Michael Hübler

FÜHRUNG, MENSCHENKENNTNIS, KONFLIKTMANAGEMENT

17.02.17

Provokantes Führen

Jede erfolgreiche Führung ist im Kern eine Provokation

Vielleicht stutzten Sie ein wenig, als Sie den Begriff Provokation im Titel lasen. Zu martialisch? Zu aggressiv? Dort wo ich herkomme, aus dem sozialen Bereich, ist der Begriff des Kampfes per Order verboten. Was nicht heißt, dass nicht gekämpft wird. Subtiler, feiner, indirekter als woanders. Dennoch wird gekämpft für die gute Sache, den richtigen Weg, den Fortschritt, menschliche Werte oder die eigene Sichtweise. Kämpfen muss nichts schlechtes sein. Für Prinzipien zu kämpfen, für sein Team einzustehen oder ein richtig gutes Produkt gegen Widerstände durchzuboxen. Warum also das Kind nicht beim Namen nennen?

Was fasziniert uns in unserer (durch-) zivilisierten Welt am archaischen Prinzip des Kämpfens. Mensch gegen Mensch. Auge in Auge. Vielleicht ist es der echte Gegner, anstatt einer Technik, die wir nicht verstehen oder dem psychologisierten Kampf gegen uns selbst, der therapeutischen Spiegelfechterei für ein wahrhaftiges Leben. Vielleicht ist es der Zwang, zu reagieren, seine Komfortzone zu verlassen und Position zu beziehen. Vielleicht ist es die Endlichkeit, denn jeder Wettkampf, jeder Sport und jedes Spiel könnte mit Verletzungen, psychischen oder physischen, bis zum Tod enden. Vielleicht ist die Tatsache, dass im Wettbewerb nicht nur der Schreibtischtäter, sondern der ganze Mensch gefordert ist. Er muss seine Bedürfnisse nicht hinter Konventionen verstecken. Er darf brüllen, schreien und schimpfen. Er muss es sogar, um von anderen respektiert zu werden. Wie triebhaft wir trotz christianisierter Zivilisierung sind, wird ein ewiges Streitthema bleiben. Ob es jedoch ein Zufall ist, dass auf das christliche Verbot von Kampfsportarten Hexenverbrennungen und Kreuzzüge folgten? Ist Frieden ohne Kriege denkbar? Eine Auseinandersetzung ohne Kooperation? Was wäre der Himmel, wenn die Insassen der Hölle nicht von ihm träumen könnten? Das gesamte Leben scheint aus einem Wechselspiel zwischen egoistischem und kooperativem Miteinander zu bestehen. Die Wissenschaft spiegelt diesen Kampf mit ihren Mitteln wieder: Richard Dawkins ruft das „Egoistische Gen“ aus, Joachim Bauer spricht vom „Prinzip Menschlichkeit“. Was denn nun? Beides natürlich! Ohne Schwarz kein Weiß. Ohne Krieg kein Frieden. Schon begrifflich wüssten wir nicht, wovon wir sprechen sollten. Die WHO sagt: Gesundheit ist die Abwesenheit von Krankheit. Aha! Es muss beides geben, um dem jeweils anderen eine Existenzberechtigung zu verleihen.  