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Simone Hahn

Business Kompetenz

14.02.15

KODE® als Tool zur Förderung

Wie das KODE®-Tool genutzt werden kann, um das Team zu stärken und die gegenseitigen Kompetenzen besser zu nutzen

Dieser Beitrag hat das Ziel darzustellen, wie KODE® im Rahmen einer Teambuilding-Maßnahme eingesetzt werden kann, um einerseits ein Verbundenheitsgefühl im Team zu stärken und andererseits die gegenseitigen Kompetenzen in Klarheit und gegenseitigem Respekt besser zu nutzen. 

Die Anforderung

Das zu trainierende Team eines großen Flugzeugherstellers bestand aus neun Führungskräften, die jeweils zwischen 40 und 50 Mitarbeiter führten, sowie deren Vorgesetzten.  Das Ziel des Teams war, mit klareren Zielsetzungen und mehr Kenntnis voneinander die Zusammenarbeit abteilungsübergreifend effizienter zu gestalten.  Unsere Aufgabe als Trainer (2) bestand also darin, einen Weg zu finden, dass das Team sich besser verbindet – auf menschlicher und beruflicher Ebene. Für uns bot sich hier ganz klar das System KODE® an. 

Das Tool KODE®

Das System KODE® Kompetenzdiagnostik und Kompetenzentwicklung wurde im Rahmen ihrer Kompetenzforschung im Jahr 1994 (fortlaufend) von Volker Heyse und John Erpenbeck entwickelt und bildet die Kompetenzstruktur (Einsatz der eigenen Kompetenzen) des Mitarbeiters unter normalen und schwierigen (d.h. stressverursachenden) Arbeitsbedingungen ab. Grundlage ist ein Fragen-Katalog von 96 Handlungsfähigkeiten in 24 beschriebenen Situationen, die vier mögliche Eigenreaktionen zur Folge haben können und vom Befragten priorisiert werden müssen. Das Verfahren läuft EDV-gestützt und liefert eine unmittelbar verfügbare Auswertung. Diese Auswertung enthält die Ergebnisse abgebildet im sog. Kompetenzatlas sowie in einer erklärenden Textfassung mit Empfehlungen für Trainings, Coaching und anderen Personalentwicklungsmaßnahmen. Es gibt sowohl eine Selbsteinschätzung als auch eine oder mehrere Fremdeinschätzungen, was eine zusätzliche Möglichkeit der Reflektion bietet. Über die vier Basiskompetenzen (Personale Kompetenz, Aktivitäts- und Handlungskompetenz, Fach- und Methodenkompetenz sowie sozialkommunikative Kompetenz, kurz PAFS) hinaus lassen sich differenzierte Teilkompetenzen ermitteln, um diese im Anschluss angepasst an Unternehmensstrategie und persönliche Mitarbeiterziele präzise zu entwickeln. 

Der Ablauf

Die Zielgruppen unserer Arbeit sind in erster Linie Führungskräfte und alle Verantwortlichen in Organisations- und Personalentwicklungspositionen sowie der Prozessberatung, jedoch auch die gesamte Belegschaft eines Unternehmens, die letztlich den Unternehmenserfolg generiert und unter diesem Aspekt eine stete Möglichkeit zur Entwicklung ihrer Kompetenzen erhalten sollte.  Der erste Schritt unseres Trainings sollte also sicherstellen, dass die Teilnehmer eine gemeinsame Basis bekamen, auf der das Training aufbauen konnte. Und es sollte eine Ergänzung der Selbstkenntnis sowie ein gegenseitiges Kennenlernen möglich machen sowie eine Optimierung der abteilungsübergreifenden Zusammenarbeit.  KODE® bietet hier hervorragende Möglichkeiten. Wir haben nach Auswertung der Fragebögen allen Teilnehmern ihr Kompetenzprofil zugesandt und mit jedem ein Einzel-Coaching zur Auswertung vorab durchgeführt. Bei diesem ersten Teil der Maßnahme konnten wir durchgängig feststellen, dass an vielen Stellen Erkenntnisse zur eigenen Person und ihrer Handlungsfähigkeiten gewonnen werden konnten. Besonders günstig war hier die Darstellung der Wichtung über die Nutzung der eigenen Kompetenzen unter normalen und schwierigen Arbeitsbedingungen. 

