Profiles International

Wer einen Engel sucht und sich nur auf weiße Flügel fokussiert, könnte am Ende mit einer weißen Gans nach Hause kommen!

18.12.13

Profiles International mit neuen Produkten und Themen

Was gibt es neues beim Feedback-System „180° Sales CheckPoint“, der Lösung „Profiles CheckPoint 360°“und „ProfilesXT“?

„2013 war ein großartiges Jahr! Unser Fokus galt der Weiterentwicklung der Technologien und unserer Produkte“, so Nilgün Aygen, Geschäftsführerin von Profiles International DACH,  anlässlich des Jahresend-Meetings 2013 am 13. Dezember in Frankfurt am Main. Profiles sei in diesem Jahr stark gewachsen und blicke nun einem fantastischen neuen Jahr entgegen.

 „Das Profiles Assessment Center (PAC) ist eine völlig neue Plattform“, verkündete Aygen und präsentierte den Profiles-Partnern im Laufe des Tages die erweiterte Produktpalette des Unternehmens. Darüber hinaus stellte die Geschäftsführerin die Themen sowie weitere Planungen für das kommende Jahr vor.  

Ein intensives Jahr 2013: Viele Produkte wurden überarbeitet

„Die neue Plattform – Profiles Assessment Center (PAC) – entspricht den höchsten Sicherheitsstandards. Das wird auch durch die entsprechenden Zertifikate belegt“, erklärte Nilgün Aygen. Neben der Sicherheit wurden zudem alle Produkte überarbeitet und optimiert.  Das Kompetenz-Feedback-System „Profiles CheckPoint 360°“ ermöglicht nun aufgrund detaillierterer Berichte und spezifischer Kommentarfunktionen verstärkt zielgerichtetes Feedback. Zudem ist die Organisations-Management-Analyse (OMA) im neuen CheckPoint 360° ohne zusätzliche Kosten integriert. Neuerungen sind zudem ein aktualisierter Fragebogen im Profiling-System „ProfilesXT“ und der neue Bericht „Profiles Sales Assessment“. Des Weiteren hat das Unternehmen das neue Feedback-System „180° Sales CheckPoint“ vorgestellt, ein Kompetenz-Entwicklungsinstrument  speziell für Vertriebskräfte. Es gibt Auskunft darüber, ob ein Verkäufer über die erforderlichen Vertriebskompetenzen verfügt. Das Entwicklungs- und Coaching-Instrument werde bereits erfolgreich in großen internationalen Projekten eingesetzt, berichtete Aygen.  

Kundenfeedback: Erfolgreiche Produkte – erfolgreiche Konzepte 

Wie die Lösung „Profiles CheckPoint 360°“ erfolgreich zum Einsatz kommt, zeigten die Stadtwerke Gießen. Anschaulich erklärten die Profiles-Partnerin Andrea Schmelzenbach-Schrijner und Hans-Jürgen Schulz, Leiter Personal und Organisation der Stadtwerke Gießen AG, wie sie mithilfe des Feedback-Instruments die neuen Führungs- und Unternehmensleitlinien durchgesetzt haben. Im kombinierten Einsatz des Kompetenz-Feedback-Systems mit diversen Workshops hat das Unternehmen über einen Zeitraum von drei Jahren insgesamt vier Mitarbeiterebenen gecoacht und so die Unternehmensleitlinien vermittelt, die notwendig sind, um die Unternehmensstrategie 2015 erfolgreich umzusetzen. Noch ist die Strategie nicht vollständig umgesetzt, doch wesentliche Erfolge haben sich bereits eingestellt, wie Personalleiter Schulz darstellte. Insgesamt zeigten sich die Stadtwerke sehr zufrieden mit dem Instrument, das sich laut Schulz „hervorragend zur Qualitätskontrolle“ eigne. Das neue Feedback-System „180° Sales CheckPoint“ wurde von einem Unternehmen der Druck- und Temperaturmesstechnik erfolgreich eingesetzt. Im internationalen Einsatz zeigte die Lösung Stärken und Schwächen der Mitarbeiter, aber auch der Führungskräfte auf. In effektiven Feedbackrunden wurde deutlich, wo genau Coaching-Bedarf vorhanden war. Nach anfänglicher Skepsis vonseiten der Mitarbeiter sei das Instrument nach dem wertvollen Feedback nun vollständig akzeptiert, berichtete die Personalreferentin.  

