Peats Redaktion

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28.08.18

Persönlichkeit und Musikauswahl – wer hört was?

Eine neue Studie mit der Facebook App MyPersonality hat bei über 20.000 Musikfans den Zusammenhang zwischen Musikgeschmack und Persönlichkeitsmerkmalen von Personen erforscht.

Neue Forschungen haben ergeben, dass anhand von Facebook-Likes Vorhersagen über Persönlichkeitsmerkmale einer Person getroffen werden können. Wie viel verrät der Musikgeschmack über die Persönlichkeit und warum funktioniert Musik überhaupt so gut als Unterstützer unserer Stimmungen?

Die Wirkung von Musik auf die Persönlichkeit     

Jeder findet was anderes schön, aber allen gemeinsam ist, dass Musik positive Effekte auf das Belohnungssystem hat. Wir mögen das, was uns bekannt ist und was sich wiederholt. 

Musik macht etwas mit uns, löst Emotionen aus und verstärkt sie. Musik ist "ein Wirkstoff in der Gestaltung des Selbst, der Veränderung von Stimmung, Energielevel, Verhalten, Aufmerksamkeit und der Auseinandersetzung mit der Welt", so die Kultursoziologin DeNora, die sich bereits 1999 mit der Wirkung von Musik auf die Persönlichkeit beschäftigte. Dabei wird Musik nicht gezielt eingesetzt, um eine bestimmte Stimmung zu erzeugen, vielmehr geht der Weg anders herum: wir wählen Musik aus, die unserer Stimmungslage entspricht.  

Besonders wichtig ist die Musik bei Jugendlichen zwischen zwölf und 17 Jahren. Hier gilt die Musik als ein Merkmal der Identifikation mit einer bestimmten Gruppe. Selbst bei erwachsenen Menschen ist es häufig so, dass die Frage nach dem Musikgeschmack als wichtiger Indikator für Sympathie genutzt wird. Wenn wir älter werden, ändert sich häufig der Musikgeschmack. Mit den Jahren entsteht mehr Offenheit und es kommen verschiedene neue Einflüsse hinzu, die die Persönlichkeit ausdifferenzieren. Gibt es also einen wissenschaftlich fundierten Zusammenhang zwischen Persönlichkeit und Musikgeschmack?

Wissenschaftliche Untersuchungen zum Zusammenhang zwischen Persönlichkeit und Musikgeschmack         

Eine 2014 veröffentlichte Studie vom Projektteam Testentwicklung der Ruhr-Universität Bochum untersuchte, inwiefern Persönlichkeit und Musikgeschmack zusammengehören und fand einige interessante Ergebnisse in Bezug auf die Skalen der Big Five. 352 Teilnehmer mit dem durchschnittlichen Alter von 30 Jahren wurden hinsichtlich Ihres Musikgeschmacks in drei Kategorien; Rock, Pop und Metal untersucht. 

Ausgangspunkt für die Untersuchung der Ruhr-Universität Bochum war eine Studie aus dem Jahr 2003 in den USA. Dabei wurden Übereinstimmungen zw ischen einer Musikpräferenz mit Ausprägungen der Big-Five-Persönlichkeitsdimensionen untersucht. 

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Big-Five Persönlichkeitsdimensionen

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Die Studie hat ergeben, dass beispielsweise Rock-Fans als weniger gewissenhaft gelten und Fans von Blues, Klassik und Jazz höhere Werte in Offenheit vorweisen. Pop-Fans sind laut diesen Ergebnissen eher extrovertiert. Eine andere Studie, Mood Management und Musik aus dem Jahr 2005 (Schramm) weist ebenfalls darauf hin, dass es Zusammenhänge zwischen bestimmten Persönlichkeitsmerkmalen und der Auswahl von Musik gibt. Als Grundlage wurde hier auch das Persönlichkeitsmodell Big Five genutzt. 

Da die Studie aus den USA stammt und nicht ohne Weiteres auf den deutschen Raum übertragbar ist, hat sich das Team der Ruhr-Universität Bochum um Rüdiger Hossiep aufgemacht, die hiesige Korrelation von Persönlichkeit und Musik-Affinität zu untersuchen. Der Fragebogen, der in dieser Studie zum Einsatz kam, ist der BIP-6F, ein kurzer Persönlichkeitsfragebogen mit 48 Items, der sechs berufsbezogene Faktoren der Persönlichkeit misst. 

Ergebnisse: Popper sind extrovertiert , Metaller dominant    

Die Fan-Gruppen Rock, Pop und Metal unterscheiden sich in der Skala BIP-6F Disziplin. Pop-Fans haben hier höhere Werte als Rock-Fans. Metal-Fans sind dominanter als Pop-Fans. Die anderen Persönlichkeitsmerkmale aus dem BIP-6F korrelieren weniger deutlich mit dem Musikgeschmack der Befragten. 

