Gabriele Lenker-Behnke

Bitte ergänzen Sie die Angaben.

16.10.12

Zürcher Ressourcenmodell®

Das Zürcher Ressourcenmodell® (ZRM®) ist ein Schulen übergreifendes Modell, entwickelt an der Universität Zürich.

Das Zürcher Ressourcenmodell® (ZRM®) ist ein Schulen übergreifendes Modell, das an der Universität Zürich von Dr. Maja Storch und Dr. Frank Krause entwickelt wurde. Die Methode basiert auf den neuesten wissenschaftlichen Erkenntnissen zu menschlichem Lernen und Handeln. In ihr werden kognitive, emotionale und physiologische Aspekte unseres Erlebens und Verhaltens integriert.  

ZRM® ist ein Selbstmanagementansatz der äußerst wirkungsvoll die Fähigkeit zur Selbstorganisation (weiter-) entwickelt.  Das Ziel: „Hilfe zur Selbsthilfe“. Bei jeder gewünschten Veränderung,  die nachhaltig sein soll, gilt es die unbewussten Bedürfnisse und die bewussten Motive zu dem geplanten Vorhaben zu befragen.  Durch das Bewusstwerden der individuellen Ausgangssituation ist schon ein erster Schritt im Hinblick auf Integration und Umsetzung von Vorhaben und  Zielen geschafft. Im Einzel-Coaching oder auch in der Arbeit in einer Gruppe  werden die unbewussten Bedürfnisse mithilfe einer ressourcenorientierten Bildauswahl aus der ZRM® Bildkartei oder mit der Wunsch-Elemente-Technik für Entscheidungsprozesse bzw. für die Arbeit an seinen eigenen Zielen und Themen ins Bewusstsein gebracht.  

Bilder eignen sich hervorragend dazu unbewusste Anteile zu erschließen. Sie dienen als Projektionsfläche.  

Bei der Auswahl des Bildes spielen somatische Marker (Bewertungskriterien des Menschen, die die für ihn wichtigsten Erfahrungen gespeichert haben) eine wichtige Rolle.  Im weiteren Coaching-Verlauf werden positive Assoziationen mit dem  gewähltem Bild und dem eigenen bewussten Thema/Ziel in Verbindung gebracht. Zur Stärkung der Umsetzungskompetenz  für das gewünschte Ziel  wird dann schrittweise ein Motto-Ziel formuliert.   

Damit Verhalten sich nachhaltig ändern kann, bedarf es einer Haltungsänderung.  Im Gegensatz zu den bekannten S.M.A.R.T.-Zielen,  sind Motto-Ziele  intrinsisch motivierende Haltungsziele, die eine innere Einstellung oder Haltung zu Themen und Zielen  stark beeinflussen und damit die eigene Wahrnehmung und das Verhalten verändern.  Zusammen mit dem Coachee wird für den Transfer in den Alltag, ein multicodierter Ressourcenpool angelegt. Dabei werden kognitive, emotionale und körperliche Ressourcen aufgebaut, die im Alltag für den bewussten und unbewussten Einsatz (Priming) zur Verfügung stehen und bei der Zielverfolgung und der Umsetzung erfolgreich  zum Einsatz kommen.  

Besondere,  kritische Situationen werden im Coaching gezielt vorbereitet und systematisch trainiert und reflektiert.  Abschließend ist zu bemerken, dass Coaching mit ZRM®, sehr schnell und gefühlt „leicht“, Menschen in Bewegung  bringt, hin zu ihrem gewünschten Ziel.

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Zürcher Ressourcenmodell
ZRM
Dr. Maja Storch
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my-Employee Talent Management - GFCI GmbH

Stellenspezifische Eignungs- und Potenzialanalysen, Managementberatung BDU e.V.

03.07.17

Online Assessments im Outplacement

Wie und in welchem Zusammenhang nutzen Sie als Outplacement Berater bereits ONLINE ASSESSMENTS?

Während einem Treffen mit führenden Vertretern der Outplacement-Branche wurde die Frage diskutiert, wie ONLINE ASSESSMENTS in der Beratungspraxis genutzt werden.

Immer mehr Unternehmen setzen auf objektive Informationen aus Online Assessments, um Bewerber und potentielle Nachfolger für Ihre offenen Positionen zu qualifizieren. So liegt es nahe, dass dies auch Themen für Outplacement Berater sind. In der Tat erhalten die Mandanten in fast allen Beratungsunternehmen die Möglichkeit, sich über solche Assessments auf eine Live-Situation oder auf die Vorstellung der eigenen Kompetenzen vorzubereiten. Outplacement-Berater weisen hierbei auf den Lehrcharakter dieser Einsätze hin, weil sie im geschützten Rahmen und „konsequenzfrei“ stattfinden.  

Einige Berater legen Wert auf die wissenschaftliche Fundierung, die den Kandidaten eine bessere Beurteilungsmöglichkeit geben sollte. Dort setzt man oftmals auf don OPQ32 von CEB, das Bochumer Inventar und einige Spezialtests. Diese Tools geben den Mandanten Hinweise darauf, wie ihre Kompetenzen eingeschätzt werden könnten. Der Lerneffekt besteht dann darin, dass diese Ergebnisse in das eigene Stärkenprofil der Mandanten aufgenommen werden können. 

Ein großer Fokus sollte auf die Rückmeldegespräche gelegt werden, die viel Klarheit in die eigene Situation bringen können. Die Notwendigkeit qualitativ hochwertiger Rückmeldungen wird auch von allen Teilnehmern in der Runde betont. Die Bedeutung der durch Psychologen durchgeführten Potenzialanalysen wird nur noch von einem der 13 in der Runde vertretenen Beratungsunternehmen angeführt. Online Assessments sind gegenüber Präsenz-Assessments deutlich auf dem Vormarsch.  

Zukünftig mehr:  Online Assessments als „Produktivsystem“ für die Outplacement Beratung

Die meisten Outplacement Berater sehen Online Assessments  vorwiegend als Service für die Kandidaten, um ihnen einen besseren und angstfreien Zugang zu solchen Forderung von Arbeitgeberseite zu ermöglichen. Die andere Seite, aus solchen Assessments Hinweise für die eigenen Maßnahmen mit dem Kandidaten zu gewinnen, wird eher noch nicht gesehen. Christian von Goetz (Karent) setzt in seiner Beratungsgruppe vorwiegend auf den Gallup Strengthfinder, um seinen Klienten zu helfen, sich und ihre Talente besser kennenzulernen und eine berufliche Zielsetzung zu erarbeiten. Hier sind Online Assessments offenbar schon als „Produktiv-System“ im Einsatz.
 

Die Headhunter und der Outplacement-Berater arbeiten flächendeckend nicht in für Laien naheliegenden Produktivketten zusammen. Die Kooperation besteht bestenfalls aus langjährigen gewachsenen bilateralen Beziehungen und so sind Profile bzw. Bewerbungen, die von Outplacement-Kandidaten eingeschickt werden, nur selten „Top-of-the-List“. Je objektiver, umfassender und nachprüfbarer jedoch die Informationen über diese Kandidaten sind, desto leichter fällt es aber den Vermittlern, sich vorbehaltlos auch mit diesen Kandidaten zu beschäftigen. 

