Wenn die Leistung des Verkäufers im Ausverkauf steht!

Wie die DNLA-Personalbilanz helfen kann, die Arbeitszufriedenheit und damit den Unternehmenserfolg zu steigern

Warum brauchen Unternehmen in der freien Wirtschaft die DNLA Personalbilanz? Effiziente Personalentwicklung ist möglich, zugleich zwingend erforderlich und die Antwort auf den Notstand an gut platzierten Mitarbeitern/Mitarbeiterinnen. Wie können attraktive Arbeitsplätze gestaltet werden, um Personal mit Potential halten zu können? Wie kann der Fluktuation erfolgreich begegnet werden, damit Mitarbeiter ihre kaufmännischen Qualifikationen in der freien Wirtschaft weiterentwickeln können? Die Antwort: Die DNLA Personalbilanz deckt die natürlich vorhandenen Fähigkeiten und Potentiale der Mitarbeiter auf und bringt den dringenden Nutzen für das Unternehmen.

Vor einigen Jahren geriet eine bekannte große Fachmarktkette in erhebliche Schwierigkeiten, weil sie den Onlinehandel vernachlässigt hatte. Wird bald nur noch der Vertrieb über Online-Shops laufen und der Verkäufer im stationären Handel eine aussterbende Spezies sein? Wenn auch die Zahl der Besteller stetig zunimmt und die Beratung über den E-Shop anspruchsvoller wird, legt doch ein großer Anteil an Kunden auf die persönliche Beratung weiter Wert. Neben den klassischen Verweigerern wollen andere Käufer ausführlich beraten werden und Produkte umgehend erstehen, nachdem sie diese direkt besehen und testen konnten. Steht der Onlinehandel vielleicht deswegen hoch im Kurs, weil Beratung und Service im stationären Handel häufig auf der Strecke bleiben?

Der ausgepresste Mitarbeiter

Oft das gleiche Spiel: Im Kaufhaus wird die Abteilung herausgeputzt. Die Ware steht in den Regalen, im Warenwirtschaftssystem ist das Sortiment korrekt eingepflegt und die Preisschilder stehen an ihrem Platz. Die Kunden stürmen herein und das Verkaufsevent wird ein voller Erfolg. Umsätze und Gewinne stimmen. Die Folge: Die Ziele in Zahlen werden für den nächsten Monat raufgeschraubt und die Mitarbeiter sollen noch mehr leisten. Kann das auf Dauer gutgehen? Irgendwann erfolgt der Kollaps und das Vertriebsteam kann keine Leistung mehr bringen, weil sie ausgepowert sind. Der Weg über Druck und lockende Provision kann es dann nicht mehr sein…

Verantwortungsträger gesucht!

