Frank Leonhardt

Bitte ergänzen Sie die Angaben.

20.06.14

Changesetter

Das Changesetter-Konzept im Porträt

Kurzbeschreibung

Changesetter ist ein Konzept zum Thema Change Management, das es ermöglicht, verschiedenste Theorien und Modelle parallel darzustellen. Wo ein einzelnes Modell die Komplexität der Wirklichkeit auf einen Aspekt reduziert können nun verschiedene Perspektiven gleichzeitig betrachtet werden.  Die Changesetter-Plattform ermöglicht einen schnellen Transfer in die Realität, d.h. es kann schnell auf tatsächliche Projekte übertragen werden. Das Bewusstsein für die Situation und die notwendigen Interventionen wird geschärft. Der Fokus liegt auf der Balance von Management und Leadership und darauf, wo Mitarbeiter "abgeholt werden müssen" und dem konstruktiven Umgang mit Widerständen.   

Charakteristische Merkmale

Im Training ist eine Besonderheit die Online-Simulation, in der realitätsnahe Change-Fälle im sicheren Umfeld "gespielt" werden können. Für jeden Handlungsschritt gibt es ein Feedback: Wie hat es den Prozess beeinflusst? Konnten die Mitarbeiter mitgenommen werden? Wie ist mit dem Thema Widerstand umgegangen worden?   

Einsatzgebiete und Anwendungsfelder

Changesetter hilft  - beim Kompetenzaufbau (Training),  - bei der Vorbereitung und Begleitung von Change-Projekten (Beratung)  - bei der Reflexion von Situationen im Change (Coaching).   

Durchführung und Ablauf

Einsatz im Training: Idealerweise in Gruppen (Management-Team, Projektteam) vor oder während eines Change-Projektes.  Einsatz in der Beratung / im Coaching:  - vor geplanten Change-Projekten - während laufender Veränderungsprozesse - Review von abgeschlossenen Change-Prozessen  

Theoretische Grundlage

Changesetter beruht auf etablierten Modellen z.B. von John Kotter, Ken Blanchard, Myers-Briggs, Rick Maurer etc.   

Wissenschaftliche Grundlage und Gütekriterien

Sehr pragmatisches Tool, lebt von der Validität der zugrunde liegenden Theorien und Modelle.   

Auswertungen und Testergebnisse

Feedback für jede in der Simulation getroffene Entscheidung.  Reflexion in der Gruppe.   

Entwicklung und Vertrieb

Entwicklung: Relation Technologies, Roskilde, Dänemark Vertrieb für Deutschland: CONNECT ChangeConsulting  

Ausbildung und Zertifizierung

2-tägiger Autorisierungsworkshop für Trainer, Berater, Coachs

Bild: 123RF  

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Innermetrix Deutschland GmbH - YOU ARE MORE!™

Die IMX-Analyse macht die inneren Werte eines Menschen auf 3 verschiedenen Ebenen präzise sichtbar.

27.04.18

Agile Team Fit Report - Agile Organisationen verlangen andere Talente

Agile Teams haben an Effizienz zugenommen und die Anforderungsprofile der Mitarbeiter haben sich gewandelt

Agile Team Fit Report - Agile Organisationen verlangen andere Talente

Agile ist heute das wichtigste Thema in Organisationen. Grund dafür ist, dass es sich um Methoden handelt, die grundlegend erprobt sind und sich in den unterschiedlichsten Bereichen bewährt haben. Das Wort Agile bedeutet an sich keine Methodik. Für die meisten Geschäfte besteht die erste Herausforderung darin zu verstehen, dass Agile ein Anschauungssystem darstellt. Die zweite und vielleicht schwierigere Herausforderung ist, das Denken und die Anschauung der Kollegen zu ändern und die Organisation mit solchen Personen aufzufüllen, die langfristig dem Geist und der Praxis der Agilität entsprechen. Der Artikel beschreibt die Hauptmerkmale, wie Sie agile Organisationen erkennen können, was das für Führungskräfte bedeutet und wie Sie ihr Team aufstellen müssen, damit es ohne Anzeichen der Erschöpfung existieren kann.