Profiles-Themen 2014: Talent Acquisition und Leadership

Doch egal, ob im nationalen oder internationalen Einsatz – die Herausforderungen an das Personalmanagement seien überall auf der Welt gleich, versicherte Nilgün Aygen und betonte: „Wenn der Führungsstil nicht stimmt, verliert das Unternehmen seine Talente.“ Aus diesem Grund seien die Themen „Leadership“ und „Talent Acquisition“ von immer größerer Bedeutung – insbesondere vor dem Hintergrund des demografischen Wandels, den es überall auf der Welt gebe. Es müsse noch aktiver und vor allem kreativer um junge Talente geworben werden, während gleichzeitig durch einen guten Führungsstil diese Talente im Unternehmen auch gehalten werden müssten. Profiles International will im kommenden Jahr mit Veranstaltungen diese Themen in den Fokus der Aufmerksamkeit rücken. Am 28. März 2014 findet der „Profiles Leadership-Tag” statt. Im Mittelpunkt des Kongresses steht die Herausforderung für Führungskräfte, mit Verstand und Herz zu führen.  Der Kongress „Talent Acquisition & Retention“ am 15. Mai 2014 widmet sich dem Anwerben von jungen Talenten. Das funktioniere heute nicht mehr in gewohnter Form, betonte Aygen. Deshalb werde das Thema „Creative Recruiting“ intensiv behandelt. Beide Veranstaltungen thematisieren zudem das Halten und Fördern von Talenten. Neben diesen beiden großen Kongressen plant Profiles International DACH vier HR-Summits. Geschäftsführerin Nilgün Aygen wird zudem als Keynote-Speaker auf verschiedenen internationalen Kongressen vertreten sein.  Zum Abschluss des Partner-Meetings bekräftige Nilgün Aygen: „Wir freuen uns auf ein fantastisches Jahr 2014, gemeinsam mit unseren Kunden und Partnern.“

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Fit4Development Andreas Breyer

Spezialist für den Auf- und Ausbau von Verkaufsteams

11.07.18

Fluktuation in Verkaufsteams dauerhaft senken

Lesen Sie in diesem Artikel wie Eignungsdiagnostik dazu beiträgt die Fluktuation zu senken, Leistungsbereitschaft zu erhöhen und die Verweildauer von guten Verkäufern im Unternehmen zu verbessern.

Anforderung

Ein erfolgreiches deutsches Unternehmen wollte den Telefonvertrieb von ehemals 8 Mitarbeitern auf 40 Mitarbeiter erhöhen. Die Einstellungen liefen über herkömmliche Bewerbungswege als auch über Personaldienstleister. Im  ersten Jahren kam man schliesslich auf 20 Mitarbeiter, jedoch verliessen über das Jahr hinweg wieder 10 Mitarbeiter das Unternehmen.

Analyse

Ich bot eine Analyse der Mitarbeitereigenschaften über das Harrison Assessment an und stellte fest, dass dort mehr serviceorientierte als vertriebsorientierte Mitarbeiter eingestellt wurden. Zudem wurden die Mitarbeiter nach einer kurzen Einarbeitung viel zu schnell sich selbst überlassen.

Radikale Veränderung im Einstellungsverfahren

Um zukünftig gute Verkäufer zu finden, musste also ein radikaler Wandel im Einstellungsverfahren her. Über Stellenbeschreibungen, Interviews mit Führungskräften und Stelleninhabern wurde ein erstes Harrison- Profil erstellt, das den Typus des Telefonverkäufers gut darstellt und ein objektiven Blick auf verkäuferische Fähigkeiten zuließ.

Validität verbessern

Nach einem weiteren Jahr, Verbesserungen in der Einarbeitung, im Einführungstraining und in der Qualitätssicherung wurden zusätzlich reale Leistungskennziffern herangezogen. Diese wurden wiederum mit dem vorhandenen Einstellungsprofil über mathematische Methoden verknüpft, sodass das Profil noch schärfer und valider wurde und die Einstellungen nochmals verbessert werden konnten.  

Mitarbeiterbezogene Anreizsysteme

Im Folgejahr wurde diese Prozedur wiederholt und es ließen sich weitere Verbesserungen und eine weitere Erhöhung der Validität erzielen. Zusätzlich konnten mitarbeiterbezogene Anreizsysteme geschaffen werden, da vertiefende Kenntnisse über Bindungsfaktoren der Mitarbeiter vorhanden waren.