Im Coaching besprachen wir dann, wie diese aktiviert und Konflikten entgegen getreten werden kann unter verändertem Einsatz der Kompetenzen und dem daraus folgenden Handlungsvollzug. An diesem Punkt waren die Coachings besonders hilfreich.  Nach Abschluss der Einzel-Coachings hatten wir alle ein klares Abbild der vorhandenen Kompetenzen aller Teilnehmer – die Basis war gelegt.  Im zweiten Teil der Maßnahme vor Ort galt es nun, das gegenseitige Kennenlernen möglich zu machen und daraus ein besseres gegenseitiges Verständnis zu generieren.  Nach einem gemeinsamen Einführungsritual legten wir nun die KODE®-Reports zugrunde und schickten die Teilnehmer in Zweiergespräche: sie sollten sich gegenseitig ihren Kompetenzbericht vorstellen. Anschließend sollten sie sich gegenseitig ihre Handlungsprofile (siehe Abbildung oben) vorlegen, sie aus eigener Sicht erklären und sich eine Fremdeinschätzung vom Kollegen zu dieser Problematik einholen. Ebenso sollte die gemeinsame Arbeit geprüft und mit Optimierungsvorschlägen bedacht werden.  Dies wiederholten wir mehrere Male und gingen bei Verständnisschwierigkeiten mit ins Gespräch. Die gemeinsame Auswertung war über alle Maßen ergebnisreich: In der gemeinsamen Gesprächsrunde im Anschluss an die Zweiergespräche wurde deutlich, dass die Teilnehmer zwar gesehen haben, wie der Kollege agiert und reagiert, damit auch gelernt hatten, umzugehen, aber nie in der Tiefe hinterfragt hatten, wieso das so ist.  Anhand der Kompetenzprofile und der von uns geschaffenen sehr offenen und vertrauensvollen Gesprächsatmosphäre konnte in der ausführlichen gemeinsamen Runde ein tieferes Verständnis für die Handlungsweisen des Kollegen entwickelt werden. Es wurde festgelegt, dass diese Zweiergespräche „zu Hause“ weiter durchgeführt werden, bis jeder jeden kennen lernen durfte und mit dem Gegenüber Verbesserungen in der Zusammenarbeit ausgearbeitet und vereinbart hatte. 

KODE® als Teambuilding-Grundlage

Das Abbild KODE® hat uns in der hier beschriebenen Maßnahme einen faktischen Einstieg geboten und uns als Instrument begleitet, um unser Trainerziel – das Kennenlernen und die Arbeitsoptimierung untereinander – gemeinsam mit dem Team zu erreichen.  Die weiteren Schritte des Trainings zu erläutern ist an dieser Stelle nicht der Fokus: das Ziel war, deutlich zu machen, dass KODE® als Instrument nutzbar ist, gegenseitiges Vertrauen im Team zu schaffen, sich selbst und den anderen besser kennen zu lernen und die eigene und gemeinsame Arbeitsweise zu optimieren.  Als Trainer greifen wir gerne auf diese Art des Arbeitens zurück – KODE® ist für uns bei unserer Arbeit ein wertvoller Begleiter geworden.  

Hier  Hier geht es zum Tool 

Quellen:„Grundstrukturen menschlicher Kompetenzen“ Verlag Waxmann 2007, (Heyse, Erpenbeck, Ortmann).

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ONESTOPTRANSFORMATION AG

Mit unserem Fokus auf dem digitalen Mindset bieten wir einen One-Stop-Shopping Ansatz für die digitale Transformation.

05.09.18

Die sechs Dimensionen des digitalen Mindsets und die vier digitalen Typen

Was ist das digitale Mindset und welche Ausprägungen kann es haben?

Auf vielen Karriereseiten und Beschreibungen von Unternehmensvisionen ist immer öfter der Begriff „digitales Mindset“ zu lesen. Doch was ist das digitale Mindset überhaupt und welche Ausprägungen kann es haben?

Dieser Frage hat sich ein cross-funktionales Team wissenschaftlich angenommen und Licht ins Dunkel gebracht.