Weitere Ergebnisse der Studien: 

  • Menschen mit einem eher ausgeprägten Merkmal Neurotizismus wählen eher traurige Musik aus. Man kann sogar sagen: je labiler die Person, desto eher greift sie zu trauriger Musik, um nachdenken zu können und sich abzureagieren. 
  • Introvertierte Personen hören eher ruhige Musik und verhindern dadurch ebenfalls Ablenkung. 
  • Je offener eine Person ist, umso weniger wird sie versuchen, ihre Gefühle zu unterdrücken.
  • Extrovertierte Personen dazu neigen, sich abzulenken und das Nachdenken über kritische Gefühlszustände eher vermeiden. 
  • In fröhlicher Stimmung wird eher lebhafte Musik bevorzugt: 84,7 Prozent der Teilnehmer wählten entsprechende Musik, kein einziger Teilnehmer wählte in dieser Stimmung schwere, ernste oder unruhige Musik. Wozu auch? Wenn alles schön ist, sollte man das genießen. 
  • In einer traurigen Stimmung wählen allerdings 81,8 Prozent der 79 Studienteilnehmer düstere Musik, um die Stimmungslage zu unterstützen und nur 3,9 Prozent fröhlich-lebhafte Musik. Offensichtlich wird also mit Musik nicht versucht, Stimmungen gezielt in eine andere Richtung zu bewegen, sondern eher, sie zu unterstützen. 

Es gibt laut dieser Studie einen Zusammenhang zwischen dem Merkmal "Offenheit für Erfahrungen" aus dem Big Five und der Auseinandersetzung mit Emotionen.  

Möglicherweise liegt dies daran, dass offene Menschen ihre Emotionen sehr differenziert wahrnehmen können und die Auseinandersetzung damit als interessante Erfahrung verbuchen. Personen mit hohen Werten in Verträglichkeit wählen bei Trauer verstärkt entspannte und beruhigende Musik. Hier lässt sich vermuten, dass diese Menschen ihre Neigung zur Harmonie damit unterstützen und diese Musik auswählen, um Konflikte zu vermeiden. Wir haben also den Drang, unsere Gefühle auszuleben, uns der Grübelei hinzugeben oder die Freude zu zelebrieren und dieses jeweils durch Musik zu unterstützen.  

Neue Studien aus dem Jahr 2018 unterstreichen die Gültigkeit des Zusammenhangs zwischen Musikgeschmack und Persönlichkeit

Eine Forschungsgruppe um Gideon Nave von der University of Pennsylvania hat den Zusammenhang zwischen Persönlichkeit und Musikgeschmack in zwei neuen Studien aus dem Jahr 2018 ebenfalls genauer untersucht (1). Das Besondere an diesen Studien ist, dass die Teilnehmer der Studie nicht selbst nach ihrem Musikgeschmack befragt wurden. Die Forscher nutzten erstmals das soziale Netzwerke Facebook, um mögliche Verzerrungen durch eine direkte Befragung der Studienteilnehmer zu vermeiden. Dadurch sollte eine höhere Allgemeingültigkeit der Studienergebnisse erreicht werden. In beiden Studien wurde die Facebook App MyPersonality verwendet, die es den Nutzern der App ermöglicht, bewusst an psychologischen Studien durch das Ausfüllen eines Persönlichkeitstestes teilzunehmen.

In der ersten Studie wurden die Daten von 22252 MyPersonality Nutzern aus 153 verschiedenen Ländern verwendet. Es wurde dabei untersucht, ob und inwieweit die Reaktionen von Probanden auf ihnen unbekannte Musik, Aussagen über Persönlichkeitsprofile der Teilnehmer zulassen. Den Probanden wurde ein 15 Sekunden langer Ausschnitt eines neuen Musikstückes ohne Angabe des Künstlers oder anderer Informationen vorgespielt. Die Ergebnisse der Studie zeigten, dass die Voraussage der Persönlichkeitsmerkmale des Big-Five-Modells auf Grund der erfassten Präferenzen von neu gehörter Musik mit dem tatsächlichen Persönlichkeitsprofil der Probanden übereinstimmte (1).

Zusätzlich zeigten die Forscher rund um Gideon Nave, dass zwei der Persönlichkeitsmerkmale des Big-Five Modells unabhängig von demographischen Faktoren und der allgemeinen Beliebtheit, mit zwei bestimmten Musikpräferenzen assoziiert sind. Dabei wurde die Musikpräferenz durch das MUSIC-Modell angegeben, welches die gesamte westliche Musik in wenige große Dimensionen aufteilt und bereits in verschiedenen früheren Studien Anwendung fand (2) (3).

Das MUSIC-Modell beinhaltet die "Milde-Dimension" mit romantischer, langsamer und entspannender Musik, wie beispielsweise R&B oder Soft Rock. Die "Schlichte-Dimension" umfasst unkomplizierte und entspannende Musik, unter anderem vertreten durch Country und Folk. Die "Anspruchsvolle-Dimension" wiederum beschreibt inspirierende, komplexe und dynamische Musik und beinhaltet Musikrichtungen wie etwa Jazz und Klassik. Die "Intensive-Dimension" beschreibt Musik, die laut, aggressiv und verzerrt ist. Hierzu gehören klassischer und alternativer Rock, Punk und Heavy Metall. Die "Zeitgenössische-Dimension" beschreibt elektrische, nicht traurige und rhythmische Musik, mit Musikrichtungen wie Rap, Dance, Latin und Euro Pop Stücken.

Menschen mit dem Merkmal Offenheit bevorzugen nach dieser Studie Musik der "Anspruchsvollen-Dimension" und lehnen Musik der "Milden-Dimension" sowie der "Zeitgenössischen-Dimension" eher ab (1).