Sind das Einzelfälle? Die Antwort finden wir in der hohen Fluktuation und dem daraus resultierenden enormen Stellenbedarf in diesem Bereich. Dabei sind die erfolgreichen Verkäufer die geeigneten zukünftigen Abteilungsleiter, die den Laden gut kennen und ihre Fachabteilung nach vorne bringen, wenn ihnen die Verantwortung dafür übertragen wird. Dazu stellt die Tätigkeit in der freien Wirtschaft ein attraktives Berufsfeld dar: Menschen beraten, vielfältige Weiterentwicklungsmöglichkeiten, ständiger Bedarf und gute Verdienstmöglichkeiten. Ebenso bietet dieses Berufsfeld sehr gute Möglichkeiten für Quereinsteiger. Selbst erlebt: Vor einigen Jahren startete ich als Quereinsteiger im Einzelhandel durch. Ohne Fachwissen und kaufmännischer Ausbildung gab man mir diese Chance und so landete ich in einem Computershop. Mit der Zeit arbeitete ich mich in den Vertrieb und die fachliche Materie ein. Später kletterte ich sogar die Karriereleiter höher hinauf, da der Geschäftsführer mir verantwortungsvollere Aufgaben zutraute und mich an Fördermaßnahmen teilnehmen ließ. Was den Wechsel in ein neues Berufsfeld betraf, war es eine sehr positive Erfahrung. Im Nachhinein hätte für mich und die anderen Mitarbeiter einiges viel effektiver laufen können, wenn die Betreuung der Mitarbeiter in allen notwendigen Ebenen verlaufen wäre: Teamgeist, Umgang mit Stress, persönliche Situationen berücksichtigen – in diesem Bereichen fand kaum Reflektion geschweige denn Förderung statt. Über 80% der Arbeitnehmer/innen hierzulande verspüren keine echte Verpflichtung gegenüber ihrer Arbeit! Nur noch 16% sind wirklich engagiert am Arbeitsplatz! Fast zwei Drittel der Beschäftigten machen nur noch „ Dienst nach Vorschrift“! Ein Sechstel der MA haben die „innere Kündigung“ bereits vollzogen! In den Pflegeberufen sind die Rahmenbedingungen wie Bezahlung, Qualifikation, Arbeitsbedingungen und Anerkennung an Arbeitsplatz zusätzliche Indikatoren. Als Folge des niedrigen Engagement-Niveaus (hohe Fehlzeiten, niedrige Produktivität/Effizienz) ergibt sich ein gesamtwirtschaftlicher Schaden von geschätzt rund 245 Milliarden Euro in der Gesamtwirtschaft! So der Gallup – Studien / Gallup Engagement-Index: Beispielhaft ergibt sich bei einem Beschäftigungsbereich pro Jahr folgendes Erschließungsvolumen. Zu Grunde gelegt wurde ein Durchschnittsjahresgehalt pro MA in Höhe von 30.000€ incl. aller Nebenkosten. Hieraus errechnen sich 603.000 € für MA mit mittlerer emotionaler Bindung + 306.000 € für MA mit niedriger emotionaler Bindung = 909.000 €. Das entspricht der Arbeitskraft von über 30 Mitarbeitern/innen. Hier erkennt man schnell die enorme Hebelwirkung wenn die Personalbilanz richtig umgesetzt wird. Mit dem Jahres-Erfolgs-Check und der DNLA – Personalbilanz wird die Grundlage für den Erfolg eines Unternehmens gelegt. Die Anzahl der Beschäftigten mit hoher emotionaler Bindung wird deutlich gesteigert. Dies führt zu mehr Ertrag, weniger Fluktuation und geringeren Krankheitsständen. Die DNLA Personalbilanz zeigt, inwieweit Leistungsfähigkeit und Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter/innen eines Kaufhauses ausgeprägt sind und was bei jedem Einzelnen getan werden kann, besser müsste, um die emotionale Bindung ans Unternehmen, die Arbeitszufriedenheit und die Performance / Zielerreichung zu steigern. Die DNLA Personalbilanz könnte als sensibel, umfangreich, nachhaltig, unterstützend und zugleich fordernd umschrieben werden. In jedem Fall ist sie für Unternehmen ein wichtiger neuer Erfolgsgarant, Mitarbeiter und Führungskräfte durchlaufen eine Potentialanalyse in einem intensiven fragebogengestützten Verfahren, um Schwächen zu erkennen und in einem effizienten Prozess daran arbeiten zu können. Stärken werden ebenso ausgemacht und verstärkt. Es bleibt nicht bei der Bestandsaufnahme, sondern geht in ein dauerhaftes Verfahren über, das absoluten Nutzen und Vorteile für das ganze Unternehmen bringt, wenn alle dabei an einem Strang ziehen. Das wird mit der so genannten DNLA Bilanz möglich und hat sich vorteilhaft für zahlreiche Unternehmen und Institutionen erwiesen. Dabei geht es um die Aufdeckung der natürlich vorhandenen Fähigkeiten und Potenziale von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern. Diese Potenziale sind für jedes Unternehmen das wertvollste Kapital. DNLA Programme sind ausnahmslos Expertensysteme. Sie ersetzen nicht den Personalfachmann sondern unterstützen ihn mit dem Wissen und der Erfahrung von Experten unterschiedlicher Bereiche und wissenschaftlicher Disziplinen. Jedoch sind die Aufwendungen für eine DNLA Personalbilanz sehr überschaubar und der wirtschaftliche Ertrag sowie die Mitarbeiterzufriedenheit ungleich größer.