Aber Mitarbeitergespräche als Kampf darstellen? Wie wäre es damit: Sie ringen um gemeinsame Ziele. Die gegenseitigen Erwartungen reiben sich aneinander. Die Vorstellungen von einem funktionierenden Team – sternförmig oder hierarchisch strukturiert – beißen sich. Stormingphasen müssen erst überwunden werden, bevor jeder seinen Platz und seine Rolle im Team gefunden hat. Zudem: Kämpfe entstehen aus dem Wollen der Gegner. Wer jedoch nichts mehr will, ist tot, selbst wenn seine Hülle noch durch die Gänge wandelt.  Schönwetterführen kann jede(r). Erst unter Stress, besonders in Konflikten mit beweglichen „Gegnern“ zeigt sich die mentale Anpassungsfähigkeit. Manche Chefs werden zu Cholerikern. Andere beschwichtigen. Die nächsten verstecken sich hinter Rollen, Regeln und Chefsesseln. Wieder andere verlieren sich im Chaos.  Gute Chefs zeigen genau dann Charakterstärke, wenn es am meisten stürmt. Achtung! Männlicher Sozialromantik-Alarm! Sie stehen auf dem Schiffsdeck, die Gischt peitscht ihnen ins Gesicht. Sie jedoch sind unbeirrbar. Sie müssen ja nicht gleich wie Captain Ahab enden. Zusätzlich zur Unbeirrbarkeit vermitteln sie allen an Deck die Zuversicht, dass es am Ende gut ausgehen und jeder reich belohnt wird. Schlechte Kämpfer bestehen nur aus Kampf. Gute Kämpfer bekennen mutig, offen und ehrlich Flagge und nötigen ihren Gegnern damit Respekt ab. Ein Respekt, der sich auch daraus speist, dass sie das Risiko des Scheiterns eingehen. In Kooperationen bleibe ich auf der sicheren Seite des „Wir haben uns alle lieb“. Im Kampf gehe ich ein Wagnis ein, das mich fordert und nach Lebendigkeit schmeckt.  Hinter der Wertschätzung eines ehrlichen Kampfes versteckt sich mehr als nur ein Korrektiv. Der innere Zwiespalt zwischen „Sag es nicht, sonst zerreißt dich dein Chef in der Luft“ und „Ich platze gleich“ schaffst sich endlich Bahn. Endlich darf es raus. Wer jemals für sich einstand, weiß wie es sich anfühlt, Stolz auf sich zu sein. Luthers Worte „Hier stehe ich und kann nicht anders!“ suggerieren, dass es zuvor eine große, bisweilen schmerzhafte Portion Selbstreflexion und Selbstehrlichkeit benötigt. Dann jedoch muss es raus, um nicht innerlich zu platzen. Das wirkt befreiend.  Damit zeigen wir der anderen Seite unser wahres Ich. Wir zeigen, wofür wir stehen, was uns wirklich wichtig ist. Wir bieten unserem Gegenüber eine Reibungsfläche anstatt eines Wisch-und-weg-Screens. Wer sich engagieren will, muss seinen Mund aufmachen. Wer es umsetzen will, braucht Verbündete. Es geht darum, im Streit die Partner so anzugreifen, dass sie anschließend aus Respekt voreinander an der Umsetzung mitarbeiten. Es gilt, Ideen zu verteidigen, anstatt Personen anzugreifen. So wird der Kontest zu einem Probelauf, einem Kon-Test, in dem im Kampf getestet wird, ob die Zusammenarbeit auch im Anschluss miteinander funktioniert. Sollte es auf dieser Mikroebene nicht gelingen, wird es auch später, in der kooperativen Phase, nicht klappen.  

