HARRISON ASSESSMENTS JETZT MIT QCT – Quantitative Critical Thinking

Harrison Assessment bietet mit dem Harrison QCT ein Online-Tool zur Messung erfolgskritischer, kognitiver Fähigkeiten

Kognitive Fähigkeitstests haben nachweisliche eine sehr hohe Validität bei der Auswahl von Spezialisten- und Managementpositionen. Die Fähigkeit, komplexe Probleme schnell und logisch zu durchdenken ist erfolgskritisch bzw. führt beim Fehlen zu folgenreichen Fehlern in der Entscheidungskette. Entsprechende Validierungsstudien liegen vor. Es lassen sich generell für einige Berufe, in denen wirtschaftliche Entscheidungen getroffen werden müssen, Korrelationen im Bereich von 0,7 zwischen dem guten Abschneiden und der Entscheidungsqualität messen. Somit sind solche Assessments für z.B. Vertriebsbeauftragte, Manager oder Einkäufer von hoher prädiktiver Validität für den Joberfolg.

Mit HARRISON ASSESSMENTS liegt jetzt erstmals ein Online Assessment vor, mit dem Sie

· Verbale Analysefähigkeit

· Mathematische Fähigkeiten

· Logische Fähigkeiten

in nur 20 Minuten, jobspezifisch und mit hoher Präzision messen können.

HARRISON QCT misst diese Fähigkeiten in 10 Stufen:

Stufe 1 Addition
Stufe 2 Addition und Subtraktion kombiniert
Stufe 3 Multiplikation
Stufe 4 Multiplikation kombiniert mit Addition/Subtraktion
Stufe 5 Multiplikation kombiniert mit Division
Stufe 6 Prozentrechnung
Stufe 7 Einfache Algebra / Gleichungen
Stufe 8 Mittlere Algebra / Gleichungen
Stufe 9 Fortgeschrittene Algebra / Gleichungssysteme
Stufe 10 Geometrie kombiniert mit fortgeschrittener Algebra

Diese Stufen wurden in 40 Feldstudien als relevant identifiziert und sowohl thematisch als auch vom Anwendungsgebiet her für den QCT Test aufbereitet.

Der Kandidat kann bei Testbeginn das Level wählen, in das er einsteigen will. Beantwortet der Kandidat mindestens 3 von 5 gestellten Fragen richtig, wird das nächste Level freigeschaltet. Gelingt dies nicht, werden Fragen des Levels darunter zur Bearbeitung gegeben. Dies wird so lange fortgesetzt, bis das Level des Kandidaten feststeht. Die Beantwortung jeder Frage ist zeitlich limitiert, nicht jedoch die Gesamtdauer des Tests. Das Zeitkontingent ist ausreichend, wenn der Kandidat einen Lösungsweg kennt. Dies entspricht am ehesten der Realität im Job, in der es auf die Lösung ankommt, weniger, ob es in 30 Sekunden oder einer Minute erledigt ist.

In jedem Job ist ein empfohlenes Level eingetragen. Im Bericht wird dies dem erreichten Level des Kandidaten gegenüber gestellt. Dadurch helfen die Reports zum QCT bei der Entscheidungsfindung.

SPRACHEN

Vorläufig steht QCT nur in englischer Sprache zur Verfügung, kann aber durch einen Click auch in deutschen Systemen in Englisch verfügbar gemacht werden. Bis zum offiziellen Start im Januar 2018 wird eine deutsche Übersetzung der Fragen und der Reports erstellt. Ab Januar 2018 wird die Anwendung dann pro Person mit 1 Unit berechnet. Bis dahin ist dieses Feature kostenlos mit den bereits vorhandenen Tests verfügbar.

Eine eher technische Einführung von Harrison Assessments findet man hier: http://my-employee.de/Online-Assessments/HarrisonAssessments_QCT_Information.pdf Sie sehen hier auch ein Report Beispiel.

Bild: kasinv @ iStock.com

Harrisson

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Entwicklung des Digital Competence Indicators – Einblick in die theoretische Entwicklung

Tools & Beschreibungen

Die sechs Dimensionen des digitalen Mindsets und die vier digitalen Typen

ONESTOPTRANSFORMATION AG

Mit unserem Fokus auf dem digitalen Mindset bieten wir einen One-Stop-Shopping Ansatz für die digitale Transformation.