Könnte das WM-Siegerteam von Beckenbauer mit seinem damaligen Können mit der Schnelligkeit und spieltaktischen Effizienz eines Bundeszweitligisten von heute mithalten? Wahrscheinlich nur schwer. Einzelne Spieler vielleicht ja, aber das Gesamtteam eher nicht. In der Sportgeschichte konnten wir schon oft erleben, dass veränderte Spielregeln und sogar Sportartikel auch die Zusammensetzung des Teams herausforderten und nicht alle Spieler bereit oder fähig waren, die neuen Techniken zu erlernen oder anzuwenden, um in dem neuem Umfeld zu bestehen. Die besten von gestern waren plötzlich entzaubert. Deshalb weiß man im Teamsport genau, worauf es ankommt. Man muss die Spieler bestmöglich kennen, um sie auf Veränderungen optimal und individuell vorbereiten zu können.

So sieht es auch in der heutigen Umwandlung zu digitalen Unternehmen aus. Ohne Kenntnisse über die bestimmende Eigenschaften des Teams und der Organisationskultur geht es nicht. Viele machen den Fehler, nur Bereiche der Organisation auf die agile Arbeitsweise umzustellen. Ein agiles Team würde in einer alten Organisationskultur isoliert werden und wegen des aufgezwungenen Selbstmanagements am Ende selbstgerecht wirken. Dafür wird zum Beispiel in der digitalen Unternehmensstruktur die Position des "SCRUM-Masters" etabliert. Seine Aufgabe ist es, das alte Mindset mit der neuen Agilität zu verbinden. Der klassische "Product Owner" denkt in der Wertkette, der "SCRUM-Master" denkt in Menschen.

Was sind die Hauptmerkmale der agilen Kultur?

  • "Command and control“- Prinzipien haben keine Relevanz mehr. Das passte eher zur Kultur der Schuldzuweisungen.
  • Das Marketing benötigt mehr IT-Mindset und die IT-ler brauchen mehr Marketing-Mindset. 
  • Die Positionen im Unternehmen sind klar und nicht überbewertet.
  • Endlich wird das Empowerment gelebt. Das Besitzerdenken wird zur Leitkultur. Das Unternehmen besteht plötzlich aus vielen kleinen Firmen. Es werden Rahmenbedingungen für eine kundennahe Produktion geschaffen.
  • Fehler werden schnell erkannt und nicht bestraft, sondern als Lehrbeispiele verwendet. Ein aktives und zeitgleiches Monitoring macht eine kostengünstige und rasche Korrektur der Fehler möglich.
  • Der Kunde ist der wichtigste Mensch im Unternehmen.

Welche Herausforderung bedeutet die Umwandlung zur agilen Organisation für die Führungskräfte?

Ihre traditionelle Führungsrolle wird sich kräftig signifikant verändern. Manager mit Hang zum Mikromanagement, werden es sehr schwer haben. Ihre neue Aufgabe wird eher die Vermittlung von Visionen und Werten sein. Sie müssen Transparenz fördern und möglich machen. Im Grunde genommen werden sie eher Daten als Prozesse managen. In einer digitalen Organisation fliesst der Fluss von unten nach oben. Wir sprechen hier von Strukturen, die sich von unten nach oben organisieren und transparent sind. So kann das Old-school Management die Verantwortung nicht mehr von oben nach unten schieben. Wenn der Kopf „oben" durcheinander und konzeptlos funktioniert wird das unten sofort sichtbar. Es gibt nicht mehr DEN MANAGER. Es gibt viele verschiedene Personen mit Eigenverantwortung und Selbstmanagement-Kompetenzen.

  • Die Hauptthemen der digitalen Operation sind: Vision, Mission und Werte.
  • Die Hauptmerkmale der digitalen Transformation sind: Schnelligkeit, Flexibilität und Skalierbarkeit.

Wie entsteht ein agiles Team?

Selbstverständlich werden sich auch die Teams dementsprechend auf den neuen Führungsstil und die neue Organisationskultur umstellen müssen.

Viele fragen sich jetzt: Wie kann ich so ein modernes und agiles Team am besten aufstellen?

Die gute Nachricht ist, dass wir nicht Personal entlassen und neu rekrutieren müssen, sondern uns auf die bestehenden Teammitglieder verlassen können. Wir müssen nur die richtigen Fragen stellen.

Welche Eigenschaften muss ich bei meinen Teammitgliedern sichtbar und messbar machen, um sie für das agile Team fit zu machen?

Der Innermetrix AGILE TEAM FIT REPORT kann auf jeder Ebene im Unternehmen angewendet werden, ab einer Kooperation von mindestens zwei Personen.