Bild: wabeno @iStock.com

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cut‑e steht für intelligente und valide Lösungen. Wir erfinden Online Assessment täglich neu.

26.10.15

Innovative Wege für Auswahl und Entwicklung von Top-Managern

Im Buch "Executive Assessment" stellen Anbieter wie cut-e ihre Verfahren zur Auswahl und Entwicklung von Executives vor

Die Qualität der Führungskräfte entscheidet maßgeblich über die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens. Personalverantwortlichen fällt es jedoch gerade für die Top-Ebene oft schwer, die passenden Führungskräfte auszuwählen und zu entwickeln. In dem jetzt neu erschienenen Buch „Executive Assessment“, herausgegeben von Dr. Stephan Weinert, Professor für Personalmanagement an der Fachhochschule Düsseldorf, und Dr. Klaus P. Stulle, Professor für Wirtschaftspsychologie an der Hochschule Fresenius, stellen Anbieter ihre unterschiedlichen Verfahren zur Auswahl und Entwicklung von Executives vor.  

In dem praxisnahen Beitrag von cut-e, internationaler Marktführer für webbasierte Tests in der Personalauswahl und Mitarbeiterentwicklung, erörtern Dr. Katharina Lochner, Dr. Achim Preuß und Andreas Lohff die besonderen Herausforderungen bei der Eignungsdiagnostik für Führungskräfte auf der oberen Hierarchiestufe.  Der globale Wettbewerb erfordert eine passgenaue Einstellung insbesondere der Manager. Fehlentscheidungen bei der Einstellung oder bei Beförderungen haben in der Regel teure Konsequenzen. Daher werden zunehmend auch bei der Besetzung von Executive-Positionen eignungsdiagnostische Instrumente wie Tests, Fragebögen oder Assessment Center einbezogen. Doch auch für die Personalentwicklung spielen eignungsdiagnostische Instrumente und daraus abgeleitetes Feedback eine entscheidende Rolle: So scheitern Executives häufig daran, dass Verhaltensweisen und Kompetenzen, die ihnen in ihrer bisherigen Laufbahn zum Erfolg verholfen oder zumindest nicht geschadet haben, nun in ihrer neuen Rolle als unpassend angesehen werden: Ein bis dato durchsetzungsfähiger Manager wird im neuen Unternehmen als Despot wahrgenommen, die beratend agierende Führungskraft gilt plötzlich als entscheidungsschwach oder die exzellente Fachkraft verzettelt sich bei der neuen Aufgabe in Details. Diese Probleme sind unter anderem darauf zurückzuführen, dass auf der Executive-Ebene häufig keine Diagnostik und kein Feedback mehr stattfindet.  Diagnostik ist daher sowohl für die Auswahl als auch für die Entwicklung von Top-Managern unabdingbar. Allerdings ist die Zeit der Führungskräfte knapp bemessen, sie und ihre Teams sind oftmals über den gesamten Globus verstreut und Unternehmen müssen häufig rasche Auswahlentscheidungen treffen. Daher muss das Executive Assessment zeitlich und räumlich flexibel gestaltet sein, so wie es das Online-Assessment in idealer Weise ermöglicht. Die Online-Verfahren erfüllen dabei die klassischen Gütekriterien wie Objektivität, Reliabilität und Validität, aber auch Ökonomie und Akzeptanz. Wichtig ist zudem, dass die Instrumente die Komplexität der Tätigkeit einer Führungskraft valide abbilden. Neue Formen des Online-Assessment erlauben die Kombination von Tests, Fragebögen oder Simulationen, welche die reale Arbeit eines Executives abbilden, und verbessern so die Vorhersage und auch die Akzeptanz. Im Rahmen eines Online-360-Grad-Feedbacks können zusätzlich verschiedene Perspektiven einbezogen werden, um der Komplexität der Tätigkeit einer Führungskraft gerecht zu werden.  „Ob sich ein Executive für eine bestimmte Managementtätigkeit eignet, lässt sich heute nicht allein am Fachwissen, an bisherigen beruflichen Erfahrungen sowie Stärken und Schwächen festmachen“, sagt die Autorin Dr. Katharina Lochner, Research Director bei cut-e in Hamburg. „Executives müssen in der Lage sein, sich an schnell ändernde Bedingungen anzupassen, und dafür reicht der Blick in die Vergangenheit nicht aus. Zusätzlich müssen Kompetenzen erfasst werden.“ So müssen Führungskräfte beispielsweise den Wandel aktiv vorhersehen, vorantreiben und sich kontinuierlich und selbstgesteuert weiterentwickeln. Das zählt zu den Kernkompetenzen.  Kompetenzen lassen sich mithilfe von Online-Tests und –Fragebögen erfassen. cut-e bietet mit „shapes (executive)“ einen Online-Fragebogen zur Erfassung von Kompetenzen, über die Executives verfügen sollten, wenn sie das Unternehmen zum Erfolg führen wollen. Dabei bildet es die Bereiche interpersonal, operational, intellektuell und emotional ab, wie jemand mit anderen Menschen umgeht, wie er Aufgaben angeht, wie seine kognitiven Fähigkeiten sind und wie seine Motivation ist. Zu weiteren eignungsdiagnostischen Lösungen von cut-e zählen u.a. die Messung der kognitiven Leistungsfähigkeit, die vorab online durchgeführt und beim Präsenztermin durch kompetenzbezogene Interviews oder Fallstudien ergänzt werden.  Das Buch „Executive Assessment“ (S. Weinert/K. Stulle Hrsg.) ist bei Springer Gabler erschienen und im Buchhandel oder als eBook bei www.springer.com/shop erhältlich. Weitere Informationen