13.11.18

Entwicklung des Digital Competence Indicators – Einblick in die theoretische Entwicklung

Wie wurde der Digital Competence Indicator (DCI) entwickelt? Welche Theorie liegt dahinter und wie war die Vorgehensweise für das eignungsdiagnostische Tool für das digitale Mindset?

„Was ist eigentlich das digitale Mindset?“

Dies wurden wir von Kunden immer wieder gefragt, als wir unseren Fokus erklärten, dass wir bei Interviews im Recruiting nicht nur auf die Hard Skills schauen, sondern vor allem auf die Soft Skills – und hierbei insbesondere auf das digitale Mindset.

Deshalb wurde uns bewusst, dass wir diesen abstrakten Begriff „anfassbar“ und leicht erklärbar machen müssen. Der erste Gedanke war selbstverständlich, dass wir uns in der großen weiten Welt der eignungsdiagnostischen Verfahren nur umsehen und das richtige herausnehmen müssen. Weit gefehlt. Auf der einen Seite gibt es zwar unzählige eignungsdiagnostische Verfahren, jedoch hat sich keines mit dem verändertem Mindset in der Digitalisierung beschäftigt. Auf der anderen Seite gibt es einige sog. „Digital Readiness Verfahren“, diese beschäftigen sich jedoch immer auch mit den Hard Skills und bilden zudem die Haltung und nicht die Persönlichkeit des Nutzers ab.

Der Mangel an einem geeigneten eignungsdiagnostischen Verfahren für das digitale Mindset war somit der Startschuss für die Entwicklung des Digital Competence Indicators (DCI).

Digital Competence Indicator (DCI)

ONESTOPTRANSFORMATION AG

Der erste Schritt war erst einmal die Definition unserer Ziele: Ein eignungdiagnostisches Verfahren, welches wissenschaftlich und objektiv das digitale Mindset analysiert. Hierbei war uns die Objektivität und auch die wissenschaftliche Entwicklung sehr wichtig, da wir eine valide Standortanalyse schaffen wollten. Zudem wollten wir ein Verfahren schaffen, welches von den Nutzern gerne durchgeführt wird, da es eine ansprechende User Experience hat und zeitlich nicht ausufernd ist.

In Dr. Markus Bredendiek haben wir den idealen Partner gefunden, der eine langjährige Erfahrung in der Entwicklung eignungsdiagnostischer Verfahren hat und dementsprechend allerhöchste Qualitätsstandards bei der Entwicklung eines Verfahrens hat.

Nach der Zieldefinition haben wir zu allererst eine qualitative Studie anhand unserer Erfahrung aus mehreren hundert Interviews für Digital-Positionen (von Data Analysts, über Digital Project Managers, User Experience Specialists, Design Thinkers bis hin zu CDOs) durchgeführt. Hieraus haben wir erste Muster ableiten können, die dann für die weitere Entwicklung als Startpunkt dienten.

Für die Entwicklung des DCI sind wir nach dem Modell der Klassischen Testtheorie (KTT) vorgegangen, welche die meistverbreitete psychometrische Testtheorie ist.

ONESTOPTRANSFORMATION AG

PT

Hierfür haben wir von den ersten Mustern in einem aufwändigen iterativen Prozess Verhaltensanker abgeleitet und diese in Dimensionen gegliedert. Ausgehend von den Verhaltensankern haben wir Items entwickelt, welche anschließend in einer großen Beta- Test-Phase validiert wurden. Bei der Test-Phase war uns vor allem die Qualität der Daten sehr wichtig, d.h. unser Sample bestand ausschließlich aus Personen mit Berufserfahrung – vom Berufseinsteiger bis hin zum oberen Management von DAX-Konzernen. Durch diese Validierungsphase gelang es uns – unter Erhöhung der statistischen Qualität – die Länge des Verfahrens von ca. 45 Minuten auf ca. 10 Minuten zu reduzieren.

Somit ist es nun möglich mit dem Digital Competence Indicator (DCI) eine wissenschaftliche und objektive (geschlechts- und altersunabhängige) Standortanalyse des digitalen Mindsets durchzuführen. Diese kann sowohl für das Recruiting (besseres Matching von Kandidaten zu einer Position), als auch für gezielte Organisations- und Personalentwicklung (unterstützt durch das Programm der DCI Academy) eingesetzt werden.