In Zeiten von immer schneller werdender Veränderung, wachsender Automatisierung, künstlicher Intelligenz und Vernetzung schaffen es Unternehmen ihre Wettbewerbsfähigkeit zu erhalten oder zu verbessern, in dem sie neue (digitale) Lösungen entwickeln, die einen höheren Kundennutzen als bislang bieten. Dies ist jedoch nur durch Menschen möglich, die neue (digitale) Ideen und Lösungen entwickeln, bewerten, verwerfen, wiederaufnehmen, verbessern und vorantreiben. Hierfür sind die Hard Skills (z.B. Programmierkenntnisse) erst einmal zweitrangig. Denn es kommt auf die Soft Skills – das sogenannte und häufig umworbene digitale Mindset – an!

Die Initiatoren der Untersuchung des digitalen Mindsets – langjährige Digitalisierungsspezialisten aus den Bereichen der Organisationsberatung und der Entwicklung psychologischer Verfahren zur Eignungsdiagnostik – haben durch Ihre Erfahrungen in digitalen Transformationsprojekten und mehreren hundert Interviews herausgefunden, dass sich Muster und Typen des Mindsets in der Digitalisierung abzeichnen. Daraus haben sie eine Matrix entwickelt, in der jeder Typus sowohl durch seine Stärken, seinen Wert für das System und seine Grenzen beschreibbar wird.


Insgesamt resultieren vier verschiedene digitale Typen, die alle eine andere Ausprägung des digitalen Mindsets mitbringen:

Digitaler Hinterfrager:

• Stärken: ergebnisorientiert, selbstkritisch

• Werte für das System: gibt Stabilität, hinterfragt gezielt

Digitaler Befürworter:

• Stärken: offen für neue Technologien, kann andere, nach positiver Bewertung, mitnehmen

• Werte für das System: Akzeptanz im Unternehmen, gilt als Meinungsbildner 

Digitaler Nerd:

• Stärken: hohe technische Affinität, sieht Scheitern als Chance

• Werte für das System: technologischer Treiber, Kreativität und Offenheit 

Digitaler Brückenbauer:

• Stärken: Unternehmerische Handlungsorientierung, vermeidet Silo Denken

• Werte für das System: Antreiber und Veränderer, hohe soziale Kompetenz

Sechs erfolgskritische berufsbezogene Persönlichkeitsdimensionen

Photo by James Hon on Unsplash https://unsplash.com/photos/zmFOpLrgBn4

In einem aufwändigen wissenschaftlichen Prozess wurden anhand der vier digitalen Typen insgesamt sechs erfolgskritische berufsbezogene Persönlichkeitsdimensionen identifiziert. Diese Dimensionen definieren in ihrer Ausprägung die zugrunde liegenden Komponenten des digitalen Mindsets und zeigen die Vielfältigkeit dessen:

• Offenheit und Agilität:

Wie offen bin ich gegenüber neuen Themen, Ideen, Trends und Meinungen und wie agil – flexibel – bin ich diese (erst einmal probeweise) Themen in meinen Arbeitsablauf oder in meine Gedanken aufzunehmen?

• Kundenzentriertheit:

Wie sehr denke ich vom Kunden her und versuche Lösungen mit Blick auf den Kundennutzen zu entwickeln?

• Offener Umgang mit Scheitern:

Wie reagiere ich auf Scheitern (bei mir selbst, im Team oder im Unternehmen) und was sind die Schritte nach dem Scheitern?

• Kreativität:

Inwiefern bin ich in der Lage kreative Lösungsmöglichkeiten zu entwickeln und außerhalb meiner Komfortzone zu denken?

Inwieweit denke ich bestehende Lösungen/Prozesse/Themen weiter und habe hier das Unternehmen als Ganzes im Blick?

• Kritikfähigkeit:

Wie gebe ich Kritik und wie reagiere ich auf Kritik mir gegenüber?


Bei all diesen Persönlichkeitsdimensionen gibt es keine richtigen oder falschen Ausprägungen, da jedes Profil Stärken, Schwächen und bestimmte Werte für das System in spezifischer Weise bietet. Mit einem online Testverfahren, dem DCI, kann die Ausprägung in allen sechs Dimensionen personenbezogen genau bestimmt werden. Eine Validierungsstudie untermauert die hohen Gütekriterien dieses Verfahrens nach dem aktuellen wissenschaftlichen Standard.

Die Erkenntnisse über das digitale Mindset können verschiedenartig genutzt werden: als personenbezogene Selbstreflexion zur digitalen Standortbestimmung, für Unternehmen im fokussierten Recruitingprozess oder zur optimierten Zusammenstellung digitaler Transformationsteams.

