Stephan Stockhausen , Manufaktur für Wachstum GmbH

Mensch und Wirtschaft natürlich verbunden

04.09.14

Die 10 wichtigsten Wahrnehmungsfehler und wie Sie sich aktiv schützen können

Der erste Eindruck des Bewerbers ist wichtig. Aber beurteilen Sie wirklich richtig? Vermeiden Sie folgende Fehler.

Beurteilungsgespräche werden dann heikel, wenn entgeltrelevante Entscheidungen zu treffen sind. Hier wirken ganz besondere Störungen und Verzerrungen, woraus sich die Empfehlung ableitet, Feedback- und Entlohnungsgespräche voneinander zu trennen.

Bestimmte Wahrnehmungsfehler sorgen außerdem für langfristige Schmerzen, insbesondere, wenn sie in der Personalauswahl zu einer Fehlentscheidung führen.  Es gibt eine Reihe klassischer Wahrnehmungsfehler, die bei uns selbst oder in der Beurteilung anderer wirken. Wer sie kennt, kann seine eigenen Wertungen vor der öffentlichen Kommunikation kritisch prüfen und hinterfragen:  

Halo-Effekt / Heiligenschein-Effekt

Wie ein Heiligenschein überstrahlen bestimmte als positiv oder negativ wahrgenommene Merkmale das Gesamtbild. Einzelaspekte werden auf die Gesamtperson verallgemeinert.  Aus einzelnen Eigenschaften werden oftmals Ketten von Folgeeigenschaften zu einer Gesamtassoziation abgeleitet (beispielsweise werden weniger attraktiven Menschen auch gleich eher negative soziale Eigenschaften zugeschrieben und umgekehrt). Besonders hervorstechende Eigenschaften oder Leistungen prägen das Urteil einer Führungskraft und lassen sie für andere Eigenschaften erblinden.  

Primär-Effekt

Der erste Eindruck bildet sich bereits in wenigen Sekunden. Alle folgenden Wahrnehmungen und Informationen werden so gewertet, dass sie den ersten Eindruck nachhaltig stützen und ins bereits gemachte Bild passen. Der erste Eindruck, den ein Mensch von einem anderen bekommt, wirkt wie der Heiligenschein-Effekt: andere Eigenschaften werden nicht ge- oder glatt übersehen. 

Rezenz-Effekt/ Nikolaus-Effekt

Dem Primäreffekt steht der so genannte Rezenzeffekt gegenüber, bei dem später eingehende Informationen stärkeres Gewicht erhalten. Im Verkauf oder bei Präsentationen nutzt man dies. Konkret für die Führungsarbeit: Ereignisse kurz vor einem Personalgespräch wirken stärker auf die Beurteilung als Ereignisse, die länger zurückliegen.  

Kleber-Effekt

Die Beurteilungs-Geschichte eines Angestellten prägt hierbei die Sicht des Beurteilenden. Wer beispielsweise früher gute Leistungen vollbrachte, kann nicht heute schlechte vollbringen und umgekehrt.   

Pygmalion-Effekt

Eingestandener oder uneingestandener Weise ordnet sich die Führungskraft selbst einen wesentlichen Teil an der Leistungsentwicklung seines Gegenübers zu. Rosenthal und Jacobsson haben experimentell nachgewiesen, wie sich das Führungsverhalten positiv verändert, wenn man vorweg erklärt, man habe es mit besonders talentierten und intelligenten Menschen zu tun. Dies steigert unbewusst die Förderanstrengungen der Führung. In der sozialen Interaktion teilen wir folglich anderen bewusst oder unbewusst mit,  welches Bild wir von ihnen haben und beeinflussen damit in erheblichem Maße ihr Selbstbild. Wird jemandem also mehr oder weniger offen eine gewisse Erwartungshaltung entgegengebracht, steigt die Wahrscheinlichkeit, dass dich der andere entsprechend dieser Erwartungshaltung verhält.  Der Effekt ist weitaus bekannter als self-fulfilling-prophecy.  

Projektion

Aus Sympathie oder Antipathie entstehen Wahrnehmungsverzerrungen oder Beurteilungsfehler. Merke: Menschen, mit denen wir etwas gemeinsam haben (z. B. Wohnort, Studienort, Arbeitsort, Aussehen, Kleidung, Ausbildung, Abteilung, Überzeugungen, etc.) werden positiver von uns eingeschätzt.  

Stereotype

Stereotypen sind vorgefasste Meinungen über bestimmte soziale Gruppen. Menschen in der Umgebung automatisch in verschiede Kategorien einzuordnen, ist eine Sparmaßnahme des menschlichen Gehirns, um der Komplexität des Lebens zu begegnen. Zudemhilft die Unterteilung in Stereotype, die Welt so in Muster zu ordnen, dass die eigene Zugehörigkeit ausreichend spürbar wird.  Es gibt eine Reihe von eignungsdiagnostischen Verfahren, die diesen Effekt unterstützen. So kann es sein, dass beispielsweise alle Menschen im Unternehmen in vier Farbtypen o. ä. unterteilt werden (und dies schlimmstenfalls auf Kunden übertragen wird, zu denen dann vermeintlich passende Verkaufsstrategien katalogisiert werden). Diese Komplexitätsreduzierung wird der Eigentümlichkeit jedes Menschen kaum gerecht, so dass in der Führungsarbeit sich sowohl in Interaktion als auch Beurteilung gravierende Fehler oder Störungen einschleichen können.  

Benjamin-Effekt

Je kürzer ein Mitarbeiter einen Arbeitsplatz bekleidet und je jünger er ist, um so strenger oder milder fällt die Beurteilung aus.  

Angst

Auch Führungskräfte haben Angst; vor anstrengenden Diskussionen, vor offener Konfrontation mit Leistungsabweichungen oder Verhaltensauffälligkeiten, vor Entscheidungen, vor Liebesentzug ihrer Mitarbeiter. Dann wird gern unentschlossen gehandelt, eher zur Mitte hin bewertet oder sogar ausgesessen. Angst ist oftmals auch der Grund, warum Führungskräfte schwierige Personalgespräche, insbesondere Kündigungen, an die Personalabteilung abschieben wollen.  

Aufmerksamkeitsfehler / Selektive Wahrnehmung

In diesem Fall konzentriert sich die Wahrnehmung auf bestimmte Leistungen bzw. Merkmale aus der Menge der Gesamteindrücke, während gleichzeitig andere Reize mehr oder weniger ignoriert werden. Wir sehen nur das, was eben gerade für uns wichtig erscheint, übersehen dabei anderes. Das bekannte Experiment mit dem Gorilla, der zwar winkend durchs Bild läuft und den wir ganz deutlich sehen, den aber unser Gehirn trotzdem nicht wahrnimmt bzw. ausblendet, kennen wohl alle…  In Führungswerkstätten und Coachings begegnen mir immer wieder bereits zum Konflikt entwickelte Störungen, die sich aus deinem oder mehrerer dieser Fehler / Effekte entwickelt haben, oder Führungskräfte suchen nach Prophylaxestrategien.  

Die Lösungen hierzu sind immer wieder ähnlich:

* Selbstreflexionsfähigkeit erhalten und andere Perspektiven einnehmen  * die eigene Wahrnehmung häufiger dokumentieren  * unterjährig regelmäßige Feedbackgespräche stattfinden lassen  

Bild: shironosov @iStock.com

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Innermetrix Deutschland GmbH - YOU ARE MORE!™

Warum du tust, was du tust und wie du es tust? Holistische Erfassung des Persönlichkeitskerns für PE und FKE

21.07.17

Team-Analyse als Ursachenforschung - Ein Fallbeispiel

Team-Analyse zur Ursachenforschung bei Problemen in der Organisation

Wir leben in einer schnell agierenden und leistungsorientierten Gesellschaft, die den Bedarf an möglichst raschen Lösungen aufweist. Im unternehmerischen Kontext kann dieser Wunsch nach einer Sofortlösung zu fatalen Fehlern mit gravierenden Konsequenzen führen.

Innermetrix plädiert für eine akkurate Ursachenforschung mit passender Analyse der Konsequenzen, die sowohl individuell als auch auf der Teamebene erfolgt, um erst danach den Typ der Lösung festzulegen.

Ein Fallbeispiel zur klaren Darstellung des IMX-Ansatzes:

Neues Management findet keinen Anschluss zum Team

Ein Tochterunternehmen eines deutschen Technologie-Konzerns mit 5000 Mitarbeitern wählt ein neues Management-Team an die Spitze der größten Abteilung mit 1600 Kollegen. Die neue Abteilungsleiterin und ihr Stellvertreter kommen von einer Bank, der dritte Manager von einem amerikanischen multinationalen Unternehmen. Die anderen beiden Mitglieder des Management-Teams sind schon seit Jahren angestellt. Den fünf Managern untersteht eine mittlere Führungsebene mit 40 Führungskräften.

Ein halbes Jahr nach dem Führungskräftewechsel registriert man beim Mittelmanagement des Unternehmens eine Abwanderungsrate von 25%, diese Ziffer steigt in den kommenden Monaten um weitere 15% an. Die Lage ist dramatisch. Das Management – Team holt sich verschiedene Beratungsunternehmen und Coaches zu Hilfe, jedoch ohne Erfolg: die hohen Kündigungszahlen bleiben und gefährden mittlerweile die tägliche Operation.

Als die Unternehmensspitze INNERMETRIX engagiert, ist das Management-Team bezüglich der Ursachen für das Desaster komplett ratlos und sich dennoch ziemlich sicher:
   Ihre Management-Vorgänger haben das mittlere Führungskräfte-Team völlig falsch besetzt und selbst offensichtlich nicht über die notwendigen Talente und Führungsskills, wie Zeitmanagement, richtiges Delegieren von Aufgaben etc. verfügt.

Nach der INNERMETRIX-Analyse boten wir die INNERMETRIX Management Screening Lösung an:

Im Rahmen dieses Prozesses füllten alle Führungskräfte das IMX-Leistungspotenzial-Profil aus.

Vorteil dieser Analyse ist, dass die Messung schnell und sehr tiefgehend, präzise und holistisch erfolgt. Die ermittelten Werte geben uns Aufschluss über Verhaltenspräferenzen, Werteeinstellungen und Talente des Individuums. Die zusammengeführten Einzelwerte ergeben die Teamwerte, die sowohl das Gesamtpotenzial der Teamleistung als auch die Ursachen der vorhandenen Probleme gleichzeitig aufdecken können.

Folgende Ursachen konnten wir kurz zusammengefasst identifizieren:
 Das Problem lag in der unterschiedlichen Kommunikation und den unterschiedlichen Werteeinstellungen der beiden Führungsebenen.

- Das fünfköpfige Management-Team hatte sich im adaptiven Verhalten in der sogenannten interaktiven Dimension stark verändert. In ihrem natürlichen Verhaltensstil wiesen sie eine sehr offene und kommunikative Verhaltensweise auf, adaptiv verhielten sie sich aber genau gegenteilig. Ihre unbewusste Wirkung auf die neuen Kollegen war eher reserviert, verschlossen, teilweise wirkten sie sogar arrogant.

- Der Führungsstil, den sie aus den anderen Unternehmenskulturen mitbrachten, passte überhaupt nicht zu der Werteeinstellung der Kollegen. Die zweite Führungsebene war mehrheitlich individualistisch eingestellt, schwer zu managen und eher nach Autonomie und Freiheit strebend. Die Mitarbeiter waren es gewohnt, selbständig arbeiten zu dürfen. Die neuen Manager demotivierten sie mit der ständigen Forderung nach Kontroll – und Berichtsprotokollen.

- Die Mehrheit des Führungsteams verfügte über einen sehr niedrigen "politischen" Antrieb. Die Macht, der Einfluss und die Kontrolle, die mit der Führungsposition verbunden waren, wirkten eher kontraproduktiv auf ihre Motivation.

Wir von INNERMETRIX konnten zudem klar nachweisen, dass die Talente der Mitarbeiter absolut zu deren Jobs passten und somit nicht das Team, sondern die Führungsart die Ursache für die gehäuften Kündigungen war.

Aufgrund der (Selbst)-Erkenntnisse und der akkurat ausgeführten Detailanalyse, der Zusammenhänge und deren Konsequenzen konnten wir am Ende unseres Beratungsprozesses eine gemeinsame Entscheidung mit dem Management-Team über erfolgreiche Lösungswege treffen.

Wir sind stolz darauf, dass die Fluktuationsrate des Unternehmens nach einem halben Jahr auf 5% reduziert werden konnte und sich das Engagement des Teams um 24% nach Hewitt verbesserte.

Maximilian Malchiner

Bild: LukaTDB @iStock.com

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IMX-Leistungspotenzial-Profil
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Dr. Rolf Meier

• Wissenschaftlich erfolgreich zertifizierte systemische Coachausbildung • Personalanalysen "Werte" und "Begabungen"

15.06.17

10 Punkte für ein wirksames Coaching-Konzept

Systemisch-konstruktivistisches Einzel- und Teamcoaching im Management (SKETM)

Die wissenschaftliche Evaluation der Coachingkonzeption „Ein Tag Coaching: Systemisch-konstruktivistisches Einzel- und Teamcoaching im Management“ (SKETM), durch Prof. Hansjörg Künzli, Zürcher Fachhochschule, zertifiziert dieses Coachingverständnis überdurchschnittlich gut, hinsichtlich seiner Wirksamkeit im praktischen Führungs- und Arbeitsalltag der Coachees/Klienten (www.management-coachausbildung.de). Das Forschungsergebnis ist auf der Internetpräzens „Coaching I Theorie & Praxis" (http://bit.ly/2d357Ma) veröffentlicht.

Im Einzelnen bedeutet dies:

1. Ein für Führungskräfte,Team- und Projektleiter und Mitarbeiter aller hierarchischen Konstellationen, Unternehmensgrößen und Branchen aus der Praxis neu entwickeltes Coachingverständnis (www.hamburger-schule.com), das den praktischen Anforderungen an Führung und Selbstführung des individuellen und spezifischen Arbeitsalltags Rechnung trägt.

2. Ein Coachingverständnis, das frei von beeinflussenden Interventionen durch den Coach ist - im Gegensatz zu Coachingansätze, die aus „therapeutischen, beratenden, NLP- oder TA-Ansätzen" abgeleitet sind. Ein deutungsneutraler Coachingprozess mit fixen und variablen Interventionsangeboten zur Selbstreflexion des Coachees.

3. Ein Coachingverständnis nach dem Grundsatz „Hilfe zur Selbsthilfe", dass konsequent die Potentiale des Coachees im Mittelpunkt der Veränderungsvorhaben akzeptiert, beachtet und konsequent unterstützt: Die systemisch-konstruktivistische Sicht ausschließlich durch die einzelne Person/Coachee mit Ihrem Veränderungswunsch und -verständnis.

4. Ein eintägiges Coaching – im Gegensatz zu den am Markt verbreiteten mehrmaligen Sitzungen für ein Veränderungsthema – damit der Coachee in Ruhe über sein Veränderungsthema und von ihm festgelegte Folgenorientierung nachdenken kann. Mit diesem effektiven (Wirtschaftlichkeits- und Geschwindigkeitsaspekt) wird ein effizientes und durch den Coachees selbstakzeptiertes Ergebnis (Wirksamkeitsaspekt) erreicht.

5. Das Coaching aktiviert die im Coachee vorhandenen Resilienzkräfte ( Selbstvertrauen in die selbst festgelegte Handlungskompetenz) durch die genaue Bewertung der benötigten Ressourcen für sein Veränderungsziel: neben den Fakten des Kontext und den benötigten fachlichen Wissensanteilen stehen insbesondere die förderlichen Motive, Werte und Begabungen des Coachees im Mittelpunkt der Prozessbetrachtung.

6. Ein Coachingverständnis, das den Coachee befähigt, unabhängig vom Coach zu werden. Im Mittelpunkt der Hilfe für den Coachee steht ein methodisch wirkender Prozess mit fixen und variablen Interventionen. Der Coach als Diener und Moderator des Prozess. Neben der aktuellen Themenbearbeitung, ist es auch der Aspekt der nachhaltigen Selbstorganisation: Der Coachee lernt den Coachingprozess in den Grundzügen im Coaching kennen, damit er sich in vergleichbaren Zukunftssituationen selbst angemessen coachen kann: Sicherung des selbstständigen Handelns im Arbeitskontext.

7. Wenn Sie ein organisationsinterner oder organisationsexterner nachweislich wirksamer Coach im Business werden möchten: Die Ausbildung, die in Hamburg durchgeführt wird durch mich als Ausbildungsleiter, finden Sie differenziert dargestellt unter www.management-coachausbildung.de 

Mit dem Nachweis Ihres Könnens (Zertifizierung) können Sie Mitglied in der Internetpräzens www.qg-smc.com werden.

8. Sie können sich bei absolvierten Gruppen-oder Teamcoachings und erfolgreicher Supervision durch die Ausbilder auch als Teamcoach zertifizieren lassen. 

9. Die Coachausbildung können Sie als "strategische Hefe" im Rahmen Ihrer Führungskräfteentwicklung nutzen: 

• Jeder Teilnehmer lernt viel über sich (Selbstführung) 

• Jeder Teilnehmer kann die vielen Einzelteile der Coachausbildung wirksam in seinem Führungsalltag verwenden: in der Einzel-, Gruppen- oder Teamführung. 

• Jeder Teilnehmer kann seine zertifizierte Coachkompetenz im Rahmen der Mitarbeiterentwicklung/Potenzialförderung erfolgswirksam einsetzen.

10. Die Coachausbildung führen wir gerne auch ausschließlich mit Ihren Mitarbeitern in Ihren Räumlichkeiten durch. Sprechen Sie uns an.

www.management-coachausbildung.de 

Bild: level17 @iStock.com

Coaching
Systemisches Coaching
Resilienz
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Michael Hübler

FÜHRUNG, MENSCHENKENNTNIS, KONFLIKTMANAGEMENT

17.02.17

Führung im Nahkampf?

Zu kämpfen kann eine wichtige Rolle für erfolgreiche Führung spielen

Vielleicht stutzten Sie ein wenig, als Sie den Begriff Kampf im Titel lasen. Zu martialisch? Zu aggressiv? Dort wo ich herkomme, aus dem sozialen Bereich, ist der Begriff des Kampfes per Order verboten. Was nicht heißt, dass nicht gekämpft wird. Subtiler, feiner, indirekter als woanders. Dennoch wird gekämpft für die gute Sache, den richtigen Weg, den Fortschritt, menschliche Werte oder die eigene Sichtweise. Kämpfen muss nichts schlechtes sein. Für Prinzipien zu kämpfen, für sein Team einzustehen oder ein richtig gutes Produkt gegen Widerstände durchzuboxen. Warum also das Kind nicht beim Namen nennen?

Was fasziniert uns in unserer (durch-) zivilisierten Welt am archaischen Prinzip des Kämpfens. Mensch gegen Mensch. Auge in Auge. Vielleicht ist es der echte Gegner, anstatt einer Technik, die wir nicht verstehen oder dem psychologisierten Kampf gegen uns selbst, der therapeutischen Spiegelfechterei für ein wahrhaftiges Leben. Vielleicht ist es der Zwang, zu reagieren, seine Komfortzone zu verlassen und Position zu beziehen. Vielleicht ist es die Endlichkeit, denn jeder Wettkampf, jeder Sport und jedes Spiel könnte mit Verletzungen, psychischen oder physischen, bis zum Tod enden. Vielleicht ist die Tatsache, dass im Wettbewerb nicht nur der Schreibtischtäter, sondern der ganze Mensch gefordert ist. Er muss seine Bedürfnisse nicht hinter Konventionen verstecken. Er darf brüllen, schreien und schimpfen. Er muss es sogar, um von anderen respektiert zu werden. Wie triebhaft wir trotz christianisierter Zivilisierung sind, wird ein ewiges Streitthema bleiben. Ob es jedoch ein Zufall ist, dass auf das christliche Verbot von Kampfsportarten Hexenverbrennungen und Kreuzzüge folgten? Ist Frieden ohne Kriege denkbar? Eine Auseinandersetzung ohne Kooperation? Was wäre der Himmel, wenn die Insassen der Hölle nicht von ihm träumen könnten? Das gesamte Leben scheint aus einem Wechselspiel zwischen egoistischem und kooperativem Miteinander zu bestehen. Die Wissenschaft spiegelt diesen Kampf mit ihren Mitteln wieder: Richard Dawkins ruft das „Egoistische Gen“ aus, Joachim Bauer spricht vom „Prinzip Menschlichkeit“. Was denn nun? Beides natürlich! Ohne Schwarz kein Weiß. Ohne Krieg kein Frieden. Schon begrifflich wüssten wir nicht, wovon wir sprechen sollten. Die WHO sagt: Gesundheit ist die Abwesenheit von Krankheit. Aha! Es muss beides geben, um dem jeweils anderen eine Existenzberechtigung zu verleihen.  Aber Mitarbeitergespräche als Kampf darstellen? Wie wäre es damit: Sie ringen um gemeinsame Ziele. Die gegenseitigen Erwartungen reiben sich aneinander. Die Vorstellungen von einem funktionierenden Team – sternförmig oder hierarchisch strukturiert – beißen sich. Stormingphasen müssen erst überwunden werden, bevor jeder seinen Platz und seine Rolle im Team gefunden hat. Zudem: Kämpfe entstehen aus dem Wollen der Gegner. Wer jedoch nichts mehr will, ist tot, selbst wenn seine Hülle noch durch die Gänge wandelt.  Schönwetterführen kann jede(r). Erst unter Stress, besonders in Konflikten mit beweglichen „Gegnern“ zeigt sich die mentale Anpassungsfähigkeit. Manche Chefs werden zu Cholerikern. Andere beschwichtigen. Die nächsten verstecken sich hinter Rollen, Regeln und Chefsesseln. Wieder andere verlieren sich im Chaos.  Gute Chefs zeigen genau dann Charakterstärke, wenn es am meisten stürmt. Achtung! Männlicher Sozialromantik-Alarm! Sie stehen auf dem Schiffsdeck, die Gischt peitscht ihnen ins Gesicht. Sie jedoch sind unbeirrbar. Sie müssen ja nicht gleich wie Captain Ahab enden. Zusätzlich zur Unbeirrbarkeit vermitteln sie allen an Deck die Zuversicht, dass es am Ende gut ausgehen und jeder reich belohnt wird. Schlechte Kämpfer bestehen nur aus Kampf. Gute Kämpfer bekennen mutig, offen und ehrlich Flagge und nötigen ihren Gegnern damit Respekt ab. Ein Respekt, der sich auch daraus speist, dass sie das Risiko des Scheiterns eingehen. In Kooperationen bleibe ich auf der sicheren Seite des „Wir haben uns alle lieb“. Im Kampf gehe ich ein Wagnis ein, das mich fordert und nach Lebendigkeit schmeckt.  Hinter der Wertschätzung eines ehrlichen Kampfes versteckt sich mehr als nur ein Korrektiv. Der innere Zwiespalt zwischen „Sag es nicht, sonst zerreißt dich dein Chef in der Luft“ und „Ich platze gleich“ schaffst sich endlich Bahn. Endlich darf es raus. Wer jemals für sich einstand, weiß wie es sich anfühlt, Stolz auf sich zu sein. Luthers Worte „Hier stehe ich und kann nicht anders!“ suggerieren, dass es zuvor eine große, bisweilen schmerzhafte Portion Selbstreflexion und Selbstehrlichkeit benötigt. Dann jedoch muss es raus, um nicht innerlich zu platzen. Das wirkt befreiend.  Damit zeigen wir der anderen Seite unser wahres Ich. Wir zeigen, wofür wir stehen, was uns wirklich wichtig ist. Wir bieten unserem Gegenüber eine Reibungsfläche anstatt eines Wisch-und-weg-Screens. Wer sich engagieren will, muss seinen Mund aufmachen. Wer es umsetzen will, braucht Verbündete. Es geht darum, im Streit die Partner so anzugreifen, dass sie anschließend aus Respekt voreinander an der Umsetzung mitarbeiten. Es gilt, Ideen zu verteidigen, anstatt Personen anzugreifen. So wird der Kontest zu einem Probelauf, einem Kon-Test, in dem im Kampf getestet wird, ob die Zusammenarbeit auch im Anschluss miteinander funktioniert. Sollte es auf dieser Mikroebene nicht gelingen, wird es auch später, in der kooperativen Phase, nicht klappen.  

Bild: wabeno @iStock.com

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Die Stärken stärken

Für den Arbeitserfolg kann es entscheidend sein, die eigenen Stärken anzuerkennen und weiter auszubauen

Viele Arbeitnehmer versuchen ihr Leben lang, ihre „Schwächen“ auszumerzen. Sinnvoller wäre es, die Talente zu schleifen.

„Ich bin pedantisch.“ „Ich werde schnell ungeduldig.“ „Ich bin nicht kreativ.“ Solche Aussagen hören Berater und Coaches oft, wenn sie Berufstätige fragen, warum ihnen bestimmte Aufgaben Probleme bereiten. So detailliert listen sie dann ihre Schwächen auf, dass man den Eindruck gewinnen könnte: Diese Person hat keinerlei Stärken. Dabei zeigt ein Blick in den Lebenslauf meist: Die Person hat schon viele Herausforderungen gemeistert.  Ähnlich verhält es sich, wenn sich Führungskräfte mit ihren Mitarbeitern zu Förder- und Entwicklungsgesprächen zusammensetzen. Auch dann spielen deren Schwächen häufig eine so große Rolle, dass man sich fragt: Warum wurde dem Mitarbeiter noch nicht gekündigt? Eine Ursache hierfür ist: Viele Führungskräfte thematisieren in den Gesprächen vor allem, was in der Vergangenheit nicht optimal verlief. Nur wenig Zeit verwenden sie hingegen darauf, mit dem Mitarbeiter zu erkunden: Was lief gut? Warum lief es gut? Und welche Fähigkeiten zeigte der Mitarbeiter dabei? Was gut war, wird im Handumdrehen abgehakt, um anschließend die Aufmerksamkeit ganz auf die Schwächen und Versäumnisse zu richten.  Diese Schieflage spüren die Mitarbeiter. Deshalb erfahren sie die Förder- und Entwicklungsgespräche vor allem als Kritikgespräche. Und sie blicken ihnen mit Unbehagen entgegen. Dabei sollten sie sich hierauf freuen, weil sie wissen: In dem Gespräch suchen mein Chef und ich einen Weg, wie ich meine Fähigkeiten noch besser entfalten kann.    

Stärken werden oft nicht wertgeschätzt

Eine Ursache hierfür ist: Vieles, was wir – und die Menschen, mit denen wir regelmäßig Kontakt haben – gut machen, erachten wir als selbstverständlich. So erfüllt es zum Beispiel manch guten Organisator nicht mit Stolz, dass er gut organisieren kann. Und viele exzellente Zuhörer sind nicht stolz darauf, dass sie gut zuhören können.  Anders verhält es sich mit den Denk- und Verhaltensmustern, an denen wir uns regelmäßig stoßen – zum Beispiel, weil wir ein anderes Wunschbild von uns haben. Mit ihnen beschäftigen sich viele Menschen tagein, tagaus. Und ihr Streben richtet sich vor allem darauf, ihre Schwächen ab- statt ihre Stärken auszubauen. Ähnliches gilt für viele Führungskräfte. Auch sie erachten das, was ihre Mitarbeiter gut können und tun, als selbstverständlich – zum Beispiel, dass sie alle Termine einhalten oder viel Eigeninitiative zeigen. Also verlieren sie hierüber kaum Worte. Stattdessen wenden sie ihre Aufmerksamkeit den Verhaltensmustern zu, bei denen ihre „Untergebenen“ ihrem Wunschbild nicht entsprechen – selbst wenn diese für den Arbeitserfolg wenig Bedeutung haben.  Ein Umdenken findet meist erst statt, wenn der Mitarbeiter das Unternehmen verlässt und ein Neuer seinen Platz einnimmt. Dann wird der Alte glorifiziert. „Der Huber ließ sich zwar schwer führen, doch verkauft hat er wie ein Weltmeister.“ Dann ist das, was zuvor selbstverständlich war, plötzlich nicht mehr selbstverständlich.  Führungskräfte sollten, wenn sie mit einem Mitarbeiter über dessen Arbeit und künftige Entwicklung sprechen, mit ihm vor allem erörtern: Warum hat der Mitarbeiter diese und jene Aufgabe gut erledigt? Welche Fähigkeiten zeigte er dabei? Und: Wie sollte sein Arbeitsfeld aussehen, damit er diese noch stärker entfalten kann? Denn Mitarbeiter werden nur absolute Spitzenkräfte, wenn sie ihre individuellen Fähigkeiten schleifen. Verwenden sie ihre Zeit und Energie hingegen vor allem darauf, ihre Schwächen zu beseitigen, dann entrinnen sie nie der Mittelmäßigkeit. Ein Michael Schumacher wäre nie der beste Formel-1-Pilot geworden, wenn er zugleich versucht hätte, den Nobelpreis in Physik zu erringen.   

„Schwächen“ sind übertriebene Stärken

 Bei einem genauen Betrachten der sogenannten Schwächen zeigt sich zudem meist: Sie sind übertrieben ausgeprägte Stärken. So arbeitet zum Beispiel eine Person, die „zur Pedanterie neigt“, sehr gewissenhaft. Eine Eigenschaft, die jeder Buchhalter braucht. Zur Schwäche wird ein solches Verhalten erst, wenn der Mitarbeiter Aufgaben wahrnimmt, bei denen dieses Verhalten den Erfolg eher verhindert als fördert.  Hierfür ein Beispiel. Wenn ein Fluglotse zig Mal prüft, ob die Landebahn frei ist, bevor er einem Flugzeug die Landeerlaubnis erteilt, dann handelt er verantwortungsbewusst und nicht zögerlich. Denn eine falsche Entscheidung kann Hunderte Menschen das Leben kosten. Prüft ein Einkäufer hingegen vorm Kauf von zehn Pack Klopapier hundert Mal, wo er diese günstiger erhält, dann ist dies eher ein Zeichen mangelnder Entschlusskraft. Dasselbe Verhalten kann also eine Stärke und eine Schwäche sein.  Diese Zusammenhänge sind vielen Menschen nicht bewusst. Wenn sie im Alltag häufig mit denselben Schwierigkeiten kämpfen, verdichtet sich bei ihnen schnell das Gefühl: Ich habe hier eine Schwäche. Dieses Gefühl wird mit der Zeit so stark, dass sie ihre Stärken aus dem Blick verlieren. Entsprechend unsicher werden sie.  Dann ist oft ein neutraler Gesprächspartner nötig, der ihnen die Augen öffnet – nicht nur für ihre offensichtlichen Stärken, sondern auch für die Stärken, die sich hinter ihren „Schwächen“ verbergen. Dies eröffnet ihnen neue Handlungsperspektiven.  Ein solches Augen-Öffnen ist auch fruchtbar, weil viele Menschen, die regelmäßig gegen dieselben Barrieren stoßen, glauben: Ich muss mich radikal verändern. Wenn die meisten Schwächen jedoch übertrieben ausgeprägte Stärken sind, ist das nicht nötig. Dann genügen oft kleine Verhaltenskorrekturen, um wieder in die Erfolgsspur zu gelangen.  

Bild: gstockstudio / 123RF Lizenzfreie Bilder

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Chefs fürchten lustlose Mitarbeiter

Eine Umfrage von metaBeratung beleuchtet, was es bei Führungskraft und Mitarbeiter in der digitalen Arbeitswelt braucht

81 Prozent der deutschen Führungskräfte fordern, die Förderung von Motivation und Engagement der Mitarbeiter auf die To-do-Liste Ihres Unternehmen zu setzen, um die digitale Transformation erfolgreich meistern zu können. Dies ergab die Umfrage „Human Resources in der digitalen Transformation“ von metaBeratung, der Management- und HR-Beratung mit Schwerpunkt auf Persönlichkeitsverfahren. Für die Umfrage wurden 100 Führungskräfte von Wirtschaftsunternehmen in Deutschland befragt. Dabei richtet sich das Augenmerk der Befragten auch selbstkritisch auf die eigenen Reihen: Zwei Drittel fordern, gleichzeitig neue Führungsleitbilder zu entwickeln und dies auf die digitale Agenda ihres Unternehmens zu setzen.

 „Motivierte und engagierte Mitarbeiter sind im herausfordernden digitalen Veränderungsprozess ein zentraler Erfolgsfaktor“, sagt Dr. Rainer Neubauer, Geschäftsführer von metaBeratung, autorisierter Distributor der Hogan Assessments in DACH. „Möchte eine Führungskraft sein Team für die künftigen Veränderungen motivieren, werden wirtschaftliche Anreize alleine nicht reichen. Wichtiger ist es, sein eigenes Verständnis der Führungsrolle auf den Prüfstand zu stellen und anzupassen: Hierarchie spielt keine große Rolle mehr, gefragt sind Teamplayer mit stark ausgeprägten soziale Kompetenzen. Eine Führungskraft sollte in der Lage sein, Menschen aus unterschiedlichen Fachbereichen effektiv zusammenarbeiten zu lassen. Dies muss natürlich schon bei der Auswahl von geeigneten Persönlichkeiten für eine leitende Position berücksichtigt werden.“   Führung auf Distanz wird in der digitalen Arbeitswelt immer wichtiger – in mobil arbeitenden Teams müssen Führungskräfte einer reibungslosen Kooperation den Weg ebnen. Für diese neue Führungsrolle sind andere Persönlichkeiten gefragt als bisher: Sie sollten klare Ziele haben, dabei gleichzeitig einfühlsam und verlässlich sein. „Um diese Persönlichkeiten zu finden, haben sich in der Praxis wissenschaftlich valide Persönlichkeitsverfahren, wie die Hogan Assessments durchaus bewährt“, sagt Dr. Neubauer. „Das Entscheidungsverhalten in belastenden Veränderungsprozessen – wie im digitalen Wandel – lässt sich mit den Hogan Verfahren verlässlich vorhersagen. Auch die Persönlichkeitsmerkmale, kreativ neue Wege zu beschreiten und an die Mitarbeiter weiterzugeben, können wir mit den Hogan Assessments nach wissenschaftlichen Methoden messen.“   Um die Motivation steigern zu können müssen in einem Change-Prozess natürlich auch die Rahmenbedingungen stimmen. Neben der richtigen Personalauswahl sollten auch andere zeitgemäße Anreize gesetzt werden. 77 Prozent der befragten Führungskräfte empfehlen diesbezüglich zum Beispiel Aus- und Weiterbildungsangebote mit individueller Online-Schulung. Denn Arbeitnehmer erwarten im digitalen Zeitalter solche Schulungskonzepte schon als Teil der Unternehmenskultur. Daneben ist natürlich die Mitarbeiterbeteiligung an einem solch großen Veränderungsprozess wie der Digitalisierung unumgänglich. 68 Prozent der Manager raten deshalb dazu, die Führungsverantwortung vermehrt auf die Teams zu übergeben. Dass sich in diesem Punkt so viele einig sind, macht deutlich, dass die Führungskräfte dem Wunsch der Mitarbeiter nach einer aktiveren Rolle bei der digitalen Transformation nachkommen möchten. Ein Schritt in diese Richtung wäre es beispielsweise, die Organisationsstrukturen flexibler zu gestalten. Nur so können Mitarbeiter auch über die Grenzen der Abteilungen hinaus in neue Teamstrukturen eingebunden werden.   

Zur Umfrage „Human Resources in der digitalen Transformation“

metaBeratung befragte im März 2016 hundert Führungskräfte auf drei Führungsebenen (C-Level, Geschäftsführung und Nachwuchsführungskräfte) zu Themen rund um HR in der digitalen Transformation. Die Studie wurde über einen Online-Panel-Dienstleister in den Schwerpunktbranchen Bauwesen, Transport, Fertigungsindustrie, IT, Großhandel und Finanzen durchgeführt.

Bild: Bethany Legg @unsplash.com

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„Fundierte Personaldiagostik haben wir schon“- Warum fundiert nicht immer fundiert ist.

Welche Formen der Eignungsdiagnostik es gibt und worauf es bei der Wahl des richtigen Tools wirklich ankommt

Woher wissen Sie, was genau ein Mitarbeiter kann?

Eine der Aufgaben, der ein Human Resources- Manager permanent gegenübersteht, ist es Potentiale zu erheben. Das heißt, er ist verantwortlich dafür Stärken, Schwächen und Lernfelder von Mitarbeitern zu ermitteln. Vom Personaler wird beständig gefordert zu beschreiben:  

  • Was konkret ein Mitarbeiter gut kann
  • Was konkret er zu lernen hat
  • Wofür welcher Mitarbeiter in welcher Zeit und mit welchen Anforderungen geeignet ist.

Dieses Aufgabenfeld nennt sich Eignungsdiagnostik. Die gute Nachricht: Zur Unterstützung bei dieser verantwortungsvollen Diagnostik gibt es vielfältige Werkzeuge. Die schlechte Nachricht: Auf dem Markt finden sich Hunderte von Tools, deren Güte man nur schwerlich einschätzen, beurteilen und bewerten kann. Jedes dieser Tools wird vollmundig als „fundiert“ beschrieben. Doch stimmt das wirklich? Worauf kommt es an? Wann ist ein Werkzeug tatsächlich fundiert? Diesen Fragen wollen wir in unserem heutigen Beitrag auf den Grund gehen. 

Für welches Werkzeug sollten Sie sich entscheiden?

Vor ein paar Wochen traf ich eine befreundete HR- Leiterin. Sie erzählte mir, sie stünde vor der Aufgabe, sich für ein Personaldiagnostik-Werkzeug zu entscheiden. Dieses solle schnell, kostengünstig – und vor allem nutzbringend Potenziale bei zukünftigen Führungskräften messen. Sie hatte sich bereits auf den entsprechenden Portalen im Netz umgesehen und sich Empfehlungen von Kollegen eingeholt. Auf diese Weise hatte sie eine Vorauswahl von ungefähr acht Werkzeugen getroffen, die sie näher betrachten wollte. Informationen zur Qualität der verschiedenen Tools suchte sie sich im Internet zusammen. Sie sah sich verschiedene Profile und verschiedene Erhebungsmethoden an und verglich die Kosten miteinander. Am Ende war sie sehr verwirrt: Was sie grundsätzlich immer vorfand, war sehr viel Textmaterial. Dieses wurde stets illustriert durch viele bunte Balken zu Kriterien, die häufig nicht schlüssig oder gar unverständlich auf sie wirkten. Was sie leider nicht fand, waren relevante Informationen dazu, mit welcher Messmethode welche Stärken in Bezug auf welchen Job abgebildet werden. Wie sollte sie nun entscheiden? Ein paar Tage später setzten wir uns zusammen. Ich versuchte, in wenigen Worten Ordnung in den Urwald von Angeboten zu bringen. Dazu warfen wir einen Blick auf die den Tools zugrundeliegenden Tests und Modelle. Grundsätzlich lassen sich drei Arten von Messmethoden unterscheiden. 

1. Selbstanalyse- Tests

Ein großer Teil dessen, was als Eignungsdiagnostik im Angebot ist, lässt sich zusammenfassen als das, was viele von uns als „Brigitte Tests“ bezeichnen würden: Nette Fragen auf dem Niveau „Ihre Schwiegermutter, wie stehen Sie zu ihr?“ oder „Der Psychotest: Wie zielstrebig sind Sie?“. Der Testteilnehmer beantwortet durchsichtige Fragen und vermittelt dadurch sein eigenes Selbstbild. Das heißt, als Teilnehmer weiß ich genau, wonach gefragt wird und gebe dementsprechende Antworten. Bin ich selbstbewusst oder habe ich sogar ein überzogenes Selbstbewusstsein, dann werde ich mich in übersteigertem Maße positiv darstellen. Bin ich aber selbstkritisch, werde ich unter Umständen sehr deutlich meine Schwachpunkte darstellen und so vielleicht einen karikierenden Eindruck meiner selbst vermitteln. Die Testergebnisse zeigen also an, was ich von mir halte oder was ich möchte, das mein Gegenüber von mir hält. Diese Art der Selbsterkundungstests finden wir nicht nur in Zeitschriften wie Brigitte, Mens Health oder Playboy. Auch die klassischen Portale für so genannte fundierte Personaldiagnostik sind voll von Selbsterkundungsbögen, bei denen letztlich nur das Eigenbild der Person abgebildet, in komplexe Grafiken übersetzt und dann inklusive der blinden Flecken dargestellt wird. 

2. Typologische Modelle

Unter den professionellen Personaldiagnostik- Angeboten findet man eine weitere Gruppe von Fragebögen/Testings, die so genannten „Typologischen Modelle“. Diese sind gewöhnlich an psychologische Modelle, zum Beispiel von Carl Gustav Jung, angelehnt. Solche psychologischen Modelle ordnen Menschen aufgrund gemeinsamer Merkmale bestimmten Gruppen zu. In den daran orientierten Diagnosetests werden Menschen auf einzelne, klar zu differenzierende Faktoren untersucht. Also zum Beispiel der Faktor „Nach außen oder innen gerichtetes Verhalten“: Ist ein Mensch eher extravertiert oder introvertiert? Der Faktor „Gewissenhaftigkeit“: Ist er/sie eher detailorientiert oder hat er/sie eher eine globale Sicht auf die Welt? Oder der Faktor „Offenheit für Neues“: Geht er/sie auf Neues zu oder bewahrt er/sie lieber, was vor Augen liegt? Man geht davon aus, dass diese Kategorien relevante Faktoren für Verhalten sind. Aufgrund der Ausprägungen in den Kategorien werden Menschen einem bestimmten Typus zugeordnet. Letztlich werden aus den Merkmalen „Typen“ generiert, in Reinform oder als „Mischtyp“. Menschen werden dann – oft unabhängig von Bildungsglevel, Alter oder geforderten Kompetenzen in einem Raster verortet. Im besten Falle sind die Ergebnisse objektiv und statitistisch signifikant. Die Aussagen sind aber immer nur relevant im Rahmen des jeweiligen psychologischen Modells. Ob zum Bespiel „Extraversion“ (nach aussen gerichtet zu sein) ein relevantes oder gar notwendiges Kriterium z.B. für einen Vertriebler ist, wird oft rein spekulativ und nicht empirisch angenommen – objektive Erhebung trifft spekulative Nutzung. Meine Gesprächspartnerin und ich konnten uns schnell einigen, dass die beiden eben genannten Ansätze – die Selbsterkundungsbögen und die typologischen Modelle – zwar Informationen lieferten, aber keine fundierte Entscheidungsgrundlage bieten konnten. Ihr Wunsch: „Ich möchte wissen, welchen Anforderungen die Kandidaten in der konkreten Arbeitssituation gewachsen sind.“ Tatsächlich gibt es Diagnostiktools, die sich an den konkreten Anforderungen, die eine Tätigkeit, ein Job mit sich bringt orientieren. 

3. Anforderungsorientierte Diagnostik

In der anforderungsorientierten Eignungsdiagnostik geht man nicht davon aus, dass ein bestimmtes Typen-Modell den Rahmen gibt, zu beurteilen, was ein Mensch tatsächlich kann. Vielmehr legt man hier zugrunde, dass es Menschen gibt, die einen bestimmten Job, eine bestimmte Aufgabe gut können. Im anforderungsorientierten Diagnose- Verfahren wird ein Mensch also nicht einem Stereotyp zugeordnet, sondern seine Eignung für eine spezifische Tätigkeit tatsächlich identifiziert. Um dafür eine Bemessungsgrundlage zu schaffen, wurden Menschen, die in ihrem Berufsfeld bereits erfolgreich sind, befragt: Mit elektronischen Fragebögen wurden ihre Merkmale, Eigenarten und Besonderheiten ermittelt. Dabei waren die Fragebögen ihrem jeweiligen Berufsfeld angepasst, das heißt, ein Sachbearbeiter bekam einen anderen Fragebogen als ein Projektleiter, ein Auszubildender oder eine Führungskraft. So modellierte man das Antwortverhalten zu berufs- und jobrelevanten Themen dieser sehr erfolgreichen Personen. Das heißt, Tausende nachgewiesenermaßen erfolgreiche Menschen gaben Antworten, bei denen man im jeweiligen Berufsfeld große Gemeinsamkeiten fand. Diese Gemeinsamkeiten im Antwortverhalten des jeweiligen Berufes ergeben eine Bezugsgröße, ein Benchmarking für Potenziale. So bekommt zum Beispiel ein Kandidat für eine Stelle als Projektleiter für mittelgroße Projekte die gleichen Fragen wie zuvor die Benchmarking- Kandidaten dieses spezifischen Aufgabenfeldes. Man vergleicht nun das Antwortverhalten des Potenzialträgers, den man aktuell vor sich hat mit dem Antwortverhalten der Potentialträger, die ihren Erfolg bereits durch Führungs-Feedback, Zeugnisse und Business-Ergebnisse nachgewiesen haben. Gemessen werden die Unterschiede und Gemeinsamkeiten im Antwortverhalten. Diese sind das Maß der Eignung: Man kann sich anhand der vielfältigen – an der Praxis entwickelten – Anforderungen und Dimensionen eines Berufes ein Bild davon machen, ob ein Kandidat die entsprechenden Kompetenzen mitbringt. Dabei kann man sehr differenziert die einzelnen Kriterien betrachten. Auf diese Weise gewinnt ein HR- Mensch tatsächlich eine fundierte Grundlage für verantwortungsvolle Personal- Entscheidungen.  

Das Bild stammt von Pixabay, Fotograf ist Gerd Altmann.

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Simone Hahn

Business Kompetenz

14.02.15

KODE® als Tool zur Förderung

Wie das KODE®-Tool genutzt werden kann, um das Team zu stärken und die gegenseitigen Kompetenzen besser zu nutzen

Dieser Beitrag hat das Ziel darzustellen, wie KODE® im Rahmen einer Teambuilding-Maßnahme eingesetzt werden kann, um einerseits ein Verbundenheitsgefühl im Team zu stärken und andererseits die gegenseitigen Kompetenzen in Klarheit und gegenseitigem Respekt besser zu nutzen. 

Die Anforderung

Das zu trainierende Team eines großen Flugzeugherstellers bestand aus neun Führungskräften, die jeweils zwischen 40 und 50 Mitarbeiter führten, sowie deren Vorgesetzten.  Das Ziel des Teams war, mit klareren Zielsetzungen und mehr Kenntnis voneinander die Zusammenarbeit abteilungsübergreifend effizienter zu gestalten.  Unsere Aufgabe als Trainer (2) bestand also darin, einen Weg zu finden, dass das Team sich besser verbindet – auf menschlicher und beruflicher Ebene. Für uns bot sich hier ganz klar das System KODE® an. 

Das Tool KODE®

Das System KODE® Kompetenzdiagnostik und Kompetenzentwicklung wurde im Rahmen ihrer Kompetenzforschung im Jahr 1994 (fortlaufend) von Volker Heyse und John Erpenbeck entwickelt und bildet die Kompetenzstruktur (Einsatz der eigenen Kompetenzen) des Mitarbeiters unter normalen und schwierigen (d.h. stressverursachenden) Arbeitsbedingungen ab. Grundlage ist ein Fragen-Katalog von 96 Handlungsfähigkeiten in 24 beschriebenen Situationen, die vier mögliche Eigenreaktionen zur Folge haben können und vom Befragten priorisiert werden müssen. Das Verfahren läuft EDV-gestützt und liefert eine unmittelbar verfügbare Auswertung. Diese Auswertung enthält die Ergebnisse abgebildet im sog. Kompetenzatlas sowie in einer erklärenden Textfassung mit Empfehlungen für Trainings, Coaching und anderen Personalentwicklungsmaßnahmen. Es gibt sowohl eine Selbsteinschätzung als auch eine oder mehrere Fremdeinschätzungen, was eine zusätzliche Möglichkeit der Reflektion bietet. Über die vier Basiskompetenzen (Personale Kompetenz, Aktivitäts- und Handlungskompetenz, Fach- und Methodenkompetenz sowie sozialkommunikative Kompetenz, kurz PAFS) hinaus lassen sich differenzierte Teilkompetenzen ermitteln, um diese im Anschluss angepasst an Unternehmensstrategie und persönliche Mitarbeiterziele präzise zu entwickeln. 

Der Ablauf

Die Zielgruppen unserer Arbeit sind in erster Linie Führungskräfte und alle Verantwortlichen in Organisations- und Personalentwicklungspositionen sowie der Prozessberatung, jedoch auch die gesamte Belegschaft eines Unternehmens, die letztlich den Unternehmenserfolg generiert und unter diesem Aspekt eine stete Möglichkeit zur Entwicklung ihrer Kompetenzen erhalten sollte.  Der erste Schritt unseres Trainings sollte also sicherstellen, dass die Teilnehmer eine gemeinsame Basis bekamen, auf der das Training aufbauen konnte. Und es sollte eine Ergänzung der Selbstkenntnis sowie ein gegenseitiges Kennenlernen möglich machen sowie eine Optimierung der abteilungsübergreifenden Zusammenarbeit.  KODE® bietet hier hervorragende Möglichkeiten. Wir haben nach Auswertung der Fragebögen allen Teilnehmern ihr Kompetenzprofil zugesandt und mit jedem ein Einzel-Coaching zur Auswertung vorab durchgeführt. Bei diesem ersten Teil der Maßnahme konnten wir durchgängig feststellen, dass an vielen Stellen Erkenntnisse zur eigenen Person und ihrer Handlungsfähigkeiten gewonnen werden konnten. Besonders günstig war hier die Darstellung der Wichtung über die Nutzung der eigenen Kompetenzen unter normalen und schwierigen Arbeitsbedingungen. 

Im Coaching besprachen wir dann, wie diese aktiviert und Konflikten entgegen getreten werden kann unter verändertem Einsatz der Kompetenzen und dem daraus folgenden Handlungsvollzug. An diesem Punkt waren die Coachings besonders hilfreich.  Nach Abschluss der Einzel-Coachings hatten wir alle ein klares Abbild der vorhandenen Kompetenzen aller Teilnehmer – die Basis war gelegt.  Im zweiten Teil der Maßnahme vor Ort galt es nun, das gegenseitige Kennenlernen möglich zu machen und daraus ein besseres gegenseitiges Verständnis zu generieren.  Nach einem gemeinsamen Einführungsritual legten wir nun die KODE®-Reports zugrunde und schickten die Teilnehmer in Zweiergespräche: sie sollten sich gegenseitig ihren Kompetenzbericht vorstellen. Anschließend sollten sie sich gegenseitig ihre Handlungsprofile (siehe Abbildung oben) vorlegen, sie aus eigener Sicht erklären und sich eine Fremdeinschätzung vom Kollegen zu dieser Problematik einholen. Ebenso sollte die gemeinsame Arbeit geprüft und mit Optimierungsvorschlägen bedacht werden.  Dies wiederholten wir mehrere Male und gingen bei Verständnisschwierigkeiten mit ins Gespräch. Die gemeinsame Auswertung war über alle Maßen ergebnisreich: In der gemeinsamen Gesprächsrunde im Anschluss an die Zweiergespräche wurde deutlich, dass die Teilnehmer zwar gesehen haben, wie der Kollege agiert und reagiert, damit auch gelernt hatten, umzugehen, aber nie in der Tiefe hinterfragt hatten, wieso das so ist.  Anhand der Kompetenzprofile und der von uns geschaffenen sehr offenen und vertrauensvollen Gesprächsatmosphäre konnte in der ausführlichen gemeinsamen Runde ein tieferes Verständnis für die Handlungsweisen des Kollegen entwickelt werden. Es wurde festgelegt, dass diese Zweiergespräche „zu Hause“ weiter durchgeführt werden, bis jeder jeden kennen lernen durfte und mit dem Gegenüber Verbesserungen in der Zusammenarbeit ausgearbeitet und vereinbart hatte. 

KODE® als Teambuilding-Grundlage

Das Abbild KODE® hat uns in der hier beschriebenen Maßnahme einen faktischen Einstieg geboten und uns als Instrument begleitet, um unser Trainerziel – das Kennenlernen und die Arbeitsoptimierung untereinander – gemeinsam mit dem Team zu erreichen.  Die weiteren Schritte des Trainings zu erläutern ist an dieser Stelle nicht der Fokus: das Ziel war, deutlich zu machen, dass KODE® als Instrument nutzbar ist, gegenseitiges Vertrauen im Team zu schaffen, sich selbst und den anderen besser kennen zu lernen und die eigene und gemeinsame Arbeitsweise zu optimieren.  Als Trainer greifen wir gerne auf diese Art des Arbeitens zurück – KODE® ist für uns bei unserer Arbeit ein wertvoller Begleiter geworden.  

Hier  Hier geht es zum Tool 

Quellen:„Grundstrukturen menschlicher Kompetenzen“ Verlag Waxmann 2007, (Heyse, Erpenbeck, Ortmann).

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Stephan Stockhausen , Manufaktur für Wachstum GmbH

Mensch und Wirtschaft natürlich verbunden

02.12.14

Emotionen und Betriebswirtschaft

Aktuelle Studien weisen auf die versteckten Kosten hin, die Konflikte in Unternehmen verursachen können

In Unternehmen sind vielfältige Effizienzmaßnahmen und Beratungsdienstleistungen etabliert, um die Produktivität zu steigern oder Reibungsverluste zu reduzieren oder Prozesse zu optimieren. Das klassische Betätigungsfeld für Unternehmensberatungen. 

Deutlich schwieriger zu bemessen sind jedoch die Kosten, die durch Konflikte und Ungereimtheiten aller Art entstehen, denn diese entwickeln oftmals nicht nur direkte, sondern auch indirekte Folgekosten.  Es gibt eine Reihe von Studien, die sich mit den messbaren Auswirkungen weicher Störquellen beschäftigen, beispielsweise die KPMG Konfliktkostenstudie (in Zusammenarbeit mit der Berner Fachhochschule) sowie die jährliche Gallup-Engagement Erhebung.  Nachdenklich sollten demzufolge folgende Zahlen stimmen:   

  • 10 bis 15 % der Arbeitszeit in jedem Unternehmen werden für Konfliktbewältigung verbraucht.
  • 30 bis 50 % der wöchentlichen Arbeitszeit von Führungskräften werden direkt oder indirekt mit Reibungsverlusten, Konflikten oder Konfliktfolgen verbracht.
  • Ca. 25 % des Umsatzes hängen von der Kommunikationsqualität ab.
  • Im Dienstleistungs- wie auch Produktionsbereich sind Produktivitätssteigerungen aus vertrauensbildenden Maßnahmen in Höhe von 25-50% die zu beobachtende Regel.

Den Studien folgend kann man davon ausgehen, dass 20 – 25 % der Gesamtkosten in Unternehmen Konfliktkosten sind. Eine beachtlicher Kostenpunkt, der in Bilanzen vermutlich eher versteckt auftaucht und leider auch nicht mit einfachen Mitteln beizukommen ist. Hier liegt aber ein außerordentliches Verbesserungspotenzial für Unternehmen, wenngleich der Erfolg oftmals entweder nicht direkt oder erst mit Verzögerung zu messen ist. 


Zusammensetzung der Gesamtkosten in einem Unternehmen 

Mitarbeiterfluktuation 

  • Rekrutierung
  • Coachings
  • Personalvermittler
  • Einarbeitungskosten und Effizienzverlust in der Anfangsphase
  • Know-How-Verlust
  • Kosten durch Besetzung mit weniger qualifiziertem Personal
  • Organisationskosten für die Abstimmung zwischen den Entscheidern
  • Outsourcing
  • Reorganisation
  • Konventionalstrafen wegen Lieferverzug oder Qualitätsmängel

Grundsätzlich gilt, dass die Kosten einer Wiederbesetzung etwa doppelt so hoch sind wie die reinen Gehalts- und Nebenkosten.  


Krankheit 

  • Ausfallzeiten
  • Abfindungen
  • Rechtsberatungen
  • Zeit für Personalgespräche und Personalmaßnahmen
  • zusätzlich gegebenenfalls Kosten wie o. g. bei der Fluktuation


kontraproduktives Verhalten 

  • vermeidbare Diskussionen
  • übermäßige Verweildauer bei Außenterminen
  • Ablenkung
  • Behördendenken statt Verantwortungsübernahme, Dienst nach Vorschrift
  • betriebsschädigendes Verhalten

Demgegenüber schafft übrigens hohe emotionale Bindung an das Unternehmen besseren Service und mehr Kundenorientierung. 


Gescheiterte oder verschleppte Projekte 

  • interner Mehraufwand
  • Lieferverzögerungen und Konventionalstrafen
  • zusätzliche Beschäftigung von Subunternehmen

Aus der eigenen Praxis exemplarisch eine Hausnummer eines Auftraggebers: „Wir haben insgesamt so viele Entwicklungsstunden versenkt, dass eine Gesamtsumme von 2 Millionen Euro zusammenkommt - für drei komplett an der Kommunikation gescheiterte Projekte.“ 


Silodenken oder Behördenmentalität

Das Reibungsfeld zwischen Entwicklung und Produktion oder Vertrieb und Leistungserbringung ist oftmals größter Posten in der Konfliktkostenauflistung. Silodenken und/oder Behördenmentalität kostet jedes Unternehmen in mehrfacher Hinsicht:  

  • Kundenfluktuationen und entgangene Aufträge
  • Überregulierung der Organisationen
  • Mehraufwand zur Kommunikation und Steuerung
  • Einführung und Nachbesserung von Richtlinien
  • Schwer messbar sind die Kosten, die durch zurückgesetzte Proaktivität und Verantwortungsübernahme entstehen.
  • großzügige oder kontraproduktive Handhabung mit Anreiz und Prämiensystem sowie die Entwicklung einer Eigendynamik dieser Systeme
  • Kulturelle Schäden entstehen hinsichtlich der Innovationskraft, Kreativität oder in der Meetingkultur einer Organisation.

Anhand der bisherigen Studien, die sich mit sowohl kleinen, mittelständischen als auch mit Großunternehmen beschäftigt hat, wird sichtbar, dass es zum Teil schwer quantifizierbare als auch de facto messbare Folgekosten gibt, wenn an zentralen Reibungsverlusten und Konflikten nicht gearbeitet wird.  In den Bereichen, in denen sichtbar hohe Kosten entstehen (und dies können auch ausbleibende Ergebnisse sein), lohnt sich es stets, diese Themen unterhalb der Wasseroberfläche anzupacken und damit bearbeitbar zu machen.  Emotionales Wohlbefinden sorgt allen bisherigen Studien zufolge dafür, dass Menschen engagierter, kreativer, produktiver, loyaler, lernen schneller und bessere Entscheidungen treffen. Das kann im Wettbewerb oder in der Entwicklung von Zukunftsfähigkeit ein erheblicher Vorsprung sein.  

Bild: Bowie 15 @iStock.com

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Stephan Stockhausen , Manufaktur für Wachstum GmbH

Mensch und Wirtschaft natürlich verbunden

04.09.14

Die 10 wichtigsten Wahrnehmungsfehler und wie Sie sich aktiv schützen können

Der erste Eindruck des Bewerbers ist wichtig. Aber beurteilen Sie wirklich richtig? Vermeiden Sie folgende Fehler.

Beurteilungsgespräche werden dann heikel, wenn entgeltrelevante Entscheidungen zu treffen sind. Hier wirken ganz besondere Störungen und Verzerrungen, woraus sich die Empfehlung ableitet, Feedback- und Entlohnungsgespräche voneinander zu trennen.

Bestimmte Wahrnehmungsfehler sorgen außerdem für langfristige Schmerzen, insbesondere, wenn sie in der Personalauswahl zu einer Fehlentscheidung führen.  Es gibt eine Reihe klassischer Wahrnehmungsfehler, die bei uns selbst oder in der Beurteilung anderer wirken. Wer sie kennt, kann seine eigenen Wertungen vor der öffentlichen Kommunikation kritisch prüfen und hinterfragen:  

Halo-Effekt / Heiligenschein-Effekt

Wie ein Heiligenschein überstrahlen bestimmte als positiv oder negativ wahrgenommene Merkmale das Gesamtbild. Einzelaspekte werden auf die Gesamtperson verallgemeinert.  Aus einzelnen Eigenschaften werden oftmals Ketten von Folgeeigenschaften zu einer Gesamtassoziation abgeleitet (beispielsweise werden weniger attraktiven Menschen auch gleich eher negative soziale Eigenschaften zugeschrieben und umgekehrt). Besonders hervorstechende Eigenschaften oder Leistungen prägen das Urteil einer Führungskraft und lassen sie für andere Eigenschaften erblinden.  

Primär-Effekt

Der erste Eindruck bildet sich bereits in wenigen Sekunden. Alle folgenden Wahrnehmungen und Informationen werden so gewertet, dass sie den ersten Eindruck nachhaltig stützen und ins bereits gemachte Bild passen. Der erste Eindruck, den ein Mensch von einem anderen bekommt, wirkt wie der Heiligenschein-Effekt: andere Eigenschaften werden nicht ge- oder glatt übersehen. 

Rezenz-Effekt/ Nikolaus-Effekt

Dem Primäreffekt steht der so genannte Rezenzeffekt gegenüber, bei dem später eingehende Informationen stärkeres Gewicht erhalten. Im Verkauf oder bei Präsentationen nutzt man dies. Konkret für die Führungsarbeit: Ereignisse kurz vor einem Personalgespräch wirken stärker auf die Beurteilung als Ereignisse, die länger zurückliegen.  

Kleber-Effekt

Die Beurteilungs-Geschichte eines Angestellten prägt hierbei die Sicht des Beurteilenden. Wer beispielsweise früher gute Leistungen vollbrachte, kann nicht heute schlechte vollbringen und umgekehrt.   

Pygmalion-Effekt

Eingestandener oder uneingestandener Weise ordnet sich die Führungskraft selbst einen wesentlichen Teil an der Leistungsentwicklung seines Gegenübers zu. Rosenthal und Jacobsson haben experimentell nachgewiesen, wie sich das Führungsverhalten positiv verändert, wenn man vorweg erklärt, man habe es mit besonders talentierten und intelligenten Menschen zu tun. Dies steigert unbewusst die Förderanstrengungen der Führung. In der sozialen Interaktion teilen wir folglich anderen bewusst oder unbewusst mit,  welches Bild wir von ihnen haben und beeinflussen damit in erheblichem Maße ihr Selbstbild. Wird jemandem also mehr oder weniger offen eine gewisse Erwartungshaltung entgegengebracht, steigt die Wahrscheinlichkeit, dass dich der andere entsprechend dieser Erwartungshaltung verhält.  Der Effekt ist weitaus bekannter als self-fulfilling-prophecy.  

Projektion

Aus Sympathie oder Antipathie entstehen Wahrnehmungsverzerrungen oder Beurteilungsfehler. Merke: Menschen, mit denen wir etwas gemeinsam haben (z. B. Wohnort, Studienort, Arbeitsort, Aussehen, Kleidung, Ausbildung, Abteilung, Überzeugungen, etc.) werden positiver von uns eingeschätzt.  

Stereotype

Stereotypen sind vorgefasste Meinungen über bestimmte soziale Gruppen. Menschen in der Umgebung automatisch in verschiede Kategorien einzuordnen, ist eine Sparmaßnahme des menschlichen Gehirns, um der Komplexität des Lebens zu begegnen. Zudemhilft die Unterteilung in Stereotype, die Welt so in Muster zu ordnen, dass die eigene Zugehörigkeit ausreichend spürbar wird.  Es gibt eine Reihe von eignungsdiagnostischen Verfahren, die diesen Effekt unterstützen. So kann es sein, dass beispielsweise alle Menschen im Unternehmen in vier Farbtypen o. ä. unterteilt werden (und dies schlimmstenfalls auf Kunden übertragen wird, zu denen dann vermeintlich passende Verkaufsstrategien katalogisiert werden). Diese Komplexitätsreduzierung wird der Eigentümlichkeit jedes Menschen kaum gerecht, so dass in der Führungsarbeit sich sowohl in Interaktion als auch Beurteilung gravierende Fehler oder Störungen einschleichen können.  

Benjamin-Effekt

Je kürzer ein Mitarbeiter einen Arbeitsplatz bekleidet und je jünger er ist, um so strenger oder milder fällt die Beurteilung aus.  

Angst

Auch Führungskräfte haben Angst; vor anstrengenden Diskussionen, vor offener Konfrontation mit Leistungsabweichungen oder Verhaltensauffälligkeiten, vor Entscheidungen, vor Liebesentzug ihrer Mitarbeiter. Dann wird gern unentschlossen gehandelt, eher zur Mitte hin bewertet oder sogar ausgesessen. Angst ist oftmals auch der Grund, warum Führungskräfte schwierige Personalgespräche, insbesondere Kündigungen, an die Personalabteilung abschieben wollen.  

Aufmerksamkeitsfehler / Selektive Wahrnehmung

In diesem Fall konzentriert sich die Wahrnehmung auf bestimmte Leistungen bzw. Merkmale aus der Menge der Gesamteindrücke, während gleichzeitig andere Reize mehr oder weniger ignoriert werden. Wir sehen nur das, was eben gerade für uns wichtig erscheint, übersehen dabei anderes. Das bekannte Experiment mit dem Gorilla, der zwar winkend durchs Bild läuft und den wir ganz deutlich sehen, den aber unser Gehirn trotzdem nicht wahrnimmt bzw. ausblendet, kennen wohl alle…  In Führungswerkstätten und Coachings begegnen mir immer wieder bereits zum Konflikt entwickelte Störungen, die sich aus deinem oder mehrerer dieser Fehler / Effekte entwickelt haben, oder Führungskräfte suchen nach Prophylaxestrategien.  

Die Lösungen hierzu sind immer wieder ähnlich:

* Selbstreflexionsfähigkeit erhalten und andere Perspektiven einnehmen  * die eigene Wahrnehmung häufiger dokumentieren  * unterjährig regelmäßige Feedbackgespräche stattfinden lassen  

Bild: shironosov @iStock.com

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PROFILES GmbH

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13.08.14

Schluss mit den Mythen – was gute Führung ausmacht!

Ist gute Führungsfähigkeit angeboren oder kann man lernen, zu führen?

Einige behaupten, die Fähigkeit zu führen sei bestimmten Menschen angeboren und anderen nicht. Andere sagen, Führung sei nichts als Strategie, die in wenigen Schritten den gewünschten Erfolg bringt. Wesen oder Mythos – was stimmt?

Gerth Vogel vom Zentrum für Unternehmensentwicklung nahm diese Frage zum Anlass, eine wissenschaftliche Studie durchzuführen – unter den Personen, die es wissen müssen: Führungskräfte aus dem Top-Management der erfolgreichsten Unternehmen in Deutschland, Österreich und der Schweiz.  „Die Studie ist die weltweit erste, die das Phänomen Führung messbar und transparent macht“, sagt Vogel. Dazu gewann er 102 Top-Führungskräfte aus sehr erfolgreichen Unternehmen der DACH-Region für ein Online-Assessment mit dem System Profiltext. Die Kriterien für die Auswahl waren streng: Die Unternehmen mussten älter als 40 Jahre sein, zu den ausgewiesenen Top-5 ihrer Branche gehören sowie weitgehend unabhängig und selbstständig sein und agieren. Die Führungskräfte mussten der ersten oder zweiten Führungsebene angehören und seit mindestens sieben Jahren ihre jeweilige Firma (mit-)geprägt haben. So war es Vogel und seinem Team möglich, zu prüfen, ob nachhaltiger Führungserfolg und Persönlichkeit zusammenhängen.  Bei der Auswertung der Ergebnisse wurde festgestellt, dass die erfolgreichen Unternehmensführer gern und schnell lernen, durchsetzungs- und entscheidungsstark sind, Kompromisse nur im Notfall eingehen, dafür umso freiheitsliebender, energiegeladener und sprachlich gewandt sind. Auch mit Zahlenmaterial können sie gut umgehen und darauf basierend fundierte Entscheidungen treffen. Die Vermutung, Führung sei eine Art Wesenseigenschaft, schien sich also zu bestätigen.  

Führung ist ein Bündel von Wesensmerkmalen

Um herauszufinden, ob es sich hierbei tatsächlich um eine Art „Führungs-DNA“ handelt, verglich Vogel in einem weiteren Schritt die Ergebnisse der Führungskräfte mit den Ergebnissen von 48 renommierten Bergführern aus der ganzen Welt. Bedingung für die Studienteilnahme der Bergführer war, dass diese über mindestens sieben Jahre Bergführererfahrung verfügten. Im Ergebnis der Studie zeigten sich auch diese besonders sprachgewandt, durchsetzungs- und entscheidungsstark sowie wenig kompromissbereit. Zudem waren bei den Bergführern das räumliche Denken und das Bestreben, unabhängig agieren und entscheiden zu können, sehr ausgeprägt.  Es gibt also tatsächlich eine „Führungs-DNA“, also ein Bündel an Kompetenzen und Wesensmerkmalen, die einen nachhaltigen Erfolg sicherstellt, schlussfolgert Vogel. Dies widerspreche allen üblichen Führungsmythen von großem Unternehmenserfolg in wenigen Schritten. Letztlich seien die Herausforderungen der heutigen, stets komplexer werdenden Welt auch nicht mehr mit einer allgemeingültigen Strategie zu begegnen, meint Vogel. Die individuelle und kollektive Leistung werde allein durch eine gute Führung sichergestellt – und das nachhaltig. „Erfolgreiche Führungskräfte sind heute mutig und authentisch und arbeiten mit ihren Mitarbeitern als ein Team zusammen“, fasst Gerth Vogel als Fazit zusammen.  

Bild: Portra @iStock.com

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Stephan Stockhausen , Manufaktur für Wachstum GmbH

Mensch und Wirtschaft natürlich verbunden

17.07.14

Was Management von Weltmeistern lernen kann

Vom Sport für das Management lernen

Beim intuitiven Bogenschießen heißt es: Ein guter Schütze trifft sein Ziel immer. Mit klassischer Leistungsdenke geht man nun davon aus, dass ein guter Schütze immer den Apfel vom Kopf schießen kann. Das ist aber nicht gemeint.  Der Schütze definiert sein Ziel selbst. Ein Anfänger ist froh, einen Pfeil überhaupt in Richtung Scheibe zu bekommen, irgendwann ist das Ziel, sie regelmäßig zu treffen, dann visiert er vielleicht einzelne Bereiche an. Persönlich kann es mir aber vielleicht eher wichtig sein, saubere Bewegungen auszuführen, in einen gleichmäßigen meditativen Rhythmus zu kommen usw. Der Schütze definiert sein Ziel selbst. Ist er realistisch genug, setzt er sich ein ambitioniertes UND erreichbares Ziel.  

Das Motto der deutschen Mannschaft hieß “Bereit wie nie”. Das Team hat gelernt. Es hat ein Reifeprozess stattgefunden.  Klar wären die Kicker gern schon vor 12, 8 oder 4 Jahren Sieger gewesen. Aber sie haben aus Niederlagen gelernt, sich entwickelt und damit zur richtigen Zeit das richtige Ziel fokussiert. Und sie haben sich ein emotionales Zielbild, eine Vision gesteckt.  Zielfokussierung und die Chance zum Erfahrungslernen gehen im Aktionismus des Unternehmensalltags gern verloren. Was das eigentlich Wichtige ist, wissen Fach- und Führungskräfte mitunter nicht zu beantworten, geschweige denn, dass sie emotional dafür brennen.  Und ganz ehrlich: ein sinnleeres Ziel wie beispielsweise die Höhe der Umsatzsteigerung motiviert auch nicht ernsthaft - zumindest nicht auf längere Sicht.  Außerdem legen intelligente Teams Verhaltensnormen fest, mit denen sie ihr Ziel erreichen wollen. Die Nationalmannschaft hat unter Jürgen Klinsmann begonnen, sich die Zuneigung ihrer Fans wieder zu erarbeiten. Das ging v. a. über leidenschaftlichen, ansehnlichen, begeisternden Fußball (in Dortmund überschrieben mit “echte Liebe”), Menschen sollten wieder stolz auf dieses Team sein.  Hoppla, da ist ja der Kunde im Blick.  

Die Fans sind die Kunden der Fußballer

Ohne deren Begeisterung gäbe es keine Vermarktung, Fanmeilen, Werbezeiten, Gehälter… Sind die Straßen bei Liveübertragungen leergefegt, zeigt dies nur, dass die Kunden gut bedient werden und zufrieden sind (in Spanien saßen übrigens gerade mal 130.000 Zuschauer bei den Viertelfinals vor der Mattscheibe). Überall ist über das Auftreten und die Art und Weise des Spiels die Rede. Das zeigt, dass sich die Orientierung auf das “WIE erreichen wir unser Ziel?” mindestens so lohnt wie die Definition eines kundenorientierten Ziels selbst.  Die Spieler haben wiederholt vom besonderen Teamgeist gesprochen. Und sie haben ein deutliches Signal gegeben, wo dies entsteht: im Alltag.  Daraus können Führungskräfte viel lernen: Teams entstehen nicht allein bei besonderen Veranstaltungen oder Weihnachtsfeiern, sondern im Alltag. Dort gemeinsam zu lernen und Teamdynamik zu leben, schafft dauerhafte Verbindung.  Wie sehr ein intelligentes System, der Schwarm einer Gruppe mit Einzelstars überlegen sein kann, zeigt der Fußball einmal mehr. Kollektives und integratives Verhalten bringt Unternehmen weiter als (Bereichs-)Egoismen, Bereichsdenken, Einzelerfolge.  Unternehmen agieren häufig noch als Truppe - feste Verantwortlichkeiten, Hierarchien, Rationalität, Einzelerfolge usw. Ein Team zeichnet sich dagegen durch ein stärkeres Maß an vertikaler, horizontaler und inhaltlicher Variabilität und durch Emotionalität aus.  Die Architektur Campo Bahias ist als “offen” beschrieben worden, wovon sich Unternehmen durchaus inspirieren lassen dürfen - nicht zu mehr Großraumbüros (in denen nur die Konzentration leidet), sondern zu mehr dialogfördernden Strukturen, Räumen und Kulturen.  So wichtig die Spielidee ist (s. o.), so wichtig ist eben auch, pragmatisch-realistisch zu lernen, also die Zukunft zu entwickeln. Vom Trainer Löw dürfen Führungskräfte lernen, wie man seine Ideale mit ihrer Entwicklungsrichtung in Verbindung bringt. Ästhetik braucht Funktionalität, so die simple Außenbetrachtung auf Jogi Löw. Im Unternehmen darf und sollte man fragen: Was ist das Ideal meiner Organisation und was der zugehörige Gegenwert, zu dem ich die Verbindung herstellen sollte?  Moderne Führung erlangt Autorität heute anders, denn Führung leistet einen eigenen Teil zum Teamerfolg. Dieser muss sichtbar sein, um Autorität erwachsen zu lassen. Sonst ruht sie sich allein auf funktionaler Macht aus. Der Beitrag sollte aber speziell führungsbezogen sein. Spielertrainer sind schon lange nicht mehr in Mode und Führung ist ein ganz eigener Beruf.  

Aus den Bedingungen das Beste machen

Das ist sicherlich eine der wichtigsten Lehren der letzten WM-Wochen. Klar hätte Löw gern Spieler wie Reus oder Gündogan mitgenommen, hätte gern neben Klose noch 1-2 weitere Topstürmer im Aufgebot gehabt… Das Leben ist kein Wunschkonzert. Führungskräfte können sich Teammitglieder nicht backen, auch wenn sie sie selbst auswählen, bleiben es Menschen mit Stärken, Fähigkeiten und Macken und Limits. Menschen den Rahmen zu geben, in dem sie bestmögliche Leistung geben können und wollen, ist Führungsaufgabe. Sein Ziel so anzupassen, dass es zu dem passt, was geht und nicht an dem auszurichten, was man sich im Idealfall träumt, ist gute Führungsarbeit - der gute Schütze weiß eben, welche Meisterschaft er gewinnen kann.

Bild: ponsulak @iStock.com

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Frank Leonhardt

Bitte ergänzen Sie die Angaben.

20.06.14

Changesetter

Das Changesetter-Konzept im Porträt

Kurzbeschreibung

Changesetter ist ein Konzept zum Thema Change Management, das es ermöglicht, verschiedenste Theorien und Modelle parallel darzustellen. Wo ein einzelnes Modell die Komplexität der Wirklichkeit auf einen Aspekt reduziert können nun verschiedene Perspektiven gleichzeitig betrachtet werden.  Die Changesetter-Plattform ermöglicht einen schnellen Transfer in die Realität, d.h. es kann schnell auf tatsächliche Projekte übertragen werden. Das Bewusstsein für die Situation und die notwendigen Interventionen wird geschärft. Der Fokus liegt auf der Balance von Management und Leadership und darauf, wo Mitarbeiter "abgeholt werden müssen" und dem konstruktiven Umgang mit Widerständen.   

Charakteristische Merkmale

Im Training ist eine Besonderheit die Online-Simulation, in der realitätsnahe Change-Fälle im sicheren Umfeld "gespielt" werden können. Für jeden Handlungsschritt gibt es ein Feedback: Wie hat es den Prozess beeinflusst? Konnten die Mitarbeiter mitgenommen werden? Wie ist mit dem Thema Widerstand umgegangen worden?   

Einsatzgebiete und Anwendungsfelder

Changesetter hilft  - beim Kompetenzaufbau (Training),  - bei der Vorbereitung und Begleitung von Change-Projekten (Beratung)  - bei der Reflexion von Situationen im Change (Coaching).   

Durchführung und Ablauf

Einsatz im Training: Idealerweise in Gruppen (Management-Team, Projektteam) vor oder während eines Change-Projektes.  Einsatz in der Beratung / im Coaching:  - vor geplanten Change-Projekten - während laufender Veränderungsprozesse - Review von abgeschlossenen Change-Prozessen  

Theoretische Grundlage

Changesetter beruht auf etablierten Modellen z.B. von John Kotter, Ken Blanchard, Myers-Briggs, Rick Maurer etc.   

Wissenschaftliche Grundlage und Gütekriterien

Sehr pragmatisches Tool, lebt von der Validität der zugrunde liegenden Theorien und Modelle.   

Auswertungen und Testergebnisse

Feedback für jede in der Simulation getroffene Entscheidung.  Reflexion in der Gruppe.   

Entwicklung und Vertrieb

Entwicklung: Relation Technologies, Roskilde, Dänemark Vertrieb für Deutschland: CONNECT ChangeConsulting  

Ausbildung und Zertifizierung

2-tägiger Autorisierungsworkshop für Trainer, Berater, Coachs

Bild: 123RF  

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Stephan Stockhausen , Manufaktur für Wachstum GmbH

Mensch und Wirtschaft natürlich verbunden

19.06.14

Die vier Veränderungsstrategien der Unternehmenspraxis

Vier typische Veränderungsstrategien und ihre möglichen Folgen für die Unternehmenspraxis

Der Kunde hat Recht. Das ist aus systemischer Sicht eine wichtige Grundhaltung. Zugleich führt es dazu, dass Veränderungsprozesse oftmals aus der inneren Logik einer Organisation initiiert und gestaltet werden. Damit werden dann leider auch die systemischen Fehler wiederholt und echte Evolution findet kaum statt. In der Praxis finden sich folgende vier typischen Veränderungsstrategien:

Wildwuchs


Das Abkupfern gelesener, gehörter oder vormals erlebter Best-Practice-Konzepte führt zu einer eher unabgestimmten, beliebigen und damit konzeptlosen Veränderung. Die Annahme, dass Organisationen grundlegend gleich funktionieren oder es quasi Goldene Lösungen gibt, führt zum Ausblenden von Unterschieden zum eigenen Markt und zur eigenen Identität als Organisation.
 Gerade bei starker Differenzierung einzelner Unternehmensbereiche, die bis zur inneren Zersplitterung führen können, wachsen Insellösungen mit Idealanspruch besonders wild. Verstärkt werden kann dies durch externe Berater, die ebenfalls mit vermeintlichen Ideallösungen auftauchen. 
Insgesamt entsteht zwar viel Aktivität, aber eher im Sinne eines Drehens im Kreis. Widersprüche zur eigenen Unternehmenskultur und zum eigenen Markt sorgen für Inkompatibilität von Ansätzen und Widerstand.  Die Einmaligkeit einer Organisation und ihrer Außenwelt zu missachten wird meist böse bestraft. Ebenso bestraft wird es, wenn jeder Verantwortungsbereich sich mit hohem Anspruch abgekoppelt vom Rest entwickelt. Also Vorsicht vor Guru-Lösungen und Finger weg von Insel-Guru-Lösungen!  

Logik


Der Homo Oeconomicus entscheidet rational, logisch und vernünftig. Mit den richtigen sachlichen Argumenten sollten Veränderungen also klappen. Wer also die richtigen Experten ausreichend lang analysieren lässt, wird die richtige Lösung geliefert bekommen, die dann ja nur noch umgesetzt werden muss. Es ist wie beim Arzt, der eingehend untersuchen und die richtige Therapie verschreiben soll.
 Sieht man einmal von der obigen Guru-Warnung ab, liegt der Sachverständige mit seinem Wissensvorsprung sicherlich oftmals genau richtig und präsentiert Lösungen aus einem Guss. Das mag zur schnellen, weil einleuchtenden Umsetzung führen.
  Zugleich wird übersehen, dass der Mensch nicht auf Knopfdruck funktioniert, unser Verhalten hochgradig emotional und viel weniger rational gesteuert ist, als im erstgenannten Menschenbild angenommen. In Organisationen potenziert sich der Widerstand, wenn Menschen erleben, dass die Lösung kulturell nicht passt, die Fremdlösung übergestülpt wird (und man selbst zum Amateur degradiert wird), praktizierte Handlungsweisen oder Netzwerke plötzlich untauglich scheinen und verändert werden sollen, die Empfehlungen als zu unspezifisch erlebt werden oder einfach die Identifikation mit dem Lösungsweg fehlt.
 Dann ist für die Schublade gearbeitet worden, da die Lösung niemals leben wird. Vorsicht also vor der grauen Theorie!  

Macht


Wer nur genug Macht gebraucht, kommt gut darum herum, die Einstellung von Menschen zu verändern. Statt Dialog, Kreativität und Konsensbildung setzen einzelne oder kleinere Gruppe auf ihre formale oder persönliche Machtlegitimation wie fachliche Überlegenheit, Entscheidungskompetenz, Prestige, Einfluss u. ä.
 Macht hat Vorteile, wenn schnell entschieden und umgesetzt werden muss. Es hilft, wenn Mächtige sich die richtigen Experten zur Seite holen (die dann aber bestenfalls Erfüllungsgehilfen sind) und Betriebsblindheit vermieden wird.  Und Macht hilft, wenn sich Mächtige mit Menschen finden, die sich weigern, ihre Verantwortung zu übernehmen. Dann passen die emotionalen Systeme in der Organisation komplementär zueinander.
 Allerdings schafft genau dies andere Schwierigkeiten. Statt auf Autonomie auf Abhängigkeit zu setzen, statt auf Vertrauen, Akzeptanz und Einsicht auf Druck, Sanktionen und Kontrolle zu setzen, zerstört die Erneuerungsfähigkeit jeder Organisation. Die Negation der menschlichen Bedürfnisse sorgt zugleich für eine tiefgreifende emotionale Störung einer Organisation, die sich schlimmstenfalls im Aufbau einer Gegenmacht oder Partisanenkämpfen im Alltag zeigen kann. Diktatorische Veränderungen wirken folglich immer nur kurzfristig und mit hohem Daueraufwand. Also Vorsicht vor absolutistischen Verhältnissen!  

Entwicklung


Ohne Verantwortungsübernahme der Organisationsmitglieder, bei zu hohem Anspruch oder bei zu geringem Zeitinvest kann jede Entwicklungsstrategie scheitern. Kritiker bemerken zu Recht, dass es ja so anstrengend und langwierig ist, an der Einstellung und Haltung im System zu arbeiten und damit auch noch auf Führungsebenen vorbildlich zu beginnen.
 Das mag sein. Doch die Verantwortung für Veränderung trägt letztlich die Organisation mit all den Menschen darin. Bei ihnen liegt aber auch die Lösungsfähigkeit, die es zu aktivieren gilt. Ohne eine gemeinsame konstruktive Absicht, ohne ein Zukunfts- oder Zielbild und ohne funktionierende Interaktion wird die kreative Kraft jedoch kaum zu heben sein.  Derartige Prozesse sind kaum auf dem Reissbrett zu entwerfen, sondern entwickeln sich rollierend.
 Organisationsentwickler sind somit Architekten eines Prozesses statt Lösungslieferant. Sie beobachten, spiegeln, regen an, fragen nach, gestalten Räume und Dialog, fokussieren, prüfen und stärken. Sie tragen die Veränderung in den Alltag und geben Zeit. Sie arbeiten an wahrhaftiger Haltungsänderung und sie verstehen eine Organisation als lebendes System.

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Stephan Stockhausen , Manufaktur für Wachstum GmbH

Mensch und Wirtschaft natürlich verbunden

26.05.14

Die Big 5 echter Führungspersönlichkeit

Die fünf wichtigsten Kriterien für gute Führung.

Über Führungsstile, -prinzipien und -methoden lässt sich reichlich diskutieren. Stile sind dabei Ausdruck von Persönlichkeit, Methoden das eigentliche Handwerkszeug.\nEin Prinzip ist nach seiner lateinischen Herkunft etwas, das dem Anfang oder Ursprung entstammt, also ein Grundsatz, der an oberster Stelle steht. Verstanden werden sollen Führungsprinzipien damit als handlungsleitende Werte bzw. Haltungen. 

Liebe

Was kann schon anderes darüber stehen? Wie soll Erfolg gelingen, ohne Liebe - zu dem was man tut, wie man es tut, für wen man es tut, in welchem Umfeld man es tut, zum eigenen Wohl. Liebe deinen Nächsten wie dich selbst. Mit dem letzten Teil ist nicht der Appell zum Narzissmus oder puren Egoismus gemeint. Sondern der Wunsch, sich selbst, auch mit all unseren Fehlern, Bedürfnissen, Macken, Antreibern und Glaubenssätzen anzunehmen. Und dies auch bei den anderen Bezugsgrößen des Führungstuns so zu halten: Kunden wie z. B. den Endkunden, Teamkollegen, Betriebsrat, das eigene Führungsteam oder Lieferanten und Netzwerkpartner sowie grundsätzliche Unternehmenswerte, gemeinsame Zielen usw. Mit dem ersten Teil des Bibelzitats ist der Fokus nach außen gerichtet und genau in dieser Beiderseitigkeit, sich UND den anderen anzunehmen (ohne immer einverstanden zu sein), liegt die Kraft erfolgreichen und sinnvollen wirtschaftlichen Tuns. Was soll ich lang über Liebe schreiben, wenn erst kürzlich in einem Interview Götz Werner vortrefflich auf den Punkt formuliert hat: „Wenn ich durch meine Arbeit die Lebensbedingungen meiner Kunden veredeln kann, bekommt die Sache einen Maßstab. Wenn ich den Kunden im Visier und das entsprechende Menschenverständnis, die Menschenliebe habe, kann nicht viel schiefgehen. Aber man darf die Frage nach Mittel und Zweck nie aus den Augen verlieren. Egal, was man macht, man macht es immer für Menschen. Wenn der Mensch also immer das Ziel ist - ohne Menschen gäbe es keine Wirtschaft - dann muss ich mich fragen: Ist der Mensch für mich nun Mittel oder Zweck? Ist er der Zweck, habe ich eine andere Situation als wenn er Mittel ist und das Geld der Zweck. Wenn aber das Geld für mich das Mittel ist, dann bleibt dem Geld gar nichts anderes übrig, als sich den Menschen zu suchen - als Zweck. Dann orientiert sich alles am Menschen.“ Vom Prinzip der Liebe lassen sich dann alle weiteren Prinzipien ableiten, es steht somit hierarchisch noch darüber. Liebe ist die stärkste Energie, die wir aufbringen können. Nicht zufällig beschreibt damit beispielsweise ein Bundesligaverein seine gesamte Philosophie, die nach innen wie außen strahlt. Ich erinnere mich noch gern an die berührende Rückmeldung eines Kunden der Andechser Molkerei, dass da eine besondere Zutat, nämlich Liebe, in den Produkten sei. Für und mit Liebe gehen wir für uns und andere durch‘s Feuer und verliehen unserem Tun den Glanz des Besonderen.  

Selbst-Bewusst-Sein

Ich bin, also führe ich. Man kann nicht nicht führen. Natürlich kann man der Selbstreflexion ein Berufsleben lang aus dem Weg gehen. Persönlichkeit wirkt dennoch. Auf uns selbst wie zugleich andere. Auf das eigene Tun und Unterlassen, auf die eigene Motivation und Emotion - und auf die der anderen. Sich mit seinen eigenen Glaubenssätzen und Antreibern, mit seinem Kommunikationsstil und emotionalen Bewertungs- und Entscheidungsmustern auseinanderzusetzen, hilft, sein Selbstbild und dessen äußere Wirkung abzugleichen. Zudem verschafft es die Chance, bewusster, zielgerichteter, effektiver zu entscheiden und zu agieren. Die eigenen Erfolgshebel und Verführungspunkte zu kennen, verschafft die Chance, die eigenen zentralen Hebel bedienen zu können und sich vor Verführungen, automatischen Reibungsverlusten zu schützen. Ohne Bewusstsein für sich selbst, bin ich einfach nur. Damit wird immer Potential ungenutzt bleiben.  

Reziprozität

In Beziehungen zu denken statt in Prozessen oder Ursache-Wirkmodellen, nach Verantwortlichkeit aller statt nach dem Schuldigen zu forschen, berücksichtigt die Komplexität menschlicher Interaktion. Systemiker denken grundsätzlich  in Wirkkreisen. Damit ermitteln sie Hebelpunkte für Interventionen, sie stellen Hypothesen über Lösungen zweiter Ordnung an (Was ist hier eigentlich zu klären?), sie orientieren sich konsequent an Lösungen statt Problemen und sie arbeiten zuerst an Haltung und erst dann an Methode. Führung ist die Arbeit an einer sozialen Architektur. Dies wird aus dem Führungsprinzip Liebe bereits klar. Soziale Architekten legen ihren fachlichen Fokus nicht mehr auf das Thema ihrer Fachausbildung, sondern auf die Fähigkeit, soziale Gebilde zu gestalten.  

Ergebnisorientierung

Wirtschaften ohne Ergebnisorientierung wird zum Gutmenschentum. Das nennt sich dann gemeinhin Non-Profit (wobei auch hier Profit, aber eben kein direkter eigener entsteht). Aus der Kundenorientierung abgeleitet (Wem stifte ich einen Nutzen?) entwickeln sich Ergebnisziele, die dazu beitragen, dass nicht nur Kundenzufriedenheit entsteht, sondern das Unternehmen die Ressourcen dafür auch dauerhaft vorhalten kann. Aus Ergebniszielen lassen sich dementsprechend Rollenerwartungen für alle Führungsebenen ableiten. Dabei sollte die Balance zwischen Menschen- und Ergebnisorientierung maßgeblich berücksichtigt sein.  

Wachstum

Die eigene Komfortzone zu verlassen, über den eigenen Schatten zuspringen, das eigene Selbst-Bewusst-Sein stetig zu hinterfragen, wissbegierig zu sein - all das fördert Wachstum. Zielrichtung des Wachstums sollte nicht ständig höher oder weiter, sondern tiefer und besser sein. Wachstum hat Nebenwirkungen und bringt mitunter Schmerzen. Wachstum erfordert Mut. Mut hat viele Dimensionen. Mutig zu entscheiden oder zu handeln, wenn das Tun auf der Basis weniger Informationen erfolgt. Darauf verzichten, sich ganz sicher zu sein und dennoch eine Richtung einzuschlagen. Vertrauen in sich selbst zu setzen (und damit das Prinzip Liebe zu nähren) oder eine optimistische Grundhaltung einzunehmen, erfordert Mut. Zugleich zeigt er sich im Loslassen, sich von geliebten Aufgaben zu lösen, in andere zu vertrauen, Themen oder Routinen aufzugeben. Mut steckt zugleich in Demut (es gibt noch etwas Größeres, Höheres) und Großmut. Neben Aufrichtigkeit zwei weitere zentrale Zutaten für das Prinzip Liebe. Nachhaltiges Wachstum jenseits der reinen Ergebnisziele fördern zu wollen, ist eine der mutigsten und anspruchsvollsten Herausforderungen, denen sich Führungskräfte stellen können.  Bei allem Anspruch: Achtung vor übermäßiger Psychologisierung! Es bleibt ein Spannungsfeld jeder Führungskraft, in ihrem Kontext eine angemessene Balance zwischen fach-, ergebnis-, prozess-, menschen- oder strategiebezogenem Handeln zu definieren.

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Stephan Stockhausen , Manufaktur für Wachstum GmbH

Mensch und Wirtschaft natürlich verbunden

02.05.14

Abschied vom Homo oeconomicus

Paradigmenwechsel in der Ökonomie: Kooperation statt Wettbewerb und Eigennutz

Paradigmenwechsel in der Ökonomie: der Homo oeconomicus hat als Modell ausgedient. Ökonomen und Wirtschaftslenker haben lange ausgeblendet, welche Bedeutung Fairness und soziale Faktoren für Verhalten haben. Die neuere Forschung in den Neurowissenschaften sowie der experimentellen Psychologie/Ökonomie erhellt diese blinden Flecke. 

Viele Unternehmen sind heute nach dem Grundsatz aufgebaut: erst die Effizienz, dann die Fairness (analog gilt: erst die Arbeit, dann das Vergnügen). Es gibt reichlich Anreize, sich ausreichend anzustrengen, um seine Position zu verbessern. Wer sich unfair behandelt fühlt, müsse sich einfach mehr anstrengen. Jeder ist doch schließlich seines Glückes Schmied. Wenn jeder für sich sorgt, ist für alle gesorgt - notfalls muss man sich eben auch selbst der Nächste sein. Und in manchen Momenten wägen wir dann ab, was gerade die lukrativste Entscheidung ist, niemand wird sich selbst freiwillig ins Knie schießen. Wir entscheiden schließlich rational und stets nach Kosten-Nutzen-Abwägung.  

Der reine Eigennutz treibe uns also an

So das bisherige Leitbild der Wirtschaft. Gelehrt an Universitäten, in Hierarchien, Managementschulen oder Führungszirkeln hat es sich tief in das Bewusstsein über die Funktionsweise von Wirtschaft in die Köpfe gefressen. Die Auswüchse dieses Denkens kennen wir und zeigten sich in der Spitze des Eisbergs zuletzt in der Bankenkrise.  Es wird Zeit für einen Paradigmenwechsel. Verabschieden wir uns vom Homo oeconomicus. Begrüßen wir den Homo Cooperativus.  Wie abhängig unsere Entscheidungen und unser Verhalten von emotionalen Einflüssen sind, wissen wir dagegen inzwischen aus einer Vielzahl empirischer und neurologischer Untersuchungen.  Wissenschaftliche Erkenntnisse zeigen auf, wie sehr beispielsweise Unfairness die Motivation zerstört. Fairness meint damit nicht, alle gleich zu behandeln, sondern jeden gemäß seines Beitrags, seiner Fähigkeiten usw. zu behandeln. Unter Systemikern ist dies längst als Systemische Regeln bekannt.  Bauchentscheidungen treffen wir viel häufiger als wir meinen, Wahrnehmungsfehler lassen uns mit Schubladendenken und verzerrter Wahrnehmung durchs Leben rauschen, der Herdentrieb fördert oder hemmt bestimmte Entscheidungen… Die Liste der blinden Flecken der Anhänger des rein Rationalen ist lang. Wissenschaftlern wie beispielsweise Prof. Dr. Armin Falk sei Dank, dass diese Flecken nun erhellt werden.  Wer sich den Ergebnissen der experimentellen Wissenschaften stellt, erkennt schnell, wie wichtig die natürliche Verbindung zwischen Mensch und Ökonomie ist. Menschen sind auf Gegenseitigkeit ausgerichtet, sie wollen kooperieren und daher messen sie unbewusst, wie fair sie ihr Umfeld erleben. Einem Bankkonto ähnlich gibt es Vertrauens- oder Fairnesseinzahlungen, aber auch Abbuchungen, wobei Menschen diese deutlich intensiver erleben und abspeichern.  Steht ein Vertrauenskonto dauerhaft im Minus, hat das Auswirkungen - meist zum Nachteil der Organisation, des Teams, der Gruppe oder der Beziehung, in der Menschen dies erleben. Eine Vielzahl ungelöster Konflikte in Unternehmen geht im Kern hierauf zurück.  Steht das Konto dauerhaft im Plus hat dies allerdings auch Auswirkungen. Das Streben nach gemeinsamen Erfolg, die Bereitschaft, sein Bestes zu geben, einander zu vertrauen und damit effizienter zu handeln, aus Empathie und Rücksicht den Eigennutz zurückzustellen, seine Rolle in der Gruppe einzunehmen - dieses Verhalten kann man nicht mit Geld, aber mit Fairness kaufen.  Der Preis für eigenes (Führungs-)Verhalten fällt im Miteinander allerdings tagtäglich und in jeder Interaktion an. 

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Stephan Stockhausen , Manufaktur für Wachstum GmbH

Mensch und Wirtschaft natürlich verbunden

18.03.14

Umparken im Kopf

Was ist gute Führungsarbeit? Einstellung und Haltung statt Methoden und Managementinstrumente.

Was ist gute Führungsarbeit? Der Zeitenwechsel hat begonnen und erfordert neue Antworten auf diese Frage. Sie wird zunehmend häufiger betrachtet und tritt veränderte Diskussionen los. Die Antworten sollten je nach Führungsebene auch anders ausfallen.

Die vergangenen Jahrzehnte waren in Führung sehr geprägt von Effizienz, Zahlen, Prozessen und materiellem Erfolg. Klassische Managementlehre baut in ihren Werkzeugen und Zielrichtungen noch immer darauf auf und so wird oftmals nach diesen Spielregeln geführt. Die reine Maximierungsidee führt zunehmend in die Krise:  


  • immer mehr Verdichtung an Verantwortung und Information belastet die Leistungserbringer
  • die Sinnentleerung von unternehmerischen Strategien zieht immer weniger Young Professionals an
  • das reine Profitstreben verprellt den Markt und Kunden fühlen sich immer weniger im Mittelpunkt unternehmerischer Aktivitäten
  • die Ansprüche in Belegschaften hinsichtlich materieller Belohnung wachsen proportional zum Verlust von Wertschätzung und Sinn

Das sind akute Probleme in Unternehmenskulturen der Gegenwart

Der Existenzgrund von Unternehmen hat bis heute eine elementare Veränderung erfahren: vom Kundennutzen zum Eigennutz. Wirtschaftliche Interessen sollen und müssen in Unternehmen eine Rolle spielen. Führung und Management wirken daran originär mit. Stimmen Bilanzen und Ertrag nicht, verwirkt ein Unternehmen seine Basis. Effizienz- und Exzellenzstreben sind also per se wertvoll. Die größten Ressourcen verbrennen Unternehmen allerdings mit den o. g. Symptomen an anderer Stelle. Blind- und Fehlleistungen dieser Art werden selten gemessen, bedrohen unternehmerischen Erfolg gleichzeitig langfristig und tiefgreifend.  Geht es um den Wandel in den Managerköpfen, sollte zugleich differenziert werden. Je näher sich Führung an der Werkbank des Unternehmens befindet, desto persönlicher ist sie spürbar, desto stärker ist sie aber auch auf die eigentliche Wertschöpfung ausgerichtet. Mensch und Wirtschaft natürlich zu verbinden, ist gerade in dieser Hierarchieebene besondere Aufgabe und Verantwortung. Hier wird Kultur für die Wertschöpfenden spürbar, erlebbar, lebendig - und das tagtäglich. Und hier zeigt sich, welche Prozesse funktionieren, optimiert oder verändert werden müssen. Hier werden Konflikte mit Kunden offensichtlich, Innovationen Nährboden bereitet, strategische Ziele in operatives Tun übersetzt und Kennzahlen im Auge behalten. Das ist ein immenser Anspruch, der einer Verantwortung auf oberster Hierarchieebene gleichgestellt werden sollte.  

Im Top-Management der Unternehmen herrscht ein anderer Anspruch


  • Strategie zu entwickeln, heißt, den Existenzgrund des Unternehmens für die Zukunft zu beschreiben. Wer den Nutzen für Kunden, die Allgemeinheit, die Belegschaft, die Lieferanten und sonstige Stakeholder benennt, richtet Organisation wirklich aus.
  • Wenn Werte definiert sind, gibt es eine Chance, dass alle in ihrer Verantwortung prüfen können, wie effektiv sie arbeiten bzw. wie sehr ihr Verhalten dem gemeinsamen Ziel dient.
  • Eine Führungskultur besteht weniger aus den Worten darüber als aus den Taten, die sie im Erleben prägen. Wie selbstverständlich werden Werte wie Vertrauen, Wertschätzung, Respekt, Fairness, Glaubwürdigkeit, Verantwortungsübernahme genannt - sind es im Handeln aber oftmals nicht. Wer Motivation erhalten will, kommt um sie nicht herum, denn es sind Grundbedürfnisse des menschlichen Gehirns. Je höher die Hierarchieebene desto bedeutsamer die Rolle des Hüters, Gestalters und Vorbilds einer solchen Kultur.
  • Ein Unternehmen ist ein lebendiges System, das aus oftmals unausgesprochenen oder unbewussten Regeln, Strukturen und mentalen Modellen besteht. Diese im Sinne der Strategie zum Arbeitsthema zu machen, ist die konsequentere Idee von "Humankapital als wichtigste Ressource". Denn es bedeutet, sich ernsthaft um Menschen und deren Interaktion als Kernstruktur jedes Unternehmens zu verstehen.

Verantwortung tragen alle Hierarchieebenen. Und das in unterschiedlicher Form und Intensität in ständiger Veränderung bei hoher Komplexität. Was alle Führungsverantwortlichen dafür benötigen, ist im Kern ein Kompass statt einer Landkarte, eine Einstellung und Haltung statt Methoden und Managementinstrumente - und ganz häufig einfach mal so etwas wie gesunden Menschenverstand oder die Erinnerung an den kategorischen Imperativ Kants. 

Bild: piola 666 @iStock.com

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Peats Redaktion

Die PEATS-Redaktion informiert Sie über Trends in der Eignungsdiagnostik & berichtet über neue Features auf PEATS.

06.02.14

Online Assessment ist keine Einbahnstrasse

Assessments werden in der Personalauswahl eingesetzt und nützen dem Arbeitergeber und dem Arbeitnehmer gleichzeitig.

Entsprechend der aktuellen Arbeitsmarktsituation ist die Anzahl der neuen Einstellungen im Jahr 2013 etwas zurückgegangen. Überwiegend werden Fachkräfte gesucht (87 Prozent), Hochschulabsolventen (66 Prozent) und Führungskräfte (42 Prozent). In Deutschland werden mit 54 Prozent vor allem Führungskräfte gesucht. Damit eine Neueinstellung erfolgreich ist, müssen einige Punkte berücksichtigt werden. Besondere Aufmerksamkeit verdient das Stellenprofil beziehungsweise das Anforderungsprofil, damit die fachlichen und persönlichen Kompetenzen des Bewerbers mit den Anforderungen der Stelle abgeglichen werden können.

Denn die Diskrepanz zwischen Jobprofil und Alltag im Job ist zumindest laut dieser Studie der häufigste Grund für Unzufriedenheit bei Managern an einem neuen Arbeitsplatz. Die Personalberatung InterSearch Executive Consultants hat für die Studie 150 Vorstände, Geschäftsführer sowie Bereichsleiter befragt. Zwei von fünf Befragten kritisieren, dass das neue Unternehmen ihnen zu hohe Ziele setzte, die in zu kurzer Zeit erreicht werden sollten. Fast ebenso viele sagen, die Unternehmenskultur sei ganz anders als erwartet. Ein Drittel mussten feststellen, dass sie für die neue Position eigentlich andere Fachkenntnisse und Sozialkompetenzen gebraucht hätten - oder dass sie von ihrer Persönlichkeit her nicht in das Unternehmen passten.  

Mitarbeiterauswahl ist für alle da

Wenn Arbeitnehmer entsprechend ihren Neigungen und Fähigkeiten eingesetzt werden würden, könnten enorme Geldbeträge eingespart werden. Mitarbeiter am falschen Platz führt automatisch zu Frustration, schon eine geringfügige Erhöhung der Treffsicherheit der Prognosen dagegen zu Einsparungen in Milliardenhöhe. 

Gute und gezielte Mitarbeiterauswahl dient immer beiden Seiten – dem Unternehmen bei Kosteneinsparungen und der Senkung der Mitarbeiterfluktuation und dem Mitarbeiter in der Motivationssteigerung. Laut Eignungsdiagnostiker Heinrich Wottawa, Professor für Psychologie und Eignungdiagnostik an der Universität Bochum, ist es klar, dass Unternehmen und Bewerber gleichermaßen davon profitieren: "Für Unternehmen werden die Auswahlprozesse billiger, schneller und aussagekräftiger." Und der Bewerber: „erfährt mehr über sich selbst und das, was er am besten aus seinen Anlagen machen sollte.“ Kenntnisse über eigene Soft Skills autorisieren einen Bewerber dazu, selbst entscheiden zu können, ob ein Beruf, ein Job oder ein Arbeitgeber zu ihm passt oder nicht. 

Ziel der Berufseignungsdiagnostik ist es, Zusammenhänge zwischen menschlichen Merkmalen und beruflichem Erfolg aufzudecken. Dabei ist der Bewerber nicht in einer passiven Situation. Vielmehr sollte er die Erkenntnisse aus der Potenzialanalyse dahingehend nutzen, sich selbst in den Zusammenhang zu setzen. Es geht also um eine genaue Passung zwischen den fachlichen und persönlichen Stärken des Bewerbers und dem Unternehmen – für beide Seiten ein wichtiger Prozess.

Bild: Level17@iStock.com 

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Peats Redaktion

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31.01.14

Checken Sie die Stimmung am Arbeitsplatz

In einer Mitarbeiterbefragung hat MARKON die Einflußfaktoren für das Betriebsklima unter die Lupe genommen.

In einer Mitarbeiterbefragung hat Markon die Einflußfaktoren für das Betriebsklima unter die Lupe genommen. Ein gutes Betriebsklima wird durch viele verschiedene Einflussfaktoren bestimmt und ist absolut wesentlich für ein Unternehmen. Wertschätzung, Respekt und eine gute Kommunikationskultur sind nicht nur nice to have sondern bare Münze. Warum? Ganz einfach: ein gutes Betriebsklima reduziert die Fehl- und Krankentage. Ein Unternehmen mit glücklichen Arbeitnehmern braucht auf 1000 Mitarbeiter ca. 73 Mitarbeiter weniger als ein Betrieb mit einem schlechten Arbeitsklima, so die Aussage in einem Artikel der Welt.  

Es gibt aber noch mehr gute Nachrichten. Auf einer Skala von 1-10 liegt die Lebenszufriedenheit der Arbeitnehmer/innen im Schnitt bei 6,8.  Sogar 91 Prozent der Befragten sind zufrieden mit ihrem Beruf und 77 Prozent der Studienteilnehmenden beschreiben ihren Beruf als die ideale Tätigkeit.  

Und die schlechten Nachrichten? Intrigen stehen natürlich ganz oben auf der Liste der Faktoren, die zu einem schlechten Klima führen. Kennen Sie Kollegen, die mit einem echten Pokerface herumlaufen und ganz freundlich zu Ihnen sind? Nichts an Ihrem Verhalten läßt darauf schließen, dass sie das Messer schon in der Hand haben und nur auf den günstigen Moment warten... Kennen wir alle. Was auch stört ist die Angst vor drohendem Verlust des Arbeitsplatzes oder faule Kollegen, die den ganzen Betrieb aufhalten.  


  • Wie ist es bei Ihnen im Job? Werden beispielsweise Konflikte zwischen Kollegen thematisiert? Oder soll alles einfach funktionieren?
  • Wie hoch ist bei Ihnen die Fluktuation?
  • Kommunizieren Sie offen miteinander oder gibt grüppchenweise Getuschel?
  • Gibt es bei Ihnen jemanden im Team, der dafür sorgt, dass der Chef es erfährt, wenn jemand einen Fehler macht?
  • Wissen Sie genau, was zu tun ist, oder weiß das bei Ihnen eigentlich keiner so richtig?

Wollen Sie genauer wissen, wie es bei Ihnen aussieht? Machen Sie den Test

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Profiles International - Gewinnbringend. Objektiv besser. International.

28.01.14

Durch Feedback zum erfolgreichen Führungsstil

Wenn der Führungsstil nicht stimmt, verliert das Unternehmen seine Talente und macht irgendwann Verluste.

Wenn der Führungsstil nicht stimmt, verliert das Unternehmen seine Talente und macht irgendwann Verluste. Doch was genau zeichnet einen guten Führungsstil aus? Erkundigt man sich bei jungen Berufseinsteigern, wie das zahlreiche Studien und Umfragen getan haben, ergibt sich ein sehr genaues Bild: Sie wollen ihre Fähigkeiten in ihren Beruf einbringen und entwickeln können und fordern daher regelmäßiges Feedback von ihrem Vorgesetzten.

Ihnen ist auch wichtig, für ihre eigenen Ideen Anerkennung zu erhalten. Diese Erwartungen und Wünsche erfordern von der Führungskraft die Fähigkeit, die Kompetenzen und Potenziale ihrer Talente erkennen, fördern und entwickeln zu können. Diese an Entscheidungen zu beteiligen und in Prozesse zu involvieren heißt, ihnen mit Toleranz und Empathie zu begegnen. Der Vorgesetzte muss sich seiner Verantwortung bewusst sein, dass er mit seiner Position das Leben anderer beeinflusst. Kurzum, ein Führungsstil mit Herz und Verstand ist gefragt. 

Feedback: „Bin ich eine gute Führungskraft?“

Doch woher weiß ich, ob mein Führungsstil der richtige ist? Das Kompetenz-Feedback-System CheckPoint 360° von Profiles International gibt hier professionelle und umfassende Auskunft. Es zeigt die Kompetenzen einer Führungskraft aus unterschiedlichen Blickwinkeln (Vorgesetzte, Kollegen, Mitarbeiter) und weist Wege, diese Kompetenzen zu steigern.  Der individuelle Ist-Zustand wird anhand von 80 Fragen aus acht universellen Hauptkompetenzbereichen festgestellt, die für die Arbeitsleistung jeder Führungskraft von entscheidender Bedeutung sind. Die Auswertung der Aussagen aller Beteiligten zeigt, wie die Führungskraft von ihrer direkten Arbeitsumwelt wahrgenommen wird.  Empfehlungen geben Aufschluss darüber, in welchen Bereichen für die Führungskraft eine Veränderung sinnvoll ist, um die Zusammenarbeit im Unternehmen noch besser und effektiver zu gestalten. Bei regelmäßiger Anwendung des Kompetenz-Feedback-Systems kann es den Prozess zur Entwicklung von Führungskompetenzen effektiv begleiten und helfen, diese zu optimieren.  Die Erkenntnisse, die mithilfe von CheckPoint 360° gewonnen werden, helfen, den Führungsstil des Vorgesetzten zu verbessern. Feedback ist also enorm wichtig: Es verbessert die Beziehungen zwischen Führungskraft und Mitarbeitern und bindet so zugleich die Talente an das Unternehmen.

Bild: xavierarnau @iStock.com

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Jan Raisch

Bitte ergänzen Sie die Angaben.

20.01.14

Mitarbeiterführung: Was bewirkt Kontrolle?

4 Tipps für effektives Kontrollieren ohne negative emotionale Auswirkungen

Ob und wieso man als Mitarbeiter kontrolliert wird, das steht außer Frage. Kontrolle am Arbeitsplatz hat sachliche und fachliche Funktionen, wie zum Beispiel Effizienzmaximierung, Zielfokussierung und Qualitätssicherstellung. Mit Blick auf Führungskräfte und Ihrer Aufgabe, einen ganzheitlichen Blick auf unterstehende Mitarbeiter zu haben, kommt beim Stichwort Kontrolle ein weiterer Faktor hinzu, den es unbedingt zu beachten gilt: Emotionalität. 

Zumeist wird Kontrolle von Mitarbeitern rational akzeptiert. So gut wie jeder Person ist klar, dass Kontrolle zur Zielerreichung notwendig ist. Emotional gesehen wird es mit der Kontrolle schon komplexer. Hier fängt es mit einer gewissen Negativ-Konnotation des Wortes „Kontrolle“ schon an. Auch die Synonyme Prüfung, Begutachtung oder Probe werden erfahrungsgemäß nicht als positiv besetzte Begriffe beschrieben. Für eine Erklärung dafür sind emotionale Aspekte geeignet:   

1. Ein kontrollierter Mitarbeiter könnte dies als Misstrauen seitens der Führungskraft werten. 

2. Mitarbeiter können befürchten, tatsächlich Fehler gemacht zu haben und die Aufdeckung dieser zu Nachteilen führen könnte.  

3. Bei häufiger Kontrolle können Mitarbeiter Formen von Hypersensibilisierung entwickeln, was zu Unruhe, Druckempfinden, und in der Folge zu einer höheren Fehlerquote führen kann.  

4. Auch Führungskräfte können sich bei Kontrollen unwohl fühlen, da sie Befürchtungen haben, eventuell die oben dargestellten Möglichkeiten der emotionalen Auswirkungen wirklich auszulösen.  

Nachvollziehbar sind derartige negative emotionale Folgen von Kontrolle allemal. Auch das alt bekannte Sprichwort „Vertrauen ist gut - Kontrolle ist besser“ spielt einer negativen Sichtweise Kontrollen gegenüber quasi den Ball vor die Füße.  Für Führungskräfte, die auf Kontrollen nun mal nicht verzichten können gibt es dennoch einige Möglichkeiten zu kontrollieren ohne negative emotionale Auswirkungen zu schaffen und eine Zielerreichung nicht dem Zufall zu überlassen.   

Als erstes

und das erscheint banal, verbannen Sie den Begriff „Kontrolle“ aus dem Arbeitsalltag. Verwenden Sie positiv oder zumindest konstruktiv besetzte Begriffe wie Reflexion, Ansicht oder Feedback. Allein die Verwendung von anderen Worten im Hinblick auf dieselbe Sache kann den negativen Reiz in der Emotionalität des Mitarbeiters verhindern.   

Als zweites

und dies ist eine Regel des mittlerweile so viel propagierten „wertschätzenden Führungsstils“, kontrollieren Sie nicht zu regelmäßig und nicht zu häufig. Vertrauen Sie Ihren Mitarbeitern, überlassen Sie Verantwortung, bestärken Sie positiv und steigern Sie somit das Selbstwertgefühl und die Motivation.   

Als drittes

und das genau beachtet den Faktor der Emotionalität in direkter Form, beachten Sie, dass Sie es mit Menschen zu tun haben. Der menschliche Faktor ist ein Faktor bestimmt von Fehlbarkeit, aber gleichzeitig auch ein Faktor von Entwicklungsmöglichkeiten. Fehler sind also zwar bedauerlich, doch nicht vermeidbar. Akzeptieren Sie Fehler im Prozess, und gehen Sie in gemeinsamer Kommunikation auf die gemachten Fehler ein. Führen Sie in wertschätzender Art und Weise konstruktive Entwicklungsgespräche, das heißt Sie bleiben freundlich, erwähnen positive Arbeitsleistungen, trennen Person klar von der Sache und beziehen dennoch klar Stellung und teilen Ihren Standpunkt mit.   

Als viertes

und das ist einfach meine Anregung an Sie, eine andere Sichtweise mal auszuprobieren: Wäre es möglich, Kontrollen nicht als Versuch zur Fehlersuche zu werten, sondern als Versuch Erfolg zu bestätigen?   

Bild: skyNext @ iStock.com 

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Stephan Stockhausen , Manufaktur für Wachstum GmbH

Mensch und Wirtschaft natürlich verbunden

14.10.13

Die Psychologisierung von Führung

Die psychologischen Aspekte von Motivation, Führung und Zusammenarbeit.

Wenn sich moderne Führungskräfte stärker auf die psychologischen Aspekte von Motivation, Führung und Zusammenarbeit kümmern sollen, ist das eine Medaille mit zwei Seiten.

In etlichen Artikeln und unserer praktischen Coachingarbeit stellen wir insbesondere die psychologischen Aspekte von Verhalten, Führung und Zusammenarbeit in den Fokus. Das tut oftmals auch Not.  

So sind Führungskräfte beispielsweise  

  • gefangen im Sandwich aus Führungsaufgaben und Fachkrafttätigkeiten
  • aufgrund ihrer Ausbildung eher prozess- und struktur- als menschenorientiert
  • eher durch kurzfristige Ergebnisse als durch langfristige Ziele getrieben
  • eingekesselt in politischen Spielen, Ergebnisdruck und Managementmacht

Vor allem sind die wenigsten Führungskräfte durch ihre ursprüngliche Ausbildung auf die Führungsaufgabe vorbereitet oder entsprechend ausgebildet. Und was für den ersten Berufsweg ein Studium oder eine Ausbildung brauchte, wird beim Berufswechsel zur Führungskraft in Unternehmen mit einigen Seminaren, sporadischen Coachings und v. a. durch viel praktische Erfahrung (und Abgucken) wettgemacht. Gerade der Anteil der Persönlichkeitsentwicklung wird oftmals den Führungskräften selbst überlassen, Methoden lassen sich leicht anlesen, trainieren, vermitteln - Reflexion, Klärung und Entwicklung von Haltung braucht deutlich mehr.  In diesem Artikel soll aber neben unveränderten Notwendigkeit der interaktionsbezogenen und selbstreflektierenden Kompetenzen auch der Blick auf die Kehrseite dieser Medaille geworfen werden.   

Wenn die Psychologisierung von Führung droht

Der deutsche Begriff Führung ist leider etwas unpräziser als die englische Sprache. Dort unterscheidet man zwischen Management und Leadership. Leadership umfasst v. a. die interpersonellen und persönlichen Kompetenzen und Verhaltensweisen einer Führungskraft. Motivierendes Umfeld schaffen, Team formen und entwickeln, Haltung zu zeigen und zu stärken, Menschen entwickeln, Sinn und Ziele vermitteln usw. Das ist eine Waagschale.  In der anderen Waagschale ruhen die Managementaufgaben, also das Organisieren, Strukturieren, Messen und Steuern usw. Diese Aufgaben können durchaus leiden, wenn der Fokus allein auf psychologische Momente gerichtet ist. Dann werden beispielsweise Steuerungsinstrumente wie Personalgespräche aufgeweicht, weil Verständnis vor Positionierung geht oder Entscheidungen vertagt, weil sie so unbequem sind o. ä. Und viele Führungskräfte sind eher verwirrt (und das greift um sich), wenn sie sich mit zu viel Psychologie auseinandersetzen.   

Was ist denn jetzt noch richtig?

Am schwierigsten wird es allerdings, wenn die Rolle verschwimmt. Am Ende trägt die Führungskraft nicht die alleinige Verantwortung für das Wohlbefinden im Team, ersetzt Coach (und manchmal sogar Couch), Seelentröster, Personalentwickler, Beichtvater, Animateur.... In der Rolle liegt die Verantwortung, ein Klima zu schaffen, in dem Menschen mit Freude echte Werte schaffen wollen und gemeinsame Ziele erreichen. Und diese Ziele entstehen seltener basisdemokratisch, sondern sind eher durch Führung oder Unternehmensleitung gesetzt und müssen auf den eigenen Verantwortungsbereich übertragen werden.  Dreht sich Führung allein um den Faktor Mensch droht das Gutmenschentum; dreht sie sich allein um Ergebnisse und Prozesse droht das reine Ergebnisstreben. Es geht folglich nicht um entweder - oder. Vielmehr geht es um sowohl - als auch. gerade dort liegt die Herausforderung in der neuen beruflichen Rolle - ein dynamisches Gleichgewicht zwischen Management und Leadership, zwischen Menschen- und Sachoritentierung zu gestalten. Patentrezepte gibt es hierfür nicht, allein das Bewusstsein für diese beiden verbundenen Polaritäten ist zugleich ein wichtiger Einstieg in die eigene Rollenklarheit als Führungskraft.

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Jan Raisch

Bitte ergänzen Sie die Angaben.

07.10.13

Kopf oder Bauch – rationales vs. intuitives Entscheiden

Über das Wirken unserer rationalen und emotionalen Anteile beim Entscheiden

Wir alle erfahren tagtäglich Situationen in denen wir uns entscheiden müssen. Dieses Entscheiden reicht von der Auswahl der Klamotten für den Arbeitstag bis hin zu Entscheidungen, die unser Leben mittel-, langfristig oder für immer beeinflussen.

Für anstehende Entscheidungen gelten immer gewisse Voraussetzungen:  

  • Sie haben Alternativen zur Auswahl
  • Sie kennen die Folgen Ihrer Entscheidung oder auch nicht
  • Sie treffen Ihre Entscheidung, bevor Ihnen der Spielraum für diese genommen wird, ob nun innerlicher oder äußerer Spielraum
  • Sie haben die Absicht, im Zuge Ihrer Entscheidung auch zu handeln

Zur Möglichkeit, überhaupt entscheiden zu können, bedarf es zwei essentiellen Grundlagen, die Sie haben sollten. Das ist zum einen eine gewisse Entscheidungssicherheit. Diese Sicherheit entsteht im Laufe Ihres Lebens durch bewusstes Lernen. Hierdurch entwickeln wir ein wissen-spezifisches Vermögen Urteile zu treffen. Aus diesen Urteilen heraus entscheiden wir auf rationalem Wege! Zum anderen gibt es dann noch die Entscheidungsfreudigkeit. Diese haben Sie aus einem Bewusstsein, über sich selbst, Ihre Ziele, Bedürfnisse, Wünsche  und so weiter. Dazu kommt eine optimistische Grundhaltung gegenüber Entscheidungen an sich. Entscheidungsfreudigkeit basiert im Gegensatz zur Entscheidungssicherheit größtenteils auf emotionalen Faktoren. Diese beiden persönlichen Grundlagen zur Entscheidungsfähigkeit beeinflussen sich, blockieren sich, lassen sich aneinander aufbauen und voneinander abwägen.  

Das Ratio-Ich

Entscheidungen werden rational getroffen, wenn Sie als Basis ein Ziel oder einen Entscheidungsbedarf erkennen, die Problemursachen einschätzen und abwägen, daraus Lösungsmöglichkeiten mit Nutzeffekten erkennen und entwickeln, dabei Risiken mit beachten und in der Entscheidungsfolge die Erkenntnisse aus den Folgen Ihrer Entscheidung zu Erfahrungen für weitere Entscheidungen verarbeiten.  

Das Intuitiv-Ich

Emotional treffen Sie Entscheidungen durch Ziele, Wünsche, Visionen und Träume. Sie haben Erfolgsmotivation, Verantwortungsbewusstsein und zeigen Zuversicht. Aus einer Risikobereitschaft erwächst die Freude an der Entscheidung und äußert sich in Tatkraft. Intuition erwächst aus unbewusstem, in Bruchteilen von Sekunden geschehendem Abwägen von Erfahrungen, Hoffnungen, Glaube und persönlicher Sozialisationsgeschichte. Intuition ist unser Bauchgefühl, das sich in Entscheidungsprozessen zu Wort meldet und keineswegs mit Wagemut oder ähnlichem verwechselt werden sollte. Es ist oft einfach die richtige Entscheidung!  Und auch wenn sich Entscheidungen, ob nun mit rein persönlicher Auswirkung oder getroffen durch eine Führungskraft in Ihrer Abteilung, als nicht optimal herausstellen, so bieten Sie doch immer das Potenzial daraus zu wachsen und sich weiter zu entwickeln.  

Seien Sie mutig, treffen Sie Entscheidungen auch mit dem Gedanken, sich mal zu irren.

Entscheiden Sie aus sich heraus und nicht aus Umständen, die andere Menschen oder Strukturen vorgeben. Seien Sie sich sicher, dass Sie in Ihren Entscheidungen nicht determiniert sind, nicht von anderen Menschen abhängig sind oder sich so fühlen!  Hinterfragen Sie sich und Ihre Entscheidungen. „Warum war ich erfolgreich? Warum war diese Entscheidung vielleicht so, dass ich das nächste Mal anders entscheide? Was hat mich in meiner Entscheidung beeinflusst, war das für mich gut so?“  Ich wünsche Ihnen eine entschieden schöne Woche! 

Bild: TommL @ iStock.com

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Jan Raisch

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30.09.13

Jemanden wirklich hören, wenn Sie zuhören

Drei Stufen aktiven Zuhörens, um Ihr Gegenüber wirklich zu verstehen.

Im englischen Sprachgebrauch werden für das Hören zwei Verben verwendet: „to listen“ und „to hear“. Das eine beschreibt ein Zuhören, das andere ein bloßes Hören. So kommt es vor, dass ein sich unverstanden fühlender Mensch in einer Unterhaltung dem Gesprächspartner vorwirft: „You listening, but you don`t hear me!“ 

Was damit gemeint ist, ist jedem klar der sich schon einmal von seinem Gesprächsgegenüber missverstanden gefühlt hat. „Hear“ wird hier im Sinne von verstehen der Intention, von Empathie und der Fähigkeit sich in den Anderen hinein zu versetzen, gebraucht. Das ist erreichbar, und zwar durch ein AKTIVES ZUHÖREN.  Ein aktives Zuhören kann dabei helfen dem Kommunikationspartner zu signalisieren, dass man sich bemüht, ihn zu verstehen.  Das aktive Zuhören bereitet die Basis, auf der gegenseitiges Verstehen und ein transparenter Austausch auf allen Ebenen möglich wird.  Wer aktiv zuhört bemüht sich, seinem Gegenüber einfühlend zu zuhören, sich in die momentane Gedankenwelt des Anderen zu fühlen, ihn ganzheitlich zu verstehen. Als aktiver Zuhörer versuchen Sie die Perspektive Ihres Gesprächspartners zu erkennen, Sie vermitteln ihm: „Ich habe verstanden was Du sagst, und darüber hinaus weiß ich auch wie Du es meinst und wie Du Dich dabei fühlst!“  Ein aktives Zuhören ist Ihnen grundlegend immer möglich, wenn Sie tatsächliches Interesse für den Gesprächspartner haben und zudem  Aufnahmefähigkeit besitzen, das heißt auch die Zeit haben wirklich aufnahmefähig zu sein. Während des Gesprächs lässt sich dann ein aktives Zuhören stufenartig beschreiben. Drei Stufen sind hierbei unterscheidbar:  

1. Die Beziehungsebene

Stellen Sie sicher, dass Sie wirklich aufmerksam sein können. Sorgen sie für Störquellenminimierung: Telefone lautlos, keine anderen Personen, keine Musik…Signalisieren Sie Ihrem Partner auf der Beziehungsebene, dass Sie bereit sind. Blickkontakt und so genannte Telefonlaute wie „Ja“ oder „Aha“ vermitteln Ihre Aufmerksamkeit und Ihr Partner fühlt sich angenommen.  

2. Das inhaltliche Verständnis

Hier findet Ihr eigentliches aktiv sein im Zuhören statt. Fassen Sie die Kernaussagen, und nur diese, Ihres Partners zusammen. Alle zwei Sätze etwas zusammen zu fassen wirkt mechanisch und nicht authentisch.  Durch die Kurzzusammenfassung signalisieren Sie ständig Ihre Aufmerksamkeit und überprüfen gleichzeitig das inhaltliche „Verstanden-Haben“ der Aussagen des Anderen.  

3. Die Emotionen verbalisieren

Die Herausforderung liegt hier im „dem Anderen aus seinem Inneren zu sprechen.“ Versuchen Sie die verbalen und non-verbalen Gefühlsausdrücke des Anderen in Worte zu fassen. Im eigentlichen betreiben Sie in diesen Momenten dann eine Emotion-Interpretation. Und keine Angst davor, denn selbst wenn Sie nicht immer richtig liegen und der Gesprächspartner sie berichtigt, klär sich in diesen Momenten die Gefühlslage des Gegenübers zu Ihrem besseren Gesamtverständnis.  Ihre Verbalisierung des Anderen Emotionen gibt dem Partner auch die Möglichkeit seine Gefühlswelt quasi unmittelbar und live zu reflektieren.  Die positive Wirkung eines aktiven Zuhörens ist für Sie immer nutzbar, ob privat oder im Berufsleben. Sie geben Ihren Partnern in Kommunikation damit ein Gefühl von verstanden werden und das sowohl auf inhaltlicher als auch auf emotionaler Ebene. Doch eine Vorsicht ist geboten: Zuhören heißt noch lange nicht zustimmen! Beachten Sie, dass Sie trotz Ihrer Empathie und Ihrem mehrdimensionalen Einfühlungsvermögen durch die Perspektivenübernahme, Ihren eigenen Standpunkt nicht verlieren. Aktives Zuhören ist wie gesagt immer möglich, ganz gleich ob in Informationsgesprächen oder hitzigen Diskussionen. Wichtig dabei ist jedoch, sich und seine inneren Überzeugungen nicht über Bord zu werfen. Ich wünsche Ihnen eine erfolgreiche und mit spannenden Gesprächen gespickte Woche! 

Bild: g-stockstudio @ iStock.com 

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26.09.13

HOT IN HR: Acht Recruiting-Trends aus den USA

Im Recruiting auf dem aktuellen Stand bleiben, denn oft entscheidet die Personalbeschaffung über Erfolg der Firma.

Im Recruiting gibt es beinahe täglich neue Entwicklungen. Auf dem aktuellen Stand zu bleiben ist wichtig, denn oftmals entscheidet die Personalbeschaffung über Erfolg oder Scheitern eines Unternehmens. Das US-amerikanische „Forbes Magazine“ hat die Trends aus dem HR-Bereich identifiziert.

Trend #1

Unternehmen gründen eigene Talentnetzwerke Nach dem großen Erfolg von Netzwerken wie XING, Facebook, Twitter und Kununu haben viele Unternehmen ihre Personalstrategie geändert. Sie bauen nun eigene Talentnetzwerke auf, aus denen sie ihre Bewerber rekrutieren. Diese Netzwerke werden zudem genutzt, um Fans, Mitarbeiter, Alumni, aber auch Kunden zu binden.  

Trend #2

Personaler stellen nicht mehr ein, sie identifizieren. Die erfolgreichsten Unternehmen überlassen die Einstellung der Mitarbeiter ihren Führungskräften. Personaler hingegen konzentrieren sich zunehmend auf die Suche nach Kandidaten und der Selektion einer ersten Vorauswahl. Je mehr Einstellungsaufgaben von der Führungskraft übernommen werden, desto besser. 

Trend #3

Leistungsanalysen werden professioneller. Schon seit Jahrzehnten existieren Persönlichkeits- und Kompetenztests. Heute gibt es eine Vielzahl neuer Bewertungsinstrumente. Diese beurteilen nicht nur einen Mitarbeiter nach seinen Fähigkeiten, sondern sammeln darüber hinaus auch Daten zur individuellen Mitarbeiterleistung. Damit geben diese Tests zu jeder Zeit Feedback. Zu den namhaftesten Anbietern in den USA gehört beispielsweise Profiles International.  

Trend #4

Authentische Arbeitgebermarken sparen Zeit und Geld. Die Tage der klassischen Arbeitgebermarke sind gezählt. Die eigentliche Arbeitgebermarke geht abends nach Hause und erzählt ihren Freunden von ihrem Arbeitgeber. Eine authentische Arbeitgebermarke basiert also auf echten Erfahrungen. Sie sollte nicht in der Karriereseite des Internetauftritts versteckt werden, sondern schon auf der Startseite für potenzielle Bewerber sichtbar sein. Deshalb arbeiten erfolgreiche Personaler heute direkt mit dem Marketing zusammen. Eine authentische und passgenau auf das Unternehmen zugeschnittene Arbeitgebermarke lockt zudem genau die Bewerber, die man wirklich will. Wer ehrlich und authentisch ist, bekommt die besseren Bewerber und verringert die Kosten im Auswahlprozess.  

Trend #5

Bewerber werden gemanagt. Bewerbermanagementsysteme (E-Recruiting) sind enorm wichtig. Heutige Systeme managen den Bewerbungsprozess und überwachen alle Marketingkampagnen. Zudem bieten sie sämtliche Rekrutierungswerkzeuge und können Daten für weitergehende Analysen liefern.  

Trend #6

Zufriedene Bewerber sind das A und O. Ein Unternehmen kann seiner Arbeitgebermarke schaden, wenn es dem Bewerber zu umständlich gemacht wird, sich zu bewerben, er sich nicht über den Stand seiner Bewerbung informieren kann oder er während des Bewerbungsgesprächs schlecht behandelt wird. Heute ist es wichtiger denn je, dass die HR-Abteilung Werkzeuge einsetzt, um den Bewerbungsprozess kontinuierlich zu überwachen und zu verbessern. Wenn sich ein Bewerber schlecht behandelt fühlt, dann spricht sich das schnell herum.  

Trend #7

Personalberater sind unersetzlich. Der Bewerbungsprozess ist komplex und variiert je nach Position und Branche. Entgegen der Erwartung, dass mit dem Aufkommen von XING und anderen Plattformen Personalberater und Agenturen verschwinden würden, macht gerade der Überfluss an neuen Werkzeugen Experten und Spezialisten unersetzlich. 

Trend #8

Bewerbungsprozesse werden analysiert. Wissen Sie, woher Ihre besten Kandidaten stammen oder welche Rekrutierungs- und Werbekanäle die besten Ergebnisse bringen? Viele Firmen bieten Lösungen zur Analyse, Bewertung und Optimierung von Bewerbungsprozessen an. Unternehmen, die ihre Rekrutierungsstrategien evaluieren, schlagen sich deutlich besser als ihre Konkurrenz.

Bild: portishead @iStock.com

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12.09.13

Tipps, wie man Mitarbeiter rekrutiert

Wer sich nur auf sein subjektives Empfinden und ein einziges Job-Interview verlässt, kann schnell danebengreifen.

„Die Mitarbeiter sind der Schlüssel zum Erfolg“ – wir alle haben schon davon gehört und es selbst erfahren. Doch die Praxis zeigt immer wieder, wie schwierig es ist, für eine vakante Position den besten Kandidaten zu rekrutieren. Wer sich nur auf sein subjektives Empfinden und ein einziges Job-Interview verlässt, kann schnell danebengreifen.  

Es gibt zahlreiche Studien zu den negativen Folgen von Fehleinstellungen und auch dazu, welche Einsparungen durch die Reduzierung von Fehlbesetzungen erzielt werden können. In meinem Buch „Die Besten für den Vertrieb – Die Prinzipien des Verkaufs für die Mitarbeiter-Rekrutierung nutzen“ habe ich verschiedene Beispielrechnungen angestellt. Nur so viel: Eine einzige Fehlbesetzung kann nach einem halben Jahr bei mittlerem Gehalt schnell über 35.000 Euro kosten. Wie aber geht man vor, um Personalentscheidungen garantiert nicht zu bereuen? Ich habe auf der Grundlage meiner mehr als 20-jährigen Berufserfahrung drei Tipps zusammen-gestellt, die ich für wirklich essenziell halte. 

1. Überprüfen Sie Ihre Einstellungsziele und -methoden!

Eine hohe Personalfluktuation oder der Verlust eines gerade neu eingestellten Mitarbeiters sollten Ihnen zu denken geben. Wie entscheiden Sie sich für neue Mitarbeiter? Einer der häufigsten Gründe für eine zu voreilige Personalentscheidung ist, dass Kandidaten schnell verfügbar waren. Das ist nachvollziehbar, denn eine unbesetzte Stelle führt zu einer höheren Arbeitsbelastung im Team – auf Kosten der Produktivität. Trotzdem rate ich Ihnen: Vermeiden Sie überstürzte Entscheidungen! Darüber hinaus sollten Sie Ihre Einstellungsstrategie überprüfen. Verwenden Sie immer die gleichen Methoden beim Bewerbungsgespräch und im Auswahlprozess? Wenn ja, dann sollten Sie hier etwas ändern. Jede Jobposition ist verschieden und erfordert spezielle Fähigkeiten und Kenntnisse. Geben Sie jeder Position ein eigenes Profil, indem Sie die Anforderungen klar definieren. Statt sich nur auf die zukünftigen Aufgaben der Position zu konzentrieren, stellen Sie heraus, welche Eigenschaften der Bewerber insbesondere besitzen sollte, um in dieser Position erfolgreich zu sein. 

2. Denken Sie langfristig!

Unternehmen machen oft den Fehler, nicht aktiv nach Top-Talenten zu suchen, wenn ihre wirtschaftliche und personelle Lage stabil ist. Doch genau das ist der Zeitpunkt, an dem mittel- und langfristig nach neuen Talenten gesucht werden sollte. Denn abgesehen von einer normalen Fluktuation wachsen Unternehmen in der Regel. Wird kurzfristig eine neue Position vakant, sind die besten Kandidaten bei fehlender Vorbereitung nicht so schnell verfügbar. Um dieses Dilemma zu vermeiden, ist kontinuierliches Talente-Scouting angesagt – Bequemlichkeit zum falschen Zeitpunkt schmälert nicht nur den Erfolg auf lange Sicht, sondern verhindert darüber hinaus auch, dass man erfolgreiche Talente findet. Handeln Sie also proaktiv! 

3. Nutzen Sie das Potenzial Ihrer eigenen Mitarbeiter!

Haben Sie schon einmal daran gedacht, eine vakante Position einem eigenen Mitarbeiter anzubieten? Hier sind die Vorteile: Ihre eigenen Mitarbeiter haben bereits Einsatz gezeigt, sind mit dem Unternehmen vertraut und eine Beförderung wird ihren Beitrag zum Firmenerfolg nur noch weiter erhöhen. Warum also nicht die eigenen Mitarbeiter nehmen? Wenn Sie einen Top-Verkäufer haben, befördern Sie ihn in eine höhere Position. Als Teamleiter kann er dann Kollegen schulen und das Wissen an sie weitergeben. Kommunizieren Sie offene Positionen über interne Kommunikationskanäle wie das Firmen-Intranet oder Ihren Newsletter. Sie werden überrascht sein, wer sich alles bewirbt!  Haben Sie schon einmal eine Personaleinstellung bedauert? Was haben Sie getan, damit sich das nicht wiederholt? Sagen Sie mir, auf welchen Grundsätzen Ihre erfolgreiche Personalpolitik gründet! 

Bild: anyaberkut  @ iStock.com

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Stephan Stockhausen , Manufaktur für Wachstum GmbH

Mensch und Wirtschaft natürlich verbunden

19.08.13

Wer führen will, muss fühlen

Führungskräfte tragen ihre eigenen Gefühle in jede zwischenmenschliche Interaktion und haben daher viel Verantwortung.

Wie geht das eigentlich? Wie sorge ich dafür? Was kann man tun, um motivierte, engagierte und leistungsbereite Menschen im Unternehmen zu erleben? Angesichts erschreckender Umfrageergebnisse bezüglich der Quote der inneren Kündigungen oder fehlenden Identifikation mit dem Arbeitgeber und noch mehr angesichts des Ausdrucks im alltäglichen Verhalten von Beschäftigten, begegnet mir diese Frage in Coachings oder Workshops immer wieder.  

Einerseits verweise ich gern darauf, dass es DIE Betriebsanleitung für den Menschen nicht gibt, dazu sind unsere neuronalen Netzwerke zu komplex und einzigartig. Andererseits gibt es universale Prinzipien, die hier wirken bzw. missachtet werden.  Das Erfolgsrezept könnte demnach lauten: Wer führen will, muss fühlen.  ??

Wie bitte? Wir reden doch über Arbeit und die hat doch schließlich mit Verstand und Sachlichkeit zu tun. Das klingt doch jetzt wieder nach Pädagogengesülze.  Mag sein. Aus den Neurowissenschaften wissen wir jedoch, dass sich soziale Schmerzen wie körperliche Schmerzen in unserem Gehirn bemerkbar machen. Sie wirken. Manch einen machen sie krank. Schlimmer ist jedoch, dass unser Gehirn sich emotional schützt. Erleben wir Ablehnung, fehlenden Respekt, mangelnde Wertschätzung, Unfairness oder Bevormundung, dann zeigt sich der negative Altruismus. Wir rächen uns. Das meist subtil und v. a. intuitiv.  Mangelnde Identifikation mit dem Arbeitgeber ist daher kein Zufall. Es ist ein Symptom für eine systemische Krankheit: Fehlen von Sinn, mangelnde Freude, unterdrückter Spieltrieb, geknebelte Kreativität, Neidkultur usw.  Von Robert Betz hörte ich den Satz: In einem Unternehmen arbeiten nicht nur die 100 Beschäftigten, sondern eigentlich 200, nämlich zusätzlich noch deren innere Kinder. Wie geht es unserem inneren Kind im Unternehmen, in dem es seinen Alltag erlebt? Fühlt es sich geliebt, gefördert, eingebunden, spielerisch aktiviert, zugehörig…? 

Oder: Wenn Ihr Unternehmen ein Schaufenster wie in dem Videospot hätte, welche Bilder würde die Kamera dann einfangen?

Führungskräfte tragen ihre eigenen Gefühle in jede zwischenmenschliche Interaktion. Daher können sie noch so sehr an Techniken für Feedback oder Gesprächsführung arbeiten, sie sind nur die Methoden. Wichtiger ist die Haltung, ist der eigene innere Kompass. Und hierfür sollte ich fühlen können – mich selbst, mein Gegenüber und unsere Interaktion. In Süditalien erlebe ich immer wieder, wie Kommunikation gelingt, ohne dass ein ausreichender sprachlicher Kodex vorliegt – wir verstehen uns quasi ohne Worte.  Wer in der Lage ist, seine eigene Freude zu nähren und zu spüren, kann echtes und lebendiges Feedback geben, das Herzen berührt. Wer seine eigene Passion kennt und sie lebt, kann zu Sinn und Tun anstiften. Wer seine eigene Bedürftigkeit ausdrücken kann, wird die notwendige Unterstützung bekommen. Und wer bereit und fähig ist, sich so auf andere einzulassen, all dies auch bei ihnen verstehen zu wollen, der hat die wichtigsten Zutaten für erfolgreiches Führen und Unternehmertum beisammen. Denn daraus kann ein energiereiches, lebendiges, motivierendes und sinnstiftendes Umfeld entstehen, in dem Menschen aus sich selbst heraus ihr Bestes geben. So sind Mensch und Wirtschaft natürlich verbunden.

Bild: monkeybusinessimages @iStock.com

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Jan Raisch

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22.07.13

Führungskräfte und Wertschätzung

Eine wertschätzende Unternehmenskultur beginnt für jede Führungskraft bei der eigenen Haltung

Führungskräfte, denen bewusst ist, dass alle Beschäftigten im Unternehmen Teil der Unternehmenskultur und damit auch Träger der Kultur sind, können nachvollziehen, dass eine von Wertschätzung geprägte Unternehmenskultur dort ihren Anfang hat, wo man selbst am meisten Einfluss hat: Bei sich selbst!

Ein starkes Selbstwertgefühl hat nichts Negatives. Im Gegenteil, es verschafft Energie in schwierigen oder belastenden Situationen. Es bringt Sie dazu, die eigene Kompetenz zu erkennen, sich nicht überfordert zu fühlen und sich selbst in Zeiten erhöhter Belastung nicht zu vergessen. Menschen mit einem hohen Selbstwertgefühl wissen sich zu belohnen und machen das auch. Jeder Mensch sollte sich für sich selbst belohnen, denn jeder Mensch ist wertvoll.  Wer anderen zeigt, dass er sich selbst schätzt und mit sich selbst gut und bewusst umgeht, dem fällt es auch leichter mit anderen gut, bewusst und wertschätzend umzugehen. 

Der erste Schritt für eine von Wertschätzung geprägte Unternehmenskultur, sind Sie selbst!

Führungskräfte sind maßgeblich daran beteiligt, dass im Unternehmen eine wertschätzende Unternehmenskultur gelebt wird. Neben der Selbstwertschätzung sind auch Details von Bedeutung:  


  • auf dem Weg vom Firmenparkplatz zum Büro. Beachten Sie die Menschen in Ihrer Umgebung, lächeln Sie sie an und wünschen Sie allen einen guten Morgen. Das zeigt, dass Sie sich anderen Menschen gegenüber nicht erhöhen und sie respektieren, auch wenn sie hierarchisch unter Ihnen stehen. Dieses Verhalten wird bemerkt und stärkt die positive Umgangsweise, fördert Motivation, fördert das Selbstwertgefühl Ihrer Mitmenschen und erhöht empirisch bewiesen die Produktivität der Mitarbeiter.
  • Führungskräfte mit einer wertschätzenden Führungshaltung interessieren sich für die Bedürfnisse Ihrer Mitarbeiter. Fragen Sie nach wie es Ihren Mitarbeitern geht, wie sie sich momentan fühlen und wie Sie sie unterstützen können.
  • Fragen Sie auch die Meinungen zu Arbeitsabläufen, Prozessen und Strukturen und lassen Sie aktive Beteiligung an Entscheidungen zu.
  • Loben Sie Ihre Mitarbeiter. Lob bedeutet Wertschätzung und Anerkennung der Leistung Anderer und steigert das Selbstwertgefühl des gelobten. Außerdem merken Ihre Mitarbeiter, dass sie in Ihrer Leistung beachtet werden.

Auf den Punkt gebracht

Eine wertschätzende Haltung bedeutet neben der täglichen Achtung sich selbst gegenüber, die Beachtung Ihrer Mitarbeiter, ihnen auf Augenhöhe zu begegnen, ihre Bedürfnisse kennen zu lernen und sie zu beteiligen. Ihre Mitarbeiter werden es Ihnen mit mehr Arbeitszufriedenheit, weniger Abwesenheit und höherer Produktivität danken!  „Verpflichten wir uns der Anerkennung des so überaus kostbaren Charakters jedes einzelnen Tages.“ (Dalai Lama)  Ich wünsche Ihnen eine glückliche Woche Jan Raisch, Raisch & Voelcker Coaching-Training-Bewegung.

Bild: webphotographeer @ iStock.com 

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Peats Redaktion

Die PEATS-Redaktion informiert Sie über Trends in der Eignungsdiagnostik & berichtet über neue Features auf PEATS.

01.07.13

Eine bemerkenswerte Anekdote

Aus dem Buch von Richard Gappmayer: Geschichten zum Nach-Denken.

Das Buch ist eine wunderbare Sammlung von lustigen, tiefgründigen und inspirierenden Geschichten, die neue Perspektiven aufzeigen und berühren oder einfach witzig sind; hier eine kleine Kostprobe:

Top-Management

Nach der Vereinbarung zweier Unternehmen zum jährlichen Wettrudern trainierten die beiden Teams hart für ihr erstes 2000 Meter Rennen mit dem "Neun-Mann-Boot". Doch für das Unternehmen aus dem Süden  war es ein herber Schlag, das Nord-Team gewann mit über 500 Metern Vorsprung.  Mit der Moral auf dem Tiefpunkt setzte das Management der niedergeschlagenen Firma alles daran, die Grund für diese Niederlage zu finden. Ein Projektteam wurde zusammengestellt, um das Problem genauestens zu untersuchen und geeignete Maßnahmen und Empfehlungen zu entwickeln. Bei der wochenlangen Analyse kam Folgendes draus: In Team Nord gab es acht Ruderer und einen Steuermann. Im Team Süd hingegen ruderte einer und acht steuerten. Um nun schnellstmöglich eine Studie über die Struktur anfertigen zu lassen, engagierte das oberste Management eine Beraterfirma. Nach Kosten in Millionenhöhe kamen die Berater zu dem Fazit, dass zu viele steuern und zu wenige rudern!  Gesagt, getan: Um im nächsten Jahr das Unternehmen aus dem Süden zu schlagen, wurde das Training intensiviert und die Teamstruktur verändert:  Jetzt gab es vier Steuermänner, drei Obersteuermänner, einen Steuerdirektor und einen Ruderer. Für zusätzliche Motivation des Ruderers sollte außerdem die Einführung eines ausgeklügelten Leistungsbewertungssystems sorgen. Das Ergebnis war: Sie waren nur 20 Meter von der Stelle gekommen, als das gegnerische Team bereits die Ziellinie durchfuhr!  Für das Verlierer-Unternehmen gab es daraus nur eine Konsequenz: wegen schlechter Leistung wurde der Ruderer entlassen, die Investitionen wurden sofort gestoppt und das Boot verkauft. Die Berater erhielten lobende Anerkennung für ihre ausgezeichnete Arbeit und die Einsparungen gingen als Ausschüttung an die oberste Führungsebene.  

Bild: http://www.istockphoto.com/de/portfolio/ojo_images?mediatype=photography&excludenudity=true&sort=best

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Stephan Stockhausen , Manufaktur für Wachstum GmbH

Mensch und Wirtschaft natürlich verbunden

01.07.13

7 Hilfsmittel gegen soziale Faulheit

Körperliche Entspannung kann bei komplexen Aufgaben zu einer Leistungssteigerung führen.

Wer schon einmal einen Mannschaftssport betrieben hat, kennt das Phänomen. Nach dem Sprint und dem Ballverlust wieder zurückzulaufen, kostet neue Kraft - ach, da sind ja noch die Mitspieler, ich trabe mal locker zurück, die schaffen das schon. Arbeiten wir im Kollektiv an einem gemeinsamen Ziel, ohne dass die Einzelleistung besonders bekannt wird oder direkte Auswirkungen hat, reduziert sich die körperliche Anspannung. 

Bei leichten Aufgabenstellungen führt dies zur Leistungsminderung, übrigens erstmals im 19. Jahrhundert als Ringelmann-Effekt nachgewiesen. Körperliche Entspannung kann jedoch bei komplexen Aufgaben, wie sie uns im Arbeitsleben massenweise begegnen, zu einer Leistungssteigerung führen.  Das Phänomen der sozialen Faulheit ist übrigens mit dem Effizienzstreben unseres Gehirns erklärbar, wonach alles darauf ausgerichtet ist, möglichst ökonomisch mit Körperreserven umzugehen. Außerdem mag unser Gehirn die Erfahrung der Selbstwirksamkeit; wer also nicht sieht, wie die eigene Anstrengung zum Gesamtergebnis beiträgt, erlebt sich weniger autonom und verliert Motivation.  Wer dem Effekt also entgegenwirken will, sollte v. a. an diesem Hebel ansetzen. Dies mag der Sinn individueller Leistungsziele sein, kann aber auch zu Zielkonflikten (insbesondere, wenn diese entgeltrelevant sind) oder übersteigertem Konkurrenzdenken und damit Verlust des Teamgeistes führen.  Sorgsam dosiert empfehlen sich folgende Maßnahmen, um Einzelnen die Möglichkeit zu geben, die jeweilige Bedeutung für das Team zu erleben:  


  • Aufmerksamkeit, Lob und Anerkennung für gezeigte Leistungen
  • Messung der individuellen Beiträge zum Gesamtergebnis, damit Team- und davon abgeleitet Einzelziele vereinbaren
  • durch ein sinnvolles Teamziel die persönliche Bedeutsamkeit einer guten Leistung erhöhen
  • jedem Teammitglied die Chance auf einen exklusiven Beitrag geben, den sonst kein anderer übernimmt
  • kreative Beteiligungsmöglichkeiten fördern
  • in Teammeetings regelmäßig das Teamerleben auch mit Blick auf die Einzelmitglieder bilanzieren und reflektieren
  • durch Rollentausch oder Perspektivwechsel das Verständnis untereinander entwickeln und damit Verantwortungsgefühl erhöhen

Wer zugleich für ein gelassenes Miteinander und bei allen Controllinginstrumenten auch für das rechte Maß an entspanntem Arbeiten sorgt, hat die Chance, gerade in komplexen Situationen eine gute Qualität und geringe Fehlerquoten zu erhalten. Möglicherweise dauert dies etwas länger - erspart aber die aufwendige Korrekturarbeit. 

Bild: criene @ photocase.de

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Science of Happiness at Work™

Analyse der Mindset-Faktoren, die die Leistungsfähigkeit der Mitglieder eines Teams beeinflussen.

Kurzbeschreibung: Es handelt sich um die Wissenschaft der Organisationsleistung. Unser System ermöglicht Ihnen die Ermittlung und Analyse der Mindset-Faktoren, die die Leistungsfähigkeit sowie die Entfaltung des individuellen Potentials der Mitglieder eines Teams oder einer Organisation beeinflussen. Auf dieser Basis können Handlungen zur Optimierung der Einzel- oder Teamleistung abgeleitet werden, für die wir ebenfalls Tools anbieten. (Gruppenübungen und Training)

Charakteristische Merkmale: • Assessment (Einzel, Gruppe, 360) • Auf das Performance-Happiness Modell ausgerichtete Coaching/Training Tools • Messbarkeit des Zusammenhangs zwischen Happiness (Mindset) und Leistung • Happpiness als geteilte Verantwortung zwischen den Mitarbeitern und den Führungskräften 

Einsatzgebiete und Anwendungsfelder: 

Einsatzgebiete: 

• Unternehmen, die ihre Leistung über die Mitarbeiterzufriedenheit erhöhen möchten 

• Führungskräfteentwicklung 

• Coaching im beruflichen Kontext

Zielgruppe: OE Berater, Unternehmen (für den internen Gebrauch) sowie Coaches 

Branchen: Alle  

Durchführung und Ablauf: 1. Online Assessment: Einzelfragebogen oder 360 Fragebogen 2. Bericht generieren: Einzel, Team, Organisation, 360 3. Debrief der Stakeholder anhand der Berichte 4. Maßnahmen und Schwerpunkte ableiten 5. Maßnahmen anhand der zur Verfügung stehenden Tools durchführen  

Theoretische Grundlage: Science of Happiness at Work beruht auf den Erkenntnissen der positiven Psychologie, wobei diese in unserem Fall speziell auf den Arbeitskontext sowie auf Leistung am Arbeitsplatz angewendet werden. Die Inhalte stammen ansonsten aus eigener, 8-jähriger Forschungsarbeit.  

Die Fragen die unsere Forschung beantworten sollte waren folgende: • Gibt es ein statistisch valides Modell, das die innere Haltung (Mindset) definiert, die für eine optimale Einzelleistung sowie die Entfaltung des eigenen Potentials erforderlich ist? • Können die festgestellten Modellelemente positiv beeinflusst werden? • Kann eine Verbesserung dieser Faktoren mit einer erhöhten Leistung nachgewiesen werden?  Die Antwort auf alle drei Fragen ist ja. Das ist die Grundlage für den Ansatz.  

Wissenschaftliche Grundlage und Gütekriterien: Als erster Schritt wurden iPPQ Themen/Faktoren in Fokusgruppen und Interviews mit leitenden Angestellten, Mitarbeitern mit Linienfunktionen und MBA Studenten erarbeitet. Fokus dieser Arbeit waren die Dinge, die aus Sicht der Probanden zur ihrer Happiness und Leistung im Job beitragen. Aus dieser Liste an Themen und Faktoren wurde die endgültige Liste anhand einer „Exploratory Factor“ Analyse herausgearbeitet.  Jedes iPPQ Element zeigt eine Normalverteilung und hat eine Kurtosis < 1. Alle Skalen haben eine akzeptable Reliabilität gemäß Cronbach Alpha (alle Ergebnisse > 0,7). Alle Elemente sind selbst-aussagen. Allerdings hat es noch keine negativen Rückmeldungen zur sozialen Akzeptanz gegeben. Das iOpener Institute for People and Performance ist dabei, die Anzahl der Kategorien für die es Normwerte gibt zu erweitern und diese regelmäßig zu aktualisieren.  

Auswertungen und Testergebnisse: Auswertungen gibt es in unterschiedlichen Formen: • Einzelbericht • Teambericht (Verdichtung von 9 bis 75 Einzelberichten) • Organisationsbericht (Übersicht von Team Ergebnissen) • 360 Bericht Die Team und Organisationberichte werden inklusive aller Einzelbericht ausgeliefert.  

Entwicklung und Vertrieb: Der Vertrieb erfolgt im deutschsprachigen Raum über die Left & Right Brain Solutions GmbH, mit Sitz in Erding bei München. www.lrb-solutions.com Die Left & Right Brain Solutions GmbH vertritt in diesem Zusammenhang das iOpener Institute for People and Performance, mit Sitz in Oxford, UK. www.iopenerinstitute.com  

Ausbildung und Zertifizierung: Dauer: 2 Tage zuzüglich anschließender praktischen Arbeit mit dem System Termine: siehe www.iopenerinstitute.com Für Unternehmen und Gruppen können weitere Termine vereinbart werden.

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Peats Redaktion

Die PEATS-Redaktion informiert Sie über Trends in der Eignungsdiagnostik & berichtet über neue Features auf PEATS.

24.06.13

Vom Gießkannenprinzip zur gezielten Förderung

Wie aus Skepsis Akzeptanz wurde und wie sich durch die Nutzung von DNLA die Auswahlgespräche verändert haben.

Gespräch mit Marion Dix, Leiterin Fortbildung der Polizeidirektion Hannover, Mitglied der Projektgruppe 'Strategische Neuausrichtung' der Personalentwicklung zu den Fragen, wie die Suche nach einem funktionierenden Bildungscontrolling zu DNLA führte, wie aus Skepsis Akzeptanz wurde und wie sich durch die Nutzung von DNLA die Auswahlgespräche verändert haben.

PEATS  Wie sind Sie auf das Tool DNLA gekommen, um die Maßnahmen bei der Polizei zu unterstützen?   

Marion Dix Vor gut vier Jahren suchte ich nach einer neuen Möglichkeit des Bildungscontrollings. Die Wirksamkeit von Fortbildungsmaßnahmen sollte nicht mehr nur gefühlt erfasst werden. Ich wollte  die Nachhaltigkeit und den Transfer des Gelernten objektiver messbar machen.   

PEATS  Hatten Sie dabei eine konkrete Gruppe von Mitarbeitern im Auge?  

Marion Dix Ja. Im Fokus standen die Angehörigen unseres Förderpools „1. Führungsfunktion“ – eines Pools zur Rekrutierung und Förderung des Führungskräftenachwuchses. Sie nehmen umfangreiche und aufwändige Maßnahmen in Anspruch. Über den Zeitraum  von einem bis anderthalb Jahren absolvieren alle aus dieser Gruppe vier  Basismodule: Rolle und Selbstverständnis, Personalmanagement, Konfliktmanagement und Teamentwicklung. Außerdem absolvieren sie ein einjähriges Führungspraktikum.  Über Umwege wurde ich auf die Firma  BBZ Berlin GmbH aufmerksam. Sie wurde beauftragt, zwei PC-basierte Testverfahren durchzuführen – das erste im März 2009, das zweite im März 2010 –, um Kompetenzveränderungen durch die Fortbildungsmaßnahmen festzustellen. Die Messung erfolgte im Benchmarkingverfahren zu bisherigen Ergebnissen von DNLA in der Wirtschaft. Gemessen wurden Managementkompetenzen und Sozialkompetenz. Die Gutachten waren vertraulich und wurden unserer Behörde nur anonymisiert zugänglich gemacht. Die Teilnahme war freiwillig, aber nach Zusage der Anonymität nahmen alle 26 Förderpoolmitglieder teil, ein Drittel davon waren Frauen. Der Personalrat und die Gleichstellungsbeauftragten wurden von Anfang an eingebunden und stimmten zu.   

PEATS  Wie waren die Reaktionen der Teilnehmer?   

Marion Dix Am Anfang herrschte bei den Teilnehmenden große Skepsis – am Ende hohe Akzeptanz. Die an dem Verfahren unmittelbar Beteiligten zeigten sich sehr überrascht von dem individuellen Wiedererkennungswert der Gutachten. In ihren Stärken und Schwächen haben sie sich treffend dargestellt gesehen. Auch der individuell gestaltete Fortbildungsplan zur Kompetenzsteigerung der minder ausgeprägten Dimensionen hat sich als sinnvoll erwiesen. Aus Sicht des Fortbildungsbereiches war klar erkennbar, dass die Teilnehmenden nach ihrem ersten DNLA-Gutachten viel engagierter, bewusster und konzentrierter die Seminare wahrgenommen haben. Deren Effizienz konnte somit erheblich gesteigert werden.   

PEATS  Welche weiteren Ergebnisse gab es?   

Marion Dix Bei einer Gesamtbetrachtung der Potenzialentwicklung aller Teilnehmenden waren Steigerungen im Bereich der Managementkompetenzen erkennbar. Bei den  männlichen Teilnehmenden lag die deutlichste Steigerung im Bereich Qualitätsbewusstsein; bei den weiblichen lagen sie in den Bereichen Entscheidungsfreude, Konfliktverhalten und Innovation. 

Das ist auch ein interessanter Genderaspekt: dieselben Maßnahmen führen teilweise zu unterschiedlichen Kompetenzerweiterungen. 

Auffällig war, dass die Dimension „Legitimation“ nach Abschluss des Verfahrens unterhalb des Akzeptanzbereichs lag. Teilweise dramatische Entwicklungen im Bereich der Stressbelastung waren insbesondere für die Behörde von Bedeutung und erforderten ein Umdenken. Insgesamt ist eine deutlich positive Entwicklung festzustellen. Und überwiegend sind Steigerungen erkennbar.   

PEATS Wurde die Auswahl der am Förderpool Teilnehmenden bestätigt?   

Marion Dix Zur ersten Messung, im Jahr 2009, erreichten elf der Teilnehmenden den durchschnittlichen Akzeptanzbereich. Nach Auswertung der zweiten Messung, im Jahr 2010, waren es zwanzig Teilnehmende.  Hierdurch war der Beweis erbracht, dass die Maßnahmen deutliche Wirkungen gezeitigt hatten, die durch „Learning by doing“ nicht erreichbar gewesen wären. Sie erinnern sich aber, dass der Förderpool 26 Personen umfasste? Das heißt: Sechs der Teilnehmenden lagen nach der zweiten Messung noch immer unterhalb der als Mindestanspruchsniveau festgelegten Punktezahl, trotz intensiver Förderung und Probeverwendung; drei davon hatten sich sogar gegenüber der ersten Messung noch verschlechtert. Das bedeutete: Sechs waren trotz Förderpoolteilnahme nicht geeignet für die baldige Übernahme einer Führungsfunktion.  Allen sechs war aber durch ihre Beurteiler die Eignung bestätigt worden. Die Teilnahme am Förderpool hatte also nicht zu der erwünschten Filterfunktion einer Erprobungsphase geführt.  DNLA hatte folglich nicht nur unsere Fortbildung „controllt“, sondern gleich das ganze  Fördersystem.   

PEATS Welche Schlüsse wurden daraus gezogen?   

Marion Dix Die Kompetenzmessung durch DNLA hat sich als treffsichere, geeignete Grundlage zur gezielten Personalentwicklung erwiesen.  Eine für alle gleiche Förderung erscheint nicht als sinnvoll, da die Potenziale deutlich auseinandergehen. Eine individualisierte Beratung und Förderung ist zielführender und wirtschaftlicher. Individualisierte Fortbildungspläne führen zu Einsparungen im Fortbildungsbereich sowie zu einem präzisen Einsatz des Personals. Das heißt aber auch: DNLA ist nur als nicht-anonymes Verfahren sinnvoll. Insbesondere die Erkenntnisse zu den Bereichen Legitimation und Stress, aber auch die Gesamtergebnisse erfordern ein Überdenken des bisherigen Verfahrens der Pflichtprobeverwendung.  Das Auswahlverfahren kann reduziert werden durch Selbstreflexion auf Basis des zum DNLA-Prozess gehörenden Feedback-Gespräches. Zum Auswahlgespräch lädt man dann nur die Beteiligten ein, die den Mindestanforderungen entsprechen. Aber auch für unterlegene oder nicht geeignete Bewerberinnen und Bewerber werden sinnvolle Möglichkeiten zur Weiterentwicklung aufgezeigt.   

PEATS Was bedeutete das in Ihrer Behörde konkret?   

Marion Dix Unsere Erkenntnisse flossen 1:1 ein in die neue strategische Ausrichtung der Personalentwicklung der Polizeidirektion Hannover, die im März 2011 vorgelegt und vom Polizeipräsidenten in Kraft gesetzt wurde. Die Umsetzung ist noch im Gang.  

Unser oberstes Ziel ist: die richtige Frau/der richtige Mann an den richtigen Platz, unabhängig von Lebens- und Dienstalter.

Bis 2020 soll außerdem mit Hilfe von Zielquoten und gezielter Gleichstellungspolitik erreicht werden, dass Frauen weitgehend ihrem Beschäftigtenanteil gemäß auch in höheren Funktionen vertreten sind. Führungskräfte werden künftig in ihrem Handeln auch daran gemessen, inwiefern sie Gleichstellungsfragen berücksichtigen.  Die unspezifische Förderung für mögliche Nachwuchskräfte wird aufgegeben. Unsere ganze Aufmerksamkeit und Entwicklungsunterstützung widmen wir statt dessen den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, die tatsächlich eine höhere Funktion einnehmen werden.   

PEATS Sie haben die Teilnahme am DNLA-Verfahren verbindlich gemacht?    

Marion Dix Ja, für alle Bewerberinnen und Bewerber für höherwertige Funktionen nach Vorauswahl. „Nach Vorauswahl“ bedeutet: nach Abgleich mit den Anforderungsprofilen und den bestehenden Beurteilungen. Genderkompetenz und Diversitykompetenz wurden auf unseren Vorschlag hin als neue Dimensionen in DNLA implementiert und sind damit erstmals neutral messbar. Hinzu kommt: Wenn diese beiden Dimensionen Teil des Messverfahrens sind, werden sie auch von bisher nicht an diesen Themen interessierten Fach- und Führungskräften ernst genommen. Das ist schon jetzt an den hohen Bedarfszahlen für Genderseminare messbar.   

PEATS Welche Rolle spielt das Feedback-Gespräch?   

Marion Dix Wir erwarten eine deutlich gesteigerte Bereitschaft zur Selbstreflexion möglicher Bewerber/-innen und ein bewussteres Bewerbungsverhalten, beispielsweise das Zurückziehen von Bewerbungen bei deutlichen Abweichungen vom erwarteten Mindeststandard, mittelfristig sogar die Reduzierung von Bewerbungen. Von nicht berücksichtigten Bewerber/-innen wird erwartet, dass sie auf Basis des Gutachtens selbstinitiativ ihre Weiterentwicklung betreiben.  Die Auswahlentscheidung fällt idealtypisch drei bis zwölf Monate bevor die Funktion frei wird. Anschließend fließen die Erkenntnisse des DNLA-Gutachtens und des Feedback-Gespräches ein in einen individuellen, aber verpflichtenden Förderplan auf der neuen Dienststelle. Es folgt eine spezifische, individualisierte Förderphase von mindestens zwölf Monaten. Die Feststellung der Bewährung und damit die Einweisung in den Dienstposten erfolgt bei erstmaliger Übertragung eines Fach- oder Führungsamtes nach sechs Monaten. Nach sieben bis acht Monaten der Förderphase wird die Messung wiederholt, um Entwicklungen aufzeigen zu können und die Teilnehmenden noch sicherer zu machen.   

PEATS Wie ist der aktuelle Stand der DNLA-Einführung bei der Polizeidirektion Hannover?   

Marion Dix Die Qualifizierung interner Feedbacker ist abgeschlossen. Die Akzeptanz jener fünfzig Teilnehmenden an DNLA, die wir für die Qualifizierung der Feedbacker brauchten, ist ebenfalls hoch. Seit Februar 2013 setzen wir DNLA in Auswahlverfahren verpflichtend ein. Personalrat und Gleichstellungsbeauftragte haben wir von Anfang an eingebunden. Sie tragen die Einführung voll mit. Auch die erforderlichen Absprachen mit dem Innenministerium waren erfolgreich.  

Wir sind jetzt eine quasi „informelle Pilotbehörde“, andere Polizeibehörden haben schon ihr Interesse bekundet.

Einige Arbeit hat uns die rechtlich sattelfeste Einbindung in das Auswahlverfahren bereitet, was jetzt aber gelöst ist. Auch die strikte Einhaltung der datenschutzrechtlichen Bestimmungen ist natürlich gesichert.   

PEATS Hatten Sie erwartet, dass DNLA so erfolgreich ist und so große Veränderungen bewirken kann?   

Marion Dix Ich würde sagen: Unverhofft kommt oft. Anfangs suchte ich nur eine Möglichkeit, aufwändige Fortbildungsmaßnahmen auf ihre Wirkung hin zu messen. Insgeheim habe ich natürlich auch im Hinterkopf gehabt: Ich gucke mir DNLA gleichzeitig mal unauffällig an, um zu sehen, wie treffsicher es ist. Und dann hat es unser Fördersystem für Fach- und Führungskräfte grundlegend verändert. Vom Gießkannenprinzip zur individuellen, gezielten Förderung. Das war auch für mich unerwartet. Nach fast vier Jahren lässt sich festhalten: DNLA hat einen ganz wichtigen Beitrag geleistet zur Neuausrichtung unserer Fach- und Führungskräfteentwicklung.   

PEATS Vielen Dank für das Gespräch!

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Stephan Stockhausen , Manufaktur für Wachstum GmbH

Mensch und Wirtschaft natürlich verbunden

10.06.13

Licht und Schatten des 360°Feedbacks

Feedback-Prozesse können die wechselseitige Ansprache zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern verbessern.

Führungskräfte beklagen mitunter, kein echtes Feedback mehr zu bekommen. Da sich mancher nicht traut, wirklich in den Spiegel zu schauen, installieren Unternehmen gerne das Hilfsmittel 360°-Feedback.

Die Installation von Feedback-Programmen soll den Wandeln im Unternehmen vorantreiben. Als "Kulturparameter" kommen für eine Veränderung u. a. der Kommunikationsstil, der Wissensaustausch und das Klima innerhalb von Abteilungen oder Geschäftsbereichen in Frage. Ein kontinuierlicher Feedback-Prozess soll dazu beitragen, die wechselseitige Ansprache zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern in Richtung mehr Offenheit und direktem Feedback zu verbessern.  Nur da beginnen schon die Probleme im Einsatz. 360°-Feedbackprozesse werden gern anonymisiert aufgesetzt - damit das Feedback auch ehrlich kommt. In schlimmen Fällen füllen sich dann Freitextfelder mit Titulierungen wie „Zicke“, „Arsch“, „Totengräber“, „unfähig“ usw. Wie soll ein Feedbacknehmer damit umgehen?  Zudem steckt in jedem Feedback eine Wissenslücke. Es werden zwar Eigenschaften bewertet, allerdings weiß der Empfänger selten, woran der Adressat gemessen hat. Es ist zwar schön, zu hören, man sehe auch den Menschen und nicht nur die Arbeitskraft. Aber woran machen das meine Mitarbeiter fest?  Befürworter des Vorgehens meinen, die Intention des Feedback-Ansatzes bzw. sein "trojanisches Pferd" besteht gerade darin, dass die im Umfeld des Prozesses vereinbarten Regeln bei den Beiteiligten zunehmend verinnerlicht werden: Die Botschaften von erhaltenem Feedback zunächst als Wahrnehmung und erlebte Realität von Personen zu akzeptieren, um dann zu entscheiden, an welcher Stelle Veränderungsbedarf besteht. Leider bietet der häufig eingesetzte Weg (anonymes Webportal, schriftliche Auswertung, Maßnahmeplan) diese Chance kaum.  Um dort hin zu gelangen, sollte das 360°-Feedback von Beginn an als Haltung verstanden werden:  

  • Was erleben die Interaktionspartner meiner Arbeit mit mir?
  • Welche Bestätigungen / Stärken werden erlebbar?
  • Wo stecken blinde Flecken / Lernfelder?
  • Wie entsteht im Dialog ein Klima des miteinander Lernens?

Die Schwäche in derzeit favorisierten Methoden liegt darin, dass kein Dialog entsteht. Oder erst zusätzlich initiiert werden muss. Das gilt übrigens auch für systemrelevante Umfragen wie etwa „Great Place to work“ o. ä. Für Personalentwicklung bedeutet dies, ständig nacharbeiten zu müssen, um vom Monolog zum Dialog zu kommen.  Ist eine Feedbackkultur noch in den Kinderschuhen, kann ein derartiger Weg der Anfang sein. Ihn gilt es sukzessive zu verändern, von Schritt zu Schritt mehr direkten Dialog einzubauen und das Anonymprinzip langsam abzulösen. Am Ende kann dann tatsächlich eine Kulturveränderung stehen.

Bild: Jan Merkle @ photocase.de

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Jan Raisch

Bitte ergänzen Sie die Angaben.

31.05.13

Effiziente Führung bei Veränderungsprozessen

Was eine Führungskraft über Veränderungen und das richtige Verhalten während ihnen wissen muss

Veränderungen sind in unserer dynamischen und von Anpassungsprozessen geprägten Wirtschaftswelt heutzutage „business as usual“ und müssen auch nicht selten ohne Vorankündigung umgesetzt werden. Man sollte meinen, dass Veränderungsprozesse in Unternehmen mittlerweile keine besonderen Auswirkungen mehr auf die Belegschaft haben, da diese ja sowieso oft damit konfrontiert wird. WEIT GEFEHLT!

Tatsache ist, dass angekündigte und unangekündigte Veränderungen nur gelingen, wenn Führungskräfte wissen wie man in Veränderungsprozessen MitarbeiterInnen gut führt. Der alt gediente Ausspruch  „Erst in der Krise zeigt sich, was die Führungskraft taugt“, trifft hier vielleicht einfach zu! Veränderungen bringen emotionale Krisen bei Ihren MitarbeiterInnen und bei Ihnen als Führungskraft mit sich. Jeder Mensch muss die leider mitmachen. Dabei wird in der Psychologie von drei und auch vier Phasen bei Veränderungskrisen gesprochen. Im Folgenden wird ein Modell aus drei Phasen bestehend (in Anlehnung an Cullberg 1978 Vier-Phasen Modell) kurz beschrieben: 

1.Schockphase: Fernhalten der Wirklichkeit, Verleugnung der Realität, Wut, Angst, Schuldsuche, In Frage stellen von Kompetenzen 

2.Bearbeitungsphase: Abschiednehmen von alten Bedürfnissen, Akzeptieren des Geschehenen, Einsicht, Suchen von neuen Verantwortungsbereichen 

3.Neuorientierungsphase:  Entstehen neuer Werte, Öffnung zur Umwelt, Neue Verhaltens- und Erlebensweisen  

Wie oben schon erwähnt macht jeder Mensch diese Phasen durch, nicht nur Ihre MitarbeiterInnen. Was machen Sie nun als Führungskraft aus diesem Wissen?  Hier einige Anregungen:  

1.Beginnen Sie bei sich selbst! Fragen Sie sich, in welcher Phase Sie gerade stehen. Was hat sich verändert seit Bekanntmachung? Schreiben Sie sich Ihre Ergebnisse zu diesen Fragen, die Sie sich nun wöchentlich stellen, auf und gliedern Sie Ihre persönlichen Veränderungen in Fortschritte und Rückschritte. Belohnen Sie sich für Fortschritte, seien sie auch klein. Splitten Sie, wenn möglich, große anstehende Veränderungen in kleine auf. 

2.Kommunizieren Sie alles, was Veränderungen betrifft und haben Sie Geduld dabei. 

3.Seien Sie präsent und seien Sie sich bewusst, Veränderungen bringen Krisen! Zeigen Sie sich bei Ihren MitarbeiterInnen und zeigen Sie Offenheit für Gesprächswünsche, Sorgen, Nöte, Ängste. Seien Sie offen für Emotionen, auch wenn Sie manchmal chaotisch erscheinen. Informieren Sie über die Vorgehensweise für die anstehenden Veränderungen. Bieten Sie Ihren MitarbeiterInnen an besondere Teambesprechungen abzuhalten um zu partizipieren.  

4.Motivieren Sie! Erlauben Sie Fehler und zeigen Verständnis wenn dann wirklich welche gemacht werden. Geben sie Ihren MitarbeiterInnen Zeit für eine Adaptionsphase.

5.Geben Sie vielleicht auch zu, dass Sie sich selbst mit Ängsten und Sorgen beschäftigen. Das macht Ihrer Autorität keinen Abbruch in diesem Fall, sondern zeigt Ihren Beschäftigten, dass Sie keine Maschine sind.  "Wege entstehen dadurch, dass man sie geht."  Franz Kafka 

Ich wünsche Ihnen ein schönes Wochenende Woche! 

Bild: JohnnyGreig @ iStock.com 

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Harald Leng

26.05.13

Die 7 Geheimnisse erfolgreicher Führungskräfte

Es ist das Ziel der meisten Menschen im Beruf, eine Führungsrolle zu erreichen - aber wie funktioniert das?

Erfolg und Führung werden häufig in Verbindung gebracht. Es ist das Ziel der meisten Menschen im Beruf, eine Führungsrolle zu erreichen. Abgesehen von einem höheren Einkommen, steigt der soziale Status und damit die Anerkennung in der Gesellschaft. Schon als kleines Kind haben sie sich gewünscht, einmal das Sagen zu haben. Lange genug wurden sie von Eltern, älteren Geschwistern, später Lehrern, Lehrherren, Professoren angeleitet oder herumkommandiert. In diese Rolle wollten alle einmal selber kommen. 

Nachdem die ersten Hürden des Berufseinstieges genommen wurden, wird zielstrebig an der Karriere gefeilt. Man hatte ja viele Vorbilder und glaubt jetzt, die Voraussetzungen für eine Führungskraft zu haben. Wie das Wort schon sagt: „… zur Führung braucht man Kraft…“. Ist die vorhanden? Bisher haben sich die jungen Fachspezialisten immer angepasst und so ihren Karriereweg gemacht. Ihre Chefs sind auf sie aufmerksam geworden, da sie ja bequem und hilfswillig waren und das umgesetzt haben, was die Chefs von ihnen verlangten. Aussagen wie „… den kann man in die Hölle schicken, der holt den Teufel raus…“, haben den jungen Karrieristen stolz gemacht. Nach einigen Jahren hatte er dann sein Ziel „Teamleiter, Abteilungsleiter, Bereichsleiter, etc.“ erreicht. Nur hat die neue Führungskraft jetzt auch die Mitarbeiter in ihrem Umfeld, die für sie den Teufel aus der Hölle holt, oder besser ausgedrückt, sich für sie so einzusetzen, wie sie sich das wünscht?  Dann stellt die neue Führungskraft auf einmal fest, dass das Anweisen von Aufgaben, das Follow up und der Weg zur Zielerreichung ein schwieriger Prozess ist. Die Mitarbeiter wollen nicht so, wie sie es sich wünscht. Vielleicht drückt sich die neue Führungskraft bei der Aufgabenstellung falsch aus, oder hat schlichtweg die falschen Mitarbeiter eingestellt oder übernommen?  Fragen, die Führungskräfte täglich beschäftigen.  Im Folgenden ein Überblick wichtiger Voraussetzung, damit Führung gelingt:  

Liebe dich selbst: Als Führungskraft muss ich mich selbst mögen, nicht als selbst verliebter Narziss, der immer alles besser weiß, sondern als Mensch, der sich seiner Stärken und Schwächen bewusst ist, und sich auf dem Weg befindet, die Eigenschaften/Defizite, die ihm noch zum Erfolg fehlen, zu lernen. Dazu gehört auch sich selbst zu führen und sich immer bewusst zu sein, dass Worte an den Taten gemessen werden. 

Liebe zum Beruf: Ein chinesisches Sprichwort sagt: „…willst du eine Stunde glücklich sein, mach ein Nickerchen; willst Du ein Tag glücklich sein, gehe Fischen und willst Du ein Leben lang glücklich sein, liebe deinen Beruf“. Bedenken sie, dass sie die meiste Zeit ihres Lebens mit dem Beruf zubringen. Wer dann am Montag bereits an den Freitag denkt, hat eine schwierige Woche vor sich. Nur wenn sie von dem was sie machen begeistert sind, können sie und auch ihre Mitarbeiter begeistern.  

Liebe deine Mitarbeiter: Beherzige, dass Fehler Voraussetzung für Wachstum und damit nur Umwege zum Ziel sind. Überprüfe, ob die Anweisung so klar gegeben wurde, dass der Mitarbeiter diese verstehen konnte. Überprüfe, ob der Mitarbeiter die Voraussetzungen (intellektuell und materiell) hatte, die Aufgabe zu erfüllen. Prüfen sie ihre Gefühle, sie geben ihnen Hinweise auf die eigene Einstellung. Wenn etwas schief läuft, sind sie dann ärgerlich oder wütend oder fragen sie sich, was hätten sie beitragen können, damit ihr Mitarbeiter Erfolg hat? Wenn sie Menschen unterbewusst als Bedrohung ihres Selbstbewusstseins erleben, dann hat kein Mensch eine Chance.  

Schaffe Freiraum und Vertrauen: Menschen arbeiten am erfolgreichsten, wenn sie im Wissen um das Vertrauen der Führungskraft ihre Aufgabe ausführen dürfen. Wenn sie wissen, dass sie akzeptiert werden und die Möglichkeit haben, eigene Impulse und Anregung für die Lösung der anstehenden Aufgaben einzubringen. Und nicht zuletzt, das Wissen um den Wert des eigenen Beitrages für den Erfolg und damit die Zukunft des Unternehmens bindet den Mitarbeiter auch emotional an sein Unternehmen.  

Kommunikation: Gehen sie offen durch die Welt und sprechen die Dinge im Vorfeld an, die sie verändern wollen. Dann erhalten sie genügend Informationen (zuhören), die bei der Umsetzung berücksichtigt werden können. Wichtiger als der Inhalt, ist die Art der Kommunikation, wie sie mit ihren Mitarbeitern umgehen. Nicht umsonst hat uns der „Schöpfer“ zwei Ohre, zwei Augen aber nur einen Mund gegeben. Also das Verhältnis 4 : 1 - von Wahrnehmung zu Senden.  

Respekt: Respektiere die Menschen mit all ihren Eigenschaften und betrachte die Leistungen die sie erbringen als weiterführenden Beitrag (der das Projekt voranbringt) oder als „Verweigerung“. In diesem letzteren Fall ist das eher ein Hinweis von fehlendem Mut des Mitarbeiters, eigene Gedanken einzubringen. Hier gezielt nachfragen und den fehlenden Impuls für den beitragenden „Ansatz“ geben.  

Ermutigung: Die „Königsdisziplin“ einer jeden Führungskraft ist die Ermutigung. Im Gegensatz zur Motivation (die eher der Manipulation zuzuordnen ist und nur kurzfristig wirkt) setzt Ermutigung dort an, wo der Mitarbeiter bei der Lösung der Aufgabe alleine nicht weiterkommt. Er braucht dann den entscheidenden Impuls für den nächsten Schritt, um später alleine die Lösung zu erarbeiten. Bildlich gesprochen: Stellen sie sich vor, sie hätten eine Anzahl an Kreiseln vor sich, die sich drehen. Sie müssen erkennen, wenn sich ein Kreisel langsamer dreht und droht umzukippen. Hier sollten sie dann den entsprechenden Anstoß/Impuls setzen, dass die normale Drehung wieder aufgenommen wird.  Damit dieser Weg zum Erfolg auch Wirklichkeit wird, ist auf Seiten der Führungskraft Veränderungswille und die Bereitschaft eine Vertrauensbasis zum Coach aufzubauen, erforderlich.  Die Bereitschaft eine Vertrauensbasis zum Coach aufzubauen, setzt natürlich auch voraus, dass die Chemie zwischen Führungskraft und Coach stimmt. Hierauf legen die Coachs Leng & Mattern besonderen Wert, da die professionelle Zusammenarbeit auch vertragen muss, unbequeme Dinge zu hinterfragen und anzusprechen. Diesen „Chemietest“ bieten Leng & Mattern in einem kostenlosen Vorgespräch an, bei dem die Anliegen und Erwartungen der Führungskraft erörtert werden. Die Coachs geben in diesem Gespräch ausführliche Informationen über die Möglichkeiten und Grenzen ihres Angebotes.  Für gute Führungskräfte ist Erfolg kein Zufall, eine Möglichkeit auf dem Weg dorthin ist Coaching.

Bild: imtmphoto @ iStock.com

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Stephan Stockhausen , Manufaktur für Wachstum GmbH

Mensch und Wirtschaft natürlich verbunden

08.05.13

Goldene Meetingregeln

Praktische und leicht umsetzbare Meetingregeln für alle, die effizienter und nachhaltiger agieren möchten.

Haben Sie mal durchgerechnet, was Sie ein durchschnittliches Meeting kostet? Erstaunlich, wie viel Arbeitszeit,- energie und -kosten in Meetings investiert werden, ohne dass zugleich Klarheit über den Ertrag dieser Investition herrscht. Viel schlimmer noch: wider besseren Wissens quälen sich Menschen in Unternehmen tagtäglich durch den Meetingwahnsinn und kommen dabei kaum noch zu ihren eigentlichen Aufgaben. Meetings wohnen oftmals zwei zentrale Fehler inne, die zur Zeitvernichtung führen: 

Zeiten werden eher pauschal vergeben. Man sitzt im (Halb-) Stundentakt. Und dies im schlimmsten Fall noch nahtlos. Dabei wird also schon übersehen, dass es Zeit braucht, um von einem Termin zum anderen zu kommen (körperlich wie auch inhaltlich). Außerdem scheinen nur wenige bislang auf die Idee gekommen zu sein, sich zu fragen, warum viele Themen tatsächlich exakt eine Stunde benötigen und nicht auch mit 56 Minuten zu erledigen sind. Einerseits gibt es das Phänomen, dass etwas stets so lange braucht wie auch Zeit dafür vorgesehen ist. Andererseits spricht es schlicht für mangelhafte Vorbereitung, den tatsächlichen Bedarf so wenig konkret zu schätzen – da passt es dann, dass die Disziplin erst wieder zunimmt, wenn die Endzeit näher rückt.Themen werden ebenfalls eher pauschal auf die Tagesordnung gesetzt. Für Moderatoren ist es selbstverständlich, dass das Ziel klar sein muss, unter dem ein Thema diskutiert werden soll. Es ist eben ein Unterschied, ob ich zu einem Problem alle denkbaren Lösungsideen sammeln, ein Meinungsbild erstellen oder eine Entscheidung herbeiführen will.  Um am Glauben, in Gruppe kreativer und informierter zu sein, hartnäckig festhalten zu dürfen, lohnt die Beachtung einiger goldener Regeln:  

Formuliere einen Tagesordnungspunkt idealerweise als Fragestellung. Ein effektives Meeting braucht ein Ziel. Und genau hier liegt oftmals die Krux. Menschen kommen zusammen, alle kennen die Tagesordnung (im Idealfall), sind vorbereitet, pünktlich… Und dann ist unklar, wozu eigentlich die Horde versammelt ist. Und so läuft dann die Kommunikation munter durcheinander, im besten Fall ist eine Menge Leben in der Bude, aber am Ende weiß gar keiner, was eigentlich wer wie bis wann zu tun habe. Daran ändert auch ein protokollierter Maßnahmeplan nichts, der oft zu unkonkret ist und lediglich Stichworte liefert. Ein Ziel also. Klingt so einfach. Scheint aber auch für Führungskräfte / Unternehmer nicht immer so einfach zu sein. Hier ein Überblick möglicher Ziele (ohne Anspruch auf Vollständigkeit), auf dass Sie in der Vorbereitung für sich klären können, was Sie denn im nächsten Meeting erreichen wollen:  


  • Information (Austausch oder Weitergabe oder Sammlung oder Projektstatus)
  • Problemanalyse
  • Ideenfindung (Sammlung oder Bewertung oder Auswahl oder Fortentwicklung)
  • Bewusstmachung
  • Entscheidung (mehrheitlich oder einstimmig oder schnell oder fundiert usw.)
  • Bilanz ziehen zur Zusammenarbeit
  • Erfolge feiern
  • Gesichtspflege

Eine zentrale goldene Regel ist also, sich in der Vorbereitung auf das Ziel festzulegen und dieses dann auch offen zu kommunizieren. Selbstverständlich können hinter verschiedenen Themenpunkten auch verschiedene Ziele liegen. Am deutlichsten wird ein Ziel übrigens durch eine offene Frage, die am Ende beantwortet sein soll. Damit entsteht zugleich ein zentrales Kriterium zur Bewertung Ihrer Sitzung.  

Bring Bewegung in die Sache. Das versuchen ja noch immer viele mit Powerpoint. Welch wahnsinnige Zeitvernichtungswaffe… Vor ein paar Tagen musste ich in einem Meeting mal wieder über mich ergehen lassen, wie jemand seine Präsentation darauf aufbaute, den Text der Folien vorzutragen (nicht einmal auswendig kannte er die Inhalte). Puh. Das ist ermüdend und vollkommen ineffizient. Die Inhalte kann ich bereits vorab zur Vorbereitung oder als Nachtrag zur Bearbeitung zur Verfügung stellen. Präsentationen machen dann Sinn, wenn sie das Gesagte visuell unterstützen (Nicht ersetzen, liebe PP-Jünger!). Und damit ist auch nicht gemeint, dass sich die Inhalte animiert bewegen, hereinfliegen, auflösen etc. Diese Bewegung ist hier nicht gemeint. Sitzung ist das deutsche Synonym für Meeting. Man sitzt sich nicht nur den Hintern, sondern häufig auch das Gehirn breit. Bewegung kann in vielfältiger Form entstehen, Moderatoren haben hierzu eine Fülle in ihrem Werkzeugkoffer. Das kann beginnen mit Arbeit an Charts oder Pinnwänden über Kreativmethoden und bei abgewandelten Großgruppenformen wie World Café enden. Mit Kreativität und Vorbereitung lassen sich ganz eigene Formen der Aktivierung im Meeting schaffen.  

Visualisiere alles Wesentliche. Gerade genannte Methoden dienen neben der Strukturierung selbstverständlich auch der Visualisierung. Die aktuell zentrale Fragestellung sollte ohnehin stets sichtbar sein. Jede weitere Visualisierung hilft, Diskussionsbeiträge zu erhalten, sie miteinander zu verbinden oder daran anzuknüpfen. Nüchterne Protokolle sorgen später zudem für weniger Erinnerungswert als die Dokumentation der Arbeitssituation; hier erinnern sich Teilnehmer auch emotional.  

Vorbereitung aller ist das A und O. Wer wird wozu eingeladen? Wer soll welchen Beitrag leisten? Welche Frage sollte im Vorfeld von den Teilnehmern bedacht sein? Das sind mögliche Fragen, die eine Einladung bereits berücksichtigen kann. Wenn die Teilnehmer wissen,w er was von ihnen mit welcher Zielsetzung erwartet, können sie ihren Beitrag vorbereiten und dann auch leisten. Der Moderierende sollte zugleich die anderen hier genannten Punkte vorbereiten. Außerdem sollte die Moderation gefährlichen Situationen der Doppelrolle berücksichtigen, in denen der Moderierende gleichzeitig inhaltliche Beiträge leisten und das Meeting leisten will. In solchen Momenten die Moderation abgeben.  

Sorge für eine ansprechende Atmosphäre. In einem ruhigen Umfeld denkt es sich fokussierter. Tageslicht regt unser Gehirn ebenso an wie ein guter Kaffee, ein unbequemer Stuhl lenkt ab, eine hallende Akustik strengt an... Es lohnt sich, auf Kleinigkeiten zu achten, denn sie können unbewusst zum guten Gelingen eines Meetings beitragen. Achten Sie also auf Raumgestaltung, Verfügbarkeit aller notwendigen Materialien, Lichtverhältnisse, Akustik usw. Und neben den technischen Bedingungen sorgen Sie für emotionale Wertschätzung, indem Sie reichlich Wasser zur Verfügung stellen, den Kantinenkaffee durch Qualitätsware und die industrielle Konfektionsware an Keksen gegen qualitative Alternativen austauschen. Denn auch im Geschäftsleben geht Liebe durch den Magen.  

Beachte die Arbeitsweise des Gehirns. Das menschliche Gehirn nimmt mit seiner Funktionsweise Einfluss auf die Qualität eines Meetingverlaufs und seiner Ergebnisqualität. Daher finden in Zusammenkünften beispielsweise ritualisierte Hahnenkämpfe, Schweigen, Widerstände usw. statt. Für das Gehirn als soziales Organ ist es elementar, dass wir in Meetings wissen, ob und wie Zugehörigkeit zur Gruppe erreicht werden kann, wie und wie viel autonomes Agieren möglich ist, wie sicher die ganze Situation ist und welchen Status wir in einer Gruppe haben. Zudem achten wir darauf, wie fair der Umgang miteinander ist. Störungen dieser Bedürfnisse bewegen uns emotional - wie prima, dass es gerade ein Sachthema gibt, an dem ich mich anhängen kann. Merke: Verhalten ist zu mehr als 99% emotionaler statt rationaler Ursache. Intuitiv wirken zudem...  


  • Der Ankereffekt besagt, dass das, was als Erstes gesagt wird, die weitere Denkrichtung bestimmt. Einer der Gründe, warum Brainstorming selten das volle kreative Potential abruft. Hier hilft, erst zu schreiben, dann zu reden.
  • Der Rezenzeffekt ist quasi das Gegenstück zum Ankereffekt, nach dem wir das Letztgesagte besonders erinnern. Die ggf. wertvolle Mitte bleibt somit ungehört.
  • Die Alternativenblindheit sorgt in Meetings dafür, dass entweder A oder B diskutiert werden, dass es um Alternative 1 oder Nichtstun geht. Wir vergleichen gerne, was auf dem Tisch liegt statt vorher danach zu suchen, welche möglichen Alternativen es überhaupt gibt.
  • Entscheidungsermüdung: unser Gehirn verbraucht Energie und Entscheiden, Denken und sich in Gruppe zu bewegen verbraucht dann einmal mehr Energie. So werden wir immer entscheidungsmüder. Wichtige Themen gehören morgens oder nach Pausen auf die Agenda, denn dann packen wir Menschen an. Am späten Nachmittag ist der Drops gelutscht und bestenfalls die Aussicht auf den Feierabend animiert uns zu Entscheidungen (die dann aber auch schöne Schnellschüsse sein können).
  • In Gruppen lehnen sich Menschen durchaus ein wenig zurück. Pferde tun dies beispielsweise auch. Wir verteilen die Last ein wenig auf mehrere Schultern - und dies völlig unbewusst. Je größer eine Sitzungsgruppe also wird, umso zurückhaltender agieren wir. In Wettbewerben im Tauziehen hat man die Schallgrenze übrigens bei rund 15 Personen ermittelt, ab da bleibt die Leistung bei etwa 50% der Addition der Einzelstärken - das Ganze ist hier weniger als die Summe seiner Teile.

Bild: littlehenrabi @iStock.com

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Meike Jarosz

Bitte ergänzen Sie die Angaben.

29.04.13

Wirkungsvolle Mitarbeiterbindung

Leistungsfähige Mitarbeiter sind einer der Gründe, warum Personalbindung zu unternehmerischer Zielsetzung gehört.

Gerade in der heutigen Zeit profitieren Unternehmen von leistungsfähigen und qualifizierten Mitarbeitern. Dies ist eine der Hauptgründe, warum die Personalbindung zur unternehmerischen Zielsetzung gehören sollte. Einige Maßnahmen hierzu können die passgenaue Mitarbeiterauswahl sein, aber auch Elemente der Personalpolitik und Unternehmensgestaltung

Sicherlich gibt es in Unternehmen Dutzend von Instrumenten zur Mitarbeiterbindung, wobei die bekanntesten wohl die folgenden sein dürften:  

- Aufstiegs- und Entwicklungschancen, 

- Attraktive und herausfordernde Aufgaben und Projekte, 

- Sinngebende Tätigkeiten, Ziele und Perspektiven, 

- Verantwortungs- und Freiräume mit Kreativitätspotential, 

- Entscheidungs- und Mitgestaltungsmöglichkeiten, 

- Beachtung persönlicher Grundwerte und Lebensziele von Mitarbeitern 

- Ehrlichkeit und Glaubwürdigkeit des Unternehmens  

Von diesen Instrumenten gibt es natürlich auch noch weitere. Allerdings sollte bei der Personalbindung auf jeden Fall bedacht werden, dass die wirksamste und nachhaltigste Maßnahme zu gleich auch die kostengünstigste ist:  

- die Führungspersönlichkeit und das Führungsverhalten der direkten Vorgesetzten  Hierbei müssen diese keine Super Führungstalente sein, sie sollten nur über jene Kompetenzen verfügen, welche die Mitarbeiterbindung entscheidend beeinflussen können. 

Diese sind unter anderem:  -

 ein positives Menschenbild zu haben, 

- Wertschätzung und Lob von Leistungen, 

- Talentgerichtete Förderung, 

- Bieten von Herausforderungen und interessanten Aufgaben  

Denn gerade abwechselungsreiche Aufgaben, mit denen Mitarbeiter ihre Fähigkeiten und Talente einsetzen und beweisen können, sichtbare Erfolge erzielen, den Sinnn und Beitrag zum Unternehmensganzen erkennen und in ihren Aufgaben aufgehen, gehört zu den mit wichtigsten Bindungsfaktoren überhaupt. Sind diese Faktoren gegeben, so brauchen Sie kaum noch andere Instrumente einsetzen.  

Allerdings kann sich das Engagement bei ein und derselben Person je nach Aufgabe, Ziel und Projekt allerdings auch ändern - und auch die Anforderungen an die Arbeitsanforderungen an die Arbeitsinhalte sollte je nach Bildungsniveau, Talent, Persönlichkeit und Motivationsprofilen individuell an die Person angepasst werden. Weiterhin ist das Bieten von attraktiven und herausfordernden Arbeitsinhalten eine Frage der Mitarbeiterführung, der Organisation und Flexibilität und der weiteren Angebote der Personalentwicklung. Aber allein hierdurch lassen sich Mitarbeiter sehr wirkungsvoll und vor allem auch nachhaltig binden.

Bild: wundervisuals  @ iStock.com 

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Stellenspezifische Eignungs- und Potenzialanalysen, Managementberatung BDU e.V.

12.04.13

Kritisches Denken! Die wichtigste Übung im Management

Kritisches Denken steht im Gegensatz zu Analogieschlüssen aus Erfahrung und Intuition.

Wir wissen seit dem wirklich lesenswerten Buch von Daniel Kahnemann ("Schnelles Denken - Langsames Denken")  dass wir zwei Denksysteme haben – eines dass uns mit sofortigen Beurteilungen und Ansichten versorgt, und eines, das etwas träge und behäbig für die schwierigeren Aufgaben zuständig ist. Es ist aber auch kein großes Geheimnis, dass sich Manager und Politiker auch leicht in nicht so wichtigen aber leichter zugänglichen Themen wunderbar verzetteln und gern auch langwierige Diskussionen über Nebensächlichkeiten führen, ohne in den wesentlichen Themenbereichen voranzukommen. Wer einen bleibenden Eindruck in Organisationen hinterlassen will, sollte sich vielleicht nicht mit den Trivialitäten aufhalten.

Was trivial ist, und was nicht, ist eine Frage, wie man sich z.B. in der Diskussion oder Schriftwechsel zum Thema positioniert. Manche bleiben einfach in der Diskussion über den Verbrauchsvergleich ihrer Dienstwagen stecken. Das kann auch wichtig sein, aber es ist vielleicht nicht der Grund für das Gespräch.  In dem arbeitsteiligen und vernetzten Umfeld ist es umso wichtiger, dass die Verständigung über die Ziele, Aufgaben und Rollen im Entscheidungsraum gut geführt wird. Kritisches Denken wird für jede fundierte Beurteilung eines komplexen Problems benötigt. Kritisches Denken steht im Gegensatz zu Analogieschlüssen aus Erfahrung und Intuition - Methoden, die zweifelsohne bedeutend schneller und viel einfacher ein Ergebnis produzieren. Die scheinbare Einfachheit ist im Zeitdruck eine ungeheure Verführung.  Wer jedoch den qualifizierten Prozess in der Meinungsbildung steuert, wird leicht als Problemlöser mit Tiefgang gesehen, unabhängig davon, ob er/sie nun persönlich die zündende Idee gehabt hat. Für ambitionierte Nachwuchstalente erscheint also wichtig, die Kunst des kritischen Denkens und Führens zu beleuchten und zu trainieren. Wir haben allerdings auch schon mal erlebt, dass auch gestandene Manager für diesen Input sehr dankbar waren.:  In den vier Phasen des „kritischen Denkens“ ergeben sich immer wieder Fallstricke, die das Ergebnis negativ beeinflussen können. Wir haben nun ein Modell und eine Methodik entwickelt, mit der Sie sich im kritischen Denken prüfen und weiterentwickeln können. 

  Für die praktische Bedeutung in der Managemententwicklung ist es allerdings auch interessant, dass wir mit Hilfe von Online Assessments recht genau abschätzen können, wo wir die Teilnehmer unserer Seminare jeweils abholen können.  Es ist ein außerordentlich spannendes Erlebnis für die Teilnehmer eines solchen Seminars, wenn sie auf einmal sehen, warum ihnen die Führung in der Meinungsbildung und Entscheidungsfindung oftmals entgleitet. Das können wir darstellen und deutlich machen – alle Teilnehmer erkennen sich in diesen Umständen wieder. Wenn man aber das Problem mit Worten beschreiben kann, wird es zugänglich und man kann dran arbeiten.  Vielleicht kommen Sie ja in Grübeln: – „Wie war das noch bei mir, als ich letztens …. „ Dann sollten wir mal drüber sprechen.  

Bild: PeopleImages @ iStock.com 

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Mensch und Wirtschaft natürlich verbunden

27.03.13

Macht

In Unternehmen findet man drei Prototypen der Machtausübung.

Macht ist ein schönes philosophisches, sozialwissenschaftliches oder psychologisches Wort. In Unternehmen findet man drei Prototypen der Machtausübung.

Mitunter fragt man sich, warum dieser oder jener Macht bekommen hat. Mit dem ursprünglichen Wortsinn von Können/Fähigkeit/Tun kann das nicht immer zu tun haben. Menschen werden beispielsweise „weggelobt“, um dann mehr Schaden als zuvor anzurichten. Sie kommen in Verteilungskämpfen auf Posten, die sie selbst eigentlich abschaffen wollen (z. B. der aktuelle Bundesminister für Entwicklungshilfe). Das kennen wir als Peter-Prinzip.  Der Umgang mit Macht will geübt sein. Folgende Prototypen lassen sich in Unternehmen finden:  Autoritäten Sie leben Verantwortung, Konsequenz, Respekt und Wertschätzung, bieten Sicherheit und Schutz, ggf. auch Expertenwissen und sorgen so für Vertrauen und Verantwortungsbewusstsein. Sie erstreben Macht, um im Sinne der Sache tätig zu werden, streben Positionen an, erschaffen Organisationen, lassen sich wählen, um diese Autoritätsprinzipien zu leben. Dies ist eine Frage des Könnens (wie auch des Wollens), denn es gilt Loyalität gegenüber anderen, den gemeinsamen Interessen und sich selbst zu leben und zu bewahren. Autorität entsteht zunehmend durch Integrität, Mut zu Entscheidungen (und auch Fehlern), Wertebewusstsein und Selbstreflexion. Verweigerer Nichtsausüben von Macht führt zu entscheidungslahmen Organisationen, Gleichgültigkeit, unklaren Entscheidungswegen und -gründen und damit zu Abteilungsdenken und Insellösungen. Für manche scheint Macht jedoch „Pfui“ zu sein. Auch das ist eine Form von Machtausübung. So wie man nicht nicht-kommunizieren kann. Dies zeugt zugleich von wenig Loyalität gegenüber dem anvertrauten Verantwortungsbereich. Häufiger als die Überforderung mit Macht sehe ich bei Leadern die emotionale Verweigerung der Macht. Ein unklares Rollenbild, in dem sie nah am Menschen, perfekt in Entscheidungen und im Dogma des Betroffene-zu-Beteiligten-Machen agieren, sorgt hier für ein Machtvakuum, das oftmals dramatische systemische Auswirkungen hat.  Karrieristen Sie halten sich vornehmlich an die von Robert Greene beschriebenen sechs Gesetze der Macht:  


  • Gib dich wie ein König, dann wirst du auch wie ein König behandelt
  • Mach dich rar und betone das Gefälle zu anderen
  • Setz dich auf das Informationsmonopol und beherrsche die Agenda
  • Werde zum Mafia-Paten! Leistung nur gegen Gegenleistung
  • Tarne und Täusche, um unberechenbar zu bleiben
  • Beherrsche das Spiel von Intrige und Verleumdung

Für Karrieristen ist Macht etwas Erstrebenswertes: für das eigene Ego, die eigene Karriere, im Grunde für den eigenen Narziss. Pfui. Loyalität allein gegenüber den eigenen Interessen greift leider zu kurz. Und doch fordern manche Systemregeln in Unternehmen geradezu auf, eine narzisstische Störung zu entwickeln, um die Karriereleiter nach oben zu stolpern. Im schlimmsten Fall beherrschen sie dann zwar ihr Königreich, darin rumort es jedoch heftig – der wirtschaftliche Schaden, den sie verursachen, lässt sich nur erahnen. Statt Macht sollten sie eher eine Überweisung für die Couch bekommen.

Bild: OJO_Images @ iStock.com 

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Stephan Stockhausen , Manufaktur für Wachstum GmbH

Mensch und Wirtschaft natürlich verbunden

15.03.13

10 Tipps für Konfliktbeteiligte

Wenn das Fass überzulaufen droht, nimmt der emotionale Druck zu. Was man tun kann, wenn‘s brennt.

Erst dachte man ja, dass alles nicht so schlimm ist und etwas Toleranz und guter Wille ausreichen, um dieses kleine Problem mit dem Kollegen auszusitzen. Leider löste sich das „Problemchen“ dann doch nicht von alleine. Originell ist er schon und bei passender Gelegenheit müsse er das auch gesagt bekommen. Nur kommt diese Gelegenheit nicht. 

Kleine Konflikte nehmen vielmehr zu, die Lage wird angespannter. Nun droht eine Eskalation, nach der beide hoch verärgert auseinander laufen und der ehrlichen Überzeugung sind, dass die Gegenseite mindestens irrational ist, wahrscheinlich aber sogar böswillig. Die nun bis zum Bersten angespannte Lage – in die immer mehr Personen involviert werden - produziert  

  • entweder einen richtig großen Krach, in dem Dinge gesagt werden, die besser ungesagt geblieben wären
  • oder der „kalte Krieg“ hält Einzug im Büro, wo mit strengen „Dienst-nach-Vorschrift"-Mitteln Stellungskrieg simuliert wird.

Produktives Arbeiten, effektive, kooperative Zusammenarbeit, sachgerechte Entscheidungen – all das ist schon lange nicht mehr möglich.  

_Tipp 1_ Wer früh den Konflikt als solchen erkennt, findet schneller Lösungen und Chancen. Daher verschärft das Wegschauen, Lamentieren, Schönreden, Bagatellisieren etc. den Konflikt nur und verringert den Verhandlungsspielraum. Frühzeitiges Angehen dagegen erhöht die Chance, Kompromisse zu finden und zu kooperieren.  

_Tipp 2_ Wer seine Gefühle aufmerksam beobachtet, kann sie klar ausdrücken und sich schützen. Unkontrollierte Gefühlsäußerungen wirken destruktiv, daher hilft eine gute Wahrnehmung der eigenen Gefühle, nicht spontan und unbedacht „hochzugehen“, sondern Tipp 3 erfolgreich verfolgen zu können. Wenn die Kontrolle mal verloren gehen sollte, gilt es die Notbremse zu ziehen (Pause, Abbruch etc.).  

_Tipp 3_ Gefühle klar und deutlich ausdrücken. Leider haben die meisten lediglich gelernt, vorsichtig, abstrakt oder diplomatisch zu formulieren, insbesondere, wenn es um die eigenen Gefühle geht. Wer es dem Konfliktpartner überlässt, herauszufinden, was das eigentliche Anliegen ist, der darf sich nicht wundern, wenn er nicht verstanden wird. In Gefühlen steckt Bedeutung, daher sollten sie ebenso klar und deutlich ausgedrückt werden wie der Wunsch / die Bitte für die Zukunft. Leider haben wir allzu häufig die Strategie gelernt, aggressiv zu reagieren statt unsere Bedürfnisse zu benennen. 

_Tipp 4_ Fakten sollten als Fakten und Vermutungen als Vermutungen formuliert werden. Die Fokussierung auf das faktisch Wahrnehmbare verhindert Lügen und damit Destruktivität und sorgt vielmehr dafür, sich auf das Eigentlich, nämlich die Emotionen und die Beziehung zueinander zu konzentrieren. 

 _Tipp 5_ Spielregeln unterstützen ein konstruktives Konfliktgespräch. Eine Struktur dient der Zielorientierung und Spielregeln der Atmosphäre; daher sollten sich die Beteiligten kurz fassen, ausreden lassen, Angriffe unter der Gürtellinie unterlassen, konsequent lösungsorientiert handeln, Themen abschließen und akzeptieren, dass die anderen Konfliktpartner jeweils anders denken und fühlen.  

_Tipp 6_ Menschen verhalten sich in Konflikten nicht deshalb arrogant oder aggressiv, weil sie so sind, sondern nehmen dieses Verhalten meist aus Selbstschutz, aus empfundener Notwehr an. Eine geklärte und akzeptierte Beziehungsdefinition bewahrt demnach vor der Eskalation und sorgt für de Konflikterfolg. Und wenn ein Konfliktpartner bockig reagiert, gilt es zu überlegen, wie man selbst dazu beigetragen hat.  

_Tipp 7_ Je größer die Verhandlungsmasse im Konflikt, desto eher sehen sich alle Konfliktpartner als Gewinner in einer Lösung. Statt sich über das einzige Stück Kuchen zu streiten sollte der Kuchen vergrößert werden. Die Kernfragen sollten daher lauten: - Was kann ich fordern, was den anderen nicht so viel kostet, aber mir viel bringt? - Was kann ich geben, was mich nicht viel kostet, dem anderen aber viel bringt?  Konflikteskalation und –verlängerung entsteht zumeist aus der Grundeinstellung „Ich gewinne, du verlierst“. Die kooperative Haltung auf beiden Seiten beschleunigt die Klärung und Lösung.  

_Tipp 8_ Wer nicht mit dem worst case leben kann, verliert in jedem Konflikt, da er erpressbar wird. Das Durchdenken des Katastrophenszenarios schafft Gelassenheit und damit Entscheidungsspielraum und bessere Verhandlungsergebnisse. Souveränität entsteht aus dem Durchspielen der Katastrophe und der Haltung, alles dafür zu tun, dass diese nicht eintritt. 

 _Tipp 9_ Mitunter hilft es, eine Nacht darüber zu schlafen oder eine Atempause einzulegen. Dabei kann man sich in den Konflikt hineinsteigern oder aber das eigene emotionale System herunterfahren. Tiefes Atmen, sich mit anderem zu beschäftigen, reduziert den gefühlten Stress und erlaubt unserem gehirn, dass wieder der Verstand Gehör bekommt. Denn in Bedrohungssituationen können wir einfach nicht mehr klar denken.  

_Tipp 10_ Emotionen sind leider nicht mit dem Verstand zu kontrollieren. Und dennoch kann es helfen, sich seiner Gefühle bewusst zu sein und sie zu bennen. Das Etikettieren reduziert den Stresslevel. Hilfreich ist zugleich eine Neubewertung, idealerweise mit einer Portion Selbstironie. Oder ich nehme gleich eine Neubewertung vor und nehme jede Störung als Anlass, etwas Positives zu tun oder zu denken.

Bild: FangXiaNuo @iStock.com

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14.03.13

Ohne Follower können Leader keine Ziele erreichen!

Gruppendynamik, Organisationsstrukturen und die Ressourcen der Mitglieder - worauf kommt es an?

“The only definition of a leader ist some who has followers”, behauptete bereits Peter F. Drucker. Was ist eigentliche eine Gruppe, Arbeitsgruppe oder ein Team im Unternehmen? Was beeinflusst dabei signifikant eine Gruppe und somit die gesamte Unternehmensperformance?

Wie selbstverständlich verbringen wir fast unser ganzes Leben als Mitglieder von Gruppen. Wir wachsen in einer Gruppe auf, der Familie. In Unternehmen spielen Gruppenprozesse eine besondere Rolle: Arbeitsgruppen und Teams sind die kleinsten Organisationseinheiten, Elementarzellen eines Unternehmens, in denen durch Synergie- und Lerneffekte sowie dank der Förderung der sozialen Kompetenz von Gruppenmitgliedern eine besondere Gruppenleitung zustande kommt.   Der konkrete Begriff Gruppe wird in der Literatur nicht einheitlich definiert. Man kann als Gruppe jede Ansammlung von zwei und mehreren Personen bezeichnen, die sich aufgrund ähnlicher Interessen, Aufgaben oder Ziele zusammengetan haben. Das Team wird dabei besonders gegenüber der Gruppe abgegrenzt. 

Nicht jede Gruppe ist ein Team, aber jedes Team eine Gruppe. Gruppen und Teams sind dynamische Handlungseinheiten. Die Effizienz hängt von der praktischen Umsetzung ab. Welche Faktoren können diese Dynamik beeinflussen?  Die Organisationsstruktur im Unternehmen muss seiner Elementarzelle, der Gruppe die Arbeitsbedingung zulassen und schaffen. Unter dem Einflussfaktor der Organisationsstruktur versteht man deshalb die allgemeinen Arbeits- und Organisationsbedingungen, in die die Gruppe im Unternehmen eingebettet ist. Die Ressourcen der Mitglieder, sind ein weiterer positiven Einflussfaktor auf die Gruppen- bzw. Teamleistung. Sie sind von besonderer Wichtigkeit – schließlich sind es die Individuen, die Aufgaben lösen und Ideen produzieren.  Mit den Ressourcen der Mitglieder ist neben Fachkompetenz, zusätzlich der psychodynamische Charakter der Person in seiner handlungsorientierten  Kompetenz zu sehen. Sie stellt eine Verhaltensanforderung in der Kompetenz  an die Gruppenmitgliedschaft dar. Mit den personalen Ressourcen hat die Gruppe damit die Möglichkeit Ziele oder Aufgaben optimal zu erreichen. Unternehmenskonformes Denken in der Ausschließlichkeit führt zu eingefahrenem Gruppendenken mit unwirtschaftlichem Gruppenprofit.  Gruppen verfügen über ein Gemeinschaftsgefühl (Wir-Gefühl, Solidarität). 

Diese wichtige Gruppenvoraussetzung wird Kohäsion genannt. Eine erhöhte Gruppenkohäsion beeinflusst die Leistungsstreuung, die Einzelleistungen nehmen um einen Gruppendurchschnitt ab. Der Konformitätsdruck innerhalb von Gruppen bewirkt eine geringe Leistungsstreuung.   Mit dem Einflussfaktor, dem Feedback, wird diese erforderliche Spannungsdynamik in einer gut geführten Gruppe zwischen Homogenität und Heterogenität immer wieder nachjustiert. Das Feedback dient als Rückmeldung zur Selbst- und Fremdwahrnehmung. Bei strikter Einhaltung der Feedbackregel ist es für ein Team ein positives Instrument zur Leistungssteigerung der Gruppenergebnisse. Diese systematische Nutzung kann für die permanente Weiterentwicklung im Ergebnis der Gruppe genutzt werde.  Wichtigster Faktor für Follower ist das Führungsverhalten. Allerdings kann die Führungsverantwortung (Leitung) noch so groß sein, sie ist eingebunden in das Netz sozialer Beziehungen in denen sie entstehen. Leitung(macht) ist deshalb immer relativ. Die Gradwanderung in der Interaktion, als auch in der Rollenambiguität ist das Wirkungsfeld des Gruppenleiters und deshalb (fast) positivster Einflussfaktor in einem Team.  Welche Bestimmungsfaktoren beeinflussen die Teamarbeit allerdings negativ? Gruppen sind nicht für jede Problemart in gleicher Weise geeignet. 

D.h. Die Aufgabe selbst wird zum Einflussfaktor. 

Die Aufgabe einer Gruppe ist entweder vorgegeben oder wird gemeinsam formuliert. Die Klarheit über die Interessen des Auftraggebers ist wichtig.  Für die Realisierung ist es wichtig, Einbindung der Gruppe in die Gesamtorganisation im Auge zu haben. Die gemeinsame Aufgabe und Bewusstsein der Aufgabenorientierung entscheidet über die Intensität und Dauer der Gruppenkohäsion. Keine Kommunikation bzw. keine direkte Kommunikation ist der zweite negative Störfaktor von Teamleistungen. Kommunikation ist allgegenwärtig. Ob wir es wollen oder nicht. Wir kommunizieren ständig Verbal, oder nonverbal, sogar durch unser Schweigen oder Zurückhaltung. Nur eine offene Kommunikation ermöglicht die Vorteile der wirtschaftlichen Gruppenleistung.   Eine vollständige Kommunikation besteht dann, wenn jeder mit jedem eine offene Atmosphäre, den gegenseitigen Austausch schafft. Das „Wort und der „Ton“ beeinflussen direkt unser Verhalten. Das Wechselspiel von Wort und Ton erzeugt letztendlich Reaktion und Verhalten im Einzelnen und als Gruppe. Somit entsteht Verantwortung für das Tun. Falsche Kommunikation, ohne Perspektiven, mit fehlenden Beschreibungen, durch unkonkrete und unangemessene Aussagen oder Hinweise die nicht brauchbar sind, garantieren deshalb ein negatives Gruppenergebnis. Situative direkte Kommunikation entsprechend der Rollendifferenzierung ist somit ein signifikanter Einflussfaktor.  

Fazit: Gruppenarbeit ist in komplexen Prozessen ein wirkungsvolles Instrument um das Unternehmen zu entlasten und vermehr Potenziale von Mitarbeiter zu nutzen. Für die erfolgswirksame Dynamik der Gruppe sind jedoch Handlungskriterien zu beachten. Das Wissen um diese Interdependenzen ist Gestaltung und Steuerung von Teamarbeit unabdingbar. Andersfalls wird ein negatives Gruppenergebnis erzeugt, bis zur Stagnation der Teamleistung. Besondern bei der Kommunikation in Gruppen macht der Ton die Musik und Authentizität wird zur motivierenden Wirkung.  

Ohne Follower können Leader keine Ziele erreichen!  

Bild: g-stockstudio @ iStock.com 

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Stephan Stockhausen , Manufaktur für Wachstum GmbH

Mensch und Wirtschaft natürlich verbunden

06.03.13

Lässt sich Motivation kaufen?

Dressur, Prämiensysteme und äußere Motivationsanreize sind Schnee von gestern.

Funktioniert die Belohnungsstrategie eigentlich wirklich, die davon ausgeht, dass mehr Gehalt, Boni oder Prämien auch zu mehr Leistung führt?

Nein. Zu beiden Fragen.  Nur etwa ein Viertel der Mitarbeiter sagen, eine Gehaltserhöhung sporne sie auf jeden Fall an. Geld funktioniert zwar als Lockmittel, aber nur selten als Motivator. Vielmehr gibt es zugleich Risiken und Nebenwirkungen bei einer materiellen Motivation von außen.  Unter der französischen Kolonialherrschaft gab es beispielsweise im rattengeplagten Hanoi eine Regelung, die jeden finanziell belohnte, der eine Ratte tötete. In der Folge begannen Einheimische, Ratten zu züchten... Als am Toten Meer alte Pergamentrollen entdeckt wurden, versprachen die Behörden eine Belohnung für jedes weitere Pergamentpapier. Dies führte dazu, dass vormals intakte Schriftstücke zerrissen wurden, um zwei Mal bezahlt zu werden...  Von diesen Beispielen gibt es viele. In den meisten Unternehmen mit Anreizsystemen zeigen sie ihre Tücke, die im harmlosesten Fall bedeutet, dass ständig darüber diskutiert wird. Bei allen Beobachtungen und Versuchsanordnungen rund um materielle Belohnung wird deutlich, dass ein finanzielles Anreizsystem kreatives und soziales Handeln einschränkt und im schlimmsten Fall motivationstötend wirkt, wenn es an die Stelle eines eigentlichen Sinnes von Arbeit tritt.  

Dressur ist Schnee von gestern. Das gilt für Seminare (und oftmals so verstandenes Coaching) wie eben auch für Motivation.  Oftmals als „weiche Faktoren“ belächelte Errungenschaften wie ein gutes Organisationsklima, eine erfüllende, sinnstiftende Tätigkeit und kompetente, wertschätzende Vorgesetzte – das motiviert Menschen stärker als Geld. Mit gängigen Prämiensystemen, die auf äußeren Motivationsanreizen basieren, lassen sich zwar kurzfristig Leistungszuwächse erreichen. Nachhaltig sei das jedoch nicht, da diese Methode nicht die innere Haltung berühre. Vielmehr wirken derartige Motivationsversuche eben leider schädlich - und zwar auf Kreativität, Sozialverhalten, Nachhaltigkeit etc. Die Erkenntnisse der Hirnforschung machen dies heute zu einer „harten Erkenntnis“.  Wer Mitarbeiter motivieren will, tut gut daran, z. B. ihren Wunsch nach Verbundenheit und nach Wachstum, also neue Aufgaben und Herausforderungen anzunehmen, zu bedienen. Beide sind ein Turbo für die Entwicklung komplex vernetzter Gehirnstrukturen, die zusammen mit einem großen Erfahrungsschatz Garant für Gelingen und Erfolg sind.  Führungspersönlichkeiten, die sich als unterstützende Archtitekten verstehen, die einen Raum gestalten, in dem Menschen bestmögliche ihre Talente einbringen könen, schaffen Motivation auf der Gefühlsebene und Begeisterung für eine Aufgabe oder ein Projekt. Diese Vorgesetzten laden ein, ermutigen, inspirieren. Sie verdeutlichen ihrem Umfeld, was ihnen am Herzen liegt, welche Ziele sie verfolgen, was der Sinn hinter definierten Aufgaben ist. Sie übersetzen Ziele des Unternehmens und entwickeln mit ihrem Team gemeinsame Ziele. Und sie unterscheiden zwischen Ziel und Ergebnis.  Schöne Utopie? Könnte man meinen. Götz Werner (dm-Markt), stellt das menschliche Bedürfnis, kreativ zu sein und sich entwickeln zu wollen, bereits seit Jahrzehnten erfolgreich in den Mittelpunkt seines Geschäfts. Sein Führungsprinzip sieht seine rund 23.000 Mitarbeiter in circa 2500 Filialen auf Augenhöhe, die Zusammenarbeit basiert auf Vertrauen, Wertschätzung und Respekt. "Menschen neigen zur Zusammenarbeit. Eine Gemeinschaft, die offen mit Fragen umgeht, fördert innovative Lösungen und Produkte", sagt Götz Werner. Das Prinzip der "unterstützenden Führung" rechnet sich auch. Der Umsatz hat 2011 erstmals die Schwelle von sechs Milliarden Euro überschritten und der Gewinn erreichte erneut das gewünschte Prozent Umsatzrendite. Damit steht der Anthroposoph deutlich besser da, als zum Beispiel sein inzwischen insolventer Konkurrent Anton Schlecker.  Im Zukunftsdialog mit Personalentwicklern gab es zur Frage nach fairen Anreizsystemen übrigens noch folgende Ideen:  


  • Aufbau eines Cafeteria-Angebots aus möglichst persönlichen Anreizen: Welcher Anreiz passt zu dir? Das können dann Telearbeit, bestimmte freie Zeiten, ein Kitaplatz, die eigene Auswahl des Firmenwagens usw. sein
  • statt im Nachgang zum Jahresende im Vorgriff auf erwartet gute Leistungen in Vorkasse gehen und den Bonus zu Jahresbeginn zahlen

Bild: daizuoxin @ iStock.com

Leistung
Motivation
Bonus
Kreativität
Personalentwicklung
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Michael Wieden

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06.01.13

Liquid Work - Die Arbeit um den Menschen biegen

Die Trennung von Arbeit und Freizeit neu denken und bessere Ergebnisse erzielen mit dem Liquid Work-Konzept

Nicht wenige Menschen sehen in der strikten Trennung von Beruf und Privat die effektivste Möglichkeit im Kampf gegen die massenhafte arbeitsbedingte Zunahme von Burn-Out, psychosomatischen Erkrankungen und Depressionen. Nur wer es schafft, in der Freizeit Smartphone und Kopf abzuschalten, entgeht dem drohenden Psychoinfarkt. 

Ist dies aber tatsächlich so? Oder ist es nicht eher eine Illusion, dies tatsächlich umsetzen zu können? Ist es nicht sogar eher für beide Seiten ein fauler Kompromiss? Unabhängig von der Tatsache, dass permanente Erreichbarkeit längst in die Arbeitsverträge (Legalität hin oder her) Einzug gehalten hat, stellt sich die Frage, ob sich der Kopf ebenfalls mit dem Druck auf den „Off-Knopf“ des Smartphones abschalten lässt. „Kopfkino“ nennt sich diese Dauerschleife, welche nicht wenigen die doch so wertvolle Freizeit (sind wir tatsächlich in der Wahl dieser Zeit frei?) gewaltig verhagelt. Unzählige Bücher füllen die Regale, welche mit allerlei Tipps und guten Ratschlägen den Weg zum „Off-Button“ des Kopfkinos ebnen sollen. Ob, und wie lange es tatsächlich zum Erfolg gereicht, ist fraglich, und muss Jeder für sich beantworten.  Ich stelle eher die Gegenfrage: Warum diese Trennung überhaupt mit Gewalt herbeiführen? Kann es nicht effektiver und gesünder sein, Beruf und Privates gar synergetisch zu verbinden?   Ich meine – ja, es kann! Grundlage ist jedoch eine Unternehmensphilosophie, die nicht auf Ausbeutung und Ausnutzung der Mitarbeiter ausgerichtet ist, sondern darauf, Mitarbeitern eine Arbeitsgrundlage zu bieten, die sie aus intrinsischer Motivation heraus zu Höchstleistungen kommen lässt. Eine Unternehmensphilosophie, die strategisch auf Vertrauen basiert!  ECHTES Vertrauen, und keines, was moderne Marketingagenturen in die „Code of Conducts“ der Unternehmen dieser Welt eingemeißelt haben, durch deren Verteilung im Unternehmen die Führungskräfte oft selbst erstmals davon erfahren, was sie da umsetzen sollen.  Prof. Dr. Urs Fueglistaller, Direktor KMU-HSG und Ordinarius für Unternehmensführung von der Uni St. Gallen hat in einer Studie belegt, dass weniger als 10% aller kreativen Ideen innerhalb eines Unternehmens entstehen. Über 90% entstehen außerhalb der Unternehmensmauern, und davon allein 28% in der Natur. Da helfen selbst Kreativitätstechniken (1%) nichts. Betrachtet man einmal die Konstitution eines Menschen genauer, ist auch absolut nachvollziehbar, warum es physiologisch kaum machbar und auch wenig sinnvoll ist, dem Menschen zu diktieren, wann er sich zu erholen habe, und wann er zu arbeiten habe.  

Wo Ideen und Kreativität entstehen 

Die Wissenschaft der Chronobiologie beschäftigt sich mit der inneren Uhr von Organismen, und damit auch des Menschen. Und längst ist bewiesen, dass keineswegs alle Menschen gleich ticken. Frühtypen haben andere kreative Zeiten als Spättypen. Gleiches gilt für das genetisch bedingte Schlafbedürfnis (nicht jedoch für die Länge).  Somit ist auch verständlich, dass z.B. Problemlösungs-Meetings erfolglos ablaufen, und die bahnbrechenden Ideen dann zu Hause im Bett, auf der Toilette oder mitten beim Abendessen kommen. Und wer hat dies nicht schon einmal erlebt, dass er auf der Arbeit eigentlich keine Lust hat etwas zu tun, und am Wochenende im Garten am liebsten sein Laptop herausholen würde …wenn da nicht die Kinder oder der Partner wären, die endlich die "Freizeit" mit Papa bzw. Mama genießen wollen.  Seit der Industrialisierung haben wir uns stillschweigend damit abgefunden, dass Arbeitszeiten vorgegeben und das Einhalten via Stechuhr und Co. gemessen wird. Dabei geht gewaltiges Effizienzpotential verloren. Wer kreativ arbeitet, weiß, wie viel Energie es kostet, und wie oft es dennoch hoffnungslos ist, Kreativität auf Knopfdruck abliefern zu müssen. Denn der künstliche Rhythmus aus Industrialisierungszeiten läuft beileibe nicht synchron mit unseren natürlichen Rhythmen. Und vor allem bei jungen Menschen bekomme ich immer wieder ein „Das ist doch kein Problem für mich!“. Sicherlich können wir gegen unsere innere Uhr arbeiten. Jedoch kostet dabei exakt die gleiche Arbeit weit mehr Energie, als wenn wir diese im Einklang mit dem individuellen Rhythmus durchführen könnten. Energie, die dann wieder mit größerem Aufwand aufgetankt werden muss. Letztendlich eine Spirale, die irgendwann zu eben den eingangs genannten Symptomen führt. Auch ein Smartphone arbeitet nach exakt demselben Prinzip. Fehlt irgendwann die Zeit zum Aufladen des Akkus, wird es unweigerlich irgendwann den Dienst quittieren.  Das Fatale daran: Die Ergebnisse in Punkto Gesundheit sehen wir erst extrem zeitversetzt. Dieser zeitliche Verzug reduziert sich jedoch mit zunehmender Geschwindigkeit der technischen Entwicklung und der damit verbundenen Anforderungen an unseren Körper und die Psyche. Die Kandidaten für den Psychoinfarkt haben keineswegs nur noch mindestens eine 4 an erster Stelle ihres Alters stehen, sondern finden sich inzwischen in allen Altersschichten. Es (vor sich selbst) zuzugeben, fällt jedoch erst mit zunehmendem Alter leichter.  Büchertipps hin oder her. Die einzige Lösung ist, den Menschen im Unternehmen als Individuum und nicht mehr nur als Gruppe mit verschiedenen Merkmalen anzusehen. Liquid Work bezeichne ich die Arbeitsform, welche für alle Beteiligten an einem Arbeitsprozess eine optimale win-win- Situation darstellt. Kernelement ist dabei das Bewusstsein, dass dies jeden Tag anders aussehen kann. Andere Arbeitsorte, andere Arbeitszeiten andere Arbeitsmethoden.  

Die Arbeit biegt sich um den Menschen, nicht mehr der Mensch um die Arbeit  

Dass dies mit herkömmlichen HR-Management nicht zu bewältigen ist, erscheint klar. Die neue Generation HR-Manager sieht demnach auch ihre Aufgabe nicht mehr in der Verwaltung und der Kontrolle von Mitarbeitern. Er sieht sich in erster Linie als Begleiter der Mitarbeiter, welcher sicherstellt, dass die Voraussetzungen geschaffen werden, die tägliche win-win-Situation herzustellen. Er ist sich im Klaren, dass nur ein gesunder Mitarbeiter langfristig motiviert und damit effizient ist. Wann er wo, wie und mit welchen Menschen zusammen arbeitet, ist ihm egal. Egal im Sinne von Vertrauen, welches die Basis dieser „win-win-Gemeinschaft“, und damit auch Liquid Work ist.  Eine Illusion? Keineswegs. Realität ist diese Denkweise seit Jahren bereits bei der Fa. SEMCO in Brasilien. Über 3000 Mitarbeiter werden hier von nur 2 HR-Managern begleitet, deren Aufgabe in erster Linie darin besteht, in aller Welt nach neuen Tools und Verfahren zu suchen, welche den Mitarbeitern das tägliche Leben und Arbeiten erleichtern. Dabei gibt es keine festen Arbeitszeiten, keine fixen Arbeitsorte und sogar das Gehalt wird teilweise selbst in Teamstrukturen selbst festgelegt. Kein Wunder, dass die Fluktuationsrate bei all dem seit Jahren unter 1% liegt.  Selbst zu wissen, wann ich wie und wo welche Arbeit am besten durchführen kann, und dies dann auch in eigener Entscheidung in (permanenter) Abstimmung mit dem Arbeitsumfeld umsetzen zu können, ist der Schlüssel zu gesunder Arbeit. Dass es geht, ist bewiesen. Arbeit und Freizeit als fließendes Gebilde. Liquid Work. Und man sollte nicht zuerst nach Gründen suchen, warum es nicht geht, sondern endlich einmal zuerst die Frage stellen: „Wie machen wir es möglich?“

Bild: lechatnoir @ iStock.com 

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01.11.12

Frauenförderung mit DNLA-Potenzialanalysen

Ein Anwenderbericht aus meiner Beratungspraxis.

Frauenförderung mit DNLA-Potenzialanalysen und gezieltem Coaching – so konnte ich einer Nachwuchspolitikerin auf Ihrem Weg nach oben helfen “Ein Anwenderbericht aus meiner Beratungspraxis".

Quotenregelungen für weibliche Führungskräfte in großen Unternehmen, aber auch in Parteien und anderen Organisationen, werden zur Zeit wieder intensiv diskutiert. Noch wird darüber gestritten, ob die Quoten verpflichtend oder flexibel sein sollen, wo sie überall gelten sollen, und welcher Anteil an weiblichen Führungskräften dann angestrebt wird.  

Aber, mal angenommen, es kommt zur verbindlichen Einführung einer Frauenquote – reicht das? Setzt diese Maßnahme überhaupt am richtigen Punkt an?  Oder geht es nicht vielmehr darum, faire Rahmenbedingungen und echte Chancengleichheit herzustellen? Wie kann sinnvolle Frauenförderung in der Praxis aussehen, und was kann gezieltes, professionelles Coaching „von Frau zu Frau“ dazu beitragen?  Was ich meine, will ich Ihnen anhand eines Falles aus meiner Coachingpraxis schildern:    

Eine junge Nachwuchspolitikerin, Mitglied einer der etablierten, im Bundestag vertretenen Partei, möchte sich bei der Wahl für ein Landtagsmandat bewerben. Allerdings ist sie sich noch nicht sicher, ob sie auf diese Aufgabe schon gut vorbereitet ist. Sie hat sie selbst bei sich folgendes Problem festgestellt:  Sie sagte, sie habe in Bezug auf ihre politische Arbeit kaum Selbstvertrauen. Dies läge zum einen daran, dass sie in einer Gruppe von politischen „Überfliegern“ gelandet sei und wisse, sie wäre total anders. Insbesondere habe sie große Angst, die Bürger falsch zu beraten. Verstärkt würde dies durch  internes „Konkurrenzgerangel“ und einen Kollegen, der ihr immer nur erklären würde, was sie falsch mache. Sie sagte mir, sie nehme alles zu sehr persönlich und sie habe auch kein Rezept, gegen die miese Laune von anderen, die nehme sie nämlich auch schnell an. Ferner habe sie auch richtig Angst, vor großem Publikum zu sprechen und es belaste sie, nicht “Nein“ sagen zu können. - Sie kam deshalb zu mir, und fragte, ob ich sie coachen könne.  Diesen Auftrag habe ich sehr gerne übernommen. 

Im Coachingprozess mit neuen Coachees gehe immer so vor, dass ich zunächst eine DNLA-Potenzialanalyse mache. Die Teilnehmer beantworten einen Online-Fragenkatalog, und durch eine Daten-Auswertung entsprechend der beruflichen Position meiner Coachingkandidaten erhalte ich dann verschiedene Auswertungsunterlagen und Analysen, die mir wie eine gute „Landkarte“ helfen, den/die Coachee schnell kennen zu lernen, Stärken und Problemfelder/Bereiche mit Entwicklungsbedarf zu identifizieren, und durch die Besprechung der Ergebnisse die dahinter liegenden Problemursachen herauszufinden. Durch das Verfahren werden die eigenen Stärken & Schwächen schneller sichtbar, und Zusammenhänge transparent, und eine gezielte und nachhaltige Entwicklung möglich.  

Im oben geschilderten Coachingprozess der jungen Frau konnte ich mit der objektiven Auswertung des Tools DNLA ESK („Sozialkompetenz“) die vorhandenen, aber zum Teil verschütteten Fähigkeiten & Potenziale aufdecken und im maßgeschneiderten Coachingprozeß auf- und ausbauen. Positiv war auch, dass die ungenutzten, weil verschütteten Fähigkeiten & Potenziale durch die praxisbezogenen Analysen & Entwicklungspläne und durch den Coachingprozess leicht wieder nachhaltig (re-)aktiviert werden konnten. Die Coachee hat sich von den Vorteilen eines Coachings mit DNLA Einsatz schnell überzeugt. Sie sagte mir, dass es eine große Erleichterung für sie war, mit einem Coach mögliche Situationen durchzuspielen. Das Selbstvertrauen/ Selbstbewusstsein und auch die Aktivierung der intrinsischen Motivation waren basisbildend für ihre weitere Karriere. Hilfreich und wertvoll sei auch der Einsatz eines weiteren DNLA Tools, DNLA Management, als Ergänzung zum Tool „Soziale Kompetenz“ für sie gewesen.  

Ich kann bestätigen, dass das fehlende Selbstvertrauen gezielt in weniger als 3 Monaten auf- und ausgebaut werden konnte, ebenso die freie Rede. Das aufgezeichnete und anschließend ausgewertete Redetraining mit mir als Coach bildete den erfolgreichen Abschluss der ersten Coachingeinheit. Dabei sagte mir  die Cochee, sie fühle sich schon viel sicherer und auch ich kann bestätigen, dass sie bei den Reden authentisch geblieben ist.  Als Soroptimistin (die weltweit größte Vereinigung berufsständiger Frauen) empfehle ich das DNLA-Verfahren auch deshalb, weil effizient und effektiv Potenziale sichtbar werden – gerade auch bei weiblichen Führungskräften, oder bei Frauen, die auf dem Weg dorthin sind. Unser Auto fahren wir alle 2-3 Jahre zum TÜV, warum sollen wir Frauen in Führungspositionen uns nicht durch Veränderungen im Verhalten durch ein Coaching verbessern? 

Neben den Stärken kann es allerdings auch transparente „Schwächen“ geben, die mit einem Coach besprochen, gewandelt und zu guter Letzt komplett aufgelöst werden können. Dieser Nutzen bildet den größten Vorteil für die Person, das Unternehmen und auch langfristig für den gemeinsamen Erfolg. Ergänzend zu den schon geschilderten Verfahren kann zudem noch ein „Stresstest“ (DNLA MSS) angeboten werden, um Krankheiten wie Burnout vorzubeugen.  Umfassend unterstützt ein Coachingprozess mit den gezielten Tipps eines Coachs und Einsatz wissenschaftlicher Tools, wie dem DNLA-Potentialverfahren jede Karriere maßgeblich. Immer mehr ManagerInnen lassen sich deshalb coachen. Die Investitionen hierfür zahlen sich mehrfach aus.

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frauenquote
DNLA
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Antje Heimsoeth

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19.10.12

Wie stark ist Ihr Kopf?

Ist Ihr Geist stark genug, unter egal welchen Bedingungen, Höchstleistung zu erbringen?

Keine Sorge, Sie müssen jetzt kein Gewicht um Ihre Stirn binden. Obwohl – um Ballast geht es in der Tat … geistigen Ballast. Genauer gesagt geht es darum, sich in entscheidenden Momenten nicht von einschränkenden Gedanken, Weg-von-Anweisungen an sich selbst, selbsterfüllenden Prophezeiungen und negativen Bildern runter ziehen zu lassen.

Mentale Stärke bedeutet, so der bekannte US-Sportpsychologe James Loehr, „sich ungeachtet der Wettkampfbedingungen an seiner oberen Leistungsgrenze zu bewegen“. Ist Ihr Geist stark genug, unter egal welchen Bedingungen, Höchstleistung zu erbringen? Die Rede ist hier nicht (nur) von sportlichen Herausforderungen. Jeden Tag, im Beruf oder privat, wird viel von uns abverlangt. Für unseren inneren Kritiker alles prima Gelegenheiten, uns unser Scheitern, ein Nicht-gut-genug-sein einzureden. Sie kennen das: Hören Sie auf dieses Männchen im Ohr, sind Sie immer zu spät, schlecht vorbereitet, weniger kompetent als die Kollegen, und, und, und. Und zack! Machen wir tatsächlich prompt einen Fehler oder überlassen lieber gleich den anderen das Feld. 

Muskeltest

Die folgende Übung als Einstieg soll Ihnen zeigen, wie sich Ihre Gedanken und Denkweise auf Ihre mentale Verfassung auswirken: Wir nutzen dazu den Muskeltest aus der Kinesiologie. Wir testen den Muskeltonus, ob der Muskel stark oder schwach reagiert. Wenn der Muskel schwach reagiert, dann zeigt der Körper dadurch Stress an. Bitte jemanden mit Ihnen folgende Übung zu machen:  


  • Machen Sie sich gedanklich frei und halten Ihren Arm waagrecht bzw. strecken Ihren Arm zur Seite raus und lassen sich durch die andere Person testen - die Person drückt hinter dem Handgelenk, da wo sonst die Uhr ist, auf Ihren Arm. Im Regelfall Können Sie dem Druck einen Widerstand leisten. Der Muskel fühlt sich stark an.
  • Denken Sie an eine Person, die Sie nicht mögen, die Ihnen unsympathisch ist. Diese Person steht vor Ihrem inneren Auge vor Ihnen. Oder denken Sie an eine Situation, die Sie belastet. Sie gehen innerlich in die Situation und wenn Sie voll und ganz drin sind und ein Bild haben, halten Sie Ihren Arm waagrecht bzw. strecken Ihren Arm zur Seite raus und lassen sich durch die andere Person testen.

Was passiert? → In den meisten Fällen signalisiert der Körper den damit verbundenen Stress mit einem „schwachen“ Muskel, d.h. der Arm lässt sich leicht nach unten drücken 


  • Unterbrecher (Wie viel Uhr haben Sie?)
  • Denken Sie an eine Person, die Sie sehr gerne haben, die Ihnen sympathisch ist. Strecken Sie dann Ihren Arm zur Seite aus und lassen Sie sich durch die andere Person testen.

Was passiert? Der Arm hält, bleibt in der Waagrechten.  Dieser Test verdeutlicht Ihnen, welch großen Einfluss unsere Gedanken auf unsere Gesundheit, unser Wohlbefinden, auf unsere Entschlussfähigkeit und Durchhaltevermögen haben, wenn´s drauf ankommt. Meistern Sie Hürden leichter, indem Sie im Geiste Ballast abwerfen. Zum Beispiel, indem Sie gezielt versuchen, in schwierigen Situationen bewusst an etwas Positives zu denken – etwa an Ihren letzten Urlaub, an eine Wanderung in den Bergen, an Ihren letzten Erfolg z.B. in einem Golfturnier, Ihr erstes Birdie, an einem Spaziergang am Meer entlang im Sonnenuntergang. Oder an eine Person, die Sie stärkt und/oder sympathisch ist. Sie wirken so der negativen Gedankenspirale („Jetzt kommt heraus, dass ich nicht genüge – ich hab´s ja immer gewusst…“ und so weiter) sofort entgegen. Eine kleine, aber gute Übung ist es, sich tagsüber immer wieder ein paar Minuten Zeit zu nehmen für Affirmationen (= positives Selbstgespräch). Sich von jahrzehntelang abgespeicherten Programmierungen und negativen Glaubenssätzen zu befreien und wirklich zu lernen, positiv zu denken, fällt manchmal schwer. Dann hilft es, sich in diesem Veränderungsprozess von einem starken Sparringspartner – zum Beispiel einem Mentalcoach – helfen zu lassen, der im Gegensatz zu Bekannten und zur Familie die nötige Objektivität, Abstand, Empathie und Akzeptanz Ihrer Person mitbringt.

Bild: Level17 @iStock.com

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Markus Frey

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18.09.12

Unversöhnlichkeit - das Loch im Energietank

Vergebung hilft bei Hass und Unversöhnlichkeit

Es war zu Beginn der 90er Jahre als ich der Rede eines Psycholgieprofessors einer großen Universität zugehört habe. Das meiste habe ich wieder vergessen, aber eine Aussage ging mir nicht aus dem Kopf, obwohl es eher eine Nebenbemerkung war. Er vertrat damals die Ansicht, dass wir etwa ein Drittel der Patienten in deutschen psychiatrischen Kliniken nach Hause schicken könnten, wenn die Leute denn vergeben könnten.

Unvergessen weil vielfach bestätigt 

Vielleicht hätte ich die Aussage des Psychologieprofessors längst vergessen, wenn ich sie in meiner Alltag nicht so häufig bestätigt gefunden hätte. Nachtragen, Hass und Unversöhnlichkeit habe ich so oft als gefräßigen Energieräuber erlebt, dass ich einfach nicht daran vorbeikomme, mich mit dem Thema in meinen Vorträgen, Seminaren, Coachings und Publikationen regelmäßig auseinanderzusetzen. Sicher, mir ist schon bewusst, dass das Vergeben zuweilen sehr, sehr schwer fällt. Auch verschließe ich keineswegs die Augen vor der Tatsache, dass „der Mensch des Menschen Wolf“ und zuweilen zu schlimmen Dingen fähig ist. Dass viele Menschen schon aus egoistischen Motiven vergeben sollten, ist ein Gedanke, der mir trotzdem schon recht häufig gekommen ist. 

Viktor Frankl: „Ich weigere mich, meine Widersacher zu hassen" 

Einer, der dies nicht nur gedacht und geschrieben, sondern vor allem in einem schweren Schicksal durchbuchstabiert hat, war der große Psychologe Viktor Frankl. Seine ganze Familie ist in den Konzentrationslagern der Nationalsozialisten ums Leben gekommen, er selbst hat nur knapp überlebt. Trotzdem ist er in den ersten Nachkriegsjahren zunächst in Österreich geblieben und hat sich stets geweigert, von einer „Kollektivschuld“ der Deutschen zu sprechen. Viktor Frankl hat schon im KZ erkannt, was für ein gewaltiger Energiefresser der Hass, das Nachtragen und die Unversöhnlichkeit ist. Dies gilt auch heute noch, wie ich auch aus meinem, unvergleichlich weniger dramatischen, Alltag bestätigen kann. Dabei ist es durchaus nicht so, dass ich es nicht verstehen könnte, dass das Vergeben zuweilen auch sehr schwer fallen kann. Neben aller Begeisterung für das Potential, das jedem Menschen innewohnt dürfen wir auch nicht die Augen davor verschließen, dass er auch immer wieder des Menschen schlimmster Feind ist. Trotzdem ist mir schon oft der Gedanke gekommen, dass viele Menschen schon aus egoistischen Gründen vergeben sollten.  

Wer vergibt ist stärker! 

Die Dimension ist selbstverständlich eine andere als bei Viktor Frankl, aber Lebensenergie ist auch für einen Menschen, der mit anderen Anforderungen fertig werde muss die entscheidende Ressource. Eine Ressource, auf die immer mehr Menschen ihren Zugriff verlieren, wie die geradezu epidemische Verbreitung des Burnout-Syndroms zeigt. Bei nicht wenigen von ihnen habe ich schon den Eindruck gehabt, dass sie viel mehr Energie zur Bewältigung ihrer Anforderungen zur Verfügung gehabt hätten, wenn sie denn gelernt hätten, zu vergeben. Wenn dann zur Unversöhnlichkeit noch irgendein Belastungselement dazukommt… ist der Burnout tatsächlich oft nicht mehr weit.  

Vergebung – zentrales Wesenselement der christlichen Botschaft 

In der christlichen Überlieferung ist die Botschaft von der Versöhnung das zentrale Element. Aber auch wenn die Feste dazu, Karfreitag und Ostern, zu Herbstbeginn weit weg sind, wäre es doch (nicht nur wegen unserer Lebensenergie, aber gerade auch deswegen) eine großartige Sache, wenn wir uns auch in einer anderen Jahreszeit davon inspirieren ließen, vergeben zu lernen zu lernen und auch unangenehme Erlebnisse mit Menschen dort zu lassen, wo sie hingehören: in der Vergangenheit.

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Anne Heintze

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10.09.12

Hochsensibilität im Beruf

Der Berufsalltag von hochsensiblen Menschen im Portrait.

Sensibilität, ein hoher Selbstanspruch, Perfektionismus und überdurchschnittliche Arbeitsmoral, aber auch Mobbing, Bossing und Burnout prägen den Berufsalltag von hochsensiblen Menschen. Erfolgreich zu sein setzt aber leider allzu oft eine Ellenbogenmentatlität voraus. Aber ist das wirklich wahr oder gibt es Alternativen zu dieser Annahme?  

Als Führungsqualitäten gelten vorrangig Fachkompetenz, Durchsetzungsstärke und ein selbstsicheres Auftreten. Nach Sensibilität wird in Stellenanzeigen nicht gefragt. Die Wirtschaftswelt fragt nicht nach Sensibilität, diese findet eher einen Platz in der Kunst bei Schauspielern, Schriftstellern und Musikern. Wie aber können hochsensible Menschen ein erfolgreiches Berufslebens jenseits von Kunst und Kultur haben und sich dennoch nicht verleugnen mit ihren Gaben? Hochsensibilität und Hochsensitivität und Erfolg im Beruf müssen sich nicht ausschließen. Hochsensibilität ist schließlich auch eine Gabe, die den Menschen bereichert.   Wir gehen sogar so weit, dass wir Hochsensibilität (stark ausgeprägte Wahrnehmung über die fünf Sinne) und Hochsensitivität (stark ausgeprägte Wahrnehmung über die fünf Sinne hinaus: Hellfühligkeit, Hellsichtigkeit, Hellhörigkeit, Medialität) als besondere Formen von Hochbegabung begreifen. Und natürlich gibt es Berufe, Tätigkeiten und Berufungen, in denen diese Gaben besonders nützlich und geschätzt sind. Auch im Hochbegabungsmodell von Howard Gardner finden sich die hochsensiblen und hochsensitiven Menschen wieder:  

Interpersonale Intelligenz Als interpersonale Intelligenz wurde die Fähigkeit bezeichnet, auch unausgesprochene Motive, Gefühle und Absichten anderer Menschen nachempfindend zu verstehen (vergleichbar mit Empathie) und deren Stimmungen und Emotionen zu beeinflussen. Diese Fähigkeit ist eine wesentliche Voraussetzung für den erfolgreichen Umgang mit anderen Menschen. Gardner sieht diese Fähigkeiten bei politischen oder religiösen Führern, bei geschickten Eltern, Lehrern sowie bei anderen beratenden oder heilenden Berufen besonders stark ausgeprägt.  

Intrapersonale Intelligenz Die intrapersonelle Intelligenz ist die Fähigkeit, die eigenen Gefühle, Stimmungen, Schwächen, Antriebe und Motive zu verstehen und zu beeinflussen. Diese Personen haben nach Gardner ein zutreffendes mentales Modell ihrer Persönlichkeit. Diese interne, auf Selbsterkenntnis beruhende, wie Gardner sie nennt, „central intelligence agency“, verhilft Menschen zu richtigen Entscheidungen. Die Interpersonale und Intrapersonale Intelligenz sind die Grundbausteine der Theorie der Emotionalen Intelligenz, wie sie von John Mayer und Peter Salowey entwickelt und später von Daniel Goleman popularisiert wurde.  

Existenzielle Intelligenz Gardner zieht neben diesen acht von ihm identifizierten Formen der Intelligenz noch eine weitere neunte in Betracht, die existenzielle Intelligenz oder spirituelle Intelligenz, bei der es um grundlegende Fragen der Existenz geht.  Wer könnte annehmen, dass genau diese Intelligenzformen nicht ausgeprägt positive Eigenschaften für beruflichen Erfolg beeinhalten? Alle Berufe und Branchen, die auf kurzfristige Erfolge anstelle nachhaltiger Lösungen setzen, lassen dem Potenzial hochsensibler Menschen natürlich wenig Raum. Leider verharren Hochsensible oft viel zu lange  in Berufen, in denen sie keinen Sinn für sich finden können. Die Sinnfindung ist also ein wichtiger Schritt zum beruflichen Erfolg.  Welches Umfeld könnte für hochsensible und hochsensitive Menschen geeignet sein, damit sie ihr Potenzial entfalten können? Einige unserer Klienten sind schon viele Jahre an ihren Arbeitgeber gebunden und haben mit von den Vorteilen, die ihnen geboten werden berichtet. Die Mitarbeiter haben Gelegenheit auszuprobieren, kreativ zu sein, bekommen die erforderlichen Ressourcen zur Verfügung gestellt und ein positives Umfeld. Aber leider ist das die Ausnahme.  

Was wenn das nicht gegeben ist? Oftmals gehen besondere Menschen auch besondere Wege. Sie machen sich mit ihren Fähigkeiten selbständig und werden so unabhängig von den Gegebenheiten eines Unternehmens und den Kompetenzen der Menschen darin.  

Welcher Weg deiner sein kann? Das kannst du herausfinden. Was sind deine geheimen Träume? Was würdest du gerne tun können, wenn….? Wie würdest du glücklich und zufrieden arbeiten können? Wenn du die Antworten auf die Fragen in tatkräftige Handlung umsetzt, dein Herz und deinen Verstand dafür einsetzt und an dich glaubst, steht deinem beruflichen Erfolg nichts im Weg.

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my-Employee Talent Management - GFCI GmbH

Stellenspezifische Eignungs- und Potenzialanalysen, Managementberatung BDU e.V.

13.06.12

Neue Anforderungsprofile und Features

Update wurde durch Digitalisierung und Kulturwandel erforderlich

Neue Technologien und neue Kundenwünsche prägen die Jobinhalte und die Anforderungen an die Mitarbeiter. Jobs ändern sich - Abläufe ändern sich - Arbeiten verlagern sich  -  Die Jobs haben zwar noch denselben Titel, aber die Erfolgkriterien und damit die Anforderungen an den Jobinhaber oder Bewerber sind komplett anders. 

Wer glaubt, Typisierung sind so wunderbar einfach und hilfreich, macht die Erfahrung, dass die Wirklichkeit und Vielfalt dieser neuen Jobs diese alt-ehrwürdigen Typologien und  Verfahren völlig ignoriert. Die Vorhersagequalität kommt noch bestenfalls an Würfelglück heran. Das rechnen wir gerne vor. 

HARRISON ASSESSMENTS hat deshalb auf der Basis eigener Forschungen und Arbeitsplatzanalysen die bereits vorhandenen Anforderungsprofile vollständig überarbeitet und neue, moderne Jobs hinzugefügt. Alle Jobs sind auch bezüglich der fachlichen Vorauswahlkriterien überarbeitet und es sind (veränderbare) Standards in Deutsch für Deutschland hinterlegt. Kurze Überprüfung, ein paar zusätzliche, eigene Fragen  ... fertig.  Im idealfall dauert das 5 Minuten. 

Da die Fähigkeitstests, insbsondere Logik und Mathematik sehr hohe Vorhersagekraft haben, sind nun auch solche Tests integriert möglich und in HA bereits optional enthalten. Bis zum Jahresende ist damit noch nicht mal ein Aufpreis verbunden. 

Das neue Feature steht ab sofort ohne Mehrkosten oder Preiserhöhungen zur Verfügung. Dies gilt sowohl für die Eigennutzung also auch die Potenzialanalysen, die über Berater abgerufen werden. 

Weitere Auskünfte beim Autor.

eignungstests
harrison-assessments
my-employee-personalberatung
personalauswahl
potenzialanalysen
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INQUA Institut

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04.06.12

Ressourcenorientierte Genogrammarbeit

Die Genogrammarbeit ist eine bewährte Methode aus der Familientherapie für Coaching.

Die Genogrammarbeit ist eine bewährte Methode aus der Familientherapie, die im Coaching einen schnellen und intensiven Blick in die Vergangenheit zulässt. Die Aufdeckung verdrängter Muster und Prägungen ist im ersten Moment jedoch emotional belastend. Durch das Herausarbeiten der familien-immanenten Ressourcen kann dieser Prozess in eine positive Verstärkung umgewandelt werden. Das Verständnis über die Herkunft eigener Grundüberzeugungen und Werte, die dem Verhalten zugrunde liegen, erleichtert dem Klienten oder der Klientin den Blick auf die Lösungsfindung. Tendenzen zur Selbstverurteilung werden aufgelöst und die Ressourcen zur Verhaltensänderung gestärkt.

Ein Genogramm ist eine Art Stammbaum, dargestellt in Form von Kreisen, welche für Frauen und Vierecke, die für Männer stehen, verbunden durch vertikale und horizontale Beziehungs-Linien. Nach oben zweigen die Eltern (bzw. darüber die Großeltern) und nach unten die Kinder (bzw. darunter die Enkel) ab. Es werden nicht nur direkte Vorfahren, sondern auch Geschwister oder andere Bezugs-personen eingetragen, genauso wie „verschwundene“ Angehörige, zum Beispiel Ex-Partner oder frühzeitig Verstorbene, für die weitere Symbole zur Verfügung stehen. Ergänzend zu den Personen werden die Art der Beziehungen, Lebenseckdaten (wie zum Beispiel „Flucht aus Ostpreußen“) sowie weitere relevante Informationen eingetragen. Für die Auswertung des Genogramms werden Hypothesen gebildet, unter der grundsätzlichen Fragestellung, welche Auswirkungen und Prägungen sich von dem jeweiligen Familiensystem auf die zu beratende Person ableiten lassen und welche Werte, Grundüberzeugungen und Haltungen in der unmittelbaren Herkunftsfamilie wohl von Bedeutung sind. Beispiele zur Genogrammerstellung gibt es im Internet, eine grundlegende Einführung zur Genogrammarbeit bei McGoldrick/Gerson (1990). Eine differenzierte und gut strukturierte Vorgehensweise zur Hypothesenbildung in der Genogrammarbeit ist bei Hildenbrand (2005) zu finden, der die Herangehensweise der Objektiven Hermeneutik nach Oevermann in die Genogrammarbeit integriert. Am Ende einer solchen Genogrammarbeit ist der/die Klient/in stark berührt über die Macht der Prägung des eigenen Familiensystems auf das eigene Verhalten und die aktuelle Problematik.  

Die Ressourcenorientierung Ist die klassische Genogrammarbeit abgeschlossen, werden in einer weiteren Coachingstunde die Ressourcen des Familiensystems bzw. der einzelnen Protagonisten herausgearbeitet. Dies führt zu einer positiven Selbstwahrnehmung und löst einen Motivationsschub zur Selbstentwicklung aus. Dazu wird das am Flipchart erstellte Genogramm mittig an eine Pinwand geheftet. Zu jedem Familienmit-glied werden die persönlichen Stärken und Kernkompetenzen auf eine Moderationskarte geschrieben. Erfahrungsgemäß werden drei bis fünf Punkte benannt. Manchmal werden für eine Person auch zwei Karten benötigt. Es gilt das Prinzip, dass alle Menschen, auch solche Personen, die dem System oder dem/der Klienten/Klientin Schaden zugefügt haben, über individuelle Kompetenzen verfügen. Die beschriebenen Moderationskarten werden um das Genogramm herum in der Nähe der jeweiligen Systemmitglieder angepinnt. Um das Genogramm entsteht ein Rahmen gefüllt mit den Stärken des Systems. Die Klienten sind von der Visualisierung ihrer familiären Ressourcen tief beeindruckt. Die positive Stärkung löst einen Motivationsschub aus, sich von ungünstigen Mustern abzuwenden und zielführende Verhaltensweisen zu entwickeln.  

Quellen/Weiterführende Literatur: McGoldrick, M. & Gerson, R. (1990): Genogramme in der Familienberatung. Bern: Verlag Hans Huber Hildenbrand, B. (2005): Einführung in die Genogrammarbeit. Heidelberg: Carl-Auer Verlag Hildenbrand, B. (1999): Rekonstruktive Familienforschung. Wiesbaden: VS Verlag 

Bild  Mr Cup / Fabien Barral @unsplash.com

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Bettina Stackelberg

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17.03.12

Schrauben und führen – KFZ-Meister von MAN

MAN hat Meister für ein Personalentwicklungs-Programm ausgewählt - ein erfolgreiches Projekt.

Coaching für KFZ-Meister? Ja, warum nicht? Coaching muss doch nicht dem Topmanagement vorbehalten bleiben, dachte sich zum Beispiel die MAN Truck&Bus Deutschland GmbH (MTBD). Sie legte ein Programm auf, welches die Betriebsleiter von morgen schon heute in ihrer Karriere unterstützt. „Gibt’s bei Ihnen auch eine Couch!?“ war die erste Frage eines Jungmeisters auf der Eröffnungsveranstaltung unseres Pilotprojektes im Münchner MAN Center. 

„Ja, es gibt 'ne Couch – doch auf der dürfen Sie sitzen, Sie müssen nicht liegen!“ – Befreiendes Gelächter von vier jungen Männern, zwischen 28 und 34 Jahre alt. Sie hatten bislang noch nie mit Coaching, Persönlichkeitsentwicklung oder gar Selbsterfahrung zu tun. Die Vorfreude war groß – die Nervosität aber auch.

In Deutschland gibt es derzeit rund 351 MAN Werkstätten für Nutzfahrzeuge und Busse. Als Trainerin betreue ich seit einigen Jahren dort die Aus- und Weiterbildung von Serviceassistenz und Innendienst zum Thema Kundenorientierung, professionelles Auftreten etc. Ich mag die hemdsärmlige, unverstellte Art der Menschen dort. Deshalb bin ich oft in den Werkstätten unterwegs, schau auf einen Kaffee vorbei, rede mit den Leuten. Und ich tausche mich intensiv mit der Personalentwicklung aus.  MAN sucht Führungskräfte-Nachwuchs – wie so viele in der Wirtschaft. Betriebsleiter gehen in Rente, Nachfolger wurde bisher meist der dienstälteste Werkstattmeister. Klingt logisch. Der Werkstattmeister macht seine Arbeit sehr gut, hat ein großes technisches Know-how, versteht es, gute Schichtpläne zu erstellen, und schraubt überdies leidenschaftlich gerne an Lastwagen herum. Soweit, so gut. Was ist mit dem „Rest“? Mit der Freude an der Kommunikation, mit der Lust darauf, Menschen zu führen, sie zu motivieren. Was ist mit dem guten Selbstmanagement und der Work-life-Balance? Wie es scheint, muss ein Betriebsleiter neben technischem Know-how und Erfahrung noch etwas anderes mitbringen. Von einem KFZ-Meister wird heute bei MAN mehr verlangt, als ein „guter Schrauber“ zu sein. Vor allem seine Position an der „Hauptschnittstelle zwischen Kunden und Mitarbeitern“ erfordere entsprechende Kompetenzen, sagt Wolfgang Weiss, Leiter der Personalentwicklung bei der MTBD. „Die Fachkompetenz, letztendlich dokumentiert durch den Meisterbrief, ist nur eine Facette des Anforderungsprofils. Die andere Facette umfasst ein breites Portfolio von Management-, Führungs- und Kommunikationsfertigkeiten.“ Deren Entwicklung brauche Zeit, wenn sie tief und nachhaltig sein soll. Deshalb startete MAN das Projekt Meister-Coaching, Wolfgang Weiss versteht dies als Ansatz der strategischen Personalentwicklung. Die Ausbildung auf der Meisterschule bietet nicht allzu viel Raum für Persönlichkeitsentwicklung. Dort stehen andere Themen im Mittelpunkt: Kalkulation, Arbeitsrecht, Rechnungsstellung, Diagnose oder Lehrlings-Ausbildung. Die Basics von Kommunikation werden womöglich gestreift, wie das Eisberg-Modell oder Grundlagen der Transaktionsanalyse. Mehr nicht. Einer der vier Jungmeister sagt: „Ich bin jetzt Chef von einem Mechaniker, der 54 Jahre alt ist und bei dem ich Lehrjunge war vor über zehn Jahren – das ist wirklich schwierig. Ich soll sagen, wo es lang geht, Anweisungen geben und auch mal auf den Tisch hauen – irgendwie hab ich da noch Hemmungen.“ So geht es auch seinen jungen Kollegen. Alle vier waren sie zuvor Mechaniker und Elektroniker in der Werkstatt – nun sind sie Vorgesetzte. Auf ihnen ruhen viele Hoffnungen für die Zukunft der MAN Werkstätten. 

Je früher sie ihr Handwerk lernen, desto besser. Das Programm für sie erstreckt sich über rund zehn Monate. Es gibt fachliche Workshops zu Themen wie Serviceberatung am Fahrzeug, Kundenorientierung und Personal. Die Meister lernen unterschiedliche Werkstätten und deren Arbeitsweise kennen. Sie erhalten mehrere zweitägige Workshops rund um die Themen Führung, Motivation, Ziele und Visionen. Dazu kommen Feedback in Mitarbeitergesprächen und kollegiale Fallsupervision für „schwierige Fälle“ auf Kunden- bzw. Mitarbeiterseite. Regelmäßige, intensive Einzelcoachings begleiten das Ganze. 

Inzwischen ist das Programm erfolgreich beendet worden. Wie ging es den Jungmeistern mit dem Programm? Zwei von ihnen sind junge Väter, ihre Kinder sind noch kein Jahr alt. Sie spüren deutliche Schwankungen in ihrer Work-Life-Balance: Einerseits haben sie mit dem Meisterposten einen verantwortungsvollen Job, in den sie sich mit voller Kraft und ganzem Ehrgeiz hineinknien wollen. Andererseits bringen sie mehr Überstunden als bisher in eine echte Zwickmühle. Schließlich wollen sie auch die Entwicklung ihres Kindes möglichst hautnah miterleben und ihren Ehepartnerinnen im Alltag zur Seite stehen. Das Coaching ermöglicht es ihnen, sich ihrer Doppelrollen bewusst zu werden und Strategien und Wege finden, besser als bisher damit umzugehen. Kurzfristig und konkret sagen sie öfter auch einmal „Nein“, sie lernen Aufgaben zu delegieren. Sie verstehen es zunehmend besser, ihre Bedürfnisse zu erkennen und mit den Anforderungen ihres Betriebes unter einen Hut zu bringen. 

Das Hauptziel ist es, die Männer in ihre Eigenverantwortung und ins Handeln bringen. Sie selbst können, jeder für sich, etwas tun, um die jeweilige Situation zu verändern. Die Meister betreten mit unserer Arbeit ungewohntes Terrain. Solche Art und Sichtweise sind ihnen fremd, doch sie sind auch neugierig und wollen Neues auszuprobieren. Es geht ihnen – typisch Mann – um die Lösung eines Problems! Und wenn ein anderer Weg erfolgsversprechender ist als der bisherige, sind sie offen und bereit, ihn zu testen. Es ist gewissermaßen ein Programm zur Vorbeugung von kaputten Ehen, Herzinfarkt, Burnout und innerer Kündigung. Die vier jungen Männer sind sich der „Ehre“ durchaus bewusst, als Meister für dieses Personalentwicklungs-Programm ausgewählt worden zu sein. Und inzwischen sind sie, wie es einer von ihnen formulierte, „heiss auf Weiterentwicklung und Einblick in diese Psychothemen“.

Bild: BraunS @ iStock.com 

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Gudrun Happich

Führungskräfte Coaching mit bioSystemik®

25.01.12

Was Manager von Schmetterlingen lernen können

Wer die Natur beobachtet, der kann lernen, wie Entwicklungsprozesse optimiert werden können.

(Köln) Für ihr bioSystemik®-Coaching-Konzept hat Managementcoach Gudrun Happich den Coaching Award 2012 erhalten. Die höchste nationale Auszeichnung für Coaches wurde im Rahmen der Coaching Convention im Januar 2012 in Berlin vergeben.

Gudrun Happich hat sich mit ihrem „Galileo . Institut für Human Excellence“ in Köln seit 15 Jahren auf die Entwicklung von Leistungsträgern in den oberen Führungsebenen spezialisiert. Dabei verfolgt sie einen außergewöhnlichen Ansatz und integriert in ihre Coachings systemisches, naturwissenschaftliches und unternehmerisches Know-how. „Ich bündele darin alle meine Erfahrungen als langjährige Führungskraft, ausgebildete Naturwissenschaftlerin und mehrfach ausgebildeter systemischer Coach“, erklärt die Diplom-Biologin. So unterstützt sie Führungskräfte dabei, den oft steinigen Weg ins Top-Management zu meistern und entwickelt sie zu Leistungsträgern mit Leidenschaft.   Für dieses bioSystemik ®-Coaching-Konzept hat die Buchautorin nun den Coaching Award 2012 erhalten. „Ich bin sehr stolz auf diese Auszeichnung“, so Gudrun Happich in ihrer Dankesrede an die hochkarätig besetzte Jury aus Persönlichkeiten aus dem Verlagswesen, Human Ressource, Marketing und PR, Medien sowie Coaching Experten. Mit Analogien aus der Natur, dem „erfolgreichsten Unternehmen der Welt“ (Prof. Frederic Vester, Biokybernetiker), verdeutlicht Gudrun Happich ihren Coachees Zusammenhänge und veranschaulicht Erfolgsstrategien. „Die Natur bildet perfekt funktionierende Netzwerke und ist Vorbild für symbiotische win-win-Beziehungen zum Wohl aller Beteiligter, um nur zwei ihrer Skills zu nennen. Wer die Natur beobachtet, der kann lernen, wie Entwicklungsprozesse optimiert werden können. Nehmen Sie nur die Metamorphose der Raupe zum Schmetterling – perfektes Beispiel für das Zusammenwirken von Wachstum, Innehalten, Geduld, das schließlich in einer völlig neuen Lebensform endet“, erklärt Gudrun Happich.  Die Jury würdigte nicht nur das Konzept, sondern auch seine praktische Umsetzung in der täglichen Coaching-Arbeit von Gudrun Happich. Im Vorfeld der Verleihung wurden daher auch Kunden-Feedbacks eingeholt. Das bioSystemik ®-Coaching-Konzept ist auch Grundlage des ersten Buchs von Gudrun Happich "Ärmel hoch - die 20 schwierigsten Führungsthemen und wie Top-Führungskräfte sie anpacken", das zu den besten vier deutschsprachigen Wirtschaftsbüchern 2011 (Getabstract) zählt. Die Autorin zeigt, wie man sich als Führungskraft ein realistisches Bild seiner neuen Position verschafft, sich auf die damit verbundenen Veränderungen einstellt und die ersten 100 Tage und alle weiteren Herausforderungen erfolgreich meistert. Dazu gehöre auch, zur eigenen „Natur“ zu finden, so Happich. „Wenn man sich den eigenen Leidenschaften und Stärken entsprechend positioniert, dann findet man zum eigenen Weg und das ist in der Regel auch der erfolgreichste.“ 

Bild: Mathias Reed @ unsplash.com 

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Peats Redaktion

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25.03.10

Das Tabu der Angst

Das Tabu der Angst und wie dadurch Stress ausgelöst wird.

Business werden einige Vokabeln oft und gern verwendet, das Wort "Stress" zum Beispiel. Das Wort "Angst" hingegen ist Tabu, genauso wie das Gefühl, welches es bezeichnet. 

Unterdrückte Angst löst aber wirklich Stress aus, insofern ist die Abwehrstrategie, zumindest kurzfristig, geglückt. Langfristig entsteht auf diese Weise aber leider ein noch viel größeres Problem. Wenn Angst nicht als Angst erkannt und identifiziert wird, weil wir durch die Gewohnheit, Angst als Stress zu bezeichnen, unseren Kollegen, Mitarbeitern, Vorgesetzten und uns selbst etwas vorspielen. Das verschlimmert und verlängert den gesamtem Prozess.  Stress treibt an, Angst lähmt. Wenn wir die Bedeutung dieser beiden Worte vermischen anstatt sie zu trennen, entsteht ein Beschleunigungsprozess, der dem Fahren eines Autos auf der Autobahn mit angezogener Handbremse nahekommt. Das kostet Energie und extrem hohe Reparaturkosten. Die Menschen führt es direkt ins Burn-out. Mehr zum Thema hier bei Süddeutsche.de  

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Peats Redaktion

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12.03.10

Grundformen von Fritz Riemann

Fritz Riemann über die vier Grundängste, die unseren Charakter prägen.

Die vier Persönlichkeitstypen

Die Angst spielt eine wichtige Rolle für unsere Entwicklung, sie prägt unseren Charakter. Diese Theorie aus der Psychoanalyse entwickelte der Mitbegründer der Akademie für Psychoanalyse und Psychotherapie in München, Fritz Riemann (1902-1979).  Es gibt vier Grundängste: die Angst vor Selbstentfaltung der depressiven Persönlichkeit, die Angst vor Hingabe der schizoiden Persönlichkeit, die Angst vor Veränderung der zwanghaften Persönlichkeit sowie die Angst vor Notwendigkeit der hysterischen Persönlichkeit. Psychoanalytiker gehen davon aus, dass eine Grundangst überwiegt, dass aber Kombinationen mit den andern Formen die Regel sind.  

Depressiv

Der Depressive sucht die Nähe des anderen. Er braucht Harmonie und Einheit, am liebsten möchte er mit dem anderen Verschmelzen. Er stellt seine eigenen Bedürfnisse zurück und sorgt für die anderen Menschen. Konflikte werden vermieden, Anpassung und Hingabe können so stark ausgeprägt sein, dass der Depressive seine Meinung völlig unterordnet, bis er sie selbst nicht mehr wahrnehmen kann. So ist die Ich -Entwicklung sehr gefährdet. Der Depressive ist bescheiden, selbstlos, er ordnet sich unter und unterdrückt eigene Impulse. Gefahr sind die manipulativen Anteile, der Depressive lebt seine Macht nicht offen aus, sondern durch Manipulation und erpresserische Maßnahmen. 

•Harmonie, Hingabe, Selbstlosigkeit 

•Fähigkeit zur Reflexion, Mitleidig, Empathisch 

•Erwartungshaltung, Symbiose 

•Passivität, Selbstvorwürfe, Ohnmachtsgefühle, 

•Unterdrückt Impulse, Affekte und Aggression 

•Trennungs- und Verlustangst, Vermeidet Unabhängigkeit 

•Angst- und Schuldgefühle 

•Entstehung: Versagung/ Verwöhnung   

Schizoid

Der Schizoide fürchtet die Abhängigkeit und die Hingabe, er möchte niemandem verpflichtet sein und niemanden zu nahe treten.  Selbstständigkeit und Ungebundenheit ist für ihn alles, er wirkt kühl, nüchtern und distanziert und unnahbar auf seine Umwelt. Gefühle erscheinen ihm unsinnig, er verlässt sich lieber auf den Verstand, am liebsten auf seinen eigenen. Anderen Menschen misstraut er manchmal, in der milderen Form ist er ein sachlicher, kritisch-unbestechlicher Typ mit einer scharfen Beobachtungsgabe. Er prüft die Fakten, sieht Tatsachen ohne Illusionen so wie sie sind und vertritt kompromisslos seine Meinung - wenn es sein muss auch mit Aggressionen. Gefahr ist die Kontakthemmung, die Unangepasstheit, aber auch eine überzogene Sensibilität (sich selbst gegenüber)  

•Distanziert, isoliert, kühl, ungesellig und introvertiert 

•Abgrenzung, Autarkie, Anonymität, Unabhängigkeit 

•Vermeidung von Nähe, Beziehung 

•Zweifel, Unsicherheit, Mißtrauen, Eigenbezüglichkeit versus Größenphantasien 

•Abstraktes Denken, Rationalisieren und Intellektualisieren, Keine Emotion 

•Aggression als Schutz und Abwehr, aber auch eine Möglichkeit der Kontaktaufnahme 

•Spüren selber keinen Leidensdruck 

•Typische, narzißtische  Abwehrvariation 

•Entstehung: Gleichgültigkeit, Isolation, Mangel an Führung, Wechsel der Bezugspersonen, emotionale Verarmung,   

Zwang

Der Zwanghafte möchte nichts verändern, weder sich, noch irgendetwas in seiner Umwelt. Das Vergängliche und die Veränderung wird als Unsicherheit erlebt. Alles soll so bleiben wie es ist. Der Zwanghafte geht keine Risiko ein und ist bemüht, sich abzusichern. Er mag das Vertraute, das Bekannte und Gewohnte. An Erfahrungen, Grundsätzen und Meinungen hält er fest, er ist konservativ. Ordnung und Gesetzmäßigkeit ist eine grundlegende Motivation, er plant gern voraus, ist zielstrebig und pflichtbewusst. Im Liebesleben ist er zuverlässig und treu, in der Zuwendung dauerhaft. Der Zwanghafte hat ein gewisse "Beamtenmentalität", er liebt Regeln und Schemata, auch monotone Abläufe machen ihm nichts aus. Er möchte alles und jeden zwingen, sich an seine definierten Standards zu halten, die lebendige Ordnung kann zum pedantischen Eigensinn werden, manchmal agiert er sich auch in Form von Zwangssymptomen und Zwangshandlungen aus, das sind bestimmte festgelegte Rituale, die in der immer gleichen Weise ablaufen müssen, damit er sich wohl fühlt. Diese Zwangshandlungen, Skepsis, Unentschiedenheit, ablehnende Haltung und Pessimismus sind die Gefahren dieses Typs.  

•Überwertiges Sicherheitsbedürfnis, Streben nach Dauer und Sicherheit, Kontrolle, 

•Angst vor Risiko, Wandlung und Vergänglichkeit, Bewegung und Leben 

•Zweifeln, Zögern, Prinzipien, Intoleranz, Geiz, Stereotypien, Zwangssymptome- und handlungen 

•Machtwille und Aggressionen werden kontrolliert, unterdrückt oder „ungewollt“ und sadistisch ausgelebt, Drill, Dressur 

•Entstehung: motorisch-expansive Veranlagung wird gebremst, Gehorchen-müssen, Trotz und Eigenwillen brechen   

Hysterie

Der Hysteriker möchte frei und ungebunden sein, er möchte der Mittelpunkt der Welt sein, aber kein Verpflichtungen eingehen. Für ihn ist alles Neue, die Zukunft, die große Chance. Er weicht allen Verbindlichkeiten, Traditionen, Konventionen und Regeln aus. Er blickt nach vorn, ist ungeduldig und impulsiv, er möchte Neues erobern, und zwar sofort, das Warten ist eine Qual. Er liebt den Wettstreit, sein Geltungsbedürfnis ist ausgeprägt, er will imponieren und seine Mitmenschen mitreissen. Mit ihm ist es nie langweilig, diese Menschen haben Charme und wissen, sich beliebt zu machen. Sie möchten nicht auf eine bestimmte Rolle festgelegt werden, sie sind reizhungrig, risikofreudig und elastisch, oft sprühend und optimistisch. Die Gefahr ist Oberflächlichkeit, fehlende Identität, manipulatives Verhalten, Unbeständigkeit und fehlende Verlässlichkeit.  

•Realitätsvermeidung durch Bagatellisierung, in Frage stellen, sich entziehen, ausweichen, nicht anerkennen 

•irrationales und unfassbares Verhalten 

•Leben im Augenblick, keine Kontinuität, Rollenspiele, permanente Steigerung der Erlebnisintensität 

•Labiles Selbstwertgefühl, Narzißmus 

•Rivalisieren, Konkurrieren, Mangel an Selbstkritik und Selbstkontrolle, 

•Übertreibungen, Verallgemeinerungen, Dramatisierung, Intrigen 

•Entstehung: Gleichgültigkeit, zu wenig Beachtung, Orientierungslosigkeit, Bündnis mit nur einem Elternteil, wobei der andere in Konkurrenz „ausgestochen“ wird, Partnerersatz oder bei extrem rigider, zwanghafter Erziehungsweise als Protest

Bild: Mario Azzi @ unsplash.com

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Peats Redaktion

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02.03.10

Alphatiere in der Gewinnzone

Wir brauchen die sogenannten Alphatiere als Motoren unserer Gesellschaft.

Wir brauchen die sogenannten Alphatiere als Motoren unserer Gesellschaft. Das ist klar. Es ist auch klar, dass es es eine gesunde Mischung von Alphas und Nicht-Alphas in der Wirtschaft geben sollte. Das ist in der jetzigen Krise deutlich geworden. 

Der Bonner Hirnforscher Christian Elger untersucht in diesem Zusammenhang  Entscheidungsabläufe im Gehirn; er stellt fest, dass Geld und Gewinne das Belohnungssystem im Gehirn besonders aktivieren und gleichzeitig den höchsten Hierarchiegipfel unseres Gehirns besetzen .

Ein Beispiel aus der Spieltheorie:  Person A hat 1000 Euro, die er mit Person B teilen soll. A will 300 Euro abgeben, B will aber verständlicherweise 500 Euro haben. Person B kann nun wählen, entweder ist er mit 300 Euro zufrieden oder bekommt gar nichts. In so einem Fall entscheidet sich Person B meistens für die zweite Variante, obwohl sie dann gar nichts bekommt - nur um sicherzustellen, dass Person A nicht besser abschneidet. Dieses Verhalten ist zwar nicht ökonomisch, erfüllt aber einen anderen Zweck: Der Hirnscanner zeigt, dass dieses bestrafende Verhalten ebenfalls das Belohnungssystem aktiviert und das negative Gefühl des entgangenen Gewinns sogar kompensieren kann. "Mit anderen Worten: Das Gerechtigkeitsempfinden ist bei den meisten Menschen stärker als das Streben nach dem eigenen materiellen Vorteil. Das ist evolutionär wichtig, weil der Mensch ein soziales Wesen ist, das in hohem Maße auf Kooperation innerhalb einer Gruppe angewiesen ist. Da kann sich ein zu stark ausgeprägtes individuelles Gewinnstreben kontraproduktiv auswirken", so der Hirnforscher Prof. Dr. Christian Elger. 

Es gibt aber auch Menschen, die es eindeutig vorziehen, zu gewinnen. Bei diesen Menschen ist das Gerechtigkeitsempfinden eher nebensächlich. Dazu folgende Untersuchung:  Zwei Versuchspersonen bekommen im Hirnscanner die Aufgabe, die Anzahl von Punkten zu schätzen, die ihnen über eine Videobrille gezeigt werden. Die richtige Antwort wird mit Geld belohnt. Dafür gibt es zwei Varianten. Erste Variante: beide Probanden bekommen jeweils 60 Euro, zweite Variante: einer bekommt die 60 Euro, während der andere entweder 30 oder 120 Euro erhält. Im Ergebnis ist die Freude bei einigen Menschen am größten, wenn sie selbst die große Summe gewinnen, wobei sich auch in diesem Experiment gezeigt hat, dass sich die meisten Menschen am wohlsten fühlen, wenn beide gleich viel gewinnen. Offensichtlich korrespondiert das Gewinnstreben öfters mit dem extrovertierten Typ und das Bedürfnis nach Gleichberechtigung öfters mit dem introvertierten Typ. Zumindest spricht das Belohnungssystem eines introvertierten Menschen weniger stark auf bestimmte Reize an. Von psychologischen Tests als Eruierungsmethode hält der Wissenschaftler allerdings weniger. Besser geeignet sind genetische Untersuchungen, über die sich Verhalten - etwa bei Gewinnspielen - zu einem großen Teil vorhersagen lässt. 50 Prozent sind etwa erblichkeitsbedingt, der Rest ist auf Umwelteinflüsse wie Erziehung und persönliche Erfahrungen zurückzuführen.  

Quellen: Stuttgarter Zeitung.de Deutschlandradio Kultur Focus.de

Bild: Noah Grezlak @unsplash.com

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Peats Redaktion

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25.02.10

Kunst und Wirtschaft

Das Potenzial wirtschaftlich-orientierter Kunst und das Potenzial künstlerisch-orientierter Wirtschaft.

Im Zeitalter der Vernetzung von Gesellschaften und der Verknüpfung von Wissenschaften, ist die Frage nach dem Sinn der Verbindung von Kunst und Wirtschaft logisch und unvermeidbar. 

Die Argumente die dagegen sprechen, liegen auf der Hand: Warum sollte Kunst die Gefahr des Verlustes ihrer Autonomie eingehen und sich funktionalisieren lassen? Kunst existiert oft in einer gewissen Absichtslosigkeit, es ist die Erfassung und Dokumentation einer Idee oder einer Sache in Form von individueller Darstellung. Dadurch spielt die persönliche Botschaft, die "Sprache" des Künstlers eine wesentliche Rolle. Wirtschaft hat Ziele, die erreicht werden, am besten so effektiv und so effizient wie möglich. Die größte Schnittstelle zwischen Kunst und Wirtschaft ist das Produkt. Beide generieren ein Produkt, wobei das Produkt der Kunst ein Einzelstück ist, Ausdruck und oft Ende eines Prozesses, einer Auseinandersetzung. Das Produkt der Wirtschaft hingegen ist Massenware. Sein Prozess reduziert sich auf den Fertigungsprozess, der andere Kriterien hat als der künstlerische. Den größten Nutzen hat Wirtschaft von Kunst, wenn sie die Kriterien des "Fertigungsprozesses" im künstlerischen Prozess genauer untersucht und Teile daraus für sich adaptiert. Durch Reduktion und Mechanisierung der wirtschaftlichen Fertigungsprozesse sind wesentliche, lebendige Wertschöpfungen verloren gegangen, der Prozess an sich ist tot.   Kunst hat die Fähigkeit, Bericht zu erstatten, kognitive und emotionale Beobachtungen und Anmerkungen zu machen, sie hat wesentlichen Reflektionscharakter für den Teilnehmer und wesentliche Gestaltungsfähigkeit für den Prozess.  Wirtschaft kann sich bei Kunst die Fähigkeit der Kreativität zur Unterstützung ihrer Innovationskraft holen, ebenfalls die Fähigkeit der Reflexion für ihre Prozessabläufe und Effizienz, gleichzeitig, fast automatisch würde sie bestimmte humanistische Grundgedanken aus der Kunst in ihr Konzept adaptieren. Beispielsweise ist Kunst ein Vorbild für Wirtschaft im Sinne der „Gerechtigkeit des neutralen Wahrnehmungsprinzips". Kunst beobachtet neutral, sammelt Fakten, nimmt Ereignisse, Meinungen und Stimmungen aus jeder Richtung auf, um sie dann auf einer höheren Ebene zu einer neuen Botschaft zu transformieren. Über diese Absichtslosigkeit und reine Prozesskonzentration kann Wirtschaft eine humanistische Grundhaltung integrieren.  Und was hat Kunst von Wirtschaft? Ist Wirtschaft nicht schon lange in der Kunst angekommen? Existiert in Kunst eigentlich noch Autonomie? In der Brand eins Ausgabe vom November 09 finden sich dazu interessante Zitate:" Wie kann ich als Künstler schnell Karriere machen" sei aktuell eine zentrale Frage  der Studenten an den Kunstakademien. Der Sammler Falckenberg antwortet darauf: " Ihr müsst überhaupt keine Karriere machen". Kunstkritikerin Isabelle Graw, Professorin für Kunsttheorie an der Städelschule Frankfurt, spricht von einem " Selbstvermarktungsimperativ, der heute zur Norm geworden ist". Geht es eigentlich noch um Kunst oder dient Kunst nur als Transportmittel, um Erfolg zu haben, um eine "Wert" auf dem "Markt" zu sein? (siehe dazu auch einen Kommentar auf artinfo24)  Aktuell kann Kunst im positiven Sinn von der Wirtschaft profitieren, indem sie deren Vernetzungsstrategien und Teamstrukturen integriert. Der Künstler, der allein vor sich hin arbeitet, ist in Krisenzeiten stets ein Auslaufmodell. Neue Tendenzen und Richtungen  entstanden immer in Gruppen und immer in Zeiten großer Umbrüche, in Zeiten, in denen es etwas Gesellschaftliches zu kritisieren und es etwas Neues zu definieren galt. Das Internet ist auch für Kunst eine riesige Chance, sich neu zu erfinden.  Kunst braucht die Gesellschaft, um sichtbar zu werden, wenn die Gesellschaft aber nur noch aus "Markt" besteht, und die Kunst nur noch aus "Wert", dann hat Kunst ihre Autonomie abgegeben, sich an Wirtschaft verkauft und ist gleichzeitig wertlos geworden.  Paradox, aber dieser Vorgang ist gleichzeitig die eigentliche Kunst: Genau dieses Phänomen der Entwertung betrifft zur Zeit unsere gesamte Gesellschaft und ist Ausdruck für das eigentliche Wesen von Kunst,nämlich ihrer "Absichtslosigkeit". Dieser Vorgang zeigt, dass Kunst in ihrer reinen und ursprünglichen Form neutral ist, dass sie die Fähigkeit hat, Bericht zu erstatten, dass sie kognitive und emotionale Beobachtungen und Anmerkungen macht, dass sie wesentlichen Reflektionscharakter für den Teilnehmer und wesentliche Gestaltungsfähigkeiten für den Prozess hat. Sie ist ein Spiegel (der Gesellschaft/des Individuums). Aktuell zeigt Kunst der Gesellschaft, dass sie vor allem ein "Markt“ ist.  Der Spiegelcharakter in Kunst ist generell ihr Potenzial. Es ist dem Wesen der Kunst immanent, es ist sein tiefster Wert, es ist „die Gerechtigkeit der Absichtslosigkeit“.  Genau das kann die Wirtschaft von der Kunst lernen, in dem sie sich für diese Prinzipien öffnet und sich in Form von menschlichen Stellvertretern aus der Wirtschaft (BWL/ VWL/ Wirtschaftsinformatiker/ Juristen...) mit deren Bedeutung konfrontiert und berühren lässt. Sie können Kunst als Medium zur Betrachtung und Reflexion nutzen; für sich selbst, für ihre Abläufe, Prozesse und Ziele.  

Bild: Valentin Russanov  @iStock.com

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24.02.10

Hinsetzen. Anfangen. Durchhalten.

Der Einsatz von Persönlichkeitsprofilen ergab, dass viele Menschen Probleme mit dem Aufschieben haben.

Viele kennen es. Die unangenehme Aufgabe, die man ein, zwei oder auch drei Tage vor sich her schiebt. Bis der Druck so groß wird, dass einem gar nichts anderes mehr übrig bleibt, als sie zu erledigen. Umfragen in Europa, den USA, Kanada, Peru und Chile haben ergeben, dass weltweit 20 Prozent der erwachsenen Bevölkerung ein ernsthaftes Problem mit dem Aufschieben von Arbeit haben. 

Besonders häufig sind Studenten betroffen, denn die wenig strukturierten Studienpläne und Abgabetermine machen sie besonders anfällig für das sog. Prokrastinieren (Lateinisch: vertagen). Dies betrifft Dinge, die als wichtig, aber unangenehm identifiziert werden, was dazu führt, sie auf den letzten Drücker zu verschieben. Bei knapp 50 Prozent der amerikanischen Studenten habe sich das Problem bereits zu einer ernstzunehmenden Arbeitsstörung entwickelt. 

Pychyl und Ferrari haben als Pioniere die "Procrastination Research Group" gegründet, die bis heute die weltweiten Experten des Aufschiebens vereint.  Aufschiebeprobleme sind ein bereits großer Anteil von Lern- und Leistungsstörungen bei Studenten. Die Aufschieber sind nicht faul, sie verwenden ihre Zeit bloß nicht für das, was wichtig ist. Stattdessen putzen sie, kaufen ein, erledigen dies&das und bereiten sich gedanklich auf das vor, was sie vor sich her schieben.  

Immerhin hat Nando Pelusi von der St. John’s University in New York in diesem Zusammenhang herausgefunden, dass das Aufschieben in prähistorischen Zeiten überlebenswichtig war, weil die Kraft auf den Moment gerichtet werden musste; es ging um das Bestehen und Überleben im Hier und Jetzt. Das Gehirn hat sich diese Überlebensstrategie etwas zu lange bewahrt, denn heute zählt wohl mehr als jemals zuvor die Fähigkeit, das eigene Handeln effizient auf die Zukunft auszurichten. Zudem wird chronisches Aufschieben häufig von Depressionen begleitet, da das Aufschieben eine ständige Stresssituation bedeutet.  Durch den Einsatz von Persönlichkeitsprofilen konnten sich zwei Aufschiebetypen unterscheiden lassen: Der Vermeidungsaufschieber, der unter Versagensängsten und der Annahme leidet, seine Umwelt stelle sehr hohe Ansprüche an ihn.  Hierzu gehört wohl auch der Perfektionist, der alles hundertprozentig richtig und genau machen möchte.  Ein weiterer Typ ist der Erregungsaufschieber, der das Adrenalin braucht, um sich in Gang zu setzen, und der davon überzeugt ist, dass ihn diese Arbeitsweise um ein vielfaches kreativer arbeiten lässt als die strukturierte und geplante.  

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24.02.10

Would you like to work happy?

Kreativität und Lernbereitschaft fördern, anstatt über die Verbilligung von Produkten oder Arbeitskräften nachzudenken.

Happy Computers ist eine Firma für IT-Training, die davon überzeugt ist, dass Lernen Spass machen sollte. 

"Spass", dieser eigentlich schon fast negativ besetzte Begriff ist in diesem Fall ernst gemeint. Die Grundregeln lesen sich auf der Homepage wie folgt:  

Tell me and I will forget 

Show me and I will remember 

Involve me and I will understand 

Henry Stewart ist der Gründer von „Happy Computers“. Interessanterweise bietet diese Firma die gleiche Art von Dienstleistung an wie viele andere, verlangt dafür aber das Doppelte – wie kann das funktionieren?  Der Erfolg liegt an dem Managementmodell.  

Statt über die Verbilligung von Produkten oder Arbeitskräften nachzudenken, beschäftigt sich Stewart damit, wie er die Kreativität, Leidenschaft, Lernbereitschaft und Eigeninitiative fördern kann. Führungskräfte werden nicht aufgrund von Zeugnissen, sondern aufgrund von realen Führungsqualitäten ausgesucht. Begeisterung für die Menschen und die 100prozentige Bereitschaft bei der Unterstützung ihrer Potenzialentwicklung ist das Führungsmotto. Das gleiche gilt für die Trainer oder Mitarbeiter.  

Der Einstellungsprozess richtet sich nach diesem Grundsatz. Wer einen Job haben will, darf einen Tag lang beweisen, das er Talent und die Fähigkeit hat, dazuzulernen. Zu dieser Unternehmenskultur gehört auch, dass Fehler akzeptiert werden, Kritik zugelassen wird und dass die Menschen so sein dürfen wie sie sind. Offensichtlich ein Unternehmen, das nicht nur offiziell und proforma das Wort "Schwächen" gegen das Wort "Potenziale" eingetauscht hat, sondern in der es tatsächlich gelebte Kultur ist, die auch noch mit Erfolg belohnt wird. Denn: Während die Branche in England insgesamt bis zu 30 Prozent Rückläufe verzeichnet, hat "Happy Computers" seine Einnahmen verdoppelt.  

Happy Computers  

Bild: TeamUI8 @unsplash.com

Führung
Kreativität
Förster & Kreuz
Managementmodell
Potenzial
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17.02.10

"Die Ratio allein bewegt überhaupt nichts"

Wie viel Spielraum haben wir wirklich, um unser Verhalten zu ändern?

Der Philosoph Richard David Precht und der Hirnforscher Gerhard Roth über das Ich-Bewusstsein, die Willensfreiheit und die Schwierigkeit, sich zu ändern.

Hier geht es direkt zum SPIEGEL-STREITGESPRÄCH  In dem Artikel beschreibt Precht, dass wir nur einen kleinen Spielraum hätten, in dem wir unser Verhalten ändern könnten. Roth schließt sich dem an, er geht von etwa 20 Prozent aus. Der Spielraum wird von der Persönlichkeit definiert, die Empirie zeige drei verschieden Typen. Eine kleine Gruppe Menschen, die auch unter schwerstem Druck nichts von ihren Prinzipien abbringen kann - Eine zweite, kleine Gruppe ist äußerst flexibel. Die größte Gruppe bilden die, denen es unterschiedlich schwerfällt, sich zu ändern. Die Persönlichkeit eines Menschen sei entscheidend bei der Fähigkeit sich zu ändern, zu höchstens 30 Prozent sei diese Fähigkeit angeboren, 50 Prozent sei frühkindliche Prägung, der Rest gesellschaftliche Determination plus etwas, was wir noch nicht wissen.  Precht meint, dass das Temperament am allerschwersten zu ändern wäre. Bei einer Depression helfe keine Vernunfterkenntnis, das Einzige, was dieser Mensch lernen könne, sei, intelligenter mit der Melancholie umzugehen und die Schwäche nicht zu kultivieren, sondern über sie schmunzeln oder sogar lernen, über sie zu lachen. Viel mehr könne die Ratio nicht bewirken.  

Zur Frage, wer denn nun unser Handeln steuere, das denkende oder das fühlende Ich, sagt Precht, das die Gefühle uns zentral ausmachen und unser Handeln und unser Denken bestimmen. Selbst die logischsten Überlegungen kämen nicht ohne Gefühle aus. Auch der Hirnforscher Roth gibt zu bedenken, dass unsere Ratio allein nichts bewegt, sondern dass wir elementar von unseren Affekten und der frühkindlichen emotionalen Konditionierung bestimmt werden. "Wir müssen eine Instanz haben, mit der wir überlegen können, was wir tun sollen, bevor wir etwas tun - das ist die Ratio. Sie hält inne, den Impuls zu handeln gibt sie aber nicht."  

Bild: Niklas Veenhuis @unsplash.com

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