Ausblick Online Assessments im Bereich Outplacement

Online Assessments, die konkrete Informationen zu stellenbezogenen Stärken und Lernfeldern liefern der Kandidaten liefern, könnten den Vermittlungserfolg der Outplacement-Berater erhöhen und die Zusammenarbeit der Beratungsbereiche verstärken. Wichtig ist, dass die Stärken der Kandidaten in Relation zum zukünftigen Erfolg gesetzt werden können, wie dies auch bei Harrison Assessments, Captain und einigen anderen Tools möglich ist. Immer mehr Unternehmen haben Talent Management Systeme im Einsatz und technisch besteht bereits die Möglichkeit, dass Kandidaten „ihren“ Datensatz anbieten oder mitsenden, den sie in einem Online Assessment für sich generiert haben. Hier gibt es sicher noch ein paar Definitionsprobleme und Inkompatibilitäten der Skalen, was aber im Hinblick auf die viel beschworenen Big Data Analysen ein technisch eher überwindbares Problem sein sollte.  

Bild: Mladen_Kostic @iStock.com

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Dr. Rolf Meier

• Wissenschaftlich erfolgreich zertifizierte systemische Coachausbildung • Personalanalysen "Werte" und "Begabungen"

15.06.17

10 Punkte für ein wirksames Coaching-Konzept

Systemisch-konstruktivistisches Einzel- und Teamcoaching im Management (SKETM)

Die wissenschaftliche Evaluation der Coachingkonzeption „Ein Tag Coaching: Systemisch-konstruktivistisches Einzel- und Teamcoaching im Management“ (SKETM), durch Prof. Hansjörg Künzli, Zürcher Fachhochschule, zertifiziert dieses Coachingverständnis überdurchschnittlich gut, hinsichtlich seiner Wirksamkeit im praktischen Führungs- und Arbeitsalltag der Coachees/Klienten (www.management-coachausbildung.de). Das Forschungsergebnis ist auf der Internetpräzens „Coaching I Theorie & Praxis" (http://bit.ly/2d357Ma) veröffentlicht.

Im Einzelnen bedeutet dies:

1. Ein für Führungskräfte,Team- und Projektleiter und Mitarbeiter aller hierarchischen Konstellationen, Unternehmensgrößen und Branchen aus der Praxis neu entwickeltes Coachingverständnis (www.hamburger-schule.com), das den praktischen Anforderungen an Führung und Selbstführung des individuellen und spezifischen Arbeitsalltags Rechnung trägt.

2. Ein Coachingverständnis, das frei von beeinflussenden Interventionen durch den Coach ist - im Gegensatz zu Coachingansätze, die aus „therapeutischen, beratenden, NLP- oder TA-Ansätzen" abgeleitet sind. Ein deutungsneutraler Coachingprozess mit fixen und variablen Interventionsangeboten zur Selbstreflexion des Coachees.

3. Ein Coachingverständnis nach dem Grundsatz „Hilfe zur Selbsthilfe", dass konsequent die Potentiale des Coachees im Mittelpunkt der Veränderungsvorhaben akzeptiert, beachtet und konsequent unterstützt: Die systemisch-konstruktivistische Sicht ausschließlich durch die einzelne Person/Coachee mit Ihrem Veränderungswunsch und -verständnis.

4. Ein eintägiges Coaching – im Gegensatz zu den am Markt verbreiteten mehrmaligen Sitzungen für ein Veränderungsthema – damit der Coachee in Ruhe über sein Veränderungsthema und von ihm festgelegte Folgenorientierung nachdenken kann. Mit diesem effektiven (Wirtschaftlichkeits- und Geschwindigkeitsaspekt) wird ein effizientes und durch den Coachees selbstakzeptiertes Ergebnis (Wirksamkeitsaspekt) erreicht.

5. Das Coaching aktiviert die im Coachee vorhandenen Resilienzkräfte ( Selbstvertrauen in die selbst festgelegte Handlungskompetenz) durch die genaue Bewertung der benötigten Ressourcen für sein Veränderungsziel: neben den Fakten des Kontext und den benötigten fachlichen Wissensanteilen stehen insbesondere die förderlichen Motive, Werte und Begabungen des Coachees im Mittelpunkt der Prozessbetrachtung.

6. Ein Coachingverständnis, das den Coachee befähigt, unabhängig vom Coach zu werden. Im Mittelpunkt der Hilfe für den Coachee steht ein methodisch wirkender Prozess mit fixen und variablen Interventionen. Der Coach als Diener und Moderator des Prozess. Neben der aktuellen Themenbearbeitung, ist es auch der Aspekt der nachhaltigen Selbstorganisation: Der Coachee lernt den Coachingprozess in den Grundzügen im Coaching kennen, damit er sich in vergleichbaren Zukunftssituationen selbst angemessen coachen kann: Sicherung des selbstständigen Handelns im Arbeitskontext.

7. Wenn Sie ein organisationsinterner oder organisationsexterner nachweislich wirksamer Coach im Business werden möchten: Die Ausbildung, die in Hamburg durchgeführt wird durch mich als Ausbildungsleiter, finden Sie differenziert dargestellt unter www.management-coachausbildung.de 

Mit dem Nachweis Ihres Könnens (Zertifizierung) können Sie Mitglied in der Internetpräzens www.qg-smc.com werden.

8. Sie können sich bei absolvierten Gruppen-oder Teamcoachings und erfolgreicher Supervision durch die Ausbilder auch als Teamcoach zertifizieren lassen. 

9. Die Coachausbildung können Sie als "strategische Hefe" im Rahmen Ihrer Führungskräfteentwicklung nutzen: 

• Jeder Teilnehmer lernt viel über sich (Selbstführung) 

• Jeder Teilnehmer kann die vielen Einzelteile der Coachausbildung wirksam in seinem Führungsalltag verwenden: in der Einzel-, Gruppen- oder Teamführung. 

• Jeder Teilnehmer kann seine zertifizierte Coachkompetenz im Rahmen der Mitarbeiterentwicklung/Potenzialförderung erfolgswirksam einsetzen.

10. Die Coachausbildung führen wir gerne auch ausschließlich mit Ihren Mitarbeitern in Ihren Räumlichkeiten durch. Sprechen Sie uns an.

www.management-coachausbildung.de 

Bild: level17 @iStock.com

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Stärke oder Schwäche? Ein Gedanke allein entscheidet alles!

Eine anerkennende Haltung gegenüber den eigenen Stärken ist entscheidend, um persönliche Fähigkeiten zu entwickeln

Wer seine Stärken kennt, ist wesentlich motivierter und erzielt bessere Ergebnisse im Job. So der Tenor vieler wissenschaftlicher Studien. Kein Wunder, dass es immer mehr Tests zur Einschätzung eigener Talente und Stärken gibt. Helfen sie wirklich weiter? Führt die Kenntnis der eigenen Stärken tatsächlich zu besseren Ergebnissen, mehr Motivation und weniger Stress?

Es ist ein häufiges Phänomen: Ein Mitarbeiter hat einen Persönlichkeitstest ausgefüllt und ist gespannt auf das Ergebnis. Er will wissen, wo seine Stärken liegen und wie er sie im Job besser einsetzen kann. Endlich, das Ergebnis liegt vor ihm. Neugierig liest der Mitarbeiter, was der Test über ihn enthüllt: Er sei besonders ausdauernd, könne andere Menschen mitreißen, trete auch unter Druck diplomatisch auf und habe einen analytischen Blick für die wichtigen Details. Das hört sich im ersten Moment gut an, sehr gut sogar. Leider ändert sich im späteren Verhalten des Mitarbeiters in den meisten Fällen aber rein gar nichts. Warum?   