Mit den wissenschaftlichen Erkenntnissen gelingt es, das digitale Mindset zum ersten Mal „anfassbar“, d.h. begreifbar und beschreibbar zu machen und somit echte Chancen und Wettbewerbsvorteile für die eigene Organisation hieraus abzuleiten.

Denn – gerade für die digitale Arbeitswelt von morgen – werden die digital affinen Soft Skills von heute die Hard Skills von morgen sein!



 Photo by James Hon on Unsplash 

Digitales Mindset
Digital Competence Indicator
Digitale Transformation
DCI
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candidate select GmbH (CASE)

CASE ermöglicht einen validen, datengestützten Vergleich von Hochschulabschlüssen - fair und in Echtzeit.

14.08.18

The magic mix: Assessment-Tests und CASE

Mit dem CASE Score können Abschlüsse fair verglichen und somit sinnvoll im Einstellungsprozess genutzt werden: Ergebnisse aus einer CASE Study mit der Deutschen Post DHL.

Assessment-Tests gehören zu den Standardelementen in Auswahlprozessen. Die Palette möglicher Übungen ist groß: Selbstpräsentation, Intelligenztest, Postkorbübung und Rollenspiel sind hier nur einige Beispiele, mit denen Unternehmen ihre Kandidaten unter die Lupe nehmen. Sie alle haben gemein, dass sie systematisch durchgeführt werden und ihren Schwerpunkt auf die persönlichen bzw. kognitiven Fähigkeiten der Kandidaten legen.
https://www.istockphoto.com/de/foto/ich-werde-die-arbeit-geleistet-unabh%C3%A4ngig-von-der-uhrzeit-gm518845906-90258373
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Assessment-Tests stellen aber sowohl die Unternehmen als auch die Teilnehmer vor Herausforderungen: Sie sind zum einen aufwendig in der Planung, Durchführung und Auswertung. Zum anderen können Aufregung und Prüfungsangst das Ergebnis negativ beeinflussen.

Hier bietet der CASE Score die ideale Ergänzung! Das Kölner Start-Up candidate select (kurz: CASE) hat sich das Ziel gesetzt, Hochschulnoten weltweit vergleichbar zu machen. Schließlich haben Absolventen einige Jahre ihrer bisherigen Lebenszeit investiert und weisen am Ende ihrer Studienzeit ein Zeugnis inklusive Abschlussnote vor. Im Prinzip sollte dieser Abschluss reflektieren inwieweit ein Bewerber kontinuierlich über einen längeren Zeitraum Leistung erbracht hat, im Gesamtkontext denken kann und Lösungen für komplexe Fragestellungen zu entwickeln vermag.

Paradox: Oftmals findet der Abschluss aber keine Beachtung im Auswahlprozess. Und das liegt daran, dass es den Unternehmen nicht möglich ist, die Note als wertvolle Information über den Bewerber richtig einzuordnen.

Ein Beispiel:
Carla hat 2017 ihren Abschluss an der TU München gemacht. Sie weist einen Bachelor of Sciene in Elektrotechnik mit der Abschlussnote 2,4 vor.
Carsten hingegen bewirbt sich mit einem Zeugnis der Elektro- und Informationstechnik von der Hochschule Kempten. Er hat seit 2016 einen Bachelor of Engineering mit der Abschlussnote 1,8.

Für den Mitarbeiter, der die Bewerbung bearbeitet, ist es kaum möglich, hier eine Aussage zu fällen, welche Unterlage die bessere Leistung während des Studiums widerspiegelt. Zum Glück gibt es den CASE Score! Ein an der Universität Bonn entwickelter Algorithmus macht es möglich, Abschlussnoten in den Gesamtkontext der Hochschullandschaft einzuordnen. Der CASE Score bildet ab, wie ein Bewerber im Vergleich zu seinen Kommilitonen abgeschnitten hat und wie anspruchsvoll der absolvierte Studiengang an der entsprechenden Hochschule einzustufen ist. Dadurch kann die Abschlussnote in Bewerbungs- und Auswahlverfahren endlich von Unternehmen genutzt werden – fair und objektiv.