Personen, die das Merkmal Extrovertiertheit aufweisen, begeistern sich dagegen für die "Schlichte-Dimension" (1).

In der zweiten Studie untersuchten die Forscher, ob mit Hilfe von Facebook-Likes für Musikkünstlern Aussagen über Persönlichkeitsmerkmale einer Person getroffen werden können. Auch für diese Studie wurden die Daten einer großen Anzahl von MyPersonality Nutzern ausgewertet. Die Forscher fanden heraus, dass anhand der Facebook-Likes eines Probanden tatsächlich eine Vorhersage der Persönlichkeitsmerkmale dieser Person getroffen werden kann. Diese Voraussagen waren dabei sogar genauer, als die Ergebnisse der zuvor untersuchten Reaktionen auf neue, unbekannte Musik (1).

Im Detail war die Prognose durch die Auswertung der Facebook-Likes für die Merkmale Offenheit und Neurotizismus vergleichbar mit einer Einschätzung der Persönlichkeit einer Person durch einen Arbeitskollegen. Diese Werte wurden daher mit 100% bestimmt. Das Merkmal Verträglichkeit erreichte angelehnt an diese Skala noch einen Wert von 55% und das Merkmal Gewissenhaft 77% Genauigkeit, verglichen zu einer Persönlichkeitseinschätzung durch einen Arbeitskollegen.

Anhand dieser Werte kann geschlussfolgert werden, dass eine professionell durchgeführte Analyse der Facebook-Likes durchaus Schlussfolgerungen auf den jeweiligen Persönlichkeitstypus einer Person zulassen. In wie weit und mit welcher Genauigkeit solche Analysen tatsächlich jedoch zutreffen, bleibt offen. Man bedenke nur all die Likes die aus gesellschaftlichem Pflichtbewusstsein, oder gar einem Gruppenzwang vergeben werden, die aber primär mit dem eigenen Geschmack wenig bis gar nichts zu tun haben. Hier benötigt es für die Zukunft weiter entwickelte Tools, um solche Fehlerquellen berücksichtigen und damit minimieren zu können. Nichtsdestotrotz eröffnet diese Arbeit rund um Naves Team neue Aspekte und Wege in der datengestützten Persönlichkeitsanalyse.

Zusammenhänge zwischen Persönlichkeit und Musikgeschmack sind intuitiv erfassbar

Eine Studie der britischen Psychologen Peter Jason Rentfrow und Samuel Gosling von der University of Cambridge aus dem Jahr 2011 zeigt, dass Menschen besser über ihren Musikgeschmack eingeschätzt werden als über Fotografien.

Sie ließen 74 amerikanische Studenten ihre zehn beliebtesten zehn Musikstücke aufschreiben. Außerdem erstellen sie von jedem dieser Studenten ein Persönlichkeitsprofil. Die Testpersonen sollten dann anhand der Top 10- Listen die Persönlichkeit einschätzen. Die Tester beurteilten Offenheit, Gewissenhaftigkeit und Extrovertiertheit. Die Ergebnisse stimmten in ihren Urteilen häufig überein und deckte sich außerdem gut mit den von den Forschern erstellten Persönlichkeitsprofilen. 

Die Forscher Rentfrow und Gosling schrieben im Fachmagazin „Psychological Science“ dass Menschen „ein intuitives Verständnis der Verbindungen zwischen musikalischen Vorlieben und der Persönlichkeit“ besitzen. Extroversion wird richtigerweise eher energiegeladener, enthusiastischer Gesangsmusik zugeordnet. Jazz-Liebhaber wurden als intellektuell charakterisiert und Country-Musik-Liebhaber seien von anderen Teilnehmern als emotional stabil eingeschätzt worden. Im Ergebnis kann man davon sprechen, dass relativ zuverlässig vom Musikgeschmack eines Menschen auf dessen Persönlichkeit geschlossen werden kann.

Quellen:

(1) Gideon Nave, Juri Minxha, David M. Greenberg, Michal Kosinski, David Stillwell, and Jason Rentfrow. Musical Preferences Predict Personality: Evidence From Active Listening and Facebook Likes. Psychological Science, Vol 29, Issue 7, pp. 1145 - 1158.

(2) Rentfrow, Peter J., Lewis R. Goldberg, and Daniel J. Levitin. 2011. "The Structure of Musical Preferences: A Five-Factor Model." Journal of Personality and Social Psychology 100 (6): 1139-57.

(3) Rentfrow, Peter J., Lewis R. Goldberg, David J. Stillwell, Michal Kosinski, Samuel D. Gosling, and Daniel J. Levitin. 2012. "The Song Remains the Same: A Replication and Extension of the MUSIC Model." Music Perception 30 (2). mp.ucpress.edu: 161-85.

Big Five
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Servicepartner und Lieferant für stellenspezifische Eignungs- und Potenzialanalysen, Managementberatung BDU e.V.

13.03.13

MEINUNGSBILDUNG – Wie bilden wir Meinung?

Meinungs- und Motivebildung mit dem Harrison System.