Bild: Photo by rawpixel on Unsplash

Digital Competence Indicator

DCI

Digitales Mindset

Digital Mindset

ONESTOPTRANSFORMATION AG

Mit unserem Fokus auf dem digitalen Mindset bieten wir einen One-Stop-Shopping Ansatz für die digitale Transformation.

05.09.18

Die sechs Dimensionen des digitalen Mindsets und die vier digitalen Typen

Was ist das digitale Mindset und welche Ausprägungen kann es haben?

Auf vielen Karriereseiten und Beschreibungen von Unternehmensvisionen ist immer öfter der Begriff „digitales Mindset“ zu lesen. Doch was ist das digitale Mindset überhaupt und welche Ausprägungen kann es haben?

Dieser Frage hat sich ein cross-funktionales Team wissenschaftlich angenommen und Licht ins Dunkel gebracht.

In Zeiten von immer schneller werdender Veränderung, wachsender Automatisierung, künstlicher Intelligenz und Vernetzung schaffen es Unternehmen ihre Wettbewerbsfähigkeit zu erhalten oder zu verbessern, in dem sie neue (digitale) Lösungen entwickeln, die einen höheren Kundennutzen als bislang bieten. Dies ist jedoch nur durch Menschen möglich, die neue (digitale) Ideen und Lösungen entwickeln, bewerten, verwerfen, wiederaufnehmen, verbessern und vorantreiben. Hierfür sind die Hard Skills (z.B. Programmierkenntnisse) erst einmal zweitrangig. Denn es kommt auf die Soft Skills – das sogenannte und häufig umworbene digitale Mindset – an!

Die Initiatoren der Untersuchung des digitalen Mindsets – langjährige Digitalisierungsspezialisten aus den Bereichen der Organisationsberatung und der Entwicklung psychologischer Verfahren zur Eignungsdiagnostik – haben durch Ihre Erfahrungen in digitalen Transformationsprojekten und mehreren hundert Interviews herausgefunden, dass sich Muster und Typen des Mindsets in der Digitalisierung abzeichnen. Daraus haben sie eine Matrix entwickelt, in der jeder Typus sowohl durch seine Stärken, seinen Wert für das System und seine Grenzen beschreibbar wird.

Digital Competence Indicator (DCI)

ONESTOPTRANSFORMATION AG

Insgesamt resultieren vier verschiedene digitale Typen, die alle eine andere Ausprägung des digitalen Mindsets mitbringen:

Digitaler Hinterfrager:

• Stärken: ergebnisorientiert, selbstkritisch

• Werte für das System: gibt Stabilität, hinterfragt gezielt

Digitaler Befürworter:

• Stärken: offen für neue Technologien, kann andere, nach positiver Bewertung, mitnehmen

• Werte für das System: Akzeptanz im Unternehmen, gilt als Meinungsbildner

Digitaler Nerd:

• Stärken: hohe technische Affinität, sieht Scheitern als Chance

• Werte für das System: technologischer Treiber, Kreativität und Offenheit

Digitaler Brückenbauer:

• Stärken: Unternehmerische Handlungsorientierung, vermeidet Silo Denken

• Werte für das System: Antreiber und Veränderer, hohe soziale Kompetenz

Sechs erfolgskritische berufsbezogene Persönlichkeitsdimensionen

Photo by James Hon on Unsplash https://unsplash.com/photos/zmFOpLrgBn4

In einem aufwändigen wissenschaftlichen Prozess wurden anhand der vier digitalen Typen insgesamt sechs erfolgskritische berufsbezogene Persönlichkeitsdimensionen identifiziert. Diese Dimensionen definieren in ihrer Ausprägung die zugrunde liegenden Komponenten des digitalen Mindsets und zeigen die Vielfältigkeit dessen:

• Offenheit und Agilität:

Wie offen bin ich gegenüber neuen Themen, Ideen, Trends und Meinungen und wie agil – flexibel – bin ich diese (erst einmal probeweise) Themen in meinen Arbeitsablauf oder in meine Gedanken aufzunehmen?

• Kundenzentriertheit:

Wie sehr denke ich vom Kunden her und versuche Lösungen mit Blick auf den Kundennutzen zu entwickeln?