Jetzt stellt sich jeder Personaler natürlich die Frage, ob er besser auf altbewährte Assessment-Tests oder auf den innovativen CASE Score setzen sollte... . Unsere Empfehlung: Den magic mix aus beiden Verfahren nutzen! So analysieren Unternehmen die Bewerber besonders detailliert und schaffen eine aussagestarke Entscheidungsgrundlage.

Wie gut das funktioniert, zeigt das Beispiel der Deutschen Post DHL:
Basierend auf 161 Bewerbungen für das JOIN-Praktikanten-Programm hat CASE untersucht, welche Rolle der CASE Score im Rahmen des mehrstufigen Auswahlverfahrens spielt.

Es zeigt sich, dass der CASE Score neben den Assessment-Tests zu den Auswahlkriterien mit der höchsten Validität gehört. Sowohl der CASE Score als auch der Online-Test durch einen Drittanbieter haben eine höhere Vorhersagekraft darüber, ob ein Kandidat als JOIN-Praktikant geeignet ist, als das händische CV Screening und das Telefoninterview. Diese Auswahlkriterien ließen sich durch den einfacheren, schnelleren und günstigeren Einsatz von CASE in Kombination mit einem Assessment-Test ersetzen, ohne die Ergebnisse des Kandidatenpools zu verschlechtern.

Die Abbildung zeigt, wie Online-Test und CASE Score im Zusammenspiel optimal genutzt werden können. Mit der einfachen Regel, dass das Ergebnis von Online-Assessment-Tests („OAT“) minus CASE positiv sein muss (OAT – CASE Score > 0) werden 95% aller Angebote erfasst (nur ein grüner Punkt ist außerhalb des grünen Dreiecks) und 53% aller nicht erfolgreichen Teilnehmer im anschließenden Assessment-Center ausgeschlossen (9 von 17 blauen Punkten sind außerhalb des grünen Dreiecks).

CASE hat also für die Deutsche Post DHL zwei wertvolle Erkenntnisse gewonnen:
1. Durch die Kombination von Assessment-Tests und CASE Score lassen sich bis zu 80% der Rekrutierungskosten einsparen.
2. Durch den kombinierten Einsatz von CASE und Assessment-Tests lässt sich die Qualität des Kandidatenpools für das JOIN-Praktikanten-Programm steigern und damit langfristig auch die Qualität der Deutsche Post DHL Mitarbeiter.

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Frank Ullmann HR Development

Mehr Unternehmenserfolg durch die besseren Mitarbeiter

04.04.18

Wie P.A.T. das Human Resources-Management rationalisiert

"Wir schaffen keine gläsernen Kandidaten, aber wir versuchen ein zuverlässiges Bild von den wichtigsten Eigenschaften der Bewerber zu bekommen."

Falsche Personalentscheidungen sind frustrierend und teuer. Schlimmer noch: In Führungs- oder Verkaufspositionen sind Personalwechsel mit dem Risiko verbunden, Produktivitäts- oder Absatzverluste hinnehmen zu müssen. Was in einigen Bereichen durch Rationalisierung an Personal eingespart wird, muss bei der Suche nach guten Leuten an anderer Stelle oft wieder investiert werden. Auch der Einsatz von Personalberatern hilft bei der Neubesetzung solcher Stellen nur bedingt. Zwar können sie bei der Suche und Vorauswahl geeigneter Bewerber hilfreich sein, aber auch sie können den Kandidaten am Ende nur vor die Stirn gucken. 

Erkennen Sie die zwei wichtigsten Fähigkeiten eines Kandidaten 

Wir, meine Kollegin, die Psychologin Claudia Bitter, und ich schwören daher seit Jahren auf den "Personality Assessment Test".  Das kurz P.A.T. genannte Verfahren soll leisten, was die üblichen Auswahlprozeduren so nicht können: Ein sicheres Bild von den persönlichen Qualitäten eines Kandidaten liefern. Wird den Bewerbern nun also doch in den Kopf geguckt?

„Wir schaffen keine gläsernen Kandidaten“ beschreibt Bitter die Funktion des P.A.T., „aber wir versuchen ein zuverlässiges Bild von den wichtigsten Eigenschaften der Bewerber zu bekommen.“ 

Vor allem auf zwei Merkmale kommt es dabei an: Die Fähigkeit, sich selbst zu motivieren (Egodrive) und das Einfühlungsvermögen (Empathie). 