Der Report zeigt auf, welche Personen in der Organisation talentiert (und motiviert sind), ihre eigene Arbeit sowie die des Teams und der Organisation zu analysieren und kontinuierlich zu verbessern. Den anderen Kollegen gilt es positive Inspiration zu geben und gemeinsame Werte zu identifizieren, unter Beibehaltung eines gesunden Wettbewerbsgeistes.

Folgende Hauptkategorien werden dabei individuell bei allen Teammitgliedern untersucht:

AGILE PLANUNG

  • In welchem Maße kann ich zur Maximierung des Geschäftswertes beitragen? Die Planung beginnt, indem man sich die zu erfüllende Mission im Ganzen bewusst macht und sie klar visioniert.

AGILE TEAMARBEIT

  • In welchem Maße bin ich in der Lage, als Mitglied eines Teams zu agieren?

AGILITÄT UND ARBEITSMORAL

  • In welchem Maße halte ich die durch die Agilität erforderten methodischen Vorschriften und Werte ein? Arbeite ich diszipliniert, moralisch korrekt und den Aufgaben entsprechend?

AGILER EINSATZ BEI DER PROBLEMLÖSUNG

  • Inwiefern bin ich in der Lage eine solche Situation zu wenden, die nicht den Prinzipien der Agilität entspricht?

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  • Inwiefern stimmt mein persönlicher Stil bei der Entscheidungsfindung mit den Prinzipien der Agilität überein?

SELBSTMANAGEMENT IN AGILEN ORGANISATIONEN

  • Ist mein Selbstmanagement effektiv?

Zu jeder Hauptkategorie gehören vordefinierte Talente: So kann der Agile Team Fit Report insgesamt 37 Talente messen, die die optimale Funktionalität im agilen Team beschreiben.

Der Agile Team Fit Report kann darüberhinaus durch Ermittlung persönlicher Motivatoren und Verhaltensweisen der Person ergänzt werden.

Nach individueller Analyse der Einzelpersonen führen wir alle Werte zusammen, um das gesamte Team zu sehen. So können wir exakte, detaillierte und individualisierte Entwicklungsmaßnahmen für das Team bestimmen.

Warum raten, wenn wir das auch genau ermitteln können?

Maximilian Malchiner, CEO Innermetrix Deutschland GmbH

Bild: TuiPhotoengineer


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Frank Ullmann HR Development

Mehr Unternehmenserfolg durch die besseren Mitarbeiter

04.04.18

Wie P.A.T. das Human Resources-Management rationalisiert

"Wir schaffen keine gläsernen Kandidaten, aber wir versuchen ein zuverlässiges Bild von den wichtigsten Eigenschaften der Bewerber zu bekommen."

Falsche Personalentscheidungen sind frustrierend und teuer. Schlimmer noch: In Führungs- oder Verkaufspositionen sind Personalwechsel mit dem Risiko verbunden, Produktivitäts- oder Absatzverluste hinnehmen zu müssen. Was in einigen Bereichen durch Rationalisierung an Personal eingespart wird, muss bei der Suche nach guten Leuten an anderer Stelle oft wieder investiert werden. Auch der Einsatz von Personalberatern hilft bei der Neubesetzung solcher Stellen nur bedingt. Zwar können sie bei der Suche und Vorauswahl geeigneter Bewerber hilfreich sein, aber auch sie können den Kandidaten am Ende nur vor die Stirn gucken. 

Erkennen Sie die zwei wichtigsten Fähigkeiten eines Kandidaten 

Wir, meine Kollegin, die Psychologin Claudia Bitter, und ich schwören daher seit Jahren auf den "Personality Assessment Test".  Das kurz P.A.T. genannte Verfahren soll leisten, was die üblichen Auswahlprozeduren so nicht können: Ein sicheres Bild von den persönlichen Qualitäten eines Kandidaten liefern. Wird den Bewerbern nun also doch in den Kopf geguckt?

„Wir schaffen keine gläsernen Kandidaten“ beschreibt Bitter die Funktion des P.A.T., „aber wir versuchen ein zuverlässiges Bild von den wichtigsten Eigenschaften der Bewerber zu bekommen.“ 

Vor allem auf zwei Merkmale kommt es dabei an: Die Fähigkeit, sich selbst zu motivieren (Egodrive) und das Einfühlungsvermögen (Empathie). 

Beides sind Schlüsselbegriffe bei der Suche nach den richtigen Mitarbeitern. Wenn es um sensible Positionen im Unternehmen geht, reichen Lebenslauf und Vorstellungsgespräch zumeist nicht aus. Der P.A.T. ergänzt die vorhandenen Informationen und hilft so, der Entscheidung für oder gegen einen Bewerber ein möglichst solides Fundament zu geben.

Wie funktioniert der P.A.T.?

Ursprünglich kommt der Test aus Amerika, wo die Nutzung von Fragebögen jeder Art ohnehin sehr viel verbreiteter ist als hierzulande. Den Sprung nach Deutschland schaffte er via Skandinavien: Sein heutiges Aussehen gab ihm der Norweger Richard Wicklund-Hansen. Professor Sigvard Rubenowitz, von der Universität Göteborg, wies die hohe Validität der Ergebnisse nach. Und schließlich war es die Universität Oslo, die in seiner Vergleichsstudie beim PAT die höchste Trefferquote aller untersuchten Einstellungsverfahren feststellte.

Der Grund für die Zuverlässigkeit der Ergebnisse: Der P.A.T. wurde speziell für die Personalauswahl entwickelt. Er mischt den Persönlichkeitstest mit dem aus der Psychologie stammenden projektiven Verfahren, um vor allem die wichtigen persönlichen Merkmale zu überprüfen. Deshalb kann auf eine professionelle Auswertung und Interpretation durch einen Psychologen/ausgebildeten Evaluierer nicht verzichtet werden. Auf den ersten Blick scheint dies den P.A.T. teurer zu machen als andere Einstellungsprozeduren. 

Die Vorteile durch den Einsatz von P.A.T.

Der P.A.T. ist nicht aber teurer, sondern oftmals sogar günstiger als andere Verfahren. Auch die weit verbreiteten Assessment-Center oder andere Testverfahren werden unter Aufsicht interner und externer Fachleute durchgeführt. Das verursacht Kosten und bindet teure Zeit. Beim P.A.T. hingegen, kann der Kandidat seinen Fragebogen auch zu Hause (im Internet, demnächst auch als App) ausfüllen. 

Viele Unternehmen arbeiten so, dass sie aufgrund der Bewerbungsunterlagen eine Vorauswahl treffen, diese Kandidaten dann einen P.A.T. machen lassen und erst auf dieser Basis zum persönlichen Gespräch einladen. Auf diese Weise können die Gesprächsrunden oftmals um die Hälfte reduziert werden.

Außerdem trägt zur Effektivität des Verfahrens bei, dass die Qualität der Gespräche steigt. Da HR-Manager über den Kandidaten viel mehr wissen, können die ‚Knackpunkte‘ direkt angesprochen und geklärt werden. Oftmals verkürzt sich auf diese Weise sogar die in Gesprächen zugebrachte Zeit. 

P.A.T. – Erfahrungen und Erfolge in Unternehmen 

Die Erfolge durch P.A.T. bestätigen auch unsere Kunden in den Unternehmen:

„Die Trefferquote hat sich deutlich verbessert“

„Die Trefferquote bei der Bewerberauswahl hat sich deutlich verbessert,“ sagt zum Beispiel Gerhard Barth, früher Personalchef bei einem mittelständischen Unternehmen. Es sei aber nicht nur die Rationalisierung im Sinne der Kostenersparnis, die ihn überzeugt habe. Er sähe den Test vor allem unter dem Gesichtspunkt fundierter Entscheidungsgrundlagen. „Wenn von fünf Kandidaten alle gut qualifiziert sind, alle die notwendige Erfahrung vorweisen und alle das richtige Alter sowie die passenden Gehaltsvorstellungen haben, entscheidet am Ende der persönliche Eindruck.“ Der P.A.T. helfe, so Barth, diesen Eindruck nicht zur reinen Bauchentscheidung werden zu lassen. „Der Test liefert vorab ein Persönlichkeitsbild der Kandidaten. Er hilft, die persönlichen Eindrücke zu hinterfragen und die Entscheidung mehr mit dem Kopf als mit dem Bauch zu fällen.“

„Exakte Beschreibung der Stärken“

Ähnliche Erfahrungen hat auch Peter Lasser (früher Personalchef bei Keiper-Recaro) gemacht. Dort wurde der Test zudem für die Planung von Maßnahmen zur Personalentwicklung eingesetzt: „Knapp 40 Mitarbeiter haben wir mit dem P.A.T. getestet,“ berichtete Lasser. „Eine so exakte Beschreibung der Stärken von Mitarbeitern habe ich noch nicht erlebt; das war sehr beeindruckend. Ich nutze den P.A.T. als zuverlässigen Baustein bei Personalauswahl, Potentialanalyse, Management-Audits und im Rahmen der durchgeführten Coaching-Maßnahmen.“ 

Weitere Stimmen und Erfahrungen mit dem P.A.T.

Im Jahr 2017 diskutierten Führungskräfte über einen Bewerber; man war sich nicht einig. Die P.A.T.-Auswertung zeigte ein anderes Bild als einige Teilnehmer hatten. Das Vorstandsmitglied entschied dann ganz pragmatisch: „Der PA.T. hat noch nie gelogen.“ Er setzt dieses Instrument seit mehr als 10 Jahren ein.

Im April 2018 findet für ein europäisch tätiges Unternehmen das 20. Entwicklungs-Assessment statt. Dabei geht in die Bewertung der Teilnehmer der P.A.T. zu 45 Prozent, das AC zu 45 Prozent und eine Befragung zu 10 Prozent ein. Die P.A.T.-Auswertung zeigt im Vorfeld bereits alle Stärken und Entwicklungsnotwendigkeiten mit zirka 90-prozentiger Richtigkeit. Das AC wird das durch den persönlichen Eindruck in den verschiedenen Übungen bestätigen.

Fazit

Auch alle anderen Verfechter des P.A.T. sind sich über eines einig: Sie sehen den Test als ein wesentliches Element zur Rationalisierung des Human Resources-Managements. Er senkt die Kosten bei der Personalauswahl, macht die Personalentwicklung effektiver und liefert eine solide Grundlage für die langfristige Bindung der Mitarbeiter an das Unternehmen: Das ist für mich Rationalisierung im besten Sinne des Wortes.

Personalauswahl
Bewerberauswahl
Recruiting
Personalentwicklung
Assessment
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DNLA GmbH

DNLA stellt Ihnen Verfahren zur Messung aller relevanten Erfolgsfaktoren des modernen Personalmanagements zur Verfügung.

12.03.18

Mediation mithilfe von DNLA - ein Erfahrungsbericht aus der Praxis

Ein Erfahrungsbericht, wie man als Mediator in Verbindung mit DNLA einen Konflikt zu einem positiven Ergebnis führen konnte.

Faktoren wie Kommunikation und Teamzusammenhalt sind entscheidend für das Gelingen gemeinsamer Pläne. Man kann solche Sozialkompetenzfaktoren oder Soft Skills in ihrer derzeitigen Ausprägung messen (zum Beispiel mit dem DNLA – Discovering Natural Latent Abilitites) und gezielt stärken, um die Mitarbeiter zu  motivieren und das Unternehmen erfolgreicher zu machen. Diese weichen Erfolgsfaktoren sind aber nicht nur der Schlüssel zum (unternehmerischen) Erfolg, sie können bei Problemen in diesem Bereich auch zu einer großen Belastung werden. Konflikte oder Schwierigkeiten können jedoch mithilfe einer erfahrenen Mediatorin erfolgreich bewältigt und gelöst werden. 

Wie DNLA in solch einem Fall helfen kann, den Mediationsprozess zu unterstützen, zeigt der nachfolgende Erfahrungsbericht von Brigitte Graf.

Wo Mitarbeiter in harmonischer Weise zusammenarbeiten, können deren Potenziale optimal zum Erfolg eines Unternehmens beitragen. Wo zwischenmenschliche Probleme entstehen, leiden Motivation und Leistungsfähigkeit. Wenn sich diese Probleme zu einem Konflikt entwickeln, ist Unterstützung einer externen, neutralen Person sinnvoll.

Definition: Was ist Mediation?

Mediation ist ein strukturiertes freiwilliges Verfahren zur konstruktiven Beilegung oder Vermeidung eines Konfliktes. Die Beteiligten wollen mit Unterstützung einer dritten allparteilichen Person (Mediator) zu einer einvernehmlichen Vereinbarung gelangen, die ihren Bedürfnissen und Interessen entspricht. Eine Mediation hat das Ziel, einen sicheren Rahmen zu schaffen, in dem die Konfliktparteien über ihren Konflikt und dessen Hintergründe sprechen können und in dem sie eine selbstbestimmte, einvernehmliche und konkrete Konfliktregelung erarbeiten können. Ein zentrales Anliegen jeder Mediation ist es, die Konfliktparteien wieder in ein Gespräch zu bringen.

Die Kunst des Mediators ist, als letztendlich fremde Person in kurzer Zeit so viel Vertrauen und Überzeugung für diesen Weg aufzubauen, dass die Medianten bereit sind offen über Ihre negativen Empfindungen zu den Problemstellungen zu sprechen. 

Die ESK-Analyse von DNLA ist an dieser Stelle eine ideale Ergänzung zur Eröffnung dieses Verfahrens. Die betroffenen Parteien können in einem computergestützten anonymisierten Fragebogen Ihre Einschätzungen für bestimmte Situationen abgeben. In einem Erfolgsprofil für Soziale Kompetenzen werden sie als Stärken und Schwächen in Form einer Grafik dargestellt.

Der Konfliktfall

Ein Vater hat sein Unternehmen gegründet und es bisher seit vielen Jahren erfolgreich geführt. Vor wenigen Jahren ist der junge Sohn direkt nach seiner Ausbildung in das Unternehmen des Vaters als Unterstützung eingestiegen und soll nun gleichberechtigt als Junior-Geschäftsführer aktiv sein.

Ich werde als Mediatorin beauftragt, weil folgende Situation besteht:

  • Vater erhoffte sich von seinem Sohn Unterstützung in der Geschäftsleitung, um sich selbst langsam zurückziehen zu können
  • Sohn hat keine Motivation mehr und denkt daran, das Unternehmen zu verlassen

Mediationssitzungen im Fallbeispiel

Die Auswertungen der ESK-Analysen liegen vor. Vater und Sohn sitzen mit mir gemeinsam am Tisch. Nach dem üblichen Informationsaustausch in der Eröffnungsphase beginnt die Darlegungsphase in der Mediation. Ich starte diese mit der DNLA-Auswertung der ESK-Analyse, die schon sehr viel Einsicht in die emotionalen Befindlichkeiten beider Parteien darstellt. Ich beglückwünsche die Teilnehmer zu ihren Stärken und nutze die weniger intensiv ausgeprägten Faktoren gezielt zur Nachfrage – warum? Daraus ergibt sich eine ideale Überleitung zu den Kritikpunkten.

Darstellung der Gefühlsebene und Gegenüberstellung der sachlichen Kritikpunkte lassen sich sehr gut konkretisieren. Diese Analyse unterstützt hervorragend ein offenes Gespräch, beide sprudeln ihren Kummer heraus, und ich sorge für die korrekte Kommunikation. Der Perspektivenwechsel erreicht das gegenseitige Verständnis für die Sichtweise des anderen.

Alles, was ihnen auf dem Herzen liegt, kommt zur Sprache. Den Kritikpunkten werden die Bedürfnisse gegenübergestellt und ein Maßnahmenplan erarbeitet, der eine erfolgreiche Zusammenarbeit entwickeln soll. 

Wieder kommt die ESK-Analyse zum Einsatz, in der deutlich wird, dass einige schwächer ausgeprägte Faktoren mit einem Coaching oder Seminar gefördert werden können, um in Zukunft diese Schwachstellen auszuschalten und erneutes Konfliktpotenzial zu vermeiden.

Fazit

Eine Mediation kann durchaus mit neutraler Hilfe des Mediators die Konfliktparteien wieder in ein Gespräch bringen und die Kritikpunkte sachlich darstellen lassen. Es gelingt uns auch sehr wohl, die Gefühlsebene anzusprechen und über den Perspektivenwechsel Verständnis der anderen Seite für die Verletzung einzuholen. Bedürfnisse werden herausgestellt und ein Maßnahmenplan soll die positive Weiterentwicklung begleiten.

DNLA liefert zusätzlich die Information, welche Faktoren der sozialen Kompetenz eine Gefährdung der Stabilität sein können und gefördert werden sollten. Diese Erkenntnis ist eine enorme Bereicherung für eine zielführende positive Weiterentwicklung nach gelöstem Konflikt.

Brigitte Graf ist ausgebildete und zertifizierte DNLA -Beraterin und Beraterin für die DNLA Personalbilanz.  

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