• Offener Umgang mit Scheitern:

Wie reagiere ich auf Scheitern (bei mir selbst, im Team oder im Unternehmen) und was sind die Schritte nach dem Scheitern?

• Kreativität:

Inwiefern bin ich in der Lage kreative Lösungsmöglichkeiten zu entwickeln und außerhalb meiner Komfortzone zu denken?

Inwieweit denke ich bestehende Lösungen/Prozesse/Themen weiter und habe hier das Unternehmen als Ganzes im Blick?

• Kritikfähigkeit:

Wie gebe ich Kritik und wie reagiere ich auf Kritik mir gegenüber?

ONESTOPTRANSFORMATION AG

PT

Bei all diesen Persönlichkeitsdimensionen gibt es keine richtigen oder falschen Ausprägungen, da jedes Profil Stärken, Schwächen und bestimmte Werte für das System in spezifischer Weise bietet. Mit einem online Testverfahren, dem DCI, kann die Ausprägung in allen sechs Dimensionen personenbezogen genau bestimmt werden. Eine Validierungsstudie untermauert die hohen Gütekriterien dieses Verfahrens nach dem aktuellen wissenschaftlichen Standard.

Die Erkenntnisse über das digitale Mindset können verschiedenartig genutzt werden: als personenbezogene Selbstreflexion zur digitalen Standortbestimmung, für Unternehmen im fokussierten Recruitingprozess oder zur optimierten Zusammenstellung digitaler Transformationsteams.

Mit den wissenschaftlichen Erkenntnissen gelingt es, das digitale Mindset zum ersten Mal „anfassbar“, d.h. begreifbar und beschreibbar zu machen und somit echte Chancen und Wettbewerbsvorteile für die eigene Organisation hieraus abzuleiten.

Denn – gerade für die digitale Arbeitswelt von morgen – werden die digital affinen Soft Skills von heute die Hard Skills von morgen sein!

Photo by James Hon on Unsplash

Bild: Photo by rawpixel on Unsplash

Digitales Mindset

Digital Competence Indicator

Digitale Transformation

DCI

Frank Ullmann HR Development

Mehr Unternehmenserfolg durch die besseren Mitarbeiter

04.04.18

Wie P.A.T. das Human Resources-Management rationalisiert

"Wir schaffen keine gläsernen Kandidaten, aber wir versuchen ein zuverlässiges Bild von den wichtigsten Eigenschaften der Bewerber zu bekommen."

Falsche Personalentscheidungen sind frustrierend und teuer. Schlimmer noch: In Führungs- oder Verkaufspositionen sind Personalwechsel mit dem Risiko verbunden, Produktivitäts- oder Absatzverluste hinnehmen zu müssen. Was in einigen Bereichen durch Rationalisierung an Personal eingespart wird, muss bei der Suche nach guten Leuten an anderer Stelle oft wieder investiert werden. Auch der Einsatz von Personalberatern hilft bei der Neubesetzung solcher Stellen nur bedingt. Zwar können sie bei der Suche und Vorauswahl geeigneter Bewerber hilfreich sein, aber auch sie können den Kandidaten am Ende nur vor die Stirn gucken.

Erkennen Sie die zwei wichtigsten Fähigkeiten eines Kandidaten

Wir, meine Kollegin, die Psychologin Claudia Bitter, und ich schwören daher seit Jahren auf den "Personality Assessment Test". Das kurz P.A.T. genannte Verfahren soll leisten, was die üblichen Auswahlprozeduren so nicht können: Ein sicheres Bild von den persönlichen Qualitäten eines Kandidaten liefern. Wird den Bewerbern nun also doch in den Kopf geguckt?

„Wir schaffen keine gläsernen Kandidaten“ beschreibt Bitter die Funktion des P.A.T., „aber wir versuchen ein zuverlässiges Bild von den wichtigsten Eigenschaften der Bewerber zu bekommen.“

Vor allem auf zwei Merkmale kommt es dabei an: Die Fähigkeit, sich selbst zu motivieren (Egodrive) und das Einfühlungsvermögen (Empathie).

Beides sind Schlüsselbegriffe bei der Suche nach den richtigen Mitarbeitern. Wenn es um sensible Positionen im Unternehmen geht, reichen Lebenslauf und Vorstellungsgespräch zumeist nicht aus. Der P.A.T. ergänzt die vorhandenen Informationen und hilft so, der Entscheidung für oder gegen einen Bewerber ein möglichst solides Fundament zu geben.

