Peats Redaktion

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12.10.16

Eignungsdiagnostik für Flüchtlinge und Migranten

Eignungsdiagnostik erkennt die Potenziale von Flüchtlingen und hilft bei deren raschen Arbeitsmarktintegration.

Die Wirtschaftsexperten und die humanitären Institutionen sind sich einig. Es muss eine rasche Arbeitsmarktintegration von Flüchtlingen respektive von Asylbewerbern gewährleistet werden. Eine zügige Integration in den Arbeitsmarkt führt dabei nicht nur dem Arbeitsmarkt dringend benötigtes Potenzial zu, sondern ist zudem ein entscheidender Baustein zur gesellschaftlichen Integration. Daher kommt es darauf an, das Potenzial der Flüchtlinge mit Bleibeperspektive frühzeitig zu erkennen. Als hilfreiche bzw. wertvolle Instrumente könnten sich hier eignungsdiagnostische Verfahren und Screenings erweisen. Erste Modellversuche haben diesbezüglich angedeutet, dass mittels eben dieser Methoden individuell gezielter und vor allem auch weitaus schneller die Qualifikationen der Flüchtlinge ermittelt werden könnten. Und diese rasche Identifizierung von Potenzialen und Talenten wäre dann genau schon einmal die entscheidende Voraussetzung, um Flüchtlinge mit Bleibeperspektive einen raschen Zugang zu Bildung und beruflicher Qualifikation sowie zur Arbeitsmarktintegration zu ermöglichen.

Mittelfristig können Flüchtlinge den deutschen Arbeitsmarkt beleben

Denn eins steht fest. Deutschland muss mit dieser Problematik geschickter und souveräner umgehen als etwa in den 1990er Jahren. Auch damals registrierten die deutschen Behörden einen eklatanten Anstieg von Flüchtlingen bzw. von Asylbewerbern. Aber lediglich rund zwölf Prozent dieser Personengruppen konnten damals in den Arbeitsmarkt integriert werden. Eine erschreckend niedrige Zahl; aktuell hoffen Politiker und Wirtschaft auf eine Einbindung von mindestens 25 bis 30 Prozent der Asylbewerber in den deutschen Arbeitsmarkt. So könnten Flüchtlinge zeitnah integriert werden, mittelfristig den deutschen Arbeitsmarkt beleben und auch einen Beitrag zur Fachkräftesicherung in deutschen Unternehmen leisten.  

Schwierigkeiten beim Ermitteln von Qualifikationen und Talenten

Bislang wird aber noch reichlich Zeit bei der Bestimmung und Ermittlung der beruflichen Qualifikationen sowie auch des Bildungsniveaus vergeudet. Dies liegt vor allem daran, dass es bislang an entsprechenden Bewertungskriterien mangelte. Denn die große Mehrheit der Flüchtlinge verfügen über keinerlei Nachweise über formale Berufs- und auch Bildungsabschlüsse. Momentan bilden oftmals lediglich Selbstauskünfte die Basis zur Erhebung der beruflichen Qualifikation. Zudem werden sonstige Eignungs- bzw. Qualifikationsmerkmale bisher kaum berücksichtigt. Denn neben aussagekräftigen Zeugnissen, Lebensläufen oder Zertifikaten kommt es schließlich auch auf die sozialen Kompetenzen der Flüchtlinge an. Im Berufsleben respektive bei der Besetzung von Arbeitsplätzen sind nämlich nicht nur die jeweiligen Qualifikationen entscheidend. Stattdessen genießen auch die sozialen Wahrnehmungskompetenzen, das persönliche Selbst- und Stimmungsmanagement, die Kommunikationsfähigkeit, das Beziehungsmanagement, die Konflikt- und Kritikfähigkeit, die Team- und auch die Führungskompetenzen – zusammenfassend werden diese als Soft Skills bezeichnet – Priorität, wenn es um eine aktive Rolle in der Arbeitswelt sowie auch im gesellschaftlichen Leben geht.  

Psychometrische Tests identifizieren fachliche Eignung und Potenziale 

Hier werden ganz klar funktionelle Instrumente benötigt, die dafür prädestiniert sind, an großen Fallzahlen effizient und zuverlässig berufliche Qualifikationen, Talente sowie die jeweiligen sozialen Kompetenzen zu identifizieren. Die zu Grunde liegende Methodik muss dabei so konzeptioniert sein, dass die jeweils individuellen Talente und die vorhandenen Ressourcen mit den Anforderungen und speziellen Gegebenheiten des hiesigen Arbeitsmarktes abgeglichen werden können. Dabei dürfen dann aber eben nicht nur die reinen auf Bildung und Ausbildung beruhenden Kriterien berücksichtigt werden. Dieser Ansatz greift zu kurz, da individuelle Talente und Vorlieben hier schlichtweg nicht berücksichtigt werden. Vielmehr sollten Instrumente und Methoden eingesetzt werden, anhand derer auch die jeweils individuellen Talente und Soft Skills der Flüchtlinge herausgefiltert werden können. Psychometrische Tests könnten hier genau die richtigen Inhalte und Möglichkeiten bieten, um die generelle fachliche Eignung sowie die Talente und die Sozialkompetenz der Flüchtlinge zu ermitteln. Alleine aufgrund dieses Wissens können dann entsprechend individuelle Qualifikations- bzw. Bildungsmaßnahmen eingeleitet werden, die genau die jeweils expliziten Talente und Potenziale fördern. Die Identifizierung der individuellen Fähigkeiten, Talente und Sozialkompetenzen von Flüchtlingen wird aktuell aber noch vernachlässigt; auch über eventuell vorliegende Unterlagen können diese nicht kommuniziert werden. Die Eignungsdiagnostik von Flüchtlingen via psychometrischer Tests könnte genau diesen Mangel beseitigen.  