Bild: Oliver Thomas Klein @unsplash.com

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Es gibt nicht DEN beruflichen Erfolg – warum wir einen differenzierteren Ansatz in der Personalauswahl wählen sollten

Tools & Beschreibungen

Keine Angst vor Eignungsdiagnostik

The ROC Research on Occupational Competencies GmbH

Maßgeschneiderte, TÜV-zert. Verfahren in den Bereichen berufliche Kompetenzen und Persönlichkeit gekoppelt mit KI.

20.11.18

Es gibt nicht DEN beruflichen Erfolg – warum wir einen differenzierteren Ansatz in der Personalauswahl wählen sollten

Fortschrittliche, individualisierte Personalauswahl dank Kompetenzmessung.

Richtig eingesetzt, ist die Anwendung von eignungsdiagnostischen Verfahren in der Personalauswahl und -entwicklung nicht nur fortschrittlich, sondern auch besonders kosten- und zeitsparend. In der Praxis zeigt sich allerdings häufig, dass die angewandten Verfahren das eigentliche Messziel – Ihr individuelles Anforderungsprofil – verfehlen und stattdessen globale, unspezifische Merkmale messen. Um von den Vorteilen der beruflichen Diagnostik zu profitieren und genau jene Merkmale zu erfassen, die für den Erfolg entscheidend sind, empfiehlt sich die Messung spezifischer beruflicher Kompetenzen, die feingliedrig sämtliche Anforderungsprofile abbilden können und nicht "den einen" Berufserfolg definieren. Wie Sie Ihre spezifischen Anforderungen übersetzt in Kompetenzen einfach messen können, verrät Ihnen dieser Artikel.

Warum Praxis eine Frage der Wissenschaft ist

„Gute Verfahren unterstützen Sie dabei, sowohl die Passung der Person für die Stelle als auch die Passung der Stelle für die Person sicherzustellen.“

Sie stehen mit Ihrem Unternehmen vor der Personalauswahl und wissen nicht, welches Verfahren Sie anwenden sollen? Den ersten Schritt in die richtige Richtung haben Sie schon getan, indem Sie sich diese Frage stellen. Denn die Verwendung von eignungsdiagnostischen Verfahren, die auf dem aktuellen Stand der Forschung sind, rentiert sich gegenüber unwissenschaftlichen, subjektiven und teuren Bewerbungsprozessen. Eben solche können einen großen Kostenfaktor für Ihr Unternehmen darstellen, wenn sich vermeintlich geeignete Bewerber*innen als ungeeignet herausstellen oder geeignete Personen nicht erkannt und abgelehnt werden und damit an die Konkurrenz verloren gehen. Gute Verfahren unterstützen Sie dabei, sowohl die Passung der Person für die Stelle als auch die Passung der Stelle für die Person sicherzustellen. Passen die Qualifikationen einer Person zu den Anforderungen der Stelle, kann sie eine bessere Arbeitsleistung zeigen. Wenn auch die Stelle zur Person passt, also ihre persönlichen Bedürfnisse und Motive anspricht und erfüllt, steigt die Arbeitszufriedenheit, die wiederum ein wichtiger Einflussfaktor auf die Bindung der Person an die Organisation ist (Nerdinger, Blickle & Schaper, 2008). So kann Fluktuation aufgrund von schlechter Arbeitsleistung oder Unzufriedenheit der Mitarbeiter vermieden werden.

Was ein gutes Verfahren ausmacht

Allerdings gibt es eine Unmenge an Verfahren, die auf dem Markt als erfolgsversprechend angeboten werden. Doch leider kann der Schein trügen. Woran können Sie nun ein gutes Verfahren erkennen? Anfänglich sollten Sie auf die wissenschaftliche Fundierung und die Erfüllung der Gütekriterien bei der Auswahl achten. Um aber größtmöglich von dem Einsatz des Verfahrens profitieren zu können, sollten Sie sich auch die Frage stellen: „Was möchte ich eigentlich messen?“. Zwar könnten Sie beispielsweise einen Intelligenztest durchführen, der ein guter Prädiktor für die globale Arbeitsleistung ist, allerdings werden Sie so vermutlich nicht den spezifischen Anforderungen der zu besetzenden Stelle gerecht.