Die Frage ist für Eingungsdiagnostiker also, warum kommen wir zu ein und derselben Situation zu unterschiedlichen Meinungen? Können wir durch HARRISON ASSESSMENTS erkennen, wie der Meinungsbildungsprozess bei einem Kandidaten aussieht? – last noch least – warum ist das eigentlich wichtig?

Die Meinungsbildung wird im Harrison System durch eine Reihe von Sichtweisen und Input-Kanäle transparent, die bei jedem Menschen unterschiedlich ausgeprägt sind. Wir unterscheiden im HA System 20 unterschiedlich präferierte Kanäle. Dazu gehört beispielsweise, dass sich jemand gut an schriftlichen Vorgaben orientiert, ein anderer reagiert besser auf ein paar Worte vom Vorgesetzten. In der Skalierung sehen wir, welche möglicherweise auch konkurrierenden Inputsysteme eine Person wahrnimmt.  Aus der Wahrnehmung ergibt sich nun, ob sich jemand zutraut, mit einer alleine gebildeten Meinung bzw. einem eigenen Eindruck zu arbeiten, oder ob die Person diese Meinung mit anderen austauschen will. 

Das könnte dadurch motiviert sein, nicht allzu sehr aufzufallen, oder es könnte auch darauf beruhen, zusätzliche Aspekte mit einzubinden, die in der alleinigen Sicht der Person verborgen waren. Jemand, der seine Meinung in einer für andere undurchsichtigen Weise bildet und diese Meinung konfrontativ einsetzt, wirkt auf seine Umwelt schnell ”dogmatisch” und findet weniger Verbindung zu der Gedankenwelt seiner Mitmenschen. Jemand, der kaum zu einer eigenen Position und Meinung findet und ständig neuen Einwendungen folgt, wird auf andere unschlüssig wirken. Aus den weiteren Zusammenhängen lassen sich aus Harrison Assessments auch die Motive für das ein oder andere Verhalten ermitteln, jedoch muss man festhalten, dass dogmatisches Verhalten für Führungskräfte mitunter problematisch sein kann, weil sie die inhaltliche Verbindung zu ihren Mitarbeitern verlieren könnten.  Sollte jemand die Balance finden, richtig zu fragen, und mit eigenem Input die Meinungsbildungsprozesse auch bei den Mitarbeitern zu beflügeln, wäre dies eine besonders erfolgreiche Verhaltenstendenz, die im Harrison System als Tendenz zum ”Wahrheit suchen” ausgewiesen und skaliert wird. 

Bild: Pinkypills @ iStock.com 

Harrison
Assessment
Motive
Verhalten
Führung
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Peats Redaktion

Die PEATS-Redaktion informiert Sie über Trends in der Eignungsdiagnostik & berichtet über neue Features auf PEATS.

30.05.18

Führungsstile im Büro

Welche Führungsstile gibt es und welche sind überhaupt noch zeitgemäß?

Der Führungsstil ist ein mitentscheidender Faktor für den Unternehmenserfolg. Er beeinflusst nachhaltig Motivation und Leistung von Mitarbeitern. Je nach Empfinden und Charakter bzw. Wesensmerkmalen eines Mitarbeiters hat der Führungsstil des Vorgesetzten positive oder negative Auswirkungen auf jeden Untergebenen. Daher kommt der Wahl des Führungsstils auch eine zentrale Bedeutung zu.

Unterscheidung zwischen idealtypischem und realtypischem Ansatz

Grundsätzlich kann zwischen zwei Arten von Ansätzen unterschieden werden. Zum einen handelt es sich hierbei um die tradierenden Führungsstile (hier: idealtypischer Ansatz), die auf den Soziologen und Nationalökonomen Max Weber zurückgehen. Zum anderen greifen Führungskräfte auf die klassischen Führungsstile nach Kurt Lewin (hier: realtypischer Ansatz) zurück. Zur besseren Übersicht sind im Folgenden die einzelnen Führungsstile, ihre Einordnung sowie die entsprechenden Vor- und Nachteile in der Praxis aufgelistet.

Tradierende Führungsstile nach Max Weber:

  • Der Autokratische Führungsstil gibt dem Führenden als Autorität in einem Unternehmen eine uneingeschränkte Machtfülle; er hat weitgehende Kontrolle über alle Unternehmensaktivitäten. Zudem verpflichtet dieser Führungsstil die Untergebenen zu Gehorsam.

Vorteile: Der Führende kann Entscheidungen schneller treffen. Zudem gibt es stets klare Vorgaben bzw. Anweisungen für die Mitarbeiter. Da die Untergebenen kontrolliert werden, steigt die Leistung kurzfristig.

Nachteile: Die Leistung der Beschäftigten kann nicht über einen langen Zeitraum steigen. Zudem sind die Mitarbeiter schneller überfordert. Es gibt keine Freiräume zur Selbstbestimmung. Dies führt zu einer niedrigen Selbstmotivation der Mitarbeiter. Zudem besteht ein erhöhtes Risiko für Vorgesetzte, falsche Entscheidungen zu treffen.

  • Auch der Patriarchalische Führungsstil gibt dem Führenden die alleinige Machtfülle. Der Führungsstil ist zwar autoritär, dennoch aber ist hier eine häufig intensivere Identifikation mit der jeweiligen Führungskraft seitens der Untergebenen zu beobachten.