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Peats Redaktion

Die PEATS-Redaktion informiert Sie über Trends in der Eignungsdiagnostik & berichtet über neue Features auf PEATS.

09.01.18

Motivationsanalyse: Definition und Ziele

Was ist es, dass Beschäftigte zu ihrer täglichen Arbeit antreibt? Das HR-Vergleichsportal PEATS zeigt auf, welche Tools sich für eine Motivationsanalyse eignen.

Was ist eine Motivationsanalyse?

Eine Motivationsanalyse ist ein eignungsdiagnostisches Verfahren, mit dem persönliche Motive ermittelt werden können. 

In einer Motivationsanalyse können Unternehmen herausfinden, was ihren Mitarbeiter antreibt. Was sind seine Prioritäten? Erzeugt eine Gehaltserhöhung die notwendige Motivation oder ist es das positive Feedback zu einem abgeschlossenen Projekt?

Was sind die Ziele der Motivationsanalyse?

Unternehmen können mithilfe dieses eignungsdiagnostischen Verfahrens herausfinden, was den Mitarbeiter täglich motiviert. Das Ergebnis bietet ideale Anhaltspunkte: Unternehmen können sich individuell auf ihren Mitarbeiter einstellen, damit die Zufriedenheit erhöhen und vor allem Frust vermeiden. Diese Mitarbeiterzufriedenheit wirkt sich wiederum positiv auf eine möglichst langfristige Bindung zwischen Unternehmen und Arbeitnehmer aus. 

Die Auswertung der Analyse ist nicht nur für das Unternehmen und die zukünftige Personalplanung von Interesse, sondern auch für den Mitarbeiter selbst. Wie andere eignungsdiagnostische Instrumente hat die Motivationsanalyse einen positiven Effekt auf die Selbstreflektion im Hinblick auf ihr Handeln, ihr Verhalten, ihre Ziele und ihres gesamten Charakters. Sie ermöglicht neue Erkenntnisse und Blickwinkel.

Der Fokus einer Motivationsanalyse liegt jedoch fast immer auf den internen Unternehmenszielen wie die Besetzung einer Vakanz oder der Ausrichtung neuer Aufgabenschwerpunkte.

Welche Tools gibt es für die Motivationsanalyse?

Je nach Testart misst ein Verfahren verschiedene Motive und Bedürfnisse einer Persönlichkeit und klassifiziert diese. In den Auswertungen können außerdem verschiedene Zusammenhänge der einzelnen Motive untereinander ermittelt werden. Für die Ermittlung der Motivation gibt es verschiedene eignungsdiagnostische Verfahren. Hierzu zählen zum Beispiel: 

Alle Anbieter mit Tools aus dem Bereich der Motivationsanalysen finden Sie in der Testkategorie "Werte & Motivation" im Toolfinder auf PEATS.

Mit einigen Tools ist es nicht nur möglich, die Motivation des Anwenders zu ermitteln, sondern auch Aussagen darüber zu treffen, wie intensiv ein Motiv verankert ist und welche Potenziale sich hieraus ergeben. Im Hinblick auf Personalentwicklungskonzepte und die interne Personalplanung ist dies durchaus sinnvoll.

Andere Tools kombinieren unterschiedliche Komponenten wie die Theorien der Maslow’sen Bedürfnispyramide sowie die Kenntnisse der extrinsischen und intrinsischen Motivation. Unternehmen bekommen darüber hinaus Auskunft, mit welchen Mitteln sie die Motivation weiter steigern können. 