Das Ergebnis langjähriger Forschung

Daher ist es ratsam, die jeweiligen Anforderungen zu definieren, indem man die Arbeitsleistung als Kriterium weiter ausdifferenziert betrachtet. Dies war auch der Ansatz einer Metaanalyse von Kurz und Bartram (2002). Eine Metaanalyse ist eine Zusammenfassung mehrerer Einzelstudien mit dem Ziel, ein Forschungsthema übersichtlich abzubilden. Dabei versucht man, Widersprüchlichkeiten zu identifizieren und Konsens in der Wissenschaft zu schaffen. In vorherigen Studien wurde oftmals die globale Arbeitsleistung als Kriterium erfasst, obwohl sich die Wichtigkeit verschiedener Aspekte der Arbeitsleistung zwischen verschiedenen Berufen und Branchen unterscheidet. Daher haben Kurz und Bartram die Ergebnisse von 29 Studien zusammengefasst, in denen Führungskräfte spezifische Kompetenzen als Kriterium für Berufserfolg bewerteten. Daraus ergab sich ein generisches Kompetenzrahmenmodell, die Great Eight, die die Basis für eine differenziertere Messung der Arbeitsleistung bilden. Sie konnten unter anderem von Kurz et al. (2004) repliziert werden und besetzen daher eine starke Position innerhalb der Domäne der Arbeitsleistungsbeurteilung.

Berufliche Kompetenzen „werden als das momentane Ergebnis individueller Lernprozesse verstanden, welche durch Wissen, Fertigkeiten, Fähigkeiten, Persönlichkeit und Interessen beeinflusst sind.“ (Ziegler, 2016)

Aufgrund des Zusammenspiels dieser Aspekte integriert die Messung der Kompetenzen zahlreiche Informationen und stützt sich daher zum Beispiel nicht nur auf die Intelligenz, wodurch die Vorhersagekraft ansteigt.

Wie können Sie diese Studienerkenntnis in Ihrer Verfahrensauswahl berücksichtigen?

Sie sollten klar bestimmen, welche Kompetenzen relevant für die zu besetzende Stelle sind. Anschließend können Sie diese Kompetenzen im Auswahlprozess prüfen und die Kompetenzprofile der Bewerber*innen mit dem vorher erstellten Anforderungsprofil abgleichen. Da die Great Eight allerdings zu breit angelegt sind, um der Heterogenität der Anforderungen unterschiedlichster Stellen gerecht zu werden, wurde eine weitere Ausdifferenzierung von Bartram in einem Übersichtsartikel (2005) empfohlen.

Der Great-8-Tachometer – 39 Kompetenzbereiche in einem Verfahren

G8T (Great-8-Tachometer)