Vorteile und Nachteile sind ähnlich gelagert wie beim Autokratischen Führungsstil.

  • Der Charismatische Führungsstil fokussiert sich stark auf das Charisma respektive die Ausstrahlung des Führenden. Er wird von seinen Untergebenen als unumschränkte Leitfigur sowie auch als Vorbild angesehen. Der Führende übt dann zumeist auch genau hierüber Macht auf die Angestellten aus.

Vorteile: Dieser Führungsstil ist flexibler; der Führende kann gezielter auf Mitarbeiter eingehen. Mitarbeiter haben einen hohen Selbstbestimmungsgrad, dadurch gehen sie verantwortlicher mit ihren Aufgaben um. Das Unternehmen kann Mitarbeiter stärker binden und motivierte Mitarbeiter gewinnen.

  • Der Bürokratische Führungsstil ist demgegenüber personenunabhängig. Vielmehr wird der Arbeitsablauf hier über bürokratische Strukturen, Vorschriften und Gesetze geregelt.

Vorteile: Arbeitsvorgänge sind klar strukturiert und definiert; jeder Mitarbeiter kennt seine Aufgaben. Durch die feststehenden Vorgaben gibt es eine geringere Anzahl von Fehlentscheidungen.

Nachteile: Die Führungskräfte verfügen über nur wenig Entscheidungsspielraum. Durch die bürokratische Überregulierung zeigen die Mitarbeiter weniger Motivation. Veränderungen können aufgrund des starren Systems und der bürokratischen Entscheidungswege nur vergleichsweise langsam umgesetzt werden.

Klassische Führungsstile nach Kurt Lewin

  • Der Autoritäre Führungsstil entspricht von der Art und Weise, vom funktionellen Ablauf her sowie auch im Hinblick auf Vor- und Nachteile exakt dem Autokratischen Führungsstil nach Max Weber.
  • Der Kooperative Führungsstil zeichnet sich in erster Linie dadurch aus, dass Führungskraft und Mitarbeiter gemeinsam Ideen entwickeln und beim Umsetzen von Aufgaben oder Projekten zusammenarbeiten. Die Mitarbeiter haben Mitsprachemöglichkeiten und werden in Entscheidungen eingebunden. Es herrscht eine Unternehmenskultur des gegenseitigen Respekts. Die Führungskraft muss dafür sorgen, dass alle Beteiligten an einem Strang ziehen.

Vorteile: Durch Selbstbestimmung und eine höhere Verantwortung sind die Untergebenen motivierter. Entscheidungen werden transparenter und sind zudem oftmals fundierter, da andere Meinungen und auch Kritik mit in den Entscheidungsprozess einfließen. Gleichzeitig steigt die Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter, da sie sich besser mit ihrer Aufgabe bzw. ihrer Arbeit identifizieren können.

Nachteile: Der Prozess der Entscheidungsfindung ist weitaus zeitaufwendiger als bei anderen Führungsstilen. Zudem kann Konkurrenzdenken unter den Untergebenen zu Problemen führen.

  • Beim Laissez-faire Führungsstil verzichtet die jeweilige Führungskraft auf ein Eingreifen bei den einzelnen Tätigkeiten der Mitarbeiter. Diese entscheiden eigenständig - zumeist innerhalb von Teams - und sind keinen Regeln unterworfen. Jedes Teammitglied kann sich quasi sein Arbeitsumfeld individuell gestalten.

Vorteile: Das eigenständige Arbeiten wird nachhaltig gefördert.

Nachteile: Da es zumeist kein Feedback vom Vorgesetzten gibt, nimmt die Motivation vergleichsweise schnell ab. Meistens geht dies einher mit dem Verlust von Eigeninitiative. Zudem sind die Instruktionen und Aussagen der Führungsebene oft unklar. Durch die mangelnden Bezugspunkte ist der Umgang mit den Mitarbeitern eher unpersönlich.

Der situative Führungsstil als neuer Königsweg?

Während in früheren Jahren der jeweils genutzte Führungsstil in einem Unternehmen quasi fest in der Unternehmensphilosophie verankert war, zeichnet sich ein moderner Führungsstil durch Flexibilität und situatives Handeln aus. Vorgesetzte führen heute kollegial, ohne ihre Macht zu demonstrieren. Sie zeigen sich kommunikativ, informieren über ihre Entscheidungen und binden ihr Team grundsätzlich mit ein. Da in einem Team grundsätzlich verschiedene Charaktere zu finden sind, muss der Stil bestenfalls immer der Situation und den Charakterzügen des Mitarbeiters angepasst werden.

Ein solcher situativer Führungsstil bietet die größten Erfolgsaussichten hinsichtlich der Steigerung von Motivation und Leistung bzw. Leistungsbereitschaft. Wird ein sensibler oder gerne kreativ und eigenverantwortlich arbeitender Mitarbeiter dagegen mit einem autoritären Führungsstil konfrontiert, wird er seine Stärken nicht im Sinne des Unternehmens zur Geltung bringen. Benötigt ein Arbeitnehmer demgegenüber feste Regeln und einen regulierten Arbeitsablauf, sind bürokratische, autoritäre oder auch patriarchalische Führungsstile für den Mitarbeiter eher leistungsfördernd.