Fazit

Nach nunmehr drei Jahren sind 40 performante Telefonverkäufer an Bord, drei der Besten in Europa kamen 2017 aus dem deutschen Team.                       

4 Mitarbeiter verließen 2017 das Team. Eine Senkung der Fluktuation von 50% auf 10%. 

Schlussendlich lag die Lösung im Schwerpunkt auf einer deutlich verbesserten Personalauswahl mit dem Harrison Assessment. 

Andreas Breyer, Verkäuferschmied


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Frank Ullmann HR Development

Mehr Unternehmenserfolg durch die besseren Mitarbeiter

04.04.18

Wie P.A.T. das Human Resources-Management rationalisiert

"Wir schaffen keine gläsernen Kandidaten, aber wir versuchen ein zuverlässiges Bild von den wichtigsten Eigenschaften der Bewerber zu bekommen."

Falsche Personalentscheidungen sind frustrierend und teuer. Schlimmer noch: In Führungs- oder Verkaufspositionen sind Personalwechsel mit dem Risiko verbunden, Produktivitäts- oder Absatzverluste hinnehmen zu müssen. Was in einigen Bereichen durch Rationalisierung an Personal eingespart wird, muss bei der Suche nach guten Leuten an anderer Stelle oft wieder investiert werden. Auch der Einsatz von Personalberatern hilft bei der Neubesetzung solcher Stellen nur bedingt. Zwar können sie bei der Suche und Vorauswahl geeigneter Bewerber hilfreich sein, aber auch sie können den Kandidaten am Ende nur vor die Stirn gucken. 

Erkennen Sie die zwei wichtigsten Fähigkeiten eines Kandidaten 

Wir, meine Kollegin, die Psychologin Claudia Bitter, und ich schwören daher seit Jahren auf den "Personality Assessment Test".  Das kurz P.A.T. genannte Verfahren soll leisten, was die üblichen Auswahlprozeduren so nicht können: Ein sicheres Bild von den persönlichen Qualitäten eines Kandidaten liefern. Wird den Bewerbern nun also doch in den Kopf geguckt?

„Wir schaffen keine gläsernen Kandidaten“ beschreibt Bitter die Funktion des P.A.T., „aber wir versuchen ein zuverlässiges Bild von den wichtigsten Eigenschaften der Bewerber zu bekommen.“ 

Vor allem auf zwei Merkmale kommt es dabei an: Die Fähigkeit, sich selbst zu motivieren (Egodrive) und das Einfühlungsvermögen (Empathie). 

Beides sind Schlüsselbegriffe bei der Suche nach den richtigen Mitarbeitern. Wenn es um sensible Positionen im Unternehmen geht, reichen Lebenslauf und Vorstellungsgespräch zumeist nicht aus. Der P.A.T. ergänzt die vorhandenen Informationen und hilft so, der Entscheidung für oder gegen einen Bewerber ein möglichst solides Fundament zu geben.

Wie funktioniert der P.A.T.?

Ursprünglich kommt der Test aus Amerika, wo die Nutzung von Fragebögen jeder Art ohnehin sehr viel verbreiteter ist als hierzulande. Den Sprung nach Deutschland schaffte er via Skandinavien: Sein heutiges Aussehen gab ihm der Norweger Richard Wicklund-Hansen. Professor Sigvard Rubenowitz, von der Universität Göteborg, wies die hohe Validität der Ergebnisse nach. Und schließlich war es die Universität Oslo, die in seiner Vergleichsstudie beim PAT die höchste Trefferquote aller untersuchten Einstellungsverfahren feststellte.

Der Grund für die Zuverlässigkeit der Ergebnisse: Der P.A.T. wurde speziell für die Personalauswahl entwickelt. Er mischt den Persönlichkeitstest mit dem aus der Psychologie stammenden projektiven Verfahren, um vor allem die wichtigen persönlichen Merkmale zu überprüfen. Deshalb kann auf eine professionelle Auswertung und Interpretation durch einen Psychologen/ausgebildeten Evaluierer nicht verzichtet werden. Auf den ersten Blick scheint dies den P.A.T. teurer zu machen als andere Einstellungsprozeduren. 

Die Vorteile durch den Einsatz von P.A.T.