Wie funktioniert der P.A.T.?

Ursprünglich kommt der Test aus Amerika, wo die Nutzung von Fragebögen jeder Art ohnehin sehr viel verbreiteter ist als hierzulande. Den Sprung nach Deutschland schaffte er via Skandinavien: Sein heutiges Aussehen gab ihm der Norweger Richard Wicklund-Hansen. Professor Sigvard Rubenowitz, von der Universität Göteborg, wies die hohe Validität der Ergebnisse nach. Und schließlich war es die Universität Oslo, die in seiner Vergleichsstudie beim PAT die höchste Trefferquote aller untersuchten Einstellungsverfahren feststellte.

Der Grund für die Zuverlässigkeit der Ergebnisse: Der P.A.T. wurde speziell für die Personalauswahl entwickelt. Er mischt den Persönlichkeitstest mit dem aus der Psychologie stammenden projektiven Verfahren, um vor allem die wichtigen persönlichen Merkmale zu überprüfen. Deshalb kann auf eine professionelle Auswertung und Interpretation durch einen Psychologen/ausgebildeten Evaluierer nicht verzichtet werden. Auf den ersten Blick scheint dies den P.A.T. teurer zu machen als andere Einstellungsprozeduren.

Die Vorteile durch den Einsatz von P.A.T.

Der P.A.T. ist nicht aber teurer, sondern oftmals sogar günstiger als andere Verfahren. Auch die weit verbreiteten Assessment-Center oder andere Testverfahren werden unter Aufsicht interner und externer Fachleute durchgeführt. Das verursacht Kosten und bindet teure Zeit. Beim P.A.T. hingegen, kann der Kandidat seinen Fragebogen auch zu Hause (im Internet, demnächst auch als App) ausfüllen.

Viele Unternehmen arbeiten so, dass sie aufgrund der Bewerbungsunterlagen eine Vorauswahl treffen, diese Kandidaten dann einen P.A.T. machen lassen und erst auf dieser Basis zum persönlichen Gespräch einladen. Auf diese Weise können die Gesprächsrunden oftmals um die Hälfte reduziert werden.

Außerdem trägt zur Effektivität des Verfahrens bei, dass die Qualität der Gespräche steigt. Da HR-Manager über den Kandidaten viel mehr wissen, können die ‚Knackpunkte‘ direkt angesprochen und geklärt werden. Oftmals verkürzt sich auf diese Weise sogar die in Gesprächen zugebrachte Zeit.

P.A.T. – Erfahrungen und Erfolge in Unternehmen

Die Erfolge durch P.A.T. bestätigen auch unsere Kunden in den Unternehmen:

„Die Trefferquote hat sich deutlich verbessert“

„Die Trefferquote bei der Bewerberauswahl hat sich deutlich verbessert,“ sagt zum Beispiel Gerhard Barth, früher Personalchef bei einem mittelständischen Unternehmen. Es sei aber nicht nur die Rationalisierung im Sinne der Kostenersparnis, die ihn überzeugt habe. Er sähe den Test vor allem unter dem Gesichtspunkt fundierter Entscheidungsgrundlagen. „Wenn von fünf Kandidaten alle gut qualifiziert sind, alle die notwendige Erfahrung vorweisen und alle das richtige Alter sowie die passenden Gehaltsvorstellungen haben, entscheidet am Ende der persönliche Eindruck.“ Der P.A.T. helfe, so Barth, diesen Eindruck nicht zur reinen Bauchentscheidung werden zu lassen. „Der Test liefert vorab ein Persönlichkeitsbild der Kandidaten. Er hilft, die persönlichen Eindrücke zu hinterfragen und die Entscheidung mehr mit dem Kopf als mit dem Bauch zu fällen.“

„Exakte Beschreibung der Stärken“

Ähnliche Erfahrungen hat auch Peter Lasser (früher Personalchef bei Keiper-Recaro) gemacht. Dort wurde der Test zudem für die Planung von Maßnahmen zur Personalentwicklung eingesetzt: „Knapp 40 Mitarbeiter haben wir mit dem P.A.T. getestet,“ berichtete Lasser. „Eine so exakte Beschreibung der Stärken von Mitarbeitern habe ich noch nicht erlebt; das war sehr beeindruckend. Ich nutze den P.A.T. als zuverlässigen Baustein bei Personalauswahl, Potentialanalyse, Management-Audits und im Rahmen der durchgeführten Coaching-Maßnahmen.“

Weitere Stimmen und Erfahrungen mit dem P.A.T.