Von computergestützten Verfahren und webbasierten Lösungen 

In der Regel beinhalten die entwickelten psychometrischen Tests im Rahmen einer umfassenden Eignungsdiagnostik für Flüchtlinge und Asylbewerber eine ganze Reihe von Aufgabenstellungen, Fragen sowie praxisbezogenen bzw. praktischen Arbeiten. Die diesbezüglichen Ergebnisse bilden dann die Grundlage für eine detaillierte Beurteilung im Hinblick auf Befähigung, Wissen, Erfahrung, Sozialkompetenzen und auch Persönlichkeit der getesteten Person. Dabei lassen sich psychometrische Tests in zwei Hauptgruppen mit jeweils unterschiedlicher Schwerpunktthematik unterteilen: dem Eignungs- und Befähigungstest sowie dem Persönlichkeitstest. Tests dieser Art können einerseits als computergestütztes Verfahren durchgeführt werden, was eine detailliertere und überaus exakte Auswertung und Interpretation gewährleistet. Aber auch webbasierte Lösungen könnten hier Anwendung finden. Dabei werden dann neben allgemeinen sowie spezifischen kognitiven Fähigkeiten auch berufsrelevante Persönlichkeitsmerkmale und berufsbezogene Interessen objektiv und valide gemessen; außerdem wird im Laufe des Tests eine basale Feststellung hinsichtlich der vorhandenen deutschen Sprachkompetenz formuliert.  

Sprachbarrieren stellen kein Hindernis beim Testverfahren dar 

Bislang zeigten sich oftmals vor allem auch Sprachprobleme bzw. -barrieren als Hemmschuh bei der Identifizierung von Talenten und Potenzialen der Flüchtlinge. Die neuen psychometrischen Tests laufen daher zu einem großen Teil sprachfrei ab; vielmehr wird explizites Bildmaterial für die Diagnose benutzt. Bei Fragestellungen und Aufgaben, bei denen aber nicht auf Sprache verzichtet werden kann, können die Teilnehmer dann zwischen verschiedenen Sprachen wählen. So könnte eine entsprechende Kompetenzanalyse dann in der Muttersprache der jeweiligen Flüchtlinge, die der deutschen Sprache noch nicht mächtig sind, erfolgen. Die bereits auf Ebene einzelner Bundesländer eingesetzte Kompetenzanalyse für Flüchtlinge CAIDANCE-R der HR Diagnostics AG bietet z.B. neben der Weltsprache Englisch auch die Möglichkeit einer Bearbeitung Arabisch und Farsi (Persisch). Mittelfristig sollen weitere Sprachversionen zur Verfügung stehen.  Bei Tests dieser Art werden insgesamt folgende Fähigkeiten und Kompetenzen diagnostiziert: - Problemlösefähigkeit, - Bearbeitungsgeschwindigkeit, - Konzentrationsleistungen / Gedächtnisvermögen, - Kopfrechnen, - Kreativität,  - Integrität, - Gewissenhaftigkeit, - Motivation, - Lernbereitschaft, - soziale Kompetenzen.  

Potenzialanalyseverfahren adressieren genau die entscheidenden Erfolgsfaktoren 

Mittels entsprechender Kompetenz- und Potenzialanalyseverfahren, bei denen es eben nicht zu Sprachproblemen und den daraus resultierenden Übertragungsfehlern kommt, können natürlich vorhandene Potenziale aufgedeckt werden; es kann also quasi eine Erfolgsprognose gestellt werden. Dabei befassen sich diese Tests bzw. Analyseverfahren vorzugsweise mit den sozialen und emotionalen Faktoren, die eine Person berufsbezogen aufweist. Denn während Qualifikationen, Berufserfahrungen und Berufswünsche noch einigermaßen einfach direkt ermittelt und erfragt werden können, entscheidet die Ausprägung von „weichen Erfolgsfaktoren“, wie leistungsfähig, motiviert und engagiert wir sind.  Ein Testmodell und ein Diagnostikverfahren in diesem Bereich basiert diesbezüglich zum Beispiel auf einer Reihe von Studie, die am Max-Planck-Institut für Psychologie durchgeführt wurden, und in denen der Frage nachgegangen wurde, ob es signifikante Unterschiede im Antwortverhalten von erfolgreichen und weniger erfolgreichen Menschen gibt. Kurzum: Laut der Studie gibt es diese, und  bis heute bilden die identifizierten Unterschiede im Antwortverhalten die eigentliche Basis zur Ermittlung der Erfolgsfaktoren. Als die 17 Erfolgsfaktoren im Bereich der „Sozialen Kompetenz“, die am stärksten mit verschiedenen Kriterien für Beruflichen Erfolg (z.B. Qualität der geleisteten Arbeit, Potenzial für Weiterentwicklung, Teamfähigkeit) zusammenhängen wurden unter anderem „(Eigen-)Initiative“, Auftreten, Kontaktfähigkeit, Einfühlungsvermögen, Flexibilität, Leistungsdrang, Misserfolgstoleranz und Kritikstabilität, Motivation, und Statusmotivation identifiziert. Sie sind heute Teil des Messinstruments und Potenzialanalyseverfahrens DNLA - Discovering Natural Latent Abilities das auf genau diesen Forschungsergebnissen beruht und das in derzeit 21 Sprachen verfügbar ist – darunter Englisch, Spanisch, Französisch, Arabisch und Russisch, aber beispielsweise auch Serbisch, Kroatisch, Mazedonisch, Slowenisch oder Rumänisch. So lässt sich die soziale Kompetenz der Flüchtlinge in den Segmenten Leistungsdynamik, Erfolgswille, interpersonelles Umfeld sowie Belastbarkeit offenlegen.  Dies wird bereits seit langem überall dort erfolgreich praktiziert, wo Menschen zusammen arbeiten und gemeinsam etwas erreichen wollen – und das sind nicht nur Wirtschaftsunternehmen, sondern auch Schulen, Bildungseinrichtungen, karitative und soziale Einrichtungen, Krankenhäuser, Dienststellen im Öffentlichen Sektor. 