The ROC Research on Occupational Competencies GmbH

Dieser Ansatz wurde bei der Entwicklung des Great-8-Tachometer, kurz G8T (Ziegler & May, 2016) verfolgt, indem die Great Eight in 39 Kompetenzbereiche aufgegliedert wurden. Somit ist eine feingliedrige Abbildung unterschiedlichster Ansprüche an Kompetenzen für den beruflichen Kontext im G8T möglich. Das bietet Ihnen die Gelegenheit, ein ausführliches Anforderungsprofil zu erstellen, welches Ihren spezifischen, individuellen Anforderungen entspricht. Die Bewerber*innen können daraufhin einen ca. 30-minütigen computerbasierten Fragebogen ausfüllen, der ihre Kompetenzen im Selbstbild erfasst. Um diese gewonnenen Daten durch Ihre erfahrungsgestützte Einschätzung zu ergänzen, haben Sie die Möglichkeit, einen speziell auf den G8T abgestimmten Interviewleitfaden einzusetzen. Dadurch wird Ihnen die strukturierte Erfassung eines Fremdbildes der Bewerber*innen ermöglicht. Denn sowohl die Eigen- als auch die Fremdperspektive tragen zur Vorhersage von Leistung bei (Ziegler, Danay, Schölmerich & Bühner, 2010). Allerdings zeigt die psychologische Forschung, dass Selbst- und Fremdberichte nur selten übereinstimmen (Connelly & Ones, 2010), was an den unterschiedlichen Perspektiven der Rater auf die Person liegt (McAbee & Connelly, 2016). Daher können Sie sich vorab überlegen, welche Ausprägung eines Kompetenzbereichs Sie aus Sicht eines Fremdraters voraussetzen und so Ihr Interview planen. Nach erfolgter Datenerhebung wird im Vergleich mit dem Anforderungsprofil die am besten geeignetste Person auswählt. So erleichtert Ihnen der G8T den Personalauswahlprozess und sichert die Eignung der ausgewählten Person durch die Beachtung aktueller wissenschaftlicher Erkenntnisse und die Fokussierung auf Ihr konkretes Messziel. Darüber hinaus lässt sich der G8T nicht nur in der Personalauswahl einsetzen, sondern unterstützt auch bei der Personal- und Organisationsentwicklung. Explizite Trainingsmaßnahmen lassen sich demnach genauso leicht ableiten wie Organisationswerte und -visionen. Wenn Sie gerne weitere Informationen zum G8T erhalten möchten, können Sie mit The ROC Institute GmbH Kontakt aufnehmen.

Quellen:

Bartram, D. (2005). The Great Eight competencies: a criterion-centric approach to validation. Journal of Applied Psychology, 9. 1185.

Connelly, B. S., & Ones, D. S. (2010). An Other Perspective on Personality: Meta-Analytic Integration of Observers’ Accuracy and Predictive Validity. Psychological Bulletin, 136, 1092-1122. doi: 10.1037/a0021212

Kurz, R., & Bartram, D. (2002). Competency and individual performance: Modelling the world of work. Organizational effectiveness: The role of psychology, 227-255.

Kurz, R., Bartram, D., & Baron, H. (2004). Assessing potential and performance at work: The Great Eight competencies. Proceedings of the British Psychological Society Occupational Conference (pp. 91–95). Leicester, UK: British Psychological Society.

McAbee, S. T., & Connelly, B. S. (2016). A multi-rater framework for studying personality: The trait-reputation-identity model. Psychological Review, 123, 569-591. doi: 10.1037/rev0000035

Nerdinger, F., Blickle, G., & Schaper, N. (2008). Arbeits- und Organisationspsychologie. Springer.

Ziegler, M., & May, R. (2016). The Great 8 Tachometer. Berlin: The ROC Institute GmbH.

Ziegler, M., Danay, E., Schölmerich, F., & Bühner, M. (2010). Predicting academic success with the Big 5 rated from diﬀerent points of view: Self-rated, other rated and faked. European Journal of Personality, 24, 341-355. doi: 10.1002/per.753

Bild: Photo by Ali Morshedlou on Unsplash

Personalauswahl

Eignungsdiagnostik

Kompetenzen

Personalentwicklung

Great Eight

Kompetenzmessung

Peats Redaktion

Die PEATS-Redaktion informiert Sie über Trends in der Eignungsdiagnostik & berichtet über neue Features auf PEATS.

01.04.19

Keine Angst vor Eignungsdiagnostik

Im Podcast mit Jennifer Julie Frotscher und Peter Mörs wird die Eignungsdiagnostik von verschiedenen Seiten aus betrachtet - die Seite der Bewerber und die der Personaler, bzw. der Unternehmen.

Im Podcast geht es um die Unterschiede zwischen den vielen Personaltests, warum Anforderungsprofile häufig sehr entscheidend sind, KI und Diagnostik ein Traumpaar sein werden und warum es für Bewerber nicht so sinnvoll ist, sich auf ein Online-Assessment vorzubereiten.

