind bescheiden, anpassungsfähig, engagiert und visionär. Sie sind darüber hinaus hyper-bewusst, treffen Entscheidungen sachkundig und agieren schnell. Was bedeutet das?

Agile Führungskräfte sind bescheiden

In transformativen Zeiten ist die Führungskraft längst nicht mehr die allwissende Person in einem Team. Zu wissen, was man nicht weiß, ist bei der Schnelligkeit aller Veränderungen unerlässlich, um nicht ins Hintertreffen zu geraten. Agile Führungskräfte akzeptieren die Tatsache des Nicht-Wissens. Bescheiden oder auch demütig zu sein, heißt konkret zu akzeptieren, dass die aktuelle Geschwindigkeit des Wandels das Wissen und die Erfahrungen einer Führungskraft übersteigt.

Sich anpassen heißt, die Richtung ändern zu können – ohne Angst vor Konsequenzen

Je unbeständiger die (Um)welt, desto wichtiger ist es, sich anpassen zu können. Anpassungsfähigkeit alleine ist nichts besonders. Keine Angst davor zu haben, seine Meinung zu ändern oder die Richtung zu wechseln, wenn äußere Einflüsse sich ändern, ist allerdings im beruflichen Kontext etwas Ungewöhnliches – oder war es bisher. Für agile Führungskräfte ist Anpassungsfähigkeit eine Stärke und keine Schwäche.

Wer Visionen hat, sollte nicht zum Arzt gehen.

Zwar hat Helmut Schmidt dies vor einigen Jahren etwas anders beschrieben, aber schon heute und in Zukunft ist es eine unerlässliche Führungseigenschaft, eine klare Vision formulieren zu können. Agile Führungspersonen blicken eher voraus als kurzfristig zu planen. Ihnen ist bewusst, dass eine klare Vision erfolgreicher ist als viele kleine Richtungsänderungen.

Zuhören statt sprechen

Im Kontakt treten mit Mitarbeitern oder anderen Führungskräften wird in Zukunft um ein Vielfaches wichtiger als heute. Agile Führungskräfte sind diesbezüglich engagierter als die Führungspersönlichkeiten der Vergangenheit. Dabei meint „Engagement“ hier nicht, engagiert für eine Sache oder in einem Projekt zu sein, sondern engagiert in Bezug auf das Gegenüber. Nur wer gut zuhören kann und sich aufgeschlossen dem Gegenüber widmet, ist in der Lage, Trends und Entwicklungen frühzeitig zu entdecken. Agile Führungspersonen fragen mehr nach oder hören zu, anstatt selbst zu sprechen.

Jede einzelne Komponente für sich genommen, ist nicht neu. Jedoch ist die richtige Mischung aller Komponenten eine große Herausforderung für viele Führungskräfte in der heutigen Zeit.

Auf Basis der Studienergebnisse haben metaBeratung und die IMD Business School mit Unterstützung von Hogan Assessments ein Online-Assessment entwickelt, das in nur 15 Minuten zeigt, inwieweit Sie die agilen Kompetenzen und Verhaltensweisen mitbringen oder wo noch persönliches Entwicklungspotenzial besteht.


Wie agil sind Sie? Jetzt Schnelltest machen

Wer sich einen ersten Eindruck verschaffen möchte, dem empfehlen wir den unverbindlichen Kurztest, in dem Sie einen Benchmark Ihrer individuellen agilen Fähigkeiten im Vergleich zu anderen Führungskräften erhalten. Sind Sie fit für die Zukunft? Wie agil sind Sie? Die Antwort erhalten Sie in nur wenigen Minuten. Hier geht es zum Schnelltest.

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