Digitalisierung verändert das Leadership nachhaltig

Die Digitalisierung hat dabei nicht nur die Arbeitswelt nachhaltig verändert, sondern auch die Zusammenarbeit innerhalb eines Unternehmens verändert. Dies erfordert einen ganz neuen Führungsstil, mit dem Teams gelenkt werden können, die virtuell organisiert sind. Durch die räumliche Trennung wird der persönliche Kontakt eminent wichtig. Zudem verlieren hierarchische Führungsstrukturen immer mehr an Bedeutung. Denn die Digitalisierung führt zu einer Beschleunigung und Dynamisierung, die keine langwierigen Prozesse zur Entscheidungsfindung mehr zulässt. Schnelle Reaktionszeiten sind gefordert. Der Führungsstil muss die Idee, Strategien sowie Ziele sowohl präsentieren als auch transportieren. Klare Visionen und Vertrauen führen dann zur Eigenverantwortlichkeit und Motivation der Mitarbeiter, was eine leistungsfördernde Wirkung nach sich zieht.

Führungskräfte werden über andere Tugenden definiert als in früheren Jahren

Ein moderner Führungsstil spielt auch bei der Einstellung und Entwicklung von Führungskräften eine bedeutende Rolle. Denn die traditionell gefragten Tugenden von Führungskräften stehen nicht mehr ausschließlich im Mittelpunkt. Vielmehr sind jetzt flexible und auf die jeweilige Situation bezogene Denk- und Handlungsstrukturen gefragt. Dieser neue Anspruch spiegelt sich auch im Assessment Center wieder. Hier werden die Teilnehmer mit unterschiedlichen Arbeitssituationen konfrontiert und müssen spontan situationsbedingte Entscheidungen fällen bzw. Lösungen präsentieren.

Autokratischer Führungsstil
Patriarchalischer Führungsstil
Charismatischer Führungsstil
Bürokratischer Führungsstil
Autoritärer Führungsstil
Kooperativer Führungsstil
Laissez-faire Führungsstil
situativer Führungsstil
Max Weber
Kurt Lewin
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Sonja Gloy

Business-Coaching, Qualitätsmanagement, Personalentwicklung, Personalberatung, Unternehmensführung/Organisation

28.02.18

Unterschiedliche Generationen – unterschiedliche Anforderungen

Sonja Gloy beschreibt die verschiedenen Merkmale der unterschiedlichen Generationen in Bezug auf Arbeitsmoral und Work-Life-Balance.

"Guten Tag, wie gehe ich eigentlich mit der jüngeren Generation um?“, fragen mich häufig meine Auftraggeber. Gerne würde ich antworten: „Sagen Sie mir wann Ihre Mitarbeiter geboren sind und ich sage Ihnen wie sie ticken…“. Ganz so einfach ist es natürlich nicht und es dreht sich hier ja um das Individuum Mitarbeiter. Tatsächlich gibt es in den unterschiedlichen Generationen verdeckte und verborgene Konflikte, die es schwierig gestalten können, eine gewinnbringende Zusammenarbeit zu erleben. Schauen wir uns diese Unterteilung näher an. Insgesamt werden ab dem Geburtenjahrgang 1922 bis jetzt fünf verschiedene Generationen nach dem Zeitraum ihrer Geburt eingeteilt. 

  • Die Traditionalisten, geboren zwischen 1922 und 1955, haben das Ende des Ersten Weltkrieges sowie den Zweiten Weltkrieg in ihrer Kindheit und Jugend miterlebt.
  • Die Babyboomer, geboren zwischen 1955 und 1969, waren die erste Nachkriegsgeneration nach dem Zweiten Weltkrieg, haben das Wirtschaftswunder erlebt und gehören zum geburtenreichsten Jahrgang.
  • Die Generation X, geboren zwischen 1965 und 1980, auch Generation Golf genannt, wurde in ihrer Kindheit stark geprägt durch die Wirtschaftskrise und eine aufkommende Scheidungsrate.
  • Die Generation Y, geboren zwischen 1980 und 2000, auch Generation Why genannt, sind die um die Jahrhundertwende geborenen, die den Internetboom und die Globalisierung in vollen Zügen miterleben. Sie zeichnen sich im Gegensatz zu den Vorgängergenerationen durch ein hohes Bildungsniveau aus. 
  • Und schließlich die Generation Z, geboren zwischen 1995 und 2010, auch Generation Youtube genannt, die die Digitalisierung des Alltags komplett in ihr Leben eingebaut habe

‚Arbeitsmoral‘ und Work-Life-Balance 

Als Unternehmer und Führungskräfte haben wir es bei den Mitarbeitern mit der Generation Babyboom, Generation X und Generation Y (Why) zu tun. Während die Babyboomer Merkmale verkörpern wie „Arbeit hat den höchsten Stellenwert“, „ich bin karriereorientiert und möchte schnell in Führungsposition aufsteigen“ und sich hier eine deutliche Teamorientiertheit zeigt, hat die Generation X andere Werte und Merkmale. 

Sie möchten sich ein gutes materiell abgesichertes Leben leisten und haben einen hohen Anspruch auf Lebensqualität. Ihre Ziele sind von Idealismus geprägt, wobei die Arbeit nicht vor persönliche Bedürfnisse gestellt wird.