Podcast

Eignungsdiagnostik

Online Assessment

Künstliche Intelligenz

ONESTOPTRANSFORMATION AG

Mit unserem Fokus auf dem digitalen Mindset bieten wir einen One-Stop-Shopping Ansatz für die digitale Transformation.

13.11.18

Entwicklung des Digital Competence Indicators – Einblick in die theoretische Entwicklung

Wie wurde der Digital Competence Indicator (DCI) entwickelt? Welche Theorie liegt dahinter und wie war die Vorgehensweise für das eignungsdiagnostische Tool für das digitale Mindset?

„Was ist eigentlich das digitale Mindset?“

Dies wurden wir von Kunden immer wieder gefragt, als wir unseren Fokus erklärten, dass wir bei Interviews im Recruiting nicht nur auf die Hard Skills schauen, sondern vor allem auf die Soft Skills – und hierbei insbesondere auf das digitale Mindset.

Deshalb wurde uns bewusst, dass wir diesen abstrakten Begriff „anfassbar“ und leicht erklärbar machen müssen. Der erste Gedanke war selbstverständlich, dass wir uns in der großen weiten Welt der eignungsdiagnostischen Verfahren nur umsehen und das richtige herausnehmen müssen. Weit gefehlt. Auf der einen Seite gibt es zwar unzählige eignungsdiagnostische Verfahren, jedoch hat sich keines mit dem verändertem Mindset in der Digitalisierung beschäftigt. Auf der anderen Seite gibt es einige sog. „Digital Readiness Verfahren“, diese beschäftigen sich jedoch immer auch mit den Hard Skills und bilden zudem die Haltung und nicht die Persönlichkeit des Nutzers ab.

Der Mangel an einem geeigneten eignungsdiagnostischen Verfahren für das digitale Mindset war somit der Startschuss für die Entwicklung des Digital Competence Indicators (DCI).

Digital Competence Indicator (DCI)

ONESTOPTRANSFORMATION AG

Der erste Schritt war erst einmal die Definition unserer Ziele: Ein eignungdiagnostisches Verfahren, welches wissenschaftlich und objektiv das digitale Mindset analysiert. Hierbei war uns die Objektivität und auch die wissenschaftliche Entwicklung sehr wichtig, da wir eine valide Standortanalyse schaffen wollten. Zudem wollten wir ein Verfahren schaffen, welches von den Nutzern gerne durchgeführt wird, da es eine ansprechende User Experience hat und zeitlich nicht ausufernd ist.

In Dr. Markus Bredendiek haben wir den idealen Partner gefunden, der eine langjährige Erfahrung in der Entwicklung eignungsdiagnostischer Verfahren hat und dementsprechend allerhöchste Qualitätsstandards bei der Entwicklung eines Verfahrens hat.

Nach der Zieldefinition haben wir zu allererst eine qualitative Studie anhand unserer Erfahrung aus mehreren hundert Interviews für Digital-Positionen (von Data Analysts, über Digital Project Managers, User Experience Specialists, Design Thinkers bis hin zu CDOs) durchgeführt. Hieraus haben wir erste Muster ableiten können, die dann für die weitere Entwicklung als Startpunkt dienten.

Für die Entwicklung des DCI sind wir nach dem Modell der Klassischen Testtheorie (KTT) vorgegangen, welche die meistverbreitete psychometrische Testtheorie ist.

ONESTOPTRANSFORMATION AG

PT

Hierfür haben wir von den ersten Mustern in einem aufwändigen iterativen Prozess Verhaltensanker abgeleitet und diese in Dimensionen gegliedert. Ausgehend von den Verhaltensankern haben wir Items entwickelt, welche anschließend in einer großen Beta- Test-Phase validiert wurden. Bei der Test-Phase war uns vor allem die Qualität der Daten sehr wichtig, d.h. unser Sample bestand ausschließlich aus Personen mit Berufserfahrung – vom Berufseinsteiger bis hin zum oberen Management von DAX-Konzernen. Durch diese Validierungsphase gelang es uns – unter Erhöhung der statistischen Qualität – die Länge des Verfahrens von ca. 45 Minuten auf ca. 10 Minuten zu reduzieren.