Der P.A.T. ist nicht aber teurer, sondern oftmals sogar günstiger als andere Verfahren. Auch die weit verbreiteten Assessment-Center oder andere Testverfahren werden unter Aufsicht interner und externer Fachleute durchgeführt. Das verursacht Kosten und bindet teure Zeit. Beim P.A.T. hingegen, kann der Kandidat seinen Fragebogen auch zu Hause (im Internet, demnächst auch als App) ausfüllen. 

Viele Unternehmen arbeiten so, dass sie aufgrund der Bewerbungsunterlagen eine Vorauswahl treffen, diese Kandidaten dann einen P.A.T. machen lassen und erst auf dieser Basis zum persönlichen Gespräch einladen. Auf diese Weise können die Gesprächsrunden oftmals um die Hälfte reduziert werden.

Außerdem trägt zur Effektivität des Verfahrens bei, dass die Qualität der Gespräche steigt. Da HR-Manager über den Kandidaten viel mehr wissen, können die ‚Knackpunkte‘ direkt angesprochen und geklärt werden. Oftmals verkürzt sich auf diese Weise sogar die in Gesprächen zugebrachte Zeit. 

P.A.T. – Erfahrungen und Erfolge in Unternehmen 

Die Erfolge durch P.A.T. bestätigen auch unsere Kunden in den Unternehmen:

„Die Trefferquote hat sich deutlich verbessert“

„Die Trefferquote bei der Bewerberauswahl hat sich deutlich verbessert,“ sagt zum Beispiel Gerhard Barth, früher Personalchef bei einem mittelständischen Unternehmen. Es sei aber nicht nur die Rationalisierung im Sinne der Kostenersparnis, die ihn überzeugt habe. Er sähe den Test vor allem unter dem Gesichtspunkt fundierter Entscheidungsgrundlagen. „Wenn von fünf Kandidaten alle gut qualifiziert sind, alle die notwendige Erfahrung vorweisen und alle das richtige Alter sowie die passenden Gehaltsvorstellungen haben, entscheidet am Ende der persönliche Eindruck.“ Der P.A.T. helfe, so Barth, diesen Eindruck nicht zur reinen Bauchentscheidung werden zu lassen. „Der Test liefert vorab ein Persönlichkeitsbild der Kandidaten. Er hilft, die persönlichen Eindrücke zu hinterfragen und die Entscheidung mehr mit dem Kopf als mit dem Bauch zu fällen.“

„Exakte Beschreibung der Stärken“

Ähnliche Erfahrungen hat auch Peter Lasser (früher Personalchef bei Keiper-Recaro) gemacht. Dort wurde der Test zudem für die Planung von Maßnahmen zur Personalentwicklung eingesetzt: „Knapp 40 Mitarbeiter haben wir mit dem P.A.T. getestet,“ berichtete Lasser. „Eine so exakte Beschreibung der Stärken von Mitarbeitern habe ich noch nicht erlebt; das war sehr beeindruckend. Ich nutze den P.A.T. als zuverlässigen Baustein bei Personalauswahl, Potentialanalyse, Management-Audits und im Rahmen der durchgeführten Coaching-Maßnahmen.“ 

Weitere Stimmen und Erfahrungen mit dem P.A.T.

Im Jahr 2017 diskutierten Führungskräfte über einen Bewerber; man war sich nicht einig. Die P.A.T.-Auswertung zeigte ein anderes Bild als einige Teilnehmer hatten. Das Vorstandsmitglied entschied dann ganz pragmatisch: „Der PA.T. hat noch nie gelogen.“ Er setzt dieses Instrument seit mehr als 10 Jahren ein.

Im April 2018 findet für ein europäisch tätiges Unternehmen das 20. Entwicklungs-Assessment statt. Dabei geht in die Bewertung der Teilnehmer der P.A.T. zu 45 Prozent, das AC zu 45 Prozent und eine Befragung zu 10 Prozent ein. Die P.A.T.-Auswertung zeigt im Vorfeld bereits alle Stärken und Entwicklungsnotwendigkeiten mit zirka 90-prozentiger Richtigkeit. Das AC wird das durch den persönlichen Eindruck in den verschiedenen Übungen bestätigen.

Fazit

Auch alle anderen Verfechter des P.A.T. sind sich über eines einig: Sie sehen den Test als ein wesentliches Element zur Rationalisierung des Human Resources-Managements. Er senkt die Kosten bei der Personalauswahl, macht die Personalentwicklung effektiver und liefert eine solide Grundlage für die langfristige Bindung der Mitarbeiter an das Unternehmen: Das ist für mich Rationalisierung im besten Sinne des Wortes.