Ferner sind sie motiviert, gute Entwicklungsmöglichkeiten im Unternehmen zu erfahren, ob es um die gezielte Weiterbildungsmaßnahme geht, Projekte „on the job“ oder ob es die individuelle Karriereplanung ist. Ihre Werte wie Unabhängigkeit und Sinnsuche müssen in der Arbeitswelt wieder zu finden sein.

Erwartungen an das Unternehmen

Dies betrifft auch ihre Erwartungen an den Vorgesetzten und das Unternehmen. Sind diese nicht kongruent, sinkt die Einsatzbereitschaft, Ergebnisse aktiv und mit einer hohen Selbstverantwortung nach vorne zu bringen und es entwickelt sich schließlich keine emotionale Anbindung an den Vorgesetzten und die Unternehmenskultur. Diese ist natürlich je nach Situation unterschiedlich ausgeprägt. Im Verhalten zeigt sich dann eine Einstellung „Dienst nach Vorschrift“ oder tägliche Abläufe, die kritisch und mit einem guten Fehlermanagement betrachtet werden müssten um gelöst zu werden, werden so lange wie möglich verschwiegen. 

Der eigene Rückzug ist dann das Ergebnis, das sich bis zur inneren oder zur tatsächlichen Kündigung entwickeln kann. Nach der aktuellen Gallup Studie ist die emotionale Anbindung des Mitarbeiters an den Vorgesetzten und das Unternehmen die höchste Wertschöpfung für eine erfolgreiche Zusammenarbeit.

Das ist für kleine und mittelständische Unternehmen dann fatal, wenn es sich bei dem Mitarbeiter um einen ausgesprochenen Experten handelt. Wenn Unternehmen in ländlichen Regionen liegen und die Grundattraktivität des jeweiligen Standortes schwierig ist, wird das zu einem echten Problem.

Während die Babyboomer „Leben um zu arbeiten“ als einen inneren Antreiber haben, sehr viel Erfahrung und einen grundsätzlichen Dienstleistungsgedanken einbringen und ihnen regelmäßiger persönlicher Austausch in Netzwerken wichtig ist, steht der Generation X das Streben nach Unabhängigkeit und guter Work-Live-Balance gegenüber. Das sorgt unweigerlich für Frust, Resignation, Konflikte und Kommunikationsstörungen auf unterschiedlichen Ebenen. Hat eine Organisation wenig Gespür für diese Dynamiken, wird sich das unmittelbar auf die gesamte Unternehmenskultur übertragen. 

Die Babyboomer sehen sich wenig in ihren Erfahrungen und Erfolgen sowie in ihrer Arbeitsbereitschaft gewertschätzt. Während die Generation X die fehlende Bereitschaft für Neues sowie für die Bereitschaft neue Expertise in schon laufende und bestehende Prozesse einfließen zulassen vermissen, sind sie grundsätzlich müde darauf zu warten, dass die Babyboomer in Rente gehen. Zusätzlich haben sie den Eindruck, dass die Babyboomer neue Ideen und Entwicklungen im Unternehmen blockieren.

Unternehmenskulturanalyse

Doch wie ist diese Thematik lösbar? Hier heißt die Devise: Optimale Lösung ist „rückstandsfrei“ und das bedeutet, dass alle eine Bereitschaft zeigen, aufeinander zuzugehen. Das geht nur mit dem Bewusstsein sich selbst zu reflektieren, einen gesunden Willen zur Veränderung und einer Proaktivität. Ist die Grundlage geschaffen, kann über eine Unternehmenskulturanalyse und über die daraus resultierenden Führungskräftequalifizierungen das Thema Ethik und Mitarbeiterentwicklung im Unternehmen etabliert werden. Mitarbeiterbefragungen und Abteilungsanalysen sind hier hilfreiche Spiegel zur tatsächlichen Standortbestimmung. 

Auch im Hinblick auf den zunehmenden Führungskräftemangel ist es wichtig, dass die Mitarbeiter ihre Talente über verschiedene entwicklungsfördernde Maßnahmen weiterentwickeln. Zudem zeigt sich, dass soziale Unterstützung und gute Arbeitsbeziehungen einen positiven Einfluss auf die Arbeitsmotivation  haben. Zusätzlich gibt dies Sicherheit und das Vertrauen wird gestärkt. Die junge Generation fordert einen transparenten, wertschätzenden Führungsstil von den jeweiligen Vorgesetzten und dafür ist eine transparente Kommunikation Voraussetzung. Hier ist es besonders wichtig, ein genaueres Verständnis hinsichtlich der Präferenzen und Erwartungen an den Arbeitgeber sowie an die Vorgesetzten zu kommunizieren. Jedes Unternehmen muss für sich ein authentisches Kulturkonzept entwickeln und dies kontinuierlich mit den Bedürfnissen der Mitarbeiter abgleichen, um langfristig emotional gebundene Mitarbeiter im Unternehmen zu halten.