Somit ist es nun möglich mit dem Digital Competence Indicator (DCI) eine wissenschaftliche und objektive (geschlechts- und altersunabhängige) Standortanalyse des digitalen Mindsets durchzuführen. Diese kann sowohl für das Recruiting (besseres Matching von Kandidaten zu einer Position), als auch für gezielte Organisations- und Personalentwicklung (unterstützt durch das Programm der DCI Academy) eingesetzt werden.

Bild: Photo by rawpixel on Unsplash

Digital Competence Indicator

DCI

Digitales Mindset

Digital Mindset

ID37 Company GmbH

ID37 ist ein wissenschaftlich fundiertes diagnostisches Verfahren, um Persönlichkeit anhand von 16 Motiven zu ermitteln.

17.08.20

Mit Teamanalysen zur gelingenden Selbstorganisation

Erfolgreiche Teamleistung hängt in erster Linie von der Qualität der zwischenmenschlichen Beziehungen ab. Teamanalysen sind eine wirksame Methode, um Teams zu entwickeln und ihre innere Stabilität zu

Das Team gewinnt an Bedeutung
Die Einführung selbstorganisierter Strukturen in Unternehmen ist eine umfassende Aufgabe. Sie erfolgt zumeist, um schneller und flexibler als bisher auf Kundenanforderungen in sich wandelnden Märkten zu reagieren. Es gibt verschiedene Ansätze und Modelle in die agile Arbeitswelt. Unabhängig welchen Methoden die Unternehmen folgen, so geht es meist darum, die klassische Führungsstruktur zugunsten eines Netzwerks aus selbstorganisierten Teams aufzubrechen.
In immer mehr Fällen sieht dies so aus, dass Führung auf mehrere Rollen im Team verteilt wird. Das Team definiert Ziele, priorisiert Aufgaben, erledigt diese selbstorganisiert und wirtschaftlich eigenverantwortlich. In ihrer Eigenständigkeit verfügen die Teams über Budget-Autorität und entscheiden über die Teamzusammensetzung. Ein Gebilde aus Hierarchien, festen Regeln und Abläufen weicht einem Organismus an sich bewegenden Einzelteilen. Mit dem Wegbrechen von formalen Strukturen der Organisation als Ganzes gewinnt die innere Struktur im Team an Bedeutung.
Selbstorganisiert arbeitende Menschen sind verstärkt darauf angewiesen, Signale zu verstehen, die von ihnen selbst, von Kollegen, Kunden oder vom Markt ausgehen, um sich in der Arbeitsumgebung zurecht zu finden. Der Einzelne und die Teams erhalten viel Freiraum und Verantwortung. Umso mehr ist es die Aufgabe der Organisation dafür zu sorgen, dass jeder Einzelne damit umgehen kann.
Vorgehen bei der Teamentwicklung
In der Transformation zur agilen Organisation ist gerade in der Anfangsphase, in der sich die Teams finden und bilden, vieles unklar. Daher steht die Standortbestimmung eines Teams am Anfang jeder Teamarbeit. Dabei werden die unterschiedlichen Vorstellungen und Erwartungen auf verschiedenen Ebenen sichtbar gemacht:
Formale Ebene: welches Ziel haben wir, welchen Leistungsbeitrag liefern wir? Welche Kompetenzen stehen uns zur Verfügung und welche brauchen wir?
Gestalterische Ebene: was verstehen wir unter Selbstorganisation, wie weit können wir gehen? Wie verstehen wir unsere Aufgabe und wie können wir sie im Arbeitsalltag leben?
Menschliche Ebene: welche Persönlichkeiten prägen das Team, wie tickt der Einzelne – was motiviert ihn, woher zieht er Leistungsfreude, was frustriert ihn? Welche Gemeinsamkeiten gibt es im Team, welche Unterschiede können Konflikte hervorrufen?
ID37 Teamanalyse: Klarheit über den Einzelnen und über das Selbstverständnis als Team