Personalauswahl
Bewerberauswahl
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Personalentwicklung
Assessment
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DNLA GmbH

DNLA stellt Ihnen Verfahren zur Messung aller relevanten Erfolgsfaktoren des modernen Personalmanagements zur Verfügung.

12.03.18

Mediation mithilfe von DNLA - ein Erfahrungsbericht aus der Praxis

Ein Erfahrungsbericht, wie man als Mediator in Verbindung mit DNLA einen Konflikt zu einem positiven Ergebnis führen konnte.

Faktoren wie Kommunikation und Teamzusammenhalt sind entscheidend für das Gelingen gemeinsamer Pläne. Man kann solche Sozialkompetenzfaktoren oder Soft Skills in ihrer derzeitigen Ausprägung messen (zum Beispiel mit dem DNLA – Discovering Natural Latent Abilitites) und gezielt stärken, um die Mitarbeiter zu  motivieren und das Unternehmen erfolgreicher zu machen. Diese weichen Erfolgsfaktoren sind aber nicht nur der Schlüssel zum (unternehmerischen) Erfolg, sie können bei Problemen in diesem Bereich auch zu einer großen Belastung werden. Konflikte oder Schwierigkeiten können jedoch mithilfe einer erfahrenen Mediatorin erfolgreich bewältigt und gelöst werden. 

Wie DNLA in solch einem Fall helfen kann, den Mediationsprozess zu unterstützen, zeigt der nachfolgende Erfahrungsbericht von Brigitte Graf.

Wo Mitarbeiter in harmonischer Weise zusammenarbeiten, können deren Potenziale optimal zum Erfolg eines Unternehmens beitragen. Wo zwischenmenschliche Probleme entstehen, leiden Motivation und Leistungsfähigkeit. Wenn sich diese Probleme zu einem Konflikt entwickeln, ist Unterstützung einer externen, neutralen Person sinnvoll.

Definition: Was ist Mediation?

Mediation ist ein strukturiertes freiwilliges Verfahren zur konstruktiven Beilegung oder Vermeidung eines Konfliktes. Die Beteiligten wollen mit Unterstützung einer dritten allparteilichen Person (Mediator) zu einer einvernehmlichen Vereinbarung gelangen, die ihren Bedürfnissen und Interessen entspricht. Eine Mediation hat das Ziel, einen sicheren Rahmen zu schaffen, in dem die Konfliktparteien über ihren Konflikt und dessen Hintergründe sprechen können und in dem sie eine selbstbestimmte, einvernehmliche und konkrete Konfliktregelung erarbeiten können. Ein zentrales Anliegen jeder Mediation ist es, die Konfliktparteien wieder in ein Gespräch zu bringen.

Die Kunst des Mediators ist, als letztendlich fremde Person in kurzer Zeit so viel Vertrauen und Überzeugung für diesen Weg aufzubauen, dass die Medianten bereit sind offen über Ihre negativen Empfindungen zu den Problemstellungen zu sprechen. 

Die ESK-Analyse von DNLA ist an dieser Stelle eine ideale Ergänzung zur Eröffnung dieses Verfahrens. Die betroffenen Parteien können in einem computergestützten anonymisierten Fragebogen Ihre Einschätzungen für bestimmte Situationen abgeben. In einem Erfolgsprofil für Soziale Kompetenzen werden sie als Stärken und Schwächen in Form einer Grafik dargestellt.

Der Konfliktfall

Ein Vater hat sein Unternehmen gegründet und es bisher seit vielen Jahren erfolgreich geführt. Vor wenigen Jahren ist der junge Sohn direkt nach seiner Ausbildung in das Unternehmen des Vaters als Unterstützung eingestiegen und soll nun gleichberechtigt als Junior-Geschäftsführer aktiv sein.

Ich werde als Mediatorin beauftragt, weil folgende Situation besteht:

  • Vater erhoffte sich von seinem Sohn Unterstützung in der Geschäftsleitung, um sich selbst langsam zurückziehen zu können
  • Sohn hat keine Motivation mehr und denkt daran, das Unternehmen zu verlassen

Mediationssitzungen im Fallbeispiel

Die Auswertungen der ESK-Analysen liegen vor. Vater und Sohn sitzen mit mir gemeinsam am Tisch. Nach dem üblichen Informationsaustausch in der Eröffnungsphase beginnt die Darlegungsphase in der Mediation. Ich starte diese mit der DNLA-Auswertung der ESK-Analyse, die schon sehr viel Einsicht in die emotionalen Befindlichkeiten beider Parteien darstellt. Ich beglückwünsche die Teilnehmer zu ihren Stärken und nutze die weniger intensiv ausgeprägten Faktoren gezielt zur Nachfrage – warum? Daraus ergibt sich eine ideale Überleitung zu den Kritikpunkten.