Referenzen liegen bereits vor - Testergebnisse stimmen mit expliziten Einschätzungen überein 

Ein entsprechender Test zur Sozialkompetenzmessung wurde im Mai 2016 bereits von der Volkshochschule Landkreis Hof in VHS-Deutschkursen mit erwachsenen Migranten erfolgreich erprobt. Dabei nahmen an der von einer spanisch sprechenden Bundesfreiwilligendienstleistenden durchgeführten Befragung vier arabisch sprechende Personen teil. Die aus der Befragung resultierenden Erkenntnisse wurden bei einem Auswertungsgespräch von den VHS-Kursleitern, die aus dem VHS-Unterricht alle vier getesteten Teilnehmer gut kennen, beurteilt. Dabei wurde deutlich, dass sich die persönlichen Einschätzungen der VHS-Kursleiter nahezu vollumfänglich mit den Testergebnissen deckten. Diese bereits sehr guten Praxiserfahrungen bestätigt auch Bernd Koller, Präsident des DRK Kreisverband Schaumburg e.V., einem der Projektpartner von DNLA. Er schreibt: „Sehr hilfreich ist es, dass alle Personen das Verfahren überwiegend in Arabischer Sprache als Muttersprache bzw. in Englischen durchführen konnten. Die Ergebnisse stehen dann quasi auf Knopfdruck in deutscher Sprache zur Verfügung. 
Dies ermöglicht den Ausbildern und Sozialarbeitern, Entscheidern in der Flüchtlingsarbeit, Vertretern von Bildungsträgern oder aber behandelnde Psychologen eine direkte Einschätzung der Hilfesuchenden. Somit können neben Vermittlungs- und Umsetzungsmaßnahmen, auch Ausbildungsvorbereitende Maßnahmen, schon bei uns in der Aufnahmestation getroffen und mit einer Akte den Flüchtlingen quasi an die Hand gegeben werden, so sie die Notaufnahme verlassen. Und natürlich ist auch ggf. eine schnellere und gezieltere Integration in den Arbeits- und Ausbildungsmarkt möglich. 
Dies spart Zeit, ermöglicht eine faire, bundesweit einheitliche Beurteilung und führt zudem zur Kostenreduzierung durch kürzere Verweilzeiten. 
Dies hilft natürlich auch den Flüchtlingen erheblich. 
Der Aufwand unsererseits sowie die entstandenen Kosten sind sehr überschaubar. Der Nutzen ist unbestreitbar, von daher ist das das Verfahren in unseren Augen sehr zu empfehlen.“  Dieser Prozess hat bereits zu weiteren Erfolgen geführt. So besteht zum Beispiel mittlerweile auch schon Kontakt zu verschiedenen Projektpartnern und privaten Initiativen in den Niederlanden, die „werken zonder grenzen“ – „Arbeiten ohne Grenzen“ – ermöglichen wollen.  Die Reise ist hier also noch lange nicht zu Ende – es gibt noch vieles, was getan werden kann und muss, aber die genannten Initiativen sind auf einem guten Weg dazu!   

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HFMtalentindex International

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16.10.17

Lernagilität – Latente Talente und Potenziale erkennen

Eine Fokussierung auf die Lernagilität der Beschäftigten ist für Organisationen und Unternehmen durchaus lohnenswert und ermöglicht neue Perspektiven für den Stellenwert des Mitarbeiters.

Die Welt, in der Organisationen gegenwärtig operieren, wird immer komplexer. Reorganisationen sind für viele Menschen an der Tagesordnung. Die Rollen und Funktionen in Unternehmen verändern sich immer schneller. Viele Aufgabenfelder werden überholt, neue Arbeitsprozesse entstehen. Das stellt hohe Anforderungen an die Lernfähigkeit von (Personal-)Managern und Mitarbeitern. Eine Fokussierung auf die Lernagilität (Learning Agility) der Beschäftigten ist für Organisationen und Unternehmen durchaus lohnenswert und ermöglicht neue Perspektiven für den Stellenwert des Mitarbeiters.

Was ist eigentlich Lernagilität?

Unter Lernagilität versteht man die Fähigkeit, auf der Grundlage neuer Erfahrungen schnell und flexibel neue effektive Verhaltensweisen zu entwickeln. Lernagile Mitarbeiter ziehen mehr Nutzen aus ihren Erfahrungen, suchen aktiver nach neuen Herausforderungen und stehen Feedback offen gegenüber. Sie verfügen in der Regel über eine sehr gute Selbstreflexion und betrachten ihr eigenes Verhalten eher kritisch.

Beschäftigte mit geringer Lernagilität dagegen lernen nur wenig oder womöglich gar nichts aus neuen Erfahrungen und verharren in alten Verhaltensmustern. Sie zeigen wenig Bereitschaft, sich auf neue Situationen einzulassen und verlassen sich sehr auf ihre bisherigen Fähigkeiten.

Der Grad der Lernagilität bietet Organisationen vor allem einen Einblick in das Potenzial ihrer Mitarbeiter. Wer die Lernfähigkeiten seiner Belegschaft kennt, kann schneller latente Talente und schlummernde Kompetenzen entdecken und entsprechend fördern. Die Lernagilität hat sich als guter Indikator für High Potentials, die Führungskräfte der Zukunft, erwiesen. 

Wie ist Lernagilität messbar?

Die Lernagilität setzt sich aus verschiedenen Bereichen zusammen. Zu den fünf Teilaspekten zählen: 

  • Menschliche Agilität (People Agility), 
  • Ergebnisa­gilität (Results Agility), 
  • Veränderungsagilität (Change Agility), 
  • Mentale Agilität (Mental Agility) und 
  • Selbstreflexion (Self-Awareness) 

Die einzelnen Segmente fokussieren und messen unterschiedliche Aspekte wie die Offenheit gegenüber anderen Menschen, die Motivation Ziele zu erreichen, den kreativen Umgang mit komplexen Problemen, die Neugier sowie das kritische Hinterfragen des eigenen Verhaltens.