Beides sind Schlüsselbegriffe bei der Suche nach den richtigen Mitarbeitern. Wenn es um sensible Positionen im Unternehmen geht, reichen Lebenslauf und Vorstellungsgespräch zumeist nicht aus. Der P.A.T. ergänzt die vorhandenen Informationen und hilft so, der Entscheidung für oder gegen einen Bewerber ein möglichst solides Fundament zu geben.

Wie funktioniert der P.A.T.?

Ursprünglich kommt der Test aus Amerika, wo die Nutzung von Fragebögen jeder Art ohnehin sehr viel verbreiteter ist als hierzulande. Den Sprung nach Deutschland schaffte er via Skandinavien: Sein heutiges Aussehen gab ihm der Norweger Richard Wicklund-Hansen. Professor Sigvard Rubenowitz, von der Universität Göteborg, wies die hohe Validität der Ergebnisse nach. Und schließlich war es die Universität Oslo, die in seiner Vergleichsstudie beim PAT die höchste Trefferquote aller untersuchten Einstellungsverfahren feststellte.

Der Grund für die Zuverlässigkeit der Ergebnisse: Der P.A.T. wurde speziell für die Personalauswahl entwickelt. Er mischt den Persönlichkeitstest mit dem aus der Psychologie stammenden projektiven Verfahren, um vor allem die wichtigen persönlichen Merkmale zu überprüfen. Deshalb kann auf eine professionelle Auswertung und Interpretation durch einen Psychologen/ausgebildeten Evaluierer nicht verzichtet werden. Auf den ersten Blick scheint dies den P.A.T. teurer zu machen als andere Einstellungsprozeduren. 

Die Vorteile durch den Einsatz von P.A.T.

Der P.A.T. ist nicht aber teurer, sondern oftmals sogar günstiger als andere Verfahren. Auch die weit verbreiteten Assessment-Center oder andere Testverfahren werden unter Aufsicht interner und externer Fachleute durchgeführt. Das verursacht Kosten und bindet teure Zeit. Beim P.A.T. hingegen, kann der Kandidat seinen Fragebogen auch zu Hause (im Internet, demnächst auch als App) ausfüllen. 

Viele Unternehmen arbeiten so, dass sie aufgrund der Bewerbungsunterlagen eine Vorauswahl treffen, diese Kandidaten dann einen P.A.T. machen lassen und erst auf dieser Basis zum persönlichen Gespräch einladen. Auf diese Weise können die Gesprächsrunden oftmals um die Hälfte reduziert werden.

Außerdem trägt zur Effektivität des Verfahrens bei, dass die Qualität der Gespräche steigt. Da HR-Manager über den Kandidaten viel mehr wissen, können die ‚Knackpunkte‘ direkt angesprochen und geklärt werden. Oftmals verkürzt sich auf diese Weise sogar die in Gesprächen zugebrachte Zeit. 

P.A.T. – Erfahrungen und Erfolge in Unternehmen 

Die Erfolge durch P.A.T. bestätigen auch unsere Kunden in den Unternehmen:

„Die Trefferquote hat sich deutlich verbessert“

„Die Trefferquote bei der Bewerberauswahl hat sich deutlich verbessert,“ sagt zum Beispiel Gerhard Barth, früher Personalchef bei einem mittelständischen Unternehmen. Es sei aber nicht nur die Rationalisierung im Sinne der Kostenersparnis, die ihn überzeugt habe. Er sähe den Test vor allem unter dem Gesichtspunkt fundierter Entscheidungsgrundlagen. „Wenn von fünf Kandidaten alle gut qualifiziert sind, alle die notwendige Erfahrung vorweisen und alle das richtige Alter sowie die passenden Gehaltsvorstellungen haben, entscheidet am Ende der persönliche Eindruck.“ Der P.A.T. helfe, so Barth, diesen Eindruck nicht zur reinen Bauchentscheidung werden zu lassen. „Der Test liefert vorab ein Persönlichkeitsbild der Kandidaten. Er hilft, die persönlichen Eindrücke zu hinterfragen und die Entscheidung mehr mit dem Kopf als mit dem Bauch zu fällen.“

„Exakte Beschreibung der Stärken“

Ähnliche Erfahrungen hat auch Peter Lasser (früher Personalchef bei Keiper-Recaro) gemacht. Dort wurde der Test zudem für die Planung von Maßnahmen zur Personalentwicklung eingesetzt: „Knapp 40 Mitarbeiter haben wir mit dem P.A.T. getestet,“ berichtete Lasser. „Eine so exakte Beschreibung der Stärken von Mitarbeitern habe ich noch nicht erlebt; das war sehr beeindruckend. Ich nutze den P.A.T. als zuverlässigen Baustein bei Personalauswahl, Potentialanalyse, Management-Audits und im Rahmen der durchgeführten Coaching-Maßnahmen.“ 

Weitere Stimmen und Erfahrungen mit dem P.A.T.