Sonja Gloy, Magellan Business Consult GmbH

Generation Y
Work-Life-Balance
Personalauswahl
Unternehmenskultur
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metaBeratung GmbH

Experte für die Persönlichkeitsentwicklung und strategischer Partner für erfolgreiches Talentmanagement in DACH

19.04.18

Führung von morgen schon heute lernen

Wie agil sind Sie als Führungskraft? Mit einem Kurztest erhalten Sie innerhalb von nur 10 Minuten einen unverbindlichen Benchmark Ihrer individuellen agilen Fähigkeiten.

Wer in der digitalen Arbeitswelt erfolgreich führen möchte, muss verschiedene Kompetenzen und Verhaltensweisen mitbringen, die anders sind und alles auf den Kopf stellen, was wir bisher über Führung kannten. Die Studie Redefining Leadership for a Digital Age mit über 1.000 Führungskräften hat eindrucksvoll gezeigt: Agilen Führungskräften gehört die Zukunft. Sind Sie gewappnet für die Zukunft? Sind Sie eine agile Führungskraft? Ein kostenloser Quick-Check  gibt Ihnen erste Eindrücke.

Waren vor einigen Jahren noch Qualitäten wie emotionale Stabilität, Besonnenheit und Durchsetzungsvermögen wichtig für den Erfolg von Führungskräften, so verlangt der schnelle Wandel und die sich verändernden Technologien ein Umdenken. Natürlich sind auch heute noch Charisma und Integrität positive Eigenschaften, um beruflich voranzukommen. Aber der Fokus erfolgreichen Führens liegt schon heute woanders. Agilität ist hier das Stichwort: Führung wird agil. Doch was macht agile Führungskräfte aus?

Die Studie brachte vier Kompetenzen und drei Verhaltensweisen ans Licht, die in Zukunft Voraussetzung für den Erfolg sind. Agile Führungskräfte sind bescheiden, anpassungsfähig, engagiert und visionär. Sie sind darüber hinaus hyper-bewusst, treffen Entscheidungen sachkundig und agieren schnell. Was bedeutet das?

Agile Führungskräfte sind bescheiden

In transformativen Zeiten ist die Führungskraft längst nicht mehr die allwissende Person in einem Team. Zu wissen, was man nicht weiß, ist bei der Schnelligkeit aller Veränderungen unerlässlich, um nicht ins Hintertreffen zu geraten. Agile Führungskräfte akzeptieren die Tatsache des Nicht-Wissens. Bescheiden oder auch demütig zu sein, heißt konkret zu akzeptieren, dass die aktuelle Geschwindigkeit des Wandels das Wissen und die Erfahrungen einer Führungskraft übersteigt.

Sich anpassen heißt, die Richtung ändern zu können – ohne Angst vor Konsequenzen

Je unbeständiger die (Um)welt, desto wichtiger ist es, sich anpassen zu können. Anpassungsfähigkeit alleine ist nichts besonders. Keine Angst davor zu haben, seine Meinung zu ändern oder die Richtung zu wechseln, wenn äußere Einflüsse sich ändern, ist allerdings im beruflichen Kontext etwas Ungewöhnliches – oder war es bisher. Für agile Führungskräfte ist Anpassungsfähigkeit eine Stärke und keine Schwäche.

Wer Visionen hat, sollte nicht zum Arzt gehen.

Zwar hat Helmut Schmidt dies vor einigen Jahren etwas anders beschrieben, aber schon heute und in Zukunft ist es eine unerlässliche Führungseigenschaft, eine klare Vision formulieren zu können. Agile Führungspersonen blicken eher voraus als kurzfristig zu planen. Ihnen ist bewusst, dass eine klare Vision erfolgreicher ist als viele kleine Richtungsänderungen.

Zuhören statt sprechen

Im Kontakt treten mit Mitarbeitern oder anderen Führungskräften wird in Zukunft um ein Vielfaches wichtiger als heute. Agile Führungskräfte sind diesbezüglich engagierter als die Führungspersönlichkeiten der Vergangenheit. Dabei meint „Engagement“ hier nicht, engagiert für eine Sache oder in einem Projekt zu sein, sondern engagiert in Bezug auf das Gegenüber. Nur wer gut zuhören kann und sich aufgeschlossen dem Gegenüber widmet, ist in der Lage, Trends und Entwicklungen frühzeitig zu entdecken. Agile Führungspersonen fragen mehr nach oder hören zu, anstatt selbst zu sprechen.

Jede einzelne Komponente für sich genommen, ist nicht neu. Jedoch ist die richtige Mischung aller Komponenten eine große Herausforderung für viele Führungskräfte in der heutigen Zeit.

Auf Basis der Studienergebnisse haben metaBeratung und die IMD Business School mit Unterstützung von Hogan Assessments ein Online-Assessment entwickelt, das in nur 15 Minuten zeigt, inwieweit Sie die agilen Kompetenzen und Verhaltensweisen mitbringen oder wo noch persönliches Entwicklungspotenzial besteht.


Wie agil sind Sie? Jetzt Schnelltest machen

Wer sich einen ersten Eindruck verschaffen möchte, dem empfehlen wir den unverbindlichen Kurztest, in dem Sie einen Benchmark Ihrer individuellen agilen Fähigkeiten im Vergleich zu anderen Führungskräften erhalten. Sind Sie fit für die Zukunft? Wie agil sind Sie? Die Antwort erhalten Sie in nur wenigen Minuten. Hier geht es zum Schnelltest.

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