Darstellung der Gefühlsebene und Gegenüberstellung der sachlichen Kritikpunkte lassen sich sehr gut konkretisieren. Diese Analyse unterstützt hervorragend ein offenes Gespräch, beide sprudeln ihren Kummer heraus, und ich sorge für die korrekte Kommunikation. Der Perspektivenwechsel erreicht das gegenseitige Verständnis für die Sichtweise des anderen.

Alles, was ihnen auf dem Herzen liegt, kommt zur Sprache. Den Kritikpunkten werden die Bedürfnisse gegenübergestellt und ein Maßnahmenplan erarbeitet, der eine erfolgreiche Zusammenarbeit entwickeln soll. 

Wieder kommt die ESK-Analyse zum Einsatz, in der deutlich wird, dass einige schwächer ausgeprägte Faktoren mit einem Coaching oder Seminar gefördert werden können, um in Zukunft diese Schwachstellen auszuschalten und erneutes Konfliktpotenzial zu vermeiden.

Fazit

Eine Mediation kann durchaus mit neutraler Hilfe des Mediators die Konfliktparteien wieder in ein Gespräch bringen und die Kritikpunkte sachlich darstellen lassen. Es gelingt uns auch sehr wohl, die Gefühlsebene anzusprechen und über den Perspektivenwechsel Verständnis der anderen Seite für die Verletzung einzuholen. Bedürfnisse werden herausgestellt und ein Maßnahmenplan soll die positive Weiterentwicklung begleiten.

DNLA liefert zusätzlich die Information, welche Faktoren der sozialen Kompetenz eine Gefährdung der Stabilität sein können und gefördert werden sollten. Diese Erkenntnis ist eine enorme Bereicherung für eine zielführende positive Weiterentwicklung nach gelöstem Konflikt.

Brigitte Graf ist ausgebildete und zertifizierte DNLA -Beraterin und Beraterin für die DNLA Personalbilanz.  

Mediation
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Praxis
Erfahrungsbericht
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100 Worte Sprachanalyse GmbH

Mittels Text Mining hilft Ihnen 100 Worte dabei, wichtige Persönlichkeitsmerkmale von Bewerbern abzuleiten.

03.07.18

Wissenschaftlicher Hintergrund des 100 Worte-Analyseverfahrens

Dieser Artikel gibt einen Überblick über den wissenschaftlichen Hintergrund, der dem Analyseverfahren zugrunde liegt.

Die Häufigkeit, mit der wir bestimmte Wörter benutzen, verrät etwas über die Persönlichkeit. Diesen Zusammenhang, den viele auch intuitiv vermuten würden, wurde in einigen wissenschaftlichen Studien gezeigt (Tausczik et al., 2010 für einen Überblick). Unsere Sprachanalyse basiert hauptsächlich auf Arbeiten des amerikanischen Sozialpsychologen James W. Pennebaker, der in verschiedenen Studien nachweisen konnte, dass gerade die scheinbar unwichtigen Funktionswörter am meisten über eine Person verraten. Wie sich die Persönlichkeit in Sprache genau äußert, soll im Folgenden erläutert werden. Wie Menschen denken – eher analytisch oder intuitiv - bildet sich ebenfalls in Sprache ab. So verwenden Menschen mit analytischem Denkstil vermehrt Funktionswörter, die der Sprache Genauigkeit geben, wie z. B. Artikel oder Präpositionen. Diesen Zusammenhang entdeckten Forscher, als sie Motivationsschreiben von Studenten untersuchten (Pennebaker et al., 2014). Auch die Dominanz von Menschen lässt sich aus Sprache ableiten. Dazu wurde in mehreren Studien untersucht, wie dominante Menschen im Vergleich zu anderen Mitgliedern einer Gruppe diskutieren. Kacewicz und Kollegen (2013) konnten diesen Zusammenhang in ihrer Studie Pronoun Use Reflects Standings in Social Hierarchies (2013) zeigen. Neben den beschriebenen Zusammenhängen zeigten sich noch einige weitere, wie zum Beispiel dass sich zwischenmenschliche Zuneigung in der Sprachähnlichkeit ausdrückt. Tausczik et al. (2010) geben in ihrer Arbeit einen Überblick.