Im Jahr 2017 diskutierten Führungskräfte über einen Bewerber; man war sich nicht einig. Die P.A.T.-Auswertung zeigte ein anderes Bild als einige Teilnehmer hatten. Das Vorstandsmitglied entschied dann ganz pragmatisch: „Der PA.T. hat noch nie gelogen.“ Er setzt dieses Instrument seit mehr als 10 Jahren ein.

Im April 2018 findet für ein europäisch tätiges Unternehmen das 20. Entwicklungs-Assessment statt. Dabei geht in die Bewertung der Teilnehmer der P.A.T. zu 45 Prozent, das AC zu 45 Prozent und eine Befragung zu 10 Prozent ein. Die P.A.T.-Auswertung zeigt im Vorfeld bereits alle Stärken und Entwicklungsnotwendigkeiten mit zirka 90-prozentiger Richtigkeit. Das AC wird das durch den persönlichen Eindruck in den verschiedenen Übungen bestätigen.

Fazit

Auch alle anderen Verfechter des P.A.T. sind sich über eines einig: Sie sehen den Test als ein wesentliches Element zur Rationalisierung des Human Resources-Managements. Er senkt die Kosten bei der Personalauswahl, macht die Personalentwicklung effektiver und liefert eine solide Grundlage für die langfristige Bindung der Mitarbeiter an das Unternehmen: Das ist für mich Rationalisierung im besten Sinne des Wortes.

Personalauswahl
Bewerberauswahl
Recruiting
Personalentwicklung
Assessment
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DNLA GmbH

DNLA stellt Ihnen Verfahren zur Messung aller relevanten Erfolgsfaktoren des modernen Personalmanagements zur Verfügung.

12.03.18

Mediation mithilfe von DNLA - ein Erfahrungsbericht aus der Praxis

Ein Erfahrungsbericht, wie man als Mediator in Verbindung mit DNLA einen Konflikt zu einem positiven Ergebnis führen konnte.

Faktoren wie Kommunikation und Teamzusammenhalt sind entscheidend für das Gelingen gemeinsamer Pläne. Man kann solche Sozialkompetenzfaktoren oder Soft Skills in ihrer derzeitigen Ausprägung messen (zum Beispiel mit dem DNLA – Discovering Natural Latent Abilitites) und gezielt stärken, um die Mitarbeiter zu  motivieren und das Unternehmen erfolgreicher zu machen. Diese weichen Erfolgsfaktoren sind aber nicht nur der Schlüssel zum (unternehmerischen) Erfolg, sie können bei Problemen in diesem Bereich auch zu einer großen Belastung werden. Konflikte oder Schwierigkeiten können jedoch mithilfe einer erfahrenen Mediatorin erfolgreich bewältigt und gelöst werden. 

Wie DNLA in solch einem Fall helfen kann, den Mediationsprozess zu unterstützen, zeigt der nachfolgende Erfahrungsbericht von Brigitte Graf.

Wo Mitarbeiter in harmonischer Weise zusammenarbeiten, können deren Potenziale optimal zum Erfolg eines Unternehmens beitragen. Wo zwischenmenschliche Probleme entstehen, leiden Motivation und Leistungsfähigkeit. Wenn sich diese Probleme zu einem Konflikt entwickeln, ist Unterstützung einer externen, neutralen Person sinnvoll.

Definition: Was ist Mediation?

Mediation ist ein strukturiertes freiwilliges Verfahren zur konstruktiven Beilegung oder Vermeidung eines Konfliktes. Die Beteiligten wollen mit Unterstützung einer dritten allparteilichen Person (Mediator) zu einer einvernehmlichen Vereinbarung gelangen, die ihren Bedürfnissen und Interessen entspricht. Eine Mediation hat das Ziel, einen sicheren Rahmen zu schaffen, in dem die Konfliktparteien über ihren Konflikt und dessen Hintergründe sprechen können und in dem sie eine selbstbestimmte, einvernehmliche und konkrete Konfliktregelung erarbeiten können. Ein zentrales Anliegen jeder Mediation ist es, die Konfliktparteien wieder in ein Gespräch zu bringen.