Menschen setzen häufig voraus, dass andere ihre Wertewelt teilen. Dem ist jedoch nicht so! Ein Beispiel: wenn einem Teammitglied Struktur im Leben wichtig ist, so ist es in der Regel fest davon überzeugt, dass ohne eine gute Struktur ein Projekt zum Scheitern verurteilt ist. Dieses Teammitglied muss eine hohe Reflexionsfähigkeit mitbringen, um zu respektieren, dass ein anderes Teammitglied eventuell Strukturen vermeidet und ein Projekt adaptiv durchführen wird.
Hier kommt ID37 ins Spiel. ID37 ist eine wissenschaftlich fundierte Persönlichkeitsanalyse. Sie ermittelt die individuelle Motivstruktur eines Menschen, macht seine Wertewelt verständlich, erklärt seine Emotionen und Verhalten (s. Abb.).
Exemplarisches Persönlichkeitsprofil - ermittelt mit der ID37 Persönlichkeitsanalyse
Mit der Persönlichkeitsanalyse von ID37 lernt sich ein Teammitglied zunächst selbst besser kennen und lernt die Fähigkeit zur Selbstreflexion, um sich in der Arbeitsumgebung zurecht zu finden und sich optimal für das Team einzubringen. Die Beschäftigung mit sich selbst führt dazu, andere Menschen und ihre Werte zu respektieren, auch wenn er sie emotional nicht nachvollziehen kann. Auf dieser Basis lassen sich Empathie, Beziehungsgestaltung, Konfliktmanagement oder Fehlertoleranz wirksam lernen. Hier gibt es die Möglichkeit, die ID37 Persönlichkeitsanalyse selbst durchzuführen (kostenpflichtig).
Die Analyse eines Teams als Ganzes gibt Auskunft über das Selbstverständnis als Team. Es hilft ihm, eine gemeinsame Sprache für Wahrnehmungen, Erfahrungen und Erleben zu finden. Themen einer ID37 Teamanalyse sind u.a.:
Kenntnis der Grundstruktur der Persönlichkeit und Auswirkungen auf Verhaltensweisen jedes Einzelnen
Einblick in die Wertewelten der Teilnehmenden und Stärkung von Empathie
Steigerung von Respekt und Wertschätzung im Team
Macht von Emotionen: Verhalten unter Stress
Analyse der Wertewelt des Teams als Ganzes
Erkennen von Team-Phänomenen (z.B. Fraktionsbildung)
Klärung der Faktoren für den Teamerfolg
Umgang mit Tabuthemen (z.B. Angst)
Team-Emotionen: Wirkung und Umgang mit Teamerfolgen und -Niederlagen.
Der Teamanalyse folgt die Teamentwicklung
Jedes Team muss durch die Analysephase gehen, um ein gemeinsames Verständnis füreinander und eine gemeinsame Sprache miteinander zu finden. Das Team hat Klarheit darüber, in welche Richtung es sich entwickeln kann, um zu gelingender Selbstorganisation zu gelangen und welche Maßnahmen wirken. Über die Zeit wird das Team Strukturen aufbauen, die für innere Stabilität sorgen und Flexibilität nach außen ermöglichen.
Fazit: Selbstorganisation gelingt, wenn Teams entwickelt werden
Da auf dem Weg in die Selbstorganisation hierarchische Strukturen reduziert werden, gewinnen die inneren Strukturen an Bedeutung. Teamanalysen, die wie die ID37 Persönlichkeitsanalyse am Individuum ansetzen, sorgen für emotionale Klarheit, Sensibilität und eine stabile, vertrauensvolle Zusammenarbeit. Es ist die Aufgabe der Organisation, die Dimension Team zu verstehen und zu unterstützen, indem es persönliche Weiterentwicklung und Teamentwicklung ausreichend fördert.

Bild: You X Ventures

Team

Teamanalyse

Teamentwicklung

Selbstorganisation

ID37

Ulrich Heuke

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Der Great-8-Tachometer – 39 Kompetenzbereiche in einem Verfahren

G8T (Great-8-Tachometer)

Quellen:

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