Motive verstehen

Motive bestimmen das menschliche Handeln und haben somit Einfluss auf dessen Richtung, Intensität und Ausdauer (McClelland, 1985). Die drei bekanntesten Motive sind das Leistungs-, das Macht- und das Anschlussmotiv bzw. Beziehungsmotiv. Unter dem Motiv nach Leistung versteht man das Streben nach Erfolgen, herausragenden Leistungen und ständiger Verbesserung. Das Machmotiv geht mit dem Wunsch einher, Einfluss auf andere zu nehmen, sowie mit dem Bedürfnis nach Anerkennung und Prestige. Das Streben nach sozialen Kontakten, Nähe und zwischenmenschlichen Beziehungen äußert sich im Anschlussmotiv (auch Beziehungsmotiv genannt).

Weil Menschen die Motive nicht immer vollkommen bewusst sind, unterscheidet man zwischen impliziten und expliziten Motiven. Selbstwahrgenommene Motive, über die Menschen persönlich berichten können, bezeichnet man als explizite Motive. Von impliziten Motiven ist die Rede, wenn Menschen keine Auskunft über die Beweggründe bestimmter Handlungen geben können (McClelland et al., 1989). Ein hohes Leistungsmotiv geht mit der Wahl eher unternehmerischer Berufe und höherem Einkommen einher (McClelland und Franz, 1992). Die Studie von Sokolowski et al. (2000) zeigte, dass Personen mit einem hohen Erfolgsmotiv signifikant bessere Leistungen erbringen als diejenigen mit einem geringen Erfolgsmotiv. Aufgrund der Vielzahl relevanter Zusammenhänge zwischen Motiven und beruflichen Erfolgsfaktoren sollten sie bei der Personalauswahl berücksichtigt werden.

Den Einfluss impliziter Motive auf den Berufserfolg haben McClelland und Boyartzis (1982) erforscht. Dafür wurden 237 Manager in einer Langzeituntersuchung im Hinblick auf ihre impliziten Motive mittels eines psychologischen Tests und anschließend ihre beruflichen Erfolge acht und 16 Jahre später untersucht. Es zeigte sich, dass Manager mit hohem Machtmotiv und eher geringem Anschlussmotiv zu beiden späteren Messzeitpunkten erfolgreicher waren als Personen ohne eine derartige Motivstruktur.

Das bisher am häufigsten eingesetzte Verfahren zur Erfassung von Motiven ist der Thematische Apperzeptionstest (TAT; Murray, 1938). Im Test werden mehrdeutige Bilder vorgelegt mittels der die Probanden Geschichten entwickeln sollen. Dabei geben die verwendeten Worte Aufschluss über die impliziten Motive. Das Wort „Vorankommen“ steht z. B. für ein hohes Leistungsmotiv während „Fehlervermeidung“ mit einer niedrigen Ausprägung einhergeht. Die mit dem TAT erfassten Motive haben – insbesondere im beruflichen Bereich (Spangler, 1992) – eine hohe Vorhersagekraft (= prädiktive Validität). Aufgrund von Schwächen in anderen Gütekriterien wurden auch andere Tests entwickelt wie das Motive Sensitivity Measure (MSM; Eichstaedt, 2003). Beiden Verfahren liegt die Annahme zugrunde, dass sich Motive in der Sprache abbilden. Daher liegt es für 100 Worte nahe, diese Motive in der Sprache von Bewerber – den Anschreiben – zu suchen.

Wie die Analyse misst

Die 100 Worte-Textanalyse basiert auf einem regelbasierten Ansatz, bei dem mehrere Experten Wortlisten mit indikativen Wörtern füllen, um damit auf Persönlichkeitsmerkmale des Autors eines Textes zu schließen. Manchmal steht eine einzelne Liste für ein Merkmal (z. B. Stimmung), oftmals sind es aber Kombinationen aus verschiedenen Wortlisten (z. B. bei Authentizität), die ein Merkmal beschreiben. Welche Kombinationen von Wortkategorien ein bestimmtes Persönlichkeitsmerkmal anzeigen, entnehmen wir Forschungsergebnissen. So konnte in der Studie von Pennebaker et al. (2014) beobachtet werden, dass Artikel und Präpositionen den Denkstil eines Menschen am besten vorhersagen. Dabei besteht ein positiver Zusammenhang zwischen den genannten Wortkategorien und dem analytischen Denkstil: Analytisch denkende Menschen verwenden mehr Artikel und Präpositionen als eine Vergleichsgruppe.