Skepsis besiegt jede Stärke

Der Mitarbeiter ist skeptisch, ob das, was er schwarz auf weiß liest, tatsächlich stimmt. Also nimmt er all seinen Mut zusammen und fragt Kollegen oder Freunde, was sie über seine Stärken denken, die der Test aus dem Hut gezaubert hat. Zu seiner Überraschung bestätigen sie ihm das Ergebnis. Und was macht der Mitarbeiter? Er bleibt skeptisch und hat das Gefühl, die anderen wollen ihm nur schmeicheln. Das wiederum spüren seine Freunde und Kollegen. Also geben sie ihm ganz konkrete Beispiele, die ihm zeigen sollen, dass er wirklich über diese Stärken verfügt. Glaubt er es dann? Nein – in vielen Fällen nicht. Also bleibt alles beim Alten.  Obwohl der Mitarbeiter seine Stärken jetzt kennt und von seinem Umfeld sogar erfahren hat, wie er sie im Berufsalltag nutzen kann, erzielt er keine besseren Ergebnisse. Sind die Tests also doch unzuverlässig? Nein, in den meisten Fällen nicht. Und was ist mit den Freunden und Kollegen: Haben sie sich geirrt? Wohl kaum. Warum nutzt er dann seine Stärken nicht effektiver? Das Problem liegt an einer ganz anderen Stelle. Es hat nichts mit dem Erkennen der eigenen Stärken zu tun, sondern mit dem Anerkennen. Uns können andere Menschen noch so oft sagen, dass sie eine besondere Fähigkeit von uns bewundern. Wenn wir daran nicht selbst glauben, verpufft auch das beste Lob.   

Unser größter Feind sind unsere negativen Gedanken

Bei der Unfähigkeit, die eigenen Stärken anzuerkennen, verhält es sich ähnlich wie bei einer Reihe Dominosteine, wo der erste umfallende Stein eine Kettenreaktion auslöst und alle weiteren Steine mit sich reißt. Ein negativer Gedanke, dass wir eine bestimmte Sache nicht können, hat enorme Auswirkungen auf unser Verhalten und damit letztlich auf die Ergebnisse, die aus diesem Verhalten resultieren.  Um es an einem Beispiel deutlich zu machen: Ein Mitarbeiter soll bei einem Meeting eine Präsentation halten. Schon bei der Vorstellung daran bekommt er kalte Füße, denn er hat in der Vergangenheit schlechte Erfahrungen mit dem Präsentieren gemacht. In seinem Hirn hat sich der Gedanke verfestigt: „Mir hören die anderen doch sowieso nicht zu, ich präsentiere viel zu langweilig und uninteressant.“ Dieser negative Gedanke führt zwangsläufig zu einem unsicheren Auftreten. Dementsprechend schwach ist dann auch die Wirkung seiner Präsentation. Und der Mitarbeiter denkt sich: „Ich hab‘s ja gleich gewusst.“  Das Tragische daran: Wenn die sich selbst erfüllende Prophezeiung erst einmal in Gang gebracht wurde, ist sie kaum noch zu stoppen. Ein einziger negativer Gedanke führt zu unsicherem Verhalten, das wiederum zu schwachen Ergebnissen führt. Die schwachen Ergebnisse erhärten wiederum unsere negativen Gedanken. Je mehr schlechte Erfahrungen wir machen, umso stärker der negative Gedanke. Mit jedem Mal wächst unsere Gewissheit: „Ich kann es einfach nicht. Da kann ich mich anstrengen wie ich will. Es klappt halt nicht.“ Albert Einstein hat es so auf den Punkt gebracht: „Die einzigen wirklichen Feinde eines Menschen sind seine eigenen negativen Gedanken.“  

Training macht manchmal alles noch schlimmer

Es ist schon fast paradox: So viele Menschen haben die Schwierigkeit, ihre eigenen Stärken anzuerkennen. Aber es fällt ihnen überhaupt nicht schwer, sich einzureden, was sie alles nicht können. Um bei unserem Beispiel zu bleiben: Nach seiner schlechten Erfahrung bei der letzten Präsentation hat unser Mitarbeiter zwei Möglichkeiten.  

  1. Er entscheidet sich, keine weiteren Präsentationen mehr zu halten. Lieber bleibt er in seinem Büro, hinter seinem Schreibtisch, vor seinem PC. Aber bloß nie wieder präsentieren!
  2. Oder er ergibt sich widerwillig in sein Schicksal und präsentiert, weil es entweder sein Job erfordert oder weil sein Chef es von ihm erwartet.   

Im ersten Fall ist alles klar: „Komfortzone, ich komme. Bloß kein weiteres Risiko mehr.“ Im zweiten Fall wird es schwierig. Er muss seine Komfortzone verlassen und das Risiko eingehen, wieder enttäuscht zu werden. Um dem Mitarbeiter zu helfen, bietet der Vorgesetzte ihm an, auch zu anderen Gelegenheiten zu präsentieren, denn „Übung macht den Meister“. Oder die Personalabteilung schickt ihn auf ein Seminar – in der Hoffnung, dass er dort sicherer im Präsentieren wird.  Beides ist zwar gut gemeint, führt in den meisten Fällen aber zu gar nichts – außer zu noch mehr Frust beim Mitarbeiter und Enttäuschung beim Vorgesetzten. Die Ergebnisse werden trotz Training nicht besser. Aber woran liegt das? Der Grund ist letztlich sehr trivial: Es wird auf der falschen Ebene angesetzt, auf der Verhaltensebene. Wenn aber der Auslöser des unsicheren Verhaltens, also der negative Gedanke, nicht verändert wird, bringt häufiges Üben keine Verbesserung. Im Gegenteil, es macht alles nur noch schlimmer.  Jede weitere Präsentation verstärkt den negativen Kreislauf. Beginnen wir mit der Einstellung, dass wir es sowieso nicht schaffen, interessant zu präsentieren, bleibt die Unsicherheit bestehen, was natürlich zu schlechten Ergebnissen führt. Während häufiges Üben bei einem Mitarbeiter mit selbstsicherem Denken zu noch mehr Selbstsicherheit führt, führt es bei einem negativen, verunsicherten Denken zu noch mehr Unsicherheit.  

Wann Trainings erfolgreich sind

Wer die Notwendigkeit sieht, seine Fähigkeiten zu stärken, um bessere Resultate zu erzielen, sollte sich zuerst darüber klar werden, mit welcher Einstellung er etwas in Angriff nimmt. Sobald er feststellt, dass er sich schwer tut, eigene Stärken anzuerkennen, ist der erste Schritt, diesen im wahrsten Sinne des Wortes schwächenden Gedanken zu verändern. Erst dann macht es Sinn, seine Fähigkeiten zu trainieren.  Es gibt verschiedene Möglichkeiten, die Negativspirale zu unterbrechen.  

Wie Sie negative Gedanken verändern

1.Neu fokussieren Sie befinden sich in einer mentalen Sackgasse und fokussieren ausschließlich auf die negative Seite einer „Stärke“. Sie halten sich beispielsweise für pedantisch und blenden leider aus, dass Sie dadurch in vielen Situationen gewissenhaft und genau sind. In solchen Fällen ist es hilfreich, sich an konkrete Beispiele zu erinnern, wo es Ihnen geholfen hat, Aufgaben überlegt und ordentlich zu erledigen. Suchen Sie nach mindestens drei verschiedenen Beispielen, sonst denken Sie vielleicht noch, dass es sich bei dem einen Beispiel nur um einen Zufallstreffer handelt.  

2. Den Zweifel in Zweifel ziehen Sie zweifeln an Ihren Stärken und Leistungen. Sobald Ihnen etwas gut gelungen ist, beginnt Ihre innere Stimme Ihnen einzuflüstern, dass es ein Zufall war und nichts mit Ihnen zu tun hat. Den Zweifel zu beseitigen, indem man sich einredet, dass es doch die eigene Leistung war, führt nur zu weiteren Zweifeln. Sehr viel effektiver ist es, den Zweifel selbst zu hinterfragen: Was hindert mich daran, meine Stärken anzuerkennen? Stecken negative Erfahrungen oder Ängste dahinter? Und sind es die eigenen oder die von Personen, die mich in der Vergangenheit geprägt haben: Eltern, Lehrer, Bekannte? Gebe ich den Zweifeln vielleicht nach, weil ich mich in der Rolle des Skeptikers sicherer fühle? Oder sind meine eigenen Ansprüche an mich selbst zu hoch? Wie kann ich dieses Hindernis überwinden? Welchen Nutzen habe ich davon, wenn ich es schaffe, das Hindernis zu überwinden? 

