"Guten Tag, wie gehe ich eigentlich mit der jüngeren Generation um?“, fragen mich häufig meine Auftraggeber. Gerne würde ich antworten: „Sagen Sie mir wann Ihre Mitarbeiter geboren sind und ich sage Ihnen wie sie ticken…“. Ganz so einfach ist es natürlich nicht und es dreht sich hier ja um das Individuum Mitarbeiter. Tatsächlich gibt es in den unterschiedlichen Generationen verdeckte und verborgene Konflikte, die es schwierig gestalten können, eine gewinnbringende Zusammenarbeit zu erleben. Schauen wir uns diese Unterteilung näher an. Insgesamt werden ab dem Geburtenjahrgang 1922 bis jetzt fünf verschiedene Generationen nach dem Zeitraum ihrer Geburt eingeteilt. 

• Die Traditionalisten, geboren zwischen 1922 und 1955, haben das Ende des Ersten Weltkrieges sowie den Zweiten Weltkrieg in ihrer Kindheit und Jugend miterlebt.
• Die Babyboomer, geboren zwischen 1955 und 1969, waren die erste Nachkriegsgeneration nach dem Zweiten Weltkrieg, haben das Wirtschaftswunder erlebt und gehören zum geburtenreichsten Jahrgang.
• Die Generation X, geboren zwischen 1965 und 1980, auch Generation Golf genannt, wurde in ihrer Kindheit stark geprägt durch die Wirtschaftskrise und eine aufkommende Scheidungsrate.
• Die Generation Y, geboren zwischen 1980 und 2000, auch Generation Why genannt, sind die um die Jahrhundertwende geborenen, die den Internetboom und die Globalisierung in vollen Zügen miterleben. Sie zeichnen sich im Gegensatz zu den Vorgängergenerationen durch ein hohes Bildungsniveau aus. 
• Und schließlich die Generation Z, geboren zwischen 1995 und 2010, auch Generation Youtube genannt, die die Digitalisierung des Alltags komplett in ihr Leben eingebaut habe

‚Arbeitsmoral‘ und Work-Life-Balance 

Als Unternehmer und Führungskräfte haben wir es bei den Mitarbeitern mit der Generation Babyboom, Generation X und Generation Y (Why) zu tun. Während die Babyboomer Merkmale verkörpern wie „Arbeit hat den höchsten Stellenwert“, „ich bin karriereorientiert und möchte schnell in Führungsposition aufsteigen“ und sich hier eine deutliche Teamorientiertheit zeigt, hat die Generation X andere Werte und Merkmale. 

Sie möchten sich ein gutes materiell abgesichertes Leben leisten und haben einen hohen Anspruch auf Lebensqualität. Ihre Ziele sind von Idealismus geprägt, wobei die Arbeit nicht vor persönliche Bedürfnisse gestellt wird.

Ferner sind sie motiviert, gute Entwicklungsmöglichkeiten im Unternehmen zu erfahren, ob es um die gezielte Weiterbildungsmaßnahme geht, Projekte „on the job“ oder ob es die individuelle Karriereplanung ist. Ihre Werte wie Unabhängigkeit und Sinnsuche müssen in der Arbeitswelt wieder zu finden sein.

Erwartungen an das Unternehmen

Dies betrifft auch ihre Erwartungen an den Vorgesetzten und das Unternehmen. Sind diese nicht kongruent, sinkt die Einsatzbereitschaft, Ergebnisse aktiv und mit einer hohen Selbstverantwortung nach vorne zu bringen und es entwickelt sich schließlich keine emotionale Anbindung an den Vorgesetzten und die Unternehmenskultur. Diese ist natürlich je nach Situation unterschiedlich ausgeprägt. Im Verhalten zeigt sich dann eine Einstellung „Dienst nach Vorschrift“ oder tägliche Abläufe, die kritisch und mit einem guten Fehlermanagement betrachtet werden müssten um gelöst zu werden, werden so lange wie möglich verschwiegen. 