Auf der Grundlage bewährter Messin­strumente, mit denen sich die Kompetenzen, Motivatoren und die Persönlichkeit der Mitarbeiter bewerten lassen, hat HFMtalentindex ein praktisches neues Messinstru­ment entwickelt: den Lernagilität Scan. Dieses Instrument vermittelt ein klares Bild davon, welche Leistungen die Mitarbeiter hinsichtlich dieser Teilaspekte erbringen.

Lernagilität als Auswahl- und Entwicklungsverfahren

HFMtalentindex unterstützt Organisationen dabei, vorhandenes Talent gewinnbringender einzusetzen. Die ausdrückliche Fokussierung auf die Lernagilität der Mitarbeiter, bei sowohl Auswahl- als auch Entwicklungsverfahren, ermöglicht es den Organisationen, in einer komplexen, in raschem Wandel begriffenen Umgebung zu­künftige Ziele und strategische Ambitionen zu realisieren. 

Möchten Sie mehr über Lernagilität wissen oder den Lernagilität Scan ausprobieren? Setzen Sie sich dann unter Tel. +49 (0)17 654 540 331 oder info@hfmtalentindex.de mit uns in Verbin­dung.  

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Peats Redaktion

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28.09.17

Eignungsdiagnostik für Einsteiger: eine Einführung

Wie funktionieren eignungsdiagnostische Lösungen für Personalauswahl und Personalentwicklung? Eine Einführung zum Thema Persönlichkeit, Toolsuche und Vorbereitung.

Personal- oder Eignungstests lassen sich für die wichtigsten Themen im HR-Management nutzen: Talente identifizieren, Führungskräfte entwicklen, Karriere planen, Personal auswählen, Trainings durchführen, Fähigkeiten eruieren. Mit Personaltests, Potenzialanalysen und Online Assessments lässt sich leicht herausfinden, welche Verhaltensweisen und Eigenschaften beim Arbeitnehmer besonders stark ausgeprägt sind und wie das mit den Anforderungen im Job zusammenpasst. 
Deshalb werden eignungsdiagnostische Instrumente zunehmend eingesetzt. Problem dabei - der Markt bietet viele verschiedene Lösungen an - insgesamt unübersichtlich und von unterschiedlicher Qualität. 

Der Zusammenhang von Persönlichkeit und Berufserfolg 

Nicht nur die puren Fachkenntnisse, sondern auch persönliche Eigenschaften und Verhaltensweisen bestimmen, ob wir in einem Job gut sind oder nicht. In zahlreichen Studien konnte nachgewiesen werden, dass sich bestimmte Charakterzüge wie Kontaktfreude oder Gewissenhaftigkeit im Arbeitsalltag positiv wie negativ auf Erfolg und Zufriedenheit auswirken. Viele Eigenschaften bleiben über einen langen Zeitraum hinweg stabil und verändern sich nicht. Langzeitstudien, die über mehrere Jahrzehnte angelegt sind, belegen das. 

Es gibt aber nicht nur stabile Persönlichkeitsmerkmale, die sich leicht messen lassen, sondern darüber hinaus viele weitere berufsrelevante Faktoren. Die am häufigsten genannten Begriffe sind Talent, Potenzial oder Kompetenzen.

Wenn Sie schätzen müssten: Wie viele verschiedene Begriffe haben wir in der deutschen Sprache, mit denen die Persönlichkeit beschrieben werden kann?

Es sind insgesamt 18.000 verschiedene Termini. Diese Anzahl ist immens und veranschaulicht die unbewusste Kompetenz des Menschen, mit dem Thema Persönlichkeit umzugehen. Wir sind fähig, sehr differenziert die unterschiedlichen Persönlichkeiten wahrzunehmen, können diese Fähigkeit aber kaum steuern oder bewusst wahrnehmen. 

Das ist einer der Gründe, warum valide und objektive Personaldiagnostik so wichtig ist. Im Kontext Recruiting vergleichen wir die Kandidaten, die wir einstellen wollen. Wie soll eine Vergleichbarkeit gewährleistet werden, wenn wir völlig unkoordiniert in einem Sammelbecken mit 18.000 Eigenschaften danach suchen? 

Instrumente zur Personalauswahl ermöglichen die gezielte Steuerung der unbewussten Kompetenz, Menschen einzuschätzen und sie im Hinblick auf die Passung zu ihren zukünftigen Aufgaben zu vergleichen. 

Wie Personaler den richtigen Test finden

Personaltests, Potenzialanalysen und Online-Assessments liegen im Trend, der Markt wächst. Unternehmen jeder Größe setzen sie mit wachsender Begeisterung ein. Das ist nicht verwunderlich, da die Instrumente bei richtigem Einsatz eindeutigen Mehrwert für die Unternehmen liefern können. 

Durch das Wachstum des Marktes und der steigenden Beliebtheit von Eignungstests zur Unterstützung der Auswahl und Entwicklung des Personals haben sich innerhalb weniger Jahre diverse Anbieter etabliert. Diese sehen für ungeübte Augen erst einmal alle gleich aus und unterscheiden sich in ihren Botschaften und Heilsversprechen zu wenig voneinander, um die Entscheidung für HR-Management, Coaches und Berater zu erleichtern.

Tagelange Recherche und eine aufwendige Suche nach der passenden eignungsdiagnostischen Lösung ist für das HR-Management oftmals nicht machbar. Zu groß ist der Markt und zu undurchsichtig das Angebot. 

Der Clou ist außerdem: Viele der wirklich guten Anbieter sind online nicht sehr präsent vertreten und werden dann häufig gar nicht erst gefunden. Andere Anbieter suggerieren allein durch Omnipräsenz ein solides Produkt und Erfolg. Ratzfatz stecken noch unerfahrene HR-Manager mitten drin in einem Wust aus Versprechungen und irritierenden Produkterläuterungen. 

Was also ist zu tun, damit Sie den richtigen Test auswählen?