Wie genau ist die Analyse?

Bei der Entwicklung der 100 Worte-Analyse wurden zahlreiche psychologische Studien berücksichtigt, an denen Forscher aus verschiedenen Disziplinen beteiligt waren. Die Forscher haben sich bereits die Frage gestellt, wie stark Sprachelemente mit Persönlichkeitsmerkmalen zusammenhängen. Darüber hinaus haben wir zur Überprüfung selbst Validierungen durchgeführt. Ein gängiges Maß für den Zusammenhang zwischen Merkmalen ist die Korrelation. Die Korrelation kann Werte zwischen 1 (für einen perfekten positiven Zusammenhang), -1 (für einen perfekten negativen Zusammenhang) und 0 (wenn es keinen Zusammenhang gibt) annehmen. Weil aber Persönlichkeitsmerkmale oftmals von anderen Einflüssen verdeckt sind, werden nur selten Korrelationen über 0,4 gefunden. In der psychologischen Forschung gelten Werte ab 0,2 als valide und ab 0,3 als gut.

Die folgende Tabelle zeigt die Stärke der Zusammenhänge:

Sind die Ergebnisse englischer Studien aufs Deutsche übertragbar?

Alle Studien, auf die sich die 100 Worte-Analyse beruft, stammen aus dem englischsprachigen Raum. Daher stellt sich die Frage, ob die Analyse für die deutsche Sprache überhaupt anwendbar ist. Wolf et al. (2008) haben die Äquivalenz der deutschen Übersetzung geprüft und herausgefunden, dass diese hinreichend gut funktioniert.


100 Worte

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Literatur:

Eichstaedt, J. (2003). Diagnostik mittels individueller zentraler Repräsentationen. Unveröffentlichte Habilitationsschrift. Helmut-Schmidt-Universität, Universität der Bundeswehr Hamburg.

Kacewicz E., Pennebaker J. W., Davis M., Jeon M., Graesser A. C.: Pronoun use reflects standings in social hierarchies. J Lang Soc Psychol 2013, 33:125 143.

McClelland, D. C. (1985). Human motivation. London: Scott, Foresman und Co.

McClelland, D. C. (1987). Human Motivation. New York, NY: Cambridge University Press.

McClelland, D. C. und Boyatzis, R. E. (1982). Leadership motive pattern and long-term success in management. Journal of Applied Psychology, 67, 737 – 743.

McClelland, D. C. und Franz, C. E. (1992). Motivational and other sources of work accomplishments in mid-life: A longitudinal study. Journal of Personality, 60, 679-707.

McClelland, D. C., Koestner, R. und Weinberger, J. (1989). How do self-attributed and implicit motives differ? Psychological Review, 96, 690 – 702.


Murray, H. A. (1938). Explorations in personality. New York: Oxford University Press.


Newman, M. L., Groom, C. J., Handelman, L. D., und Pennebaker, J. W. (2008). Gender differences in language use: An analysis of 14,000 text samples. Discourse Processes, 45, 211-236.

Schmalt, H.-D. und Sokolowski, K. (2000). Zum gegenwärtigen Stand der Motivdiagnostik. Diagnostica, 46, 115 – 123.

Schultheiss, O. (2013). Are implicit motives revealed in mere words? Testing the marker-word hypothesis with computer-based text analysis. Frontiers in Psychology 4, 748.

Spangler, W. D. (1992). Validity of questionnaire and TAT measures of need for achievement: Two meta-analyses. Psychological Bulletin, 112, 140 – 154.

Tausczik Y., Pennebaker J. (2010). The psychological meaning of words: Liwc and computerized text analysis methods. Journal of Language and Social Psychology 29: 24. 


Wolf, M., Horn, A., Mehl, M., Haug, S., Pennebaker, J. W., und Kordy, H. (2008). Computergestützte quantitative Textanalyse: Äquivalenz und Robustheit der deutschen Version des Linguistic Inquiry and Word Count. Diagnostica 2, 85–98.

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