Im Jahr 2017 diskutierten Führungskräfte über einen Bewerber; man war sich nicht einig. Die P.A.T.-Auswertung zeigte ein anderes Bild als einige Teilnehmer hatten. Das Vorstandsmitglied entschied dann ganz pragmatisch: „Der PA.T. hat noch nie gelogen.“ Er setzt dieses Instrument seit mehr als 10 Jahren ein.

Im April 2018 findet für ein europäisch tätiges Unternehmen das 20. Entwicklungs-Assessment statt. Dabei geht in die Bewertung der Teilnehmer der P.A.T. zu 45 Prozent, das AC zu 45 Prozent und eine Befragung zu 10 Prozent ein. Die P.A.T.-Auswertung zeigt im Vorfeld bereits alle Stärken und Entwicklungsnotwendigkeiten mit zirka 90-prozentiger Richtigkeit. Das AC wird das durch den persönlichen Eindruck in den verschiedenen Übungen bestätigen.

Fazit

Auch alle anderen Verfechter des P.A.T. sind sich über eines einig: Sie sehen den Test als ein wesentliches Element zur Rationalisierung des Human Resources-Managements. Er senkt die Kosten bei der Personalauswahl, macht die Personalentwicklung effektiver und liefert eine solide Grundlage für die langfristige Bindung der Mitarbeiter an das Unternehmen: Das ist für mich Rationalisierung im besten Sinne des Wortes.

Bild: EmirMemedovski, 2017

Personalauswahl

Bewerberauswahl

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Personalentwicklung

Assessment

DNLA GmbH

DNLA stellt Ihnen Verfahren zur Messung aller relevanten Erfolgsfaktoren des modernen Personalmanagements zur Verfügung.

12.03.18

Mediation mithilfe von DNLA - ein Erfahrungsbericht aus der Praxis

Ein Erfahrungsbericht, wie man als Mediator in Verbindung mit DNLA einen Konflikt zu einem positiven Ergebnis führen konnte.

Faktoren wie Kommunikation und Teamzusammenhalt sind entscheidend für das Gelingen gemeinsamer Pläne. Man kann solche Sozialkompetenzfaktoren oder Soft Skills in ihrer derzeitigen Ausprägung messen (zum Beispiel mit dem DNLA – Discovering Natural Latent Abilitites) und gezielt stärken, um die Mitarbeiter zu motivieren und das Unternehmen erfolgreicher zu machen. Diese weichen Erfolgsfaktoren sind aber nicht nur der Schlüssel zum (unternehmerischen) Erfolg, sie können bei Problemen in diesem Bereich auch zu einer großen Belastung werden. Konflikte oder Schwierigkeiten können jedoch mithilfe einer erfahrenen Mediatorin erfolgreich bewältigt und gelöst werden.

Wie DNLA in solch einem Fall helfen kann, den Mediationsprozess zu unterstützen, zeigt der nachfolgende Erfahrungsbericht von Brigitte Graf.

Wo Mitarbeiter in harmonischer Weise zusammenarbeiten, können deren Potenziale optimal zum Erfolg eines Unternehmens beitragen. Wo zwischenmenschliche Probleme entstehen, leiden Motivation und Leistungsfähigkeit. Wenn sich diese Probleme zu einem Konflikt entwickeln, ist Unterstützung einer externen, neutralen Person sinnvoll.

Definition: Was ist Mediation?

Mediation ist ein strukturiertes freiwilliges Verfahren zur konstruktiven Beilegung oder Vermeidung eines Konfliktes. Die Beteiligten wollen mit Unterstützung einer dritten allparteilichen Person (Mediator) zu einer einvernehmlichen Vereinbarung gelangen, die ihren Bedürfnissen und Interessen entspricht. Eine Mediation hat das Ziel, einen sicheren Rahmen zu schaffen, in dem die Konfliktparteien über ihren Konflikt und dessen Hintergründe sprechen können und in dem sie eine selbstbestimmte, einvernehmliche und konkrete Konfliktregelung erarbeiten können. Ein zentrales Anliegen jeder Mediation ist es, die Konfliktparteien wieder in ein Gespräch zu bringen.