3.Verallgemeinerungen auflösen Ein einziger Vorfall, wo Ihnen etwas nicht so gelungen ist wie erhofft – und schon ziehen Sie daraus die allgemeine Schlussfolgerung, etwas nicht zu können. Achten Sie auf typische Verallgemeinerungen wie „nie“, „immer“, „nichts“, „alles“. Diese Formulierungen führen dazu, dass Sie sich selbst in eine bestimmte Schublade stecken. Wenn Sie feststellen, dass Sie diese übertriebenen Verallgemeinerungen verwenden, suchen Sie bewusst nach positiven Ausnahmen. Wo ist Ihnen etwas „wider Erwarten“ gut gelungen, als Sie eine bestimmte Fähigkeit eingesetzt haben. Und wo noch?  

4.Fehler produktiv nutzen Ihnen ist ein Fehler unterlaufen. Sie kritisieren sich dafür und fragen sich, wie Ihnen so etwas passieren konnte. Nicht nur einmal, sondern immer wieder. Obwohl Sie wissen, dass es vergangen ist, fällt es Ihnen schwer, sich davon zu lösen. Den begangenen Fehler aus den eigenen Gedanken zu streichen, macht keinen Sinn. Er lässt sich nicht verdrängen. Sehr viel sinnvoller ist es, den Fehler als Erfahrung für die Zukunft zu nutzen. Fragen Sie sich: Was kann ich aus dieser Situation lernen? Was ist vielleicht sogar das Gute daran, dass es so gekommen ist?  

Bild: Ant Rozetsky  @unsplash.com

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„Fundierte Personaldiagostik haben wir schon“- Warum fundiert nicht immer fundiert ist.

Welche Formen der Eignungsdiagnostik es gibt und worauf es bei der Wahl des richtigen Tools wirklich ankommt

Woher wissen Sie, was genau ein Mitarbeiter kann?

Eine der Aufgaben, der ein Human Resources- Manager permanent gegenübersteht, ist es Potentiale zu erheben. Das heißt, er ist verantwortlich dafür Stärken, Schwächen und Lernfelder von Mitarbeitern zu ermitteln. Vom Personaler wird beständig gefordert zu beschreiben:  

  • Was konkret ein Mitarbeiter gut kann
  • Was konkret er zu lernen hat
  • Wofür welcher Mitarbeiter in welcher Zeit und mit welchen Anforderungen geeignet ist.

Dieses Aufgabenfeld nennt sich Eignungsdiagnostik. Die gute Nachricht: Zur Unterstützung bei dieser verantwortungsvollen Diagnostik gibt es vielfältige Werkzeuge. Die schlechte Nachricht: Auf dem Markt finden sich Hunderte von Tools, deren Güte man nur schwerlich einschätzen, beurteilen und bewerten kann. Jedes dieser Tools wird vollmundig als „fundiert“ beschrieben. Doch stimmt das wirklich? Worauf kommt es an? Wann ist ein Werkzeug tatsächlich fundiert? Diesen Fragen wollen wir in unserem heutigen Beitrag auf den Grund gehen. 

Für welches Werkzeug sollten Sie sich entscheiden?

Vor ein paar Wochen traf ich eine befreundete HR- Leiterin. Sie erzählte mir, sie stünde vor der Aufgabe, sich für ein Personaldiagnostik-Werkzeug zu entscheiden. Dieses solle schnell, kostengünstig – und vor allem nutzbringend Potenziale bei zukünftigen Führungskräften messen. Sie hatte sich bereits auf den entsprechenden Portalen im Netz umgesehen und sich Empfehlungen von Kollegen eingeholt. Auf diese Weise hatte sie eine Vorauswahl von ungefähr acht Werkzeugen getroffen, die sie näher betrachten wollte. Informationen zur Qualität der verschiedenen Tools suchte sie sich im Internet zusammen. Sie sah sich verschiedene Profile und verschiedene Erhebungsmethoden an und verglich die Kosten miteinander. Am Ende war sie sehr verwirrt: Was sie grundsätzlich immer vorfand, war sehr viel Textmaterial. Dieses wurde stets illustriert durch viele bunte Balken zu Kriterien, die häufig nicht schlüssig oder gar unverständlich auf sie wirkten. Was sie leider nicht fand, waren relevante Informationen dazu, mit welcher Messmethode welche Stärken in Bezug auf welchen Job abgebildet werden. Wie sollte sie nun entscheiden? Ein paar Tage später setzten wir uns zusammen. Ich versuchte, in wenigen Worten Ordnung in den Urwald von Angeboten zu bringen. Dazu warfen wir einen Blick auf die den Tools zugrundeliegenden Tests und Modelle. Grundsätzlich lassen sich drei Arten von Messmethoden unterscheiden. 

1. Selbstanalyse- Tests

Ein großer Teil dessen, was als Eignungsdiagnostik im Angebot ist, lässt sich zusammenfassen als das, was viele von uns als „Brigitte Tests“ bezeichnen würden: Nette Fragen auf dem Niveau „Ihre Schwiegermutter, wie stehen Sie zu ihr?“ oder „Der Psychotest: Wie zielstrebig sind Sie?“. Der Testteilnehmer beantwortet durchsichtige Fragen und vermittelt dadurch sein eigenes Selbstbild. Das heißt, als Teilnehmer weiß ich genau, wonach gefragt wird und gebe dementsprechende Antworten. Bin ich selbstbewusst oder habe ich sogar ein überzogenes Selbstbewusstsein, dann werde ich mich in übersteigertem Maße positiv darstellen. Bin ich aber selbstkritisch, werde ich unter Umständen sehr deutlich meine Schwachpunkte darstellen und so vielleicht einen karikierenden Eindruck meiner selbst vermitteln. Die Testergebnisse zeigen also an, was ich von mir halte oder was ich möchte, das mein Gegenüber von mir hält. Diese Art der Selbsterkundungstests finden wir nicht nur in Zeitschriften wie Brigitte, Mens Health oder Playboy. Auch die klassischen Portale für so genannte fundierte Personaldiagnostik sind voll von Selbsterkundungsbögen, bei denen letztlich nur das Eigenbild der Person abgebildet, in komplexe Grafiken übersetzt und dann inklusive der blinden Flecken dargestellt wird. 