Übrigens: Die Unterscheidung zwischen extrinischer und intrinsischer Motivation zählt mit zu den wichtigsten Ansätzen in der Motivationstheorie. Während die extrinsische Motivationen auf einen externen Einfluss oder Reiz reagiert, beruht der Antrieb intrinsischer Motivation aus innerer Überzeugung. 

Wann ist der Einsatz sinnvoll?

Die Durchführung einer Motivationsanalyse eignet sich einerseits innerhalb der Einstellung, also im Recruitingprozess. Das ist vor allem dann sinnvoll, wenn HR-Manager innerhalb der Analyse ein Anforderungsprofil hinterlegen können. Auf diese Weise können Unternehmen herausfinden, ob der Bewerber die notwendigen Motive für die gesuchte Vakanz mitbringt. Je nach Tätigkeitsfeld (Sales versus Buchhaltung) oder Unternehmenskultur (Konzernstruktur versus Startup) unterscheiden sich die erforderlichen Motive.

Andererseits ist der Einsatz von Motivationsanalysen auch im Zuge von Personalentwicklungskonzepten sinnvoll. Egal, ob Unternehmen Führungskräfte entwickeln oder Tätigkeitsfelder und Aufgabenschwerpunkte neu organisieren möchten - eine Motivationsanalyse mit integriertem Anforderungsprofil hilft HR-Managern dabei, objektive Entscheidungen zu treffen.

Ablauf der Motivationsanalyse

Motivationsanalysen basieren in der Regel auf einem online-gestützten Fragebogen, den die Anwender selbstständig ausfüllen können. Es benötigt keine große Instruktion, die in den meisten Fällen vorgeschaltete Anleitung ist ausreichend.   

Das Ausfüllen des Fragebogens nimmt meistens nicht mehr als 15 bis 20 Minuten Zeit in Anspruch. Die meisten Fragen sind über Ratingskalen, sogenannte Likert-Skalen, oder durch Forced Choice-Möglichkeiten zu beantworten. Hierzu zählt auch das Ranken von Sätzen in einer bestimmten Hierarchie. So werden konkret individuelle Prioritäten und Schwerpunkte des Anwenders ermittelt.

Da die Ergebnisse einer Auswertung nicht immer eindeutig interpretierbar sind, erfolgt möglichst zeitnah nach der Durchführung ein Auswertungsgespräch mit dem zuständigen Berater und/oder Anbieter. Das Gespräch hilft dabei, die Ergebnisse richtig zu interpretieren und daraus resultierende Schlussfolgerungen einzuordnen. 

Die Motivationsanalyse als eignungsdiagnostisches Verfahren bietet Unternehmen vielfältige Möglichkeiten, die Motive ihrer aktuellen und potenziellen Mitarbeiter zu erkennen und individuell zu fördern; sei es für die Führungskräfteentwicklung oder andere neue Tätigkeitsfelder. 

Motivation
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Intrinsisch
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Peats Redaktion

Die PEATS-Redaktion informiert Sie über Trends in der Eignungsdiagnostik & berichtet über neue Features auf PEATS.

09.02.18

Persönlichkeit: Dunkle Triade im beruflichen Umfeld

Das HR-Vergleichsportal PEATS beschreibt die Unterschiede zwischen den einzelnen Störungen und wie diese mit eignungsdiagnostischen Instrumenten gemessen werden können.

Die Persönlichkeitsstörungen Narzissmus, Machiavellismus und Psychopathie werden unter dem Begriff Dunkle Triade zusammengefasst.

Das HR-Vergleichsportal PEATS beschreibt die Unterschiede zwischen den einzelnen Störungen, wie diese mit eignungsdiagnostischen Instrumenten gemessen werden können und inwieweit Studienwahl und Geschlecht bereits Aussagen über Persönlichkeiten mit Dunkler Triade treffen.

Was ist die Dunkle Triade?