Die Kunst des Mediators ist, als letztendlich fremde Person in kurzer Zeit so viel Vertrauen und Überzeugung für diesen Weg aufzubauen, dass die Medianten bereit sind offen über Ihre negativen Empfindungen zu den Problemstellungen zu sprechen.

Die ESK-Analyse von DNLA ist an dieser Stelle eine ideale Ergänzung zur Eröffnung dieses Verfahrens. Die betroffenen Parteien können in einem computergestützten anonymisierten Fragebogen Ihre Einschätzungen für bestimmte Situationen abgeben. In einem Erfolgsprofil für Soziale Kompetenzen werden sie als Stärken und Schwächen in Form einer Grafik dargestellt.

Der Konfliktfall

Ein Vater hat sein Unternehmen gegründet und es bisher seit vielen Jahren erfolgreich geführt. Vor wenigen Jahren ist der junge Sohn direkt nach seiner Ausbildung in das Unternehmen des Vaters als Unterstützung eingestiegen und soll nun gleichberechtigt als Junior-Geschäftsführer aktiv sein.

Ich werde als Mediatorin beauftragt, weil folgende Situation besteht:

Vater erhoffte sich von seinem Sohn Unterstützung in der Geschäftsleitung, um sich selbst langsam zurückziehen zu können
Sohn hat keine Motivation mehr und denkt daran, das Unternehmen zu verlassen

Mediationssitzungen im Fallbeispiel

Die Auswertungen der ESK-Analysen liegen vor. Vater und Sohn sitzen mit mir gemeinsam am Tisch. Nach dem üblichen Informationsaustausch in der Eröffnungsphase beginnt die Darlegungsphase in der Mediation. Ich starte diese mit der DNLA-Auswertung der ESK-Analyse, die schon sehr viel Einsicht in die emotionalen Befindlichkeiten beider Parteien darstellt. Ich beglückwünsche die Teilnehmer zu ihren Stärken und nutze die weniger intensiv ausgeprägten Faktoren gezielt zur Nachfrage – warum? Daraus ergibt sich eine ideale Überleitung zu den Kritikpunkten.

Darstellung der Gefühlsebene und Gegenüberstellung der sachlichen Kritikpunkte lassen sich sehr gut konkretisieren. Diese Analyse unterstützt hervorragend ein offenes Gespräch, beide sprudeln ihren Kummer heraus, und ich sorge für die korrekte Kommunikation. Der Perspektivenwechsel erreicht das gegenseitige Verständnis für die Sichtweise des anderen.

Alles, was ihnen auf dem Herzen liegt, kommt zur Sprache. Den Kritikpunkten werden die Bedürfnisse gegenübergestellt und ein Maßnahmenplan erarbeitet, der eine erfolgreiche Zusammenarbeit entwickeln soll.

Wieder kommt die ESK-Analyse zum Einsatz, in der deutlich wird, dass einige schwächer ausgeprägte Faktoren mit einem Coaching oder Seminar gefördert werden können, um in Zukunft diese Schwachstellen auszuschalten und erneutes Konfliktpotenzial zu vermeiden.

Fazit

Eine Mediation kann durchaus mit neutraler Hilfe des Mediators die Konfliktparteien wieder in ein Gespräch bringen und die Kritikpunkte sachlich darstellen lassen. Es gelingt uns auch sehr wohl, die Gefühlsebene anzusprechen und über den Perspektivenwechsel Verständnis der anderen Seite für die Verletzung einzuholen. Bedürfnisse werden herausgestellt und ein Maßnahmenplan soll die positive Weiterentwicklung begleiten.

DNLA liefert zusätzlich die Information, welche Faktoren der sozialen Kompetenz eine Gefährdung der Stabilität sein können und gefördert werden sollten. Diese Erkenntnis ist eine enorme Bereicherung für eine zielführende positive Weiterentwicklung nach gelöstem Konflikt.

Brigitte Graf ist ausgebildete und zertifizierte DNLA -Beraterin und Beraterin für die DNLA Personalbilanz.

Bild: vgajic, 2017

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HARRISON ASSESSMENTS JETZT MIT QCT – Quantitative Critical Thinking

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