2. Typologische Modelle

Unter den professionellen Personaldiagnostik- Angeboten findet man eine weitere Gruppe von Fragebögen/Testings, die so genannten „Typologischen Modelle“. Diese sind gewöhnlich an psychologische Modelle, zum Beispiel von Carl Gustav Jung, angelehnt. Solche psychologischen Modelle ordnen Menschen aufgrund gemeinsamer Merkmale bestimmten Gruppen zu. In den daran orientierten Diagnosetests werden Menschen auf einzelne, klar zu differenzierende Faktoren untersucht. Also zum Beispiel der Faktor „Nach außen oder innen gerichtetes Verhalten“: Ist ein Mensch eher extravertiert oder introvertiert? Der Faktor „Gewissenhaftigkeit“: Ist er/sie eher detailorientiert oder hat er/sie eher eine globale Sicht auf die Welt? Oder der Faktor „Offenheit für Neues“: Geht er/sie auf Neues zu oder bewahrt er/sie lieber, was vor Augen liegt? Man geht davon aus, dass diese Kategorien relevante Faktoren für Verhalten sind. Aufgrund der Ausprägungen in den Kategorien werden Menschen einem bestimmten Typus zugeordnet. Letztlich werden aus den Merkmalen „Typen“ generiert, in Reinform oder als „Mischtyp“. Menschen werden dann – oft unabhängig von Bildungsglevel, Alter oder geforderten Kompetenzen in einem Raster verortet. Im besten Falle sind die Ergebnisse objektiv und statitistisch signifikant. Die Aussagen sind aber immer nur relevant im Rahmen des jeweiligen psychologischen Modells. Ob zum Bespiel „Extraversion“ (nach aussen gerichtet zu sein) ein relevantes oder gar notwendiges Kriterium z.B. für einen Vertriebler ist, wird oft rein spekulativ und nicht empirisch angenommen – objektive Erhebung trifft spekulative Nutzung. Meine Gesprächspartnerin und ich konnten uns schnell einigen, dass die beiden eben genannten Ansätze – die Selbsterkundungsbögen und die typologischen Modelle – zwar Informationen lieferten, aber keine fundierte Entscheidungsgrundlage bieten konnten. Ihr Wunsch: „Ich möchte wissen, welchen Anforderungen die Kandidaten in der konkreten Arbeitssituation gewachsen sind.“ Tatsächlich gibt es Diagnostiktools, die sich an den konkreten Anforderungen, die eine Tätigkeit, ein Job mit sich bringt orientieren. 

3. Anforderungsorientierte Diagnostik

In der anforderungsorientierten Eignungsdiagnostik geht man nicht davon aus, dass ein bestimmtes Typen-Modell den Rahmen gibt, zu beurteilen, was ein Mensch tatsächlich kann. Vielmehr legt man hier zugrunde, dass es Menschen gibt, die einen bestimmten Job, eine bestimmte Aufgabe gut können. Im anforderungsorientierten Diagnose- Verfahren wird ein Mensch also nicht einem Stereotyp zugeordnet, sondern seine Eignung für eine spezifische Tätigkeit tatsächlich identifiziert. Um dafür eine Bemessungsgrundlage zu schaffen, wurden Menschen, die in ihrem Berufsfeld bereits erfolgreich sind, befragt: Mit elektronischen Fragebögen wurden ihre Merkmale, Eigenarten und Besonderheiten ermittelt. Dabei waren die Fragebögen ihrem jeweiligen Berufsfeld angepasst, das heißt, ein Sachbearbeiter bekam einen anderen Fragebogen als ein Projektleiter, ein Auszubildender oder eine Führungskraft. So modellierte man das Antwortverhalten zu berufs- und jobrelevanten Themen dieser sehr erfolgreichen Personen. Das heißt, Tausende nachgewiesenermaßen erfolgreiche Menschen gaben Antworten, bei denen man im jeweiligen Berufsfeld große Gemeinsamkeiten fand. Diese Gemeinsamkeiten im Antwortverhalten des jeweiligen Berufes ergeben eine Bezugsgröße, ein Benchmarking für Potenziale. So bekommt zum Beispiel ein Kandidat für eine Stelle als Projektleiter für mittelgroße Projekte die gleichen Fragen wie zuvor die Benchmarking- Kandidaten dieses spezifischen Aufgabenfeldes. Man vergleicht nun das Antwortverhalten des Potenzialträgers, den man aktuell vor sich hat mit dem Antwortverhalten der Potentialträger, die ihren Erfolg bereits durch Führungs-Feedback, Zeugnisse und Business-Ergebnisse nachgewiesen haben. Gemessen werden die Unterschiede und Gemeinsamkeiten im Antwortverhalten. Diese sind das Maß der Eignung: Man kann sich anhand der vielfältigen – an der Praxis entwickelten – Anforderungen und Dimensionen eines Berufes ein Bild davon machen, ob ein Kandidat die entsprechenden Kompetenzen mitbringt. Dabei kann man sehr differenziert die einzelnen Kriterien betrachten. Auf diese Weise gewinnt ein HR- Mensch tatsächlich eine fundierte Grundlage für verantwortungsvolle Personal- Entscheidungen.  

Das Bild stammt von Pixabay, Fotograf ist Gerd Altmann.

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Peats Redaktion

Die PEATS-Redaktion informiert Sie über Trends in der Eignungsdiagnostik & berichtet über neue Features auf PEATS.

18.03.16

Big Five Persönlichkeitstest

Der Big-Five Persönlichkeitstest ist frei zugänglich im Internet verfügbar

Der Big Five Persönlichkeitstest ist frei zugänglich im Internet. Die Fragen sind hier allerdings interessanter als die Auswertung, die nicht sehr umfassend ist. Wer sich mit der Interpretation der Ergebnisse auskennt, kann damit etwas anfangen. Die Fragen sind so konzipiert, dass man sich selbst und eine andere Person gleichzeitig beschreibt.

Am Ende sind Fragen zur Herkunft etc. zu beantworten, das Ergebnis erscheint aber auch, wenn man sie nicht beantwortet oder nur teilweise. Eine E-Mail Adresse muss nicht angegeben werden, das Ergebnis erscheint sofort. Unten stehend findet sich dann ein Link, mit dem man sein eigenes Ergebnis auf einer Website einbinden kann.  Hier geht es zum Test.  


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26.09.14

emotrent® – Jugendcoaching

Emotionale Tretminen entschärfen im Jugend Coaching - was im Konfliktfall wichtig ist.

Mit emotrent® „emotionale Tretminen entschärfen“ – Raus aus der Mobbing-Falle

Karl ging es schlecht, das war offensichtlich. Der fröhliche, tatkräftige Junge war seit dem Schulwechsel plötzlich unglücklich, traurig und antriebslos. Seine Eltern versuchten alles, um herauszufinden, was passiert war, aber ohne Erfolg. Bis sie im Internet auf die Seite des JugendCoachs Axel Jagemann stießen.   Der zwölfjährige Karl war gleich interessiert, dann begeistert. Heute spricht er offen darüber, dass er gemobbt wurde und wie er sich daraus befreite. Anzeichen gab es viele, dass etwas mit Karl schief lief. Aber sie ergaben kein klares Bild. Der Anruf beim JugendCoach war deshalb so etwas wie die letzte Chance: „Ich dachte, wenn das jetzt nicht klappt, weiß ich auch nicht mehr weiter“, erinnert sich seine Mutter.  

Verzeihen statt neuer Aggression

Was Karl heute sehr selbstverständlich formuliert, wurde ihm damals in den ersten Coaching-Sitzungen Stück für Stück klarer. „Ich habe mich in meiner Klasse ausgegrenzt gefühlt. In der Pause hatte ich niemanden. Ich war immer froh, wenn ich aus der Schule draußen war.“ Im Gespräch mit dem Coach konnte er erst mal seine Geschichte loswerden – eine Geschichte von persönlichen Verletzungen, erfahrenen Ungerechtigkeiten, von Mobbing. Im Zentrum des Coachings stand emotrent®. Der Name steht für: „Emotionale Tretminen entschärfen“. Dabei geht es um den konstruktiven Umgang mit erlebten und gefühlten Ungerechtigkeiten.  Was diese Methode mit einfachen Techniken anstößt, ist nichts weniger als ein sozialer Reifungsprozess, ein Zuwachs an emotionaler und kognitiver Kompetenz. Sie basiert auf dem gezielten Verzeihen der Verhaltensweisen anderer. „Axel hat mir erklärt, wie man verzeiht. Ich habe Verzeihenslisten aufgestellt für diejenigen, die nicht nett zu mir waren. Und wir haben besprochen, wie ich besser reagiere, wenn einer was Blödes zu mir sagt.“  