Zu der Dunklen Triade zählen verschiedene Ausprägungen von Narzissmus, Machiavellismus und Psychopathie. Menschen mit diesen Persönlichkeitsstörungen sind oft egozentrisch und handeln rücksichtslos. Macht, Status und Dominanz sind Begriffe die im Zusammenhang mit der Dunklen Triade häufig genannt werden. Dieses Streben nach Einfluss ist oft der Grund, weshalb sie im beruflichen Kontext nicht selten in Führungspositionen gelangen. Personen mit stark ausgeprägten Eigenschaften der Dunklen Triade fördern außerdem eher unkonstruktives und unprofessionelles Verhalten im beruflichen Kontext wie beispielsweise Mobbing. Die Bezeichnung Dunkle Triade geht auf den Psychologen Delroy L. Paulhus  zurück. 

Die Dunkle Triade: Narzissmus, Machiavellismus, Psychopathie

Was sind Narzissten?

Wir können Narzissmus als alltägliche Störung bezeichnen, da wir Menschen mit einer leichten narzisstischen Ausprägung oft begegnen. Narzissten sind auf den ersten Blick in der Regel sympathische und charismatische Personen, die oft keine langfristigen Bindungen zu anderen Menschen aufbauen können. Narzissmus kann sich auf verschiedene Weisen bemerkbar machen: Ein Narzisst als Führungskraft oder ein Kollege mit einer narzisstischen Störung machen sich in der Regel mit einem Hang zu Innovationen und Tatendrang, aber auch zu übersteigerter Selbstliebe bemerkbar. Dies ist abhängig von der Ausprägung. Sie können für ein Unternehmen zum Problem werden, wenn durch ihr Verhalten beispielsweise wichtige Personen den Betrieb verlassen oder sie für ein Projekt zu viel riskieren.

Was sind Machiavellisten?

Für einen Machiavellisten steht das Erreichen der eigenen Ziele im absoluten Fokus. Macht spielt hier eine entscheidende Rolle. Hat der Machiavellist sein Ziel erreicht, muss dieses um jeden Preis erhalten bleiben - für ihn hat in diesen Situationen eine Moral oder eine Gesetzgebung keinen Wert. Er handelt manipulativ, ist aber weniger selbstverliebt und eitel als der Narzisst. Die Bezeichnung Machiavellismus  leitet sich vom italienischen Philosophen und Politiker Niccolò Machiavelli ab. 

Was sind Psychopathen?

Der Psychopath handelt empathielos und ohne Rücksicht auf andere. Ein psychopathischer Charakter schreckt weder vor Lügen noch vor manipulativem Verhalten zurück. Ihn zeichnet ein stark analytisches Verhalten und die Berechnungen von emotionalen Handlungen anderer aus, was beim Erreichen von einflussreichen Führungspositionen eine wichtige Rolle spielt. Man sagt Psychopathen eine starke Risikoaffinität sowie ein impulsives und verantwortungsloses Verhalten nach.

Sind Dunkle Triaden im beruflichen Umfeld messbar?

Einhergehend mit der hohen Anzahl an Führungskräften mit den beschriebenen Persönlichkeitsstörungen und dem damit verbundenen Risiko für ein Unternehmen besteht im HR-Management der Wunsch nach aussagekräftigen eignungsdiagnostischen Instrumenten, um dunkle Persönlichkeitsstörungen sichtbar zu machen.  

Verschiedene Verfahren der Eignungsdiagnostik eignen sich zwar, um Kompetenzen und Verhalten zu messen, diese geben jedoch keine eindeutigen Hinweise auf eine narzisstische oder psychopathische Persönlichkeitszüge. Laut der Psychologin Dr. Sara Wellenzohn reicht auch das Big Five-Modell  nicht aus, um valide Ergebnisse der Dunklen Triade zu messen. 

Hilfestellungen und erste Hinweise für ein auffälliges Verhalten geben außerdem Verfahren wie 360°-Feedback-Systeme. Der Blick aus verschiedenen Perspektiven (Kollegen, Kunden, Vorgesetzte) auf das Verhalten einer Person hilft dabei, Persönlichkeiten mit Eigenschaften der Dunklen Triade im beruflichen Umfeld (subjektiv) wahrzunehmen.  Die passenden 360°-Feedback-Tools finden Sie im PEATS-Toolfinder.