Der eigene Rückzug ist dann das Ergebnis, das sich bis zur inneren oder zur tatsächlichen Kündigung entwickeln kann. Nach der aktuellen Gallup Studie ist die emotionale Anbindung des Mitarbeiters an den Vorgesetzten und das Unternehmen die höchste Wertschöpfung für eine erfolgreiche Zusammenarbeit.

Das ist für kleine und mittelständische Unternehmen dann fatal, wenn es sich bei dem Mitarbeiter um einen ausgesprochenen Experten handelt. Wenn Unternehmen in ländlichen Regionen liegen und die Grundattraktivität des jeweiligen Standortes schwierig ist, wird das zu einem echten Problem.

Während die Babyboomer „Leben um zu arbeiten“ als einen inneren Antreiber haben, sehr viel Erfahrung und einen grundsätzlichen Dienstleistungsgedanken einbringen und ihnen regelmäßiger persönlicher Austausch in Netzwerken wichtig ist, steht der Generation X das Streben nach Unabhängigkeit und guter Work-Live-Balance gegenüber. Das sorgt unweigerlich für Frust, Resignation, Konflikte und Kommunikationsstörungen auf unterschiedlichen Ebenen. Hat eine Organisation wenig Gespür für diese Dynamiken, wird sich das unmittelbar auf die gesamte Unternehmenskultur übertragen. 

Die Babyboomer sehen sich wenig in ihren Erfahrungen und Erfolgen sowie in ihrer Arbeitsbereitschaft gewertschätzt. Während die Generation X die fehlende Bereitschaft für Neues sowie für die Bereitschaft neue Expertise in schon laufende und bestehende Prozesse einfließen zulassen vermissen, sind sie grundsätzlich müde darauf zu warten, dass die Babyboomer in Rente gehen. Zusätzlich haben sie den Eindruck, dass die Babyboomer neue Ideen und Entwicklungen im Unternehmen blockieren.

Unternehmenskulturanalyse

Doch wie ist diese Thematik lösbar? Hier heißt die Devise: Optimale Lösung ist „rückstandsfrei“ und das bedeutet, dass alle eine Bereitschaft zeigen, aufeinander zuzugehen. Das geht nur mit dem Bewusstsein sich selbst zu reflektieren, einen gesunden Willen zur Veränderung und einer Proaktivität. Ist die Grundlage geschaffen, kann über eine Unternehmenskulturanalyse und über die daraus resultierenden Führungskräftequalifizierungen das Thema Ethik und Mitarbeiterentwicklung im Unternehmen etabliert werden. Mitarbeiterbefragungen und Abteilungsanalysen sind hier hilfreiche Spiegel zur tatsächlichen Standortbestimmung. 

Auch im Hinblick auf den zunehmenden Führungskräftemangel ist es wichtig, dass die Mitarbeiter ihre Talente über verschiedene entwicklungsfördernde Maßnahmen weiterentwickeln. Zudem zeigt sich, dass soziale Unterstützung und gute Arbeitsbeziehungen einen positiven Einfluss auf die Arbeitsmotivation  haben. Zusätzlich gibt dies Sicherheit und das Vertrauen wird gestärkt. Die junge Generation fordert einen transparenten, wertschätzenden Führungsstil von den jeweiligen Vorgesetzten und dafür ist eine transparente Kommunikation Voraussetzung. Hier ist es besonders wichtig, ein genaueres Verständnis hinsichtlich der Präferenzen und Erwartungen an den Arbeitgeber sowie an die Vorgesetzten zu kommunizieren. Jedes Unternehmen muss für sich ein authentisches Kulturkonzept entwickeln und dies kontinuierlich mit den Bedürfnissen der Mitarbeiter abgleichen, um langfristig emotional gebundene Mitarbeiter im Unternehmen zu halten.

Sonja Gloy, Magellan Business Consult GmbH