Nachhaltige Verhaltensänderung

Die ersten Erfolge kamen rasch. Karls wichtigstes Ziel war es, gut in die Klasse integriert zu sein. Fragt man ihn heute danach, antwortet er: „Ich habe jetzt Freunde in der Klasse, kann ganz offen sein, sagen, was ich möchte und mich auch besser durchsetzen. Also eigentlich genau das, was ich erreichen wollte.“  Karl hat mit dem JugendCoaching sein Verhalten verändert. Und die anderen, die ihn schlecht behandelt haben? „Das ist gegenseitig. Ich habe mich verändert und die auf der anderen Seite haben gemerkt, der ist ja jetzt anders, der lässt jetzt nicht mehr alles mit sich machen.“  Zum Hintergrund von emotrent® Wohl jeder Mensch wird in seinem Leben ungerecht behandelt und verletzt. Aber kaum jemand erklärt, wie man mit diesen Verletzungen umgehen kann. Der Münchner JugendCoaching-Pionier Axel Jagemann hat diese Methode entwickelt, die den konstruktiven Umgang mit den Ungerechtigkeiten des Lebens ermöglicht. Sie kann entscheidend dazu beitragen, die durch Verletzungen entstandenen emotionalen Tretminen zu entschärfen. Das Tool ist praxiserprobt und unkompliziert im Einzelgespräch und auch in Gruppen einsetzbar. Erfahrungsberichte von Erwachsenen und jugendlichen Anwendern weisen auf eine hohes Erfolgspotenzial hin. Es besteht die Möglichkeit, sich für die professionelle Anwendung zertifizieren zu lassen.

Bild: ClarkandCompany @iStock.com

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02.09.14

Trendthema JugendCoaching

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Unruhige Klassen, unkonzentrierte Schüler – die Schulen beklagen die zunehmend fehlende Leistungsbereitschaft bei vielen jungen Menschen. Das Problem setzt sich in der beruflichen Ausbildung fort, wo Unternehmen die notwendige Ausbildungsreife von Schulabgängern vermissen. Auf der anderen Seite leiden viele Branchen und Betriebe unter einem gravierenden Fachkräftemangel und suchen händeringend nach geeigneten Lehrlingen. Wenn aber Lehrer, Unternehmen und Eltern nicht mehr weiterkommen und vor allem auch die Jugendlichen selbst nicht glücklich sind, dann sind neue Ansätze gefragt.  

Vom Coaching zum JugendCoaching

Coaching ist in Wirtschaft und Sport schon seit langem ein strategisches und etabliertes Instrument für die persönliche und berufliche (Weiter-)Entwicklung von Erwachsenen. Dass Coaching auch für Jugendliche einen innovativen und sehr erfolgreichen Förderansatz dar-stellt, ist in Deutschland noch weitgehend unbekannt. Coach Axel Jagemann aus München hat schon früh erkannt, dass Coaching gerade auch bei Jugendlichen in der schwierigen Phase der Selbstfindung und bei der beruflichen Orientierung hohe Erfolgschancen hat. Als einer der Pioniere im JugendCoaching unterstützt er seit vielen Jahren junge Menschen zwischen 10 und 25 Jahren. Seine Klienten kommen aus allen Schultypen: Von der Förderschule bis zum Gymnasium, aber auch Azubis und Studenten schätzen seine fachliche Expertise. Jagemann setzt bei seinen Coachings auf das vertrauliche „Vier-Augen-Prinzip“, das dabei helfen soll, Potenziale zu erkennen und gezielt zu entwickeln. Unabhängig davon, ob sich ein Jugendlicher in einer Krise befindet, seine Noten verbessern möchte oder nach grundsätzlicher Orientierung sucht: Ein JugendCoaching mit einem speziell dafür ausgebildeten Berater bietet in jedem Fall hohe Chancen die Motivation, das Selbstbewusstsein und die Leistungsbereitschaft zu steigern. 

Erfahren, wer ich bin und was ich will

Zuhause ständig Krach und die Schule als Feindesland – so sah es beim 14-jährigen Lars aus, als er sich für ein Coaching bei Axel Jagemann entschied. Fünf Monate und ein Zeugnis später hat sich bei Lars eine Menge getan. „Mit Axel konnte ich schnell offen über meine Probleme reden“,  erzählt er. „Mit den Analysen, die ich dann gemacht habe, habe ich gesehen, dass ich mich völlig anders verhalten habe, als ich eigentlich bin. Dass ich mich innerlich sehr zurückgezogen habe, obwohl mir die Nähe zu anderen eigentlich wichtig ist.“ Und worin sieht Lars heute seine wichtigsten Erfolge? „Ich weiß jetzt, dass ich nicht cool sein muss. Ich bin viel selbstbewusster und kann auf Menschen zugehen. Außerdem merke ich in Konflikten schnell, was ich selber dazu beigetragen habe. Dann entschuldige ich mich und versuche, es besser zu machen. Außerdem gehe ich heute viel lieber in die Schule, weil ich das Positive und nicht das Negative an ihr sehe.“   

Erfolgsfaktor JugendCoaching

Solche persönlichen und sozialen Reifungsprozesse sind es, die Axel Jagemann anstößt und begleitet. Auch an Lehrern sind die Veränderungen von Lars nicht unbemerkt vorüber ge-gangen. Im letzten Zeugnis hieß es über Lars, der einst als Störer und Klassenclown galt: „Lars hat gelernt, sein Bedürfnis nach Aufmerksamkeit und seine spontanen Äußerungen besser unter Kontrolle zu bekommen. ... Er hat das Klima in der Klasse immer wieder positiv beeinflusst. ... Er war im Unterricht stets präsent und brachte sein Hintergrundwissen gewinnbringend ein.“   Auch aus Unternehmenssicht ist JugendCoaching ein strategisches Instrument in der Personalentwicklung, dessen Vorteile klar auf der Hand liegen: Imagegewinn als attraktiver Arbeitgeber, frühzeitige Bindung der Auszubildenden ans Unternehmen und Verhinderung von Ausbildungsabbrüchen. Ausbilder können mit einer schnelleren Integration von neuen Auszubildenden und deutlich weniger Konfliktpotential am Arbeitsplatz rechnen.   Und nicht zuletzt kann JugendCoaching wertvolle Hilfe bei der Integration von jugend-lichen Migranten in die Gesellschaft leisten. Durch den aktuellen Zuzug von immer mehr, teils minderjährigen Flüchtlingen, ist auch die Politik stark gefordert, diese frühzeitig mit gezielten Maßnahmen zu fördern und ihnen damit den Zugang zum Arbeitsmarkt zu ermöglichen.

Bild : kurhan / 123RF Stockfoto

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Michael Hübler

FÜHRUNG, MENSCHENKENNTNIS, KONFLIKTMANAGEMENT

25.07.14

Pomodoro-Technique und Not-to-do-Liste

Zwei hilfreiche Techniken für ein erfolgreiches Zeitmanagement

Im Kampf gegen Ablenkungen und Aufschieberitis. Heute möchte ich Ihnen zwei verblüffend einfache, aber dennoch sehr hilfreiche Tools für Ihr Zeitmanagement vorstellen: die Pomodoro-Technique und die Not-to-do-Liste im Kampf gegen Aufschieberitis. 

Die Ausgangssituation

Stellen Sie sich vor, Sie sitzen an Ihrem Arbeitsplatz und versuchen, sich in ein Thema einzuarbeiten. Doch immer, wenn Sie ganz knapp davor sind, in Flow zu kommen, taucht dieses kleine Monster namens Ablenkung auf. Schau'n wir uns mal an, was wir hier alles haben:  

  • z.B. ein "ich will es meinen Kollegen recht machen und kann deshalb schlecht Nein sagen”-Monster,
  • ein “Hätte ich fast vergessen. Das muss ich später auch erledigen”-Monster,
  • oder ein “Das ist aber spannend”-Monster.

Und schon sind wir draußen aus unserem Beinahe-Arbeitsfluss und kommen anschließend umso schwerer in die Gänge. Ein wenig Xing und Facebook, “dann sollte ich noch ... besorgen”, “sollte noch ... anrufen” und "ist diese Akte nicht wichtiger als das, was ich gerade mache?". Was also tun? 

Pomodoro-Technique

1. Nehmen Sie eine Eieruhr (der Ursprung war ein Küchenwecker in Tomatenform), schätzen, wie lange Sie für eine Aufgabe brauchen werden und stellen anschließend die Eieruhr auf diese Zeit ein (mehr als eine Stunde geht i.d.R. nicht, ist aber auch angesichts unseres Berufsalltags unrealistisch). Alternativ können Sie die Uhr auch grundsätzlich auf eine Stunde einstellen. 2. Schalten Sie äußere Störquellen (Telefon umschalten, Ampelschild an die Tür) nach Möglichkeit ab. 3. Bearbeiten Sie die Aufgabe, die Sie sich vorgenommen haben, solange, bis der Wecker klingelt oder Sie fertig sind. 4. Wenn eine innere Störung (Erledigungen oder Ideen, die nicht zum Thema passen) auftaucht, schreiben Sie diese auf ein Blatt Papier und machen weiter mit Ihrer ursprünglichen Tätigkeit. 

Die Not-to-do-Liste

Fertigen Sie, bevor Sie sich an den Schreibtisch setzen eine Liste mit Tätigkeiten an, die Sie heute auf keinen Fall tun wollen:  


  • kein social-media
  • der Input sollte nicht höher sein als der Output
  • keine Recherche im Internet über 1 Stunde
  • keine Anruf von XY entgegennehmen, usw.

Damit briefen Sie Ihr Gehirn und fokussieren Ihre Wahrnehmung.

Bild: g-stockstudio @iStock.com

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Peats Redaktion

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18.02.14

Big Five – die Persönlichkeit in fünf Dimensionen

Die Big Five werden nicht nur im beruflichen Bereich für die Persönlichkeitsentwicklung eingesetzt.

Das Big Five Modell ist heute eines der akzeptiertesten Persönlichkeitmodelle. Das Verfahren wird auf der ganzen Welt verwendet und nicht nur im beruflichen Bereich für die Persönlichkeitsentwicklung eingesetzt. Es ist vielfach überprüft, validiert und entspricht in psychologischen Kreisen einem gängigen Standard, um Persönlichkeit zu erfassen und zu beschreiben.

In den 1930er Jahren begann die Entwicklung des Big Five mit dem lexikalischen Ansatz (Thurstone, Allport, Odbert). Die grundlegende Idee war, dass alle Persönlichkeitsmerkmale in der Sprache abgebildet sind und dadurch sämtliche Facetten und Unterschiede zwischen Personen im Wörterbuch zu finden sind. Unglaubliche 18.000 Begriffe standen am Anfang auf der Liste der Wissenschaftler, die nach einem bestimmten System, der Faktorenanalyse, in fünf stabile und unterscheidbare Faktoren runtergebrochen wurden - die Big Five. Eine Vielzahl von weltweiten Studien belegen weitgehende Kulturstabilität sowie die Richtigkeit und Validität dieses Modells. Die Big Five gelten heute international als das universelle Standardmodell in der Persönlichkeitsforschung und wurden innerhalb der letzten 20 Jahre in wissenschaftlichen Studien weiter erforscht und für die Entwicklung weiterer Persönlichkeitsmodelle verwendet. Aufgrund der Zuverlässigkeit, mit der sich diese fünf Persönlichkeitszüge bei allen Menschen wiederfinden, lassen sich mit diesem Modell individuelle Persönlichkeitsprofile erstellen. Auch wenn die Merkmale durch die weite Verbreitung etwas unterschiedlich benannt werden, gibt es doch im wesentlichen fünf Faktoren.  

Die 5 Faktoren

Die Beschreibungen sind jeweils in ihrem Extrem dargestellt. Um die einzelnen Faktoren zu verstehen, ist es sinnvoll die jeweiligen Pole zu beschreiben. Einzelne Profile sind allerdings nur selten in diesen einseitigen Ausprägungen zu finden. Oftmals befindet sich der Wert in der Mitte oder in einer leichten Tendenz zu einer der beiden Ausprägungen. Ein sehr wesentlicher Aspekt für das Verständnis dieses Persönlichkeitsmodells ist, dass beide Seiten jeweils positive und negative Aspekte haben und so gesehen keine der Ausprägungen besser oder wichtiger ist als die  andere. Interessant an dieser Typologisierung ist, die Unterschiede zu kennen und sich selbst oder andere Menschen dementsprechend besser verstehen zu können. Besonders im Zusammenhang mit Arbeitsplatzsituationen, Konfliktsituationen oder Leistungsansprüchen kann es sinnvoll sein, die eigenen Ausprägungen in diesem Modell zu kennen.   

  • Bedürfnis nach Stabilität 

Auch Neurotizismus genannt. Dieser Faktor beschreibt die Fähigkeit, auf Rückschläge zu reagieren, Stress auszuhalten oder mit Störungen fertig zu werden. In einer niedrigen Ausprägung bedeutete dies emotionale Stabilität, Zufriedenheit und Ich-Stärke. Diese Menschen sind belastbar, ruhig und gelassen, lassen sich nicht beeindrucken und wirken meistens locker. Manchmal könnte man den Eindruck haben, sie seien lethargisch, gefühllos oder unsensibel, dabei ruhen sie einfach in sich selbst. Menschen, die eine hohe Ausprägung in Neurotizismus haben, verhalten sich häufiger ängstlich, nervös, angespannt, traurig, unsicher und verlegen. Diese Empfindungen werden leicht ausgelöst und bleiben länger bestehen. Diese Personen machen sich häufig Sorgen und haben Schwierigkeiten, Stress zu tolerieren. Sie wirken manchmal mutlos oder launisch. Dafür sind sie sehr empfänglich für Störungen oder Probleme, mit ihrem feinen Radarsystem erhalten sie lange vor vielen anderen Menschen Hinweise auf schwierige Situationen.   

  • Extraversion

Dieser Faktor beschreibt das Bedürfnis nach Aktivität, Geselligkeit und Kontakt. Hohe Werte lassen darauf schließen, dass der Mensch gern im Team arbeitet oder sich in Gruppen aufhält, empfänglich ist für Anregungen und Aufregungen und sich gern stimulieren lässt. Gemeint ist damit also nicht nur Kontakt zu anderen Menschen, sondern überhaupt alles, was die Sinne anspricht: Stimmengewirr, Licht, Gerüche, Farben, Musik. Diese Menschen gelten oftmals als kontaktfreudig, begeisterungsfähig und lebenslustig. Introvertierte Personen sind dagegen eher zurückhaltend, lieber allein und unabhängig. Sie können auch sehr aktiv sein, aber weniger in Gesellschaft. Sie arbeiten sehr gut wenn sie ungestört sind  und ihre Ruhe haben. Teilweise wirken sie vielleicht ernst oder sogar unterkühlt und sie kommunizieren lieber schriftlich als mündlich. Gern verzichten sie darauf, auf einer Bühne zu stehen. Manchmal wirken sie wie Einzelgänger, undurchschaubar oder sogar exzentrisch.  

  • Offenheit

Mit diesem Faktor wird das Interesse und das Ausmaß beschrieben, mit der nach neuen Erfahrungen und Ideen gesucht wird. Personen mit hoher Offenheit sind Fantasievoll und Reflektiert. Sie sind in der Lage ihre positiven und negativen Gefühle deutlich wahrzunehmen und sind an vielen verschiedenen Dingen gleichzeitig interessiert. So gelten sie als wissbegierig, intellektuell, experimentierfreudig und vielseitig interessiert. Man kann von ihnen erwarten, dass sie bestehende Normen kritisch hinterfragen, unabhängig bewerten und neue, unkonventionelle Lösungen entdecken. Sie mögen Veränderungen, lieben es Probleme zu lösen und finden Erkenntnisprozesse sowie die Suche nach Zusammenhängen höchst stimulierend. Sie können dadurch als Motor für Innovationen wirken aber auch ziellos erscheinen, unstet und nicht fähig, sich auf eine Sache zu konzentrieren.  Personen mit niedrigen Offenheitswerten sind die Bewahrer und die Experten der Gesellschaft, sie gehen pragmatisch vor und lieben Routinetätigkeiten. Sie stehen mitten im Leben, geniessen das Hier und Jetzt und haben nichts gegen detaillierte Betrachtungsweisen, im Gegenteil: spezialisiertes Fachwissen und eine klare Zielorientierung sind geschätzte Eigenschaften dieser Menschen. Dadurch arbeiten sie sehr effizient und bewerten emotionale Themen nicht über. Sie wirken unkompliziert und bevorzugen konservative Einstellungen. Diese Ausprägung kann, wenn sie sehr stark ist, zu Engstirnigkeit führen, von aussen wirken diese Personen dann rigide und eingefahren.  

  • Verträglichkeit

Dieser Faktor beschreibt ähnlich wie Extroversion die soziale Interaktion zwischen Menschen, hier geht es um die Behauptung eigener Interessen versus Berücksichtigung anderer Interessen. Ein hoher Wert ist gleichbedeutend mit Altruismus. Diese Menschen haben viel Verständnis für andere, sie sind wohlwollend und zeigen Mitgefühl, sind hilfsbereit und Harmoniebedürftig. Kooperation und vertrauen sind klare Voraussetzungen dieser Menschen. Sie gehen davon aus, dass alle anderen Personen in ihrem Umfeld die gleichen Werte habe wie sie, daher kann es manchmal zu Enttäuschungen kommen. In kritischen Situationen neigen sie dazu, sich eher unterzuordnen und den Prioritäten des anderen mit so viel Verständnis zu begegnen, dass ihre eignen Vorstellungen zu sehr in den Hintergrund treten. Personen mit niedrigen Verträglichkeitswerten sind im Gegensatz dazu eher egozentrisch und misstrauisch gegenüber den Absichten anderer Menschen. Sie haben mehr Freude am Wettkampf als an der Kooperation und wirken dadurch weniger sozial und freundlich. Sie bewerten Einmischung als Angriff auf ihre Person und vertreten stets ihre eigenen Interessen. Sie haben eher Probleme damit, die anderen nicht abzuhängen oder die Interessen von anderen zu berücksichtigen. Die Fähigkeit, für die eigenen Belange einzustehen und unbeugsame Wille zum Sieg ist aber auch ein Grund, warum Menschen überleben, warum es ihnen manchmal gelingt, Lebensumstände nicht nur für sich selbst, sondern auch für andere zu verbessern oder sich gegen Widerstände aller Art zu behaupten. Unter ihnen finden wir also die Sportler, die Künstler, Unternehmer und Entertainer dieser Gesellschaft.  

  • Gewissenhaftigkeit

Dieser Faktor beschreibt den Grad an Selbstkontrolle, Genauigkeit, Organisationsfähigkeit und Zielstrebigkeit. Personen mit hohen Werten sind sorgfältig, planen im voraus, übernehmen gern Verantwortung, ausserdem sind sie zuverlässig und überlegt. Diese Personen sind zielstrebig, ehrgeizig und selbstdiszipliniert, sie arbeiten fokussiert und Schritt für Schritt. Man kann sich hundertprozentig auf sie verlassen, sie teilen ihre Energie schon Wochen vorher ein. Manchmal können sie zwanghaft und stur wirken, besonders dann, wenn sie von anderen Menschen ebenso viel fordern, wie sich selbst abverlangen. Personen mit niedrigen Werten handeln spontan, flexibel, am liebsten ohne festen Termin und bleiben dabei vollkommen gelassen. Sie sind diejenigen, die gerne Arbeit liegen lassen und nach dem Motto leben: "Morgen ist auch noch ein Tag". Sie können leben und leben lassen und nehmen nichts allzu genau. Dafür sind sie Multitaskingfähig, könne von einem Moment zum anderen in ein neues Projekt springen oder gleichzeitig mehrere Arbeitsplätze bespielen. Sie interessieren sich eher für den Prozess und die zwischenmenschlichen Komponenten wie Rollenverteilung und Beziehung, wohingegen sie sich ein Ziel in weiter Ferne kaum vorstellen können. Manchmal wirken sie zu unorganisiert, unproduktiv oder ungenau auf ihre Mitmenschen. 

Bild: Gallyna @iStock.com

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12.02.14

Leichter leben – wie Gefühle helfen können

Durch Emotionen entstehen Verbindungen mit anderen Menschen.

Die Wissenschaft hat die Emotion verdrängt, den Höhepunkt der Verbannung haben wir aber schon hinter uns. „Ich denke, also bin ich“, stand Mitte des 17 Jahrhunderts am Beginn der legendären Erkenntnis des Menschen, das er für sich selbst verantwortlich ist, sich selbst erkennen und sich über die Kraft seiner Gedanken steuern kann. Hätte sich diese extreme Einseitigkeit nicht wie jede absolute Haltung von selbst an die Wand gefahren, wären wir heute vielleicht perfekt funktionierende Menschen – Herr Logisch und Frau Rational auf dem Weg zum Erfolg. 

„All you need is love“ von den Beatles ist vielleicht der Satz, der als klare Gegenposition am meisten Menschen erreicht hat. Vielleicht wurde er so berühmt, weil diese Gegenposition nach 300 Jahren Fokussierung auf die Folter der Vernunft wirklich elementar wurde. So richtig interessant wurde es dann ab der neunziger Jahre, als die Neurowissenschaften über die Erforschung des Nervensystems Zusammenhänge zwischen Emotionen, Persönlichkeit und Gehirn aufdecken konnten.   

Mittlerweile wissen wir längst: durch Emotionen entstehen Verbindungen mit anderen Menschen. Ab dem ersten Tag im Leben eines Menschen wird die Struktur des Gehirns durch das Umfeld geformt. Emotionale und soziale sowie geistige und körperliche Prozesse sind eng vernetzt. Die Persönlichkeit ist ein Resultat. Aber kein endgültiges, sondern eines, dass sich permanent ändern und verwandeln kann. Studien der Harvard Medical School in Boston haben herausgefunden, dass Neuvernetzung und Umstrukturierung im Gehirn innerhalb von wenigen Wochen stattfinden kann. 

Meditation verändert Gehirnstrukturen

Die Studie zeigt konkret, wie schnell sich die Synapsen auf links drehen lassen. Für diese Studie wurden zunächst Bilder der Gehirne von 16 Teilnehmern gemacht. Nach einem achtwöchigen Meditationskurs konnten messbare Veränderungen im Gehirn in den Regionen Gedächtnis, Selbstwahrnehmung, Empathie und Stressreaktion gezeigt werden. „Obwohl seit längerem gut belegt ist, das Meditation zu einer Verbesserung des psychischen Wohlbefindens, zu einer Abnahme des Stressempfindens und zu einer Reduktion psychosomatischer Symptome führen kann, war bisher unklar, durch welche Veränderungen im