Es gibt zwar einige klinisch psychologische und therapeutische Tests, in denen zum Beispiel narzisstische Eigenschaften ermittelt werden können. Diese sind jedoch nicht auf das Arbeitsleben übertrag- und implementierbar. Darüber hinaus stoßen Eignungsdiagnostiker hier schnell an ethische und rechtliche Grenzen. Das Problem hierbei sind einzelne Items: Bei rechtlich bedenklichen Aussagen wie Ich habe bereits etwas gestohlen oder Ich bin bereits in ein Gebäude eingebrochen handelt es sich um Items, die zwar Rückschlüsse auf die Messung einer Dunklen Triade zulassen könnten, im beruflichen Zusammenhang aber keinerlei Verknüpfungen darstellen. Die Frage nach dem Ausüben von Einfluss auf andere ist dagegen rechtlich weniger bedenklich und stößt aufgrund des eindeutigen Bezugs zum Job auf eine höhere soziale Akzeptanz. 

Valide Messverfahren zur Dunklen Triade im beruflichen Umfeld gab es lange nicht, da viele Verfahren neben der rechtlich bedenklichen Items keine ausreichend signifikanten Ergebnisse hervorbrachten, um narzisstische, machiavellistische oder psychopathische Arbeitseinstellungen zu verifizieren. Neue Tools, die mehrere Validitätsstudien durchlaufen haben, darunter zum Beispiel das des Anbieters Hogrefe, ermöglichen hier eindeutigere Messwerte. Mit neuen Verfahren können narzisstische, machiavellistische oder psychopathische Einstellungen mit beruflichen Faktoren wie sozialer Kompetenz oder Leistungsmotivation in Korrelation gesetzt werden. Eine Implementierung in das berufliche Umfeld ist dann kein Schwierigkeit mehr.

Weitere Messverfahren sind in Planung: So untersucht die Professorin Dr. Marion Büttgen von der Universität Hohenheim in einem aktuellen Projekt mit dem Titel "Eine empirische Untersuchung der Dunklen Triade mittels automatisierter Sprachanalyse", inwieweit eine psycholinguistische Software anhand von Spracherkennung narzisstische oder machiavellistische Züge kenntlich machen kann.   

Persönlichkeitsstörungen und die Studienwahl

Inwieweit die unterschiedlichen Persönlichkeitsstörungen bereits vor dem Berufseintritt erkennbar sind, hat eine aktuelle Studie untersucht: Das Magazin Wirtschaftspsychologie aktuell berichtet über eine Studie aus dem Jahr 2017, die den Zusammenhang zwischen Persönlichkeitsmerkmalen der Dunklen Triade und der Studienwahl untersucht hat. Das Ergebnis: Narzissten, Machiavellisten und Psychopathen studieren eher Wirtschaftswissenschaften. Die geringsten Werte konnte die Untersuchung bei Studierenden aus dem Fach Psychologie ausmachen.

Dunkle Tirade Studie: Männer und Frauen gleichermaßen betroffen

Das Team um Prof. Dr. Marion Büttgen der Universität Hohenheim hat außerdem in einem Beitrag "Starke Dunkle Triade" aus dem Jahr 2016 untersucht, ob es zwischen männlichen und weiblichen Führungskräften unterschiedlich starke Ausprägungen von Merkmalen der Dunklen Triaden gibt. Das Ergebnis ist für viele vielleicht überraschend: Das Geschlecht hat keinerlei Einfluss auf Persönlichkeitsanteile. Frauen und Männer haben gleich starke Tendenzen diese dunklen Persönlichkeitsmerkmale aufzuweisen. Tatsächlich ist bei weiblichen Top-Managerinnen das rivalisierende, narzisstische und extrovertierte Verhalten noch ausgeprägter als bei den männlichen Kollegen. 

Narzissmus
360°-Feedback-System
Big Five-Modell
Machiavellismus
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