Die Kunst des Mediators ist, als letztendlich fremde Person in kurzer Zeit so viel Vertrauen und Überzeugung für diesen Weg aufzubauen, dass die Medianten bereit sind offen über Ihre negativen Empfindungen zu den Problemstellungen zu sprechen. 

Die ESK-Analyse von DNLA ist an dieser Stelle eine ideale Ergänzung zur Eröffnung dieses Verfahrens. Die betroffenen Parteien können in einem computergestützten anonymisierten Fragebogen Ihre Einschätzungen für bestimmte Situationen abgeben. In einem Erfolgsprofil für Soziale Kompetenzen werden sie als Stärken und Schwächen in Form einer Grafik dargestellt.

Der Konfliktfall

Ein Vater hat sein Unternehmen gegründet und es bisher seit vielen Jahren erfolgreich geführt. Vor wenigen Jahren ist der junge Sohn direkt nach seiner Ausbildung in das Unternehmen des Vaters als Unterstützung eingestiegen und soll nun gleichberechtigt als Junior-Geschäftsführer aktiv sein.

Ich werde als Mediatorin beauftragt, weil folgende Situation besteht:

  • Vater erhoffte sich von seinem Sohn Unterstützung in der Geschäftsleitung, um sich selbst langsam zurückziehen zu können
  • Sohn hat keine Motivation mehr und denkt daran, das Unternehmen zu verlassen

Mediationssitzungen im Fallbeispiel

Die Auswertungen der ESK-Analysen liegen vor. Vater und Sohn sitzen mit mir gemeinsam am Tisch. Nach dem üblichen Informationsaustausch in der Eröffnungsphase beginnt die Darlegungsphase in der Mediation. Ich starte diese mit der DNLA-Auswertung der ESK-Analyse, die schon sehr viel Einsicht in die emotionalen Befindlichkeiten beider Parteien darstellt. Ich beglückwünsche die Teilnehmer zu ihren Stärken und nutze die weniger intensiv ausgeprägten Faktoren gezielt zur Nachfrage – warum? Daraus ergibt sich eine ideale Überleitung zu den Kritikpunkten.

Darstellung der Gefühlsebene und Gegenüberstellung der sachlichen Kritikpunkte lassen sich sehr gut konkretisieren. Diese Analyse unterstützt hervorragend ein offenes Gespräch, beide sprudeln ihren Kummer heraus, und ich sorge für die korrekte Kommunikation. Der Perspektivenwechsel erreicht das gegenseitige Verständnis für die Sichtweise des anderen.

Alles, was ihnen auf dem Herzen liegt, kommt zur Sprache. Den Kritikpunkten werden die Bedürfnisse gegenübergestellt und ein Maßnahmenplan erarbeitet, der eine erfolgreiche Zusammenarbeit entwickeln soll. 

Wieder kommt die ESK-Analyse zum Einsatz, in der deutlich wird, dass einige schwächer ausgeprägte Faktoren mit einem Coaching oder Seminar gefördert werden können, um in Zukunft diese Schwachstellen auszuschalten und erneutes Konfliktpotenzial zu vermeiden.

Fazit

Eine Mediation kann durchaus mit neutraler Hilfe des Mediators die Konfliktparteien wieder in ein Gespräch bringen und die Kritikpunkte sachlich darstellen lassen. Es gelingt uns auch sehr wohl, die Gefühlsebene anzusprechen und über den Perspektivenwechsel Verständnis der anderen Seite für die Verletzung einzuholen. Bedürfnisse werden herausgestellt und ein Maßnahmenplan soll die positive Weiterentwicklung begleiten.

DNLA liefert zusätzlich die Information, welche Faktoren der sozialen Kompetenz eine Gefährdung der Stabilität sein können und gefördert werden sollten. Diese Erkenntnis ist eine enorme Bereicherung für eine zielführende positive Weiterentwicklung nach gelöstem Konflikt.

Brigitte Graf ist ausgebildete und zertifizierte DNLA -Beraterin und Beraterin für die DNLA Personalbilanz.  

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