  • Einsatzbereiche im Unternehmen definieren
  • Ziele festlegen, die erreicht werden sollen
  • Testmarkt analysieren und hundert Testanbieter vergleichen - auf peats.de

Im ersten Schritt müssen sie klären, was genau durch den Einsatz von Eignungsdiagnostik verbessert und in welchen Bereichen des Unternehmens damit gearbeitet werden soll. Dazu helfen folgende Fragestellungen:

  • Welche Ziele sollen erreicht werden? 
  • Soll die Anzahl der Bewerber erhöht werden? 
  • Soll die Qualität für die Endauswahl verbessert werden? 
  • Gibt es zu viele oder zu wenige Bewerber oder beides? 
  • Sollen Kosten reduziert werden und der Aufwand minimiert werden? 
  • Besteht Reflexionsbedarf für Führungskräfte? 
  • Sollen interne Talente identifiziert werden? 

Es gibt viele Fragen, die im Vorfeld geklärt werden sollten. Ziel ist es, genauer einzugrenzen, welche Instrumente speziell für das Unternehmen und die Fragestellungen in Frage kommen. 

Je klarer Sie in einer Vorab-Evaluation herausarbeiten, welche Lösungen gebraucht werden, umso präziser ist die Auswahl der Personal- und Eignungstests, die Sie sich genauer anschauen sollten.  

Wie Instrumente zur Personalauswahl funktionieren 

Personaltests sind Fragebögen, die von Bewerbern, Führungskräften oder Mitarbeitern ausgefüllt werden. Mit Hilfe dieser Fragebögen beschreiben die Menschen sich selbst. Anhand dieser Aussagen werden Eigenschaften ermittelt. Aus den gestellten Fragen und Testergebnissen können Schlussfolgerungen auf die spätere Arbeitsleistung möglich werden, insbesondere dann, wenn die Tests einen konkreten Bezug zum Berufskontext herstellen. 

Mithilfe dieser Verfahren kann das aktuelle und zukünftige Verhalten in bestimmten beruflichen Situationen eingeschätzt werden. Diese Einschätzung geschieht meist auf der Basis von empirischem Datenmaterial von Personen, die in einem ähnlichen beruflichen Kontext mit eben diesen Verhaltensweisen erfolgreich waren. Dieser Vergleich mit existierenden Daten macht die Aussagen von Testverfahren so wertvoll. 

Es konnte zum Beispiel nachgewiesen werden, dass Leistungsunterschiede in einigen Berufsfeldern je nach Funktionen und Aufgaben dramatisch stark sind: Teilweise arbeiten Leistungsträger beispielsweise im Bereich IT-Entwicklung oder Sales bis zu zwanzigmal effektiver als ihre Kollegen.

Qualität der Fragebögen

Es gab Zeiten, da wurden Eignungstests mit Schubladendenken in Verbindung gebracht. Diese Zeiten sind vorbei. Heutzutage liefern viele Fragebögen individuelle und zuverlässige Ergebnisse unter der Voraussetzung, dass bestimmte Vorgaben berücksichtigt werden. 

Dazu gehört zum Beispiel, dass die Testverfahren wissenschaftlich fundiert sind. Assessments können auf der Grundlage von empirischem Datenmaterial Aussagen machen oder Bezug nehmen auf die Anforderungen der Tätigkeit. Unterm Strich liefern sie ein Ergebnis, das einen konkreten, in den Joballtag übertragbaren Mehrwert liefert.

Beachten Sie auch Details

Was für das eine Unternehmen eine unverzichtbare Option ist, ist für ein anderes weniger wichtig. Hierzu zählen einzelne Module wie beispielsweise 

  • die Aufbereitung eines Reports
  • die Merkmale, die erfasst werden
  • die unterschiedlichen Optionen der Bewerberverwaltung
  • die Handhabung in der Praxis
  • die Akzeptanz der Fragebögen bei den Probanden und Bewerbern

Die Instrumente sehen nur auf den ersten Blick alle gleich aus. Wenn Sie tiefer in die Materie eintauchen und hinter die Kulissen schauen, gibt es diverse (zum Teil wesentliche) Unterscheidungsmerkmale. 

Eignungsdiagnostik
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Einführung
Assessment
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Fragebogen
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Dr. Rolf Meier

• Wissenschaftlich erfolgreich zertifizierte systemische Coachausbildung • Personalanalysen "Werte" und "Begabungen"

15.06.17

Theorie und Grundlagen des Talent Management

Talentmanagement beschäftigt sich mit der Suche, Identifikation, Entwicklungsförderung und Bindung von Potenzialen.

Talentmanagement beschäftigt sich mit der Suche, Identifikation, Entwicklungsförderung und Bindung von Menschen mit Potenzial für funktionsabhängige Wertschöpfungskompetenz im spezifischen Unternehmen. Dabei erfasst das Talentmanagement alle Mitarbeiter eines Unternehmens. Ein besonderer Fokus liegt dabei auf der Kompetenz-Elite, die den aktuellen Bedarf an operativem Können garantiert. Kompetenzeliten sind rar und erfahrungsgemäß nur im Bereich von 7,5 bis 10 % in einem Unternehmen vorhanden. Die Kompetenzelite ist das strategische Personal eines Unternehmens.

Die Ausgangslage für ein Talentmanagementverständnis

Unternehmen sind eigenständige Persönlichkeiten mit spezifisch zu beachtenden Kulturen (Grundsätzliches Wertesystem). Die Kultur und Mentalität eines Bauunternehmens z.B. ist aber nicht identisch oder vergleichbar mit der Kultur und Mentalität eines Forschungsinstituts. Diese Kulturen und Mentalitäten (geschützte Wertesysteme) sind fundamental und überdauernd. Sie sind identitäts- und sinnstiftend für alle Menschen in einem Unternehmen. Menschen, die diese Werte selbst haben und damit permanent erfüllt sehen wollen, werden eher eine (dauerhafte) Bindung an das Unternehmen wollen - aber auch Bindungsanreize einfordern.

Stabilität und Instabilität von Mensch und Unternehmen

Menschen sind, wie übrigens auch Unternehmen, in gewissen Teilen stabil und instabil. Menschen haben angeborene Motive, stabile (gelernte) Werte, grundlegende Begabungen und Talente und verfügen über eine messbare kognitive Intelligenz. Im Rahmen ihrer Möglichkeiten, können sich Menschen zusätzliches und neues Wissen aneignen. Wissen, das sich nicht oder nur schwer mit ihrer Motiv-, Werte,- Talente- und Intelligenzstruktur verbinden lässt, wird nicht dauerhaft kompetenzorientiert vermittelbar sein. Der Mensch kann eben nicht "aus seiner Haut", wie der Volksmund  sagt. Unternehmen haben auch  "fixe" und "variable" gestaltbare Fach- oder Funktionsgebiete.  Diese zu identifizieren und mit den Anlagen und Potenzialen des Menschen zu verknüpfen ist oberste diagnostische Devise im Talentmanagement!

Paradigmenwechsel: Wer sucht wen?

Mit der verbesserten Bildung und Ausbildung, verbunden mit der individualisierten Erziehung und Entwicklung des Menschen, werden Menschen unterschiedlicher Herkunft und Bildung sich "Ihren" Arbeitgeber und Arbeitsplatz suchen. Die langfristige Bindung eines Menschen an "sein" Unternehmen, wird in der Tendenz allerdings die Ausnahme werden.

Kritische Erfolgsfaktoren

1. Ersteinstellung

Ob junge Menschen für eine betriebliche Ausbildung oder junge Hochschulabsolventen für eine erste berufliche Tätigkeit infrage kommen, sollte schon zum Zeitpunkt der Einstellung anhand ihres Talents erkannt werden. Langjährige Erfahrung in Diagnose und Förderung von Menschen sowie deren erkennbaren Folgen für den beruflichen Erfolg und der die persönlichen Befriedigung in der Tätigkeit, zeigen, dass die Art und Weise des Umgangs mit Fachinhalten viel entscheidender und prägender im Berufsleben ist als das bloße abrufbare und verfügbare Wissen.

Das Unternehmen und der jeweilige Mensch, die ihre Motiv-, Werte,- Talente- und Intelligenzstruktur kennen, akzeptieren und sich dazu bekennen, haben einen langfristigen strategischen Vorteil in der Identifikation von benötigten Potenzialen. Die Motiv-,  Werte,- T  alente und Inte lligenzstruktur ist entscheidend w eniger veränderbar als die Wissensbestände aus dem fachlich-methodischen, sozio-kulturellen und dem jeweiligen Branchenbereich - und sollten daher im Sinne einer nachhaltigen, potenzialorientierten Personalauswahl grundsätzlich berücksichtigt werden.

2. Führungskräfte

Menschen kommen zu einem Unternehmen und verlassen es auch wieder wegen ihrer Führungskräfte. Das Beurteilungssystem für Führungskräfte muss darum zwingend die fördernde Zugewandtheit von der Führungskraft zu ihren direkt zugeordneten Mitarbeitern sichern -  mit entsprechenden finanziellen und karriereorientierten Folgen. Ein Talentmanagement, das nicht von den jeweiligen Führungskräften unterstützt wird, ist im Ansatz zum Scheitern verurteilt. Überspitzt formuliert: Rausgeschmissenes Geld. Fragen Sie sich: Ist die Führungskultur des Unternehmens systematisch werteorientiert?

3. Beförderung

Die erste Beförderung - egal ob es um anspruchsvollere Fach- und Sachaufgaben geht oder die erste Übernahme einer Führungsaufgabe (Gruppen-, Team- oder Projektleitung) entlässt den einzelnen Mitarbeiter in das Rampenlicht der jeweiligen Öffentlichkeit, mit allen seinen Ansprüchen und aller Beteiligten. Zugleich signalisiert die erste Beförderung in der Regel einen zukünftigen Entwicklungs- oder Karriereweg für den Mitarbeiter, der damit "Zukunftshoffnungen" entwickelt. Die falsche Wahl des Unternehmens und die falsche Entscheidung durch den Mitarbeiter führt oft dann zu einer "Brandmarkung" des Mitarbeiters. In der ersten Beförderung liegt das größte Potenzial für zukünftige Misserfolge.

4. Verlierer-Konzept

Sowohl die operativen Mitarbeiter als auch die Führungskräfte, die nicht bei entsprechenden Entwicklungen berücksichtigt werden oder berücksichtig werden  können, sind weiterhin wertvolle Mitarbeiter des Unternehmens. Sie bei der "Stange zu halten" ist genauso wichtig, wie die "Auserkorenen" in der neuen Aufgabe zu stabilisieren.

5. Beurteilungs- und Entwicklungskonzept

Diagnostisch und strukturell konzipierte Beurteilungs- und Entwicklungsgespräche sollten von den Linienführungskräften nicht nur beherrscht, sondern auch jährlich angewendet werden. Eine entsprechende Unterstützung, Hilfestellung aber auch Einforderung durch das Talentmanagement ist zwingend erforderlich.

6. Wanderjahre des Nachwuchses

Talente fördern bedeutet auch Talente fordern. Sachbearbeiter wie auch junge Führungskräfte sollten in einigen unterschiedlichen Positionen oder Sachgebieten gearbeitet haben, bevor sie in "höherwertige" Positionen gehievt werden. Wer ein strategisches Aufgabengebiet verantwortet, sollte die operative Ebene aus eigener Erfahrung gut und differenziert kennen, weil sonst eine identitätsstiftende und respektvolle Mitarbeiterführung eher nicht gelingt.

7. Paten- und Mentorenkonzept

Talente sollten für ihre Tätigkeit von ausgebildeten Paten oder Mentoren begleitet werden. Die Paten bzw. Mentoren sollten in anderen Fachbereichen als ihre Betreuten arbeiten/eingesetzt sein.

8. Führungs- versus Fachlaufbahn

Diese Unterscheidung ist fachlich nicht zu rechtfertigen und ist nichts anderes als Bekenntnis zu einem Zweiklassensystem der Kompetenz. Sowohl in der Fachlaufbahn als auch im üblichen Arbeitskontext bedarf es der Fachkräfte und Führungskräfte. Eine Führungskraft nur an ihrer Disziplinargewalt zu definieren ist unter dem Gesichtspunkt des Führungsverständnisses falsch, denn Führungskräfte sollen nicht über ihre Disziplinargewalt führen, sondern durch ihre Persönlichkeit und ihr Fachwissen.

9. Langlebigkeit der strategischen Führungskräfte

Geschäftsführer, Vorstände, Bereichsleiter sollten maximal 10 Jahre in Ihrer Position verbleiben, da sonst mit einer Verkrustung der thematischen Bearbeitung von Märkten und Strukturen in diesem Arbeitsgebiet zu rechnen ist.

Fazit

Talentmanagement ist das Management von innerbetrieblicher Fluktuation, um fachlichen und persönlichen Stillstand zu vermeiden - zum Wohl des Einzelnen und zum Wohl des Unternehmens. Dies fördert und fordert die Menschen im Unternehmen, die zukunftsgewand Wertschöpfung für "ihren" Kunden im oder außerhalb des Unternehmens erbringen wollen. Talentmanagement ist der entscheidende Beitrag zur lernenden und damit sich wandelnden Organisation und basiert auf dem zentralen Wert "Freiwilligkeit". Talent-Management-Software ermöglicht Unternehmen Personalentwicklungsmaßnahme effizient vorzubereiten, zu managen, zu analysieren und zu dokumentieren.

www.drmeier-coaching.de 

Bild: gradyreese @iStock.com 

Talentmanagement
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„Fundierte Personaldiagostik haben wir schon“- Warum fundiert nicht immer fundiert ist.

Welche Formen der Eignungsdiagnostik es gibt und worauf es bei der Wahl des richtigen Tools wirklich ankommt

Woher wissen Sie, was genau ein Mitarbeiter kann?

Eine der Aufgaben, der ein Human Resources- Manager permanent gegenübersteht, ist es Potentiale zu erheben. Das heißt, er ist verantwortlich dafür Stärken, Schwächen und Lernfelder von Mitarbeitern zu ermitteln. Vom Personaler wird beständig gefordert zu beschreiben:  

  • Was konkret ein Mitarbeiter gut kann
  • Was konkret er zu lernen hat
  • Wofür welcher Mitarbeiter in welcher Zeit und mit welchen Anforderungen geeignet ist.

Dieses Aufgabenfeld nennt sich Eignungsdiagnostik. Die gute Nachricht: Zur Unterstützung bei dieser verantwortungsvollen Diagnostik gibt es vielfältige Werkzeuge. Die schlechte Nachricht: Auf dem Markt finden sich Hunderte von Tools, deren Güte man nur schwerlich einschätzen, beurteilen und bewerten kann. Jedes dieser Tools wird vollmundig als „fundiert“ beschrieben. Doch stimmt das wirklich? Worauf kommt es an? Wann ist ein Werkzeug tatsächlich fundiert? Diesen Fragen wollen wir in unserem heutigen Beitrag auf den Grund gehen. 

Für welches Werkzeug sollten Sie sich entscheiden?

Vor ein paar Wochen traf ich eine befreundete HR- Leiterin. Sie erzählte mir, sie stünde vor der Aufgabe, sich für ein Personaldiagnostik-Werkzeug zu entscheiden. Dieses solle schnell, kostengünstig – und vor allem nutzbringend Potenziale bei zukünftigen Führungskräften messen. Sie hatte sich bereits auf den entsprechenden Portalen im Netz umgesehen und sich Empfehlungen von Kollegen eingeholt. Auf diese Weise hatte sie eine Vorauswahl von ungefähr acht Werkzeugen getroffen, die sie näher betrachten wollte. Informationen zur Qualität der verschiedenen Tools suchte sie sich im Internet zusammen. Sie sah sich verschiedene Profile und verschiedene Erhebungsmethoden an und verglich die Kosten miteinander. Am Ende war sie sehr verwirrt: Was sie grundsätzlich immer vorfand, war sehr viel Textmaterial. Dieses wurde stets illustriert durch viele bunte Balken zu Kriterien, die häufig nicht schlüssig oder gar unverständlich auf sie wirkten. Was sie leider nicht fand, waren relevante Informationen dazu, mit welcher Messmethode welche Stärken in Bezug auf welchen Job abgebildet werden. Wie sollte sie nun entscheiden? Ein paar Tage später setzten wir uns zusammen. Ich versuchte, in wenigen Worten Ordnung in den Urwald von Angeboten zu bringen. Dazu warfen wir einen Blick auf die den Tools zugrundeliegenden Tests und Modelle. Grundsätzlich lassen sich drei Arten von Messmethoden unterscheiden. 

1. Selbstanalyse- Tests

Ein großer Teil dessen, was als Eignungsdiagnostik im Angebot ist, lässt sich zusammenfassen als das, was viele von uns als „Brigitte Tests“ bezeichnen würden: Nette Fragen auf dem Niveau „Ihre Schwiegermutter, wie stehen Sie zu ihr?“ oder „Der Psychotest: Wie zielstrebig sind Sie?“. Der Testteilnehmer beantwortet durchsichtige Fragen und vermittelt dadurch sein eigenes Selbstbild. Das heißt, als Teilnehmer weiß ich genau, wonach gefragt wird und gebe dementsprechende Antworten. Bin ich selbstbewusst oder habe ich sogar ein überzogenes Selbstbewusstsein, dann werde ich mich in übersteigertem Maße positiv darstellen. Bin ich aber selbstkritisch, werde ich unter Umständen sehr deutlich meine Schwachpunkte darstellen und so vielleicht einen karikierenden Eindruck meiner selbst vermitteln. Die Testergebnisse zeigen also an, was ich von mir halte oder was ich möchte, das mein Gegenüber von mir hält. Diese Art der Selbsterkundungstests finden wir nicht nur in Zeitschriften wie Brigitte, Mens Health oder Playboy. Auch die klassischen Portale für so genannte fundierte Personaldiagnostik sind voll von Selbsterkundungsbögen, bei denen letztlich nur das Eigenbild der Person abgebildet, in komplexe Grafiken übersetzt und dann inklusive der blinden Flecken dargestellt wird. 

2. Typologische Modelle

Unter den professionellen Personaldiagnostik- Angeboten findet man eine weitere Gruppe von Fragebögen/Testings, die so genannten „Typologischen Modelle“. Diese sind gewöhnlich an psychologische Modelle, zum Beispiel von Carl Gustav Jung, angelehnt. Solche psychologischen Modelle ordnen Menschen aufgrund gemeinsamer Merkmale bestimmten Gruppen zu. In den daran orientierten Diagnosetests werden Menschen auf einzelne, klar zu differenzierende Faktoren untersucht. Also zum Beispiel der Faktor „Nach außen oder innen gerichtetes Verhalten“: Ist ein Mensch eher extravertiert oder introvertiert? Der Faktor „Gewissenhaftigkeit“: Ist er/sie eher detailorientiert oder hat er/sie eher eine globale Sicht auf die Welt? Oder der Faktor „Offenheit für Neues“: Geht er/sie auf Neues zu oder bewahrt er/sie lieber, was vor Augen liegt? Man geht davon aus, dass diese Kategorien relevante Faktoren für Verhalten sind. Aufgrund der Ausprägungen in den Kategorien werden Menschen einem bestimmten Typus zugeordnet. Letztlich werden aus den Merkmalen „Typen“ generiert, in Reinform oder als „Mischtyp“. Menschen werden dann – oft unabhängig von Bildungsglevel, Alter oder geforderten Kompetenzen in einem Raster verortet. Im besten Falle sind die Ergebnisse objektiv und statitistisch signifikant. Die Aussagen sind aber immer nur relevant im Rahmen des jeweiligen psychologischen Modells. Ob zum Bespiel „Extraversion“ (nach aussen gerichtet zu sein) ein relevantes oder gar notwendiges Kriterium z.B. für einen Vertriebler ist, wird oft rein spekulativ und nicht empirisch angenommen – objektive Erhebung trifft spekulative Nutzung. Meine Gesprächspartnerin und ich konnten uns schnell einigen, dass die beiden eben genannten Ansätze – die Selbsterkundungsbögen und die typologischen Modelle – zwar Informationen lieferten, aber keine fundierte Entscheidungsgrundlage bieten konnten. Ihr Wunsch: „Ich möchte wissen, welchen Anforderungen die Kandidaten in der konkreten Arbeitssituation gewachsen sind.“ Tatsächlich gibt es Diagnostiktools, die sich an den konkreten Anforderungen, die eine Tätigkeit, ein Job mit sich bringt orientieren. 

3. Anforderungsorientierte Diagnostik

In der anforderungsorientierten Eignungsdiagnostik geht man nicht davon aus, dass ein bestimmtes Typen-Modell den Rahmen gibt, zu beurteilen, was ein Mensch tatsächlich kann. Vielmehr legt man hier zugrunde, dass es Menschen gibt, die einen bestimmten Job, eine bestimmte Aufgabe gut können. Im anforderungsorientierten Diagnose- Verfahren wird ein Mensch also nicht einem Stereotyp zugeordnet, sondern seine Eignung für eine spezifische Tätigkeit tatsächlich identifiziert. Um dafür eine Bemessungsgrundlage zu schaffen, wurden Menschen, die in ihrem Berufsfeld bereits erfolgreich sind, befragt: Mit elektronischen Fragebögen wurden ihre Merkmale, Eigenarten und Besonderheiten ermittelt. Dabei waren die Fragebögen ihrem jeweiligen Berufsfeld angepasst, das heißt, ein Sachbearbeiter bekam einen anderen Fragebogen als ein Projektleiter, ein Auszubildender oder eine Führungskraft. So modellierte man das Antwortverhalten zu berufs- und jobrelevanten Themen dieser sehr erfolgreichen Personen. Das heißt, Tausende nachgewiesenermaßen erfolgreiche Menschen gaben Antworten, bei denen man im jeweiligen Berufsfeld große Gemeinsamkeiten fand. Diese Gemeinsamkeiten im Antwortverhalten des jeweiligen Berufes ergeben eine Bezugsgröße, ein Benchmarking für Potenziale. So bekommt zum Beispiel ein Kandidat für eine Stelle als Projektleiter für mittelgroße Projekte die gleichen Fragen wie zuvor die Benchmarking- Kandidaten dieses spezifischen Aufgabenfeldes. Man vergleicht nun das Antwortverhalten des Potenzialträgers, den man aktuell vor sich hat mit dem Antwortverhalten der Potentialträger, die ihren Erfolg bereits durch Führungs-Feedback, Zeugnisse und Business-Ergebnisse nachgewiesen haben. Gemessen werden die Unterschiede und Gemeinsamkeiten im Antwortverhalten. Diese sind das Maß der Eignung: Man kann sich anhand der vielfältigen – an der Praxis entwickelten – Anforderungen und Dimensionen eines Berufes ein Bild davon machen, ob ein Kandidat die entsprechenden Kompetenzen mitbringt. Dabei kann man sehr differenziert die einzelnen Kriterien betrachten. Auf diese Weise gewinnt ein HR- Mensch tatsächlich eine fundierte Grundlage für verantwortungsvolle Personal- Entscheidungen.  

Das Bild stammt von Pixabay, Fotograf ist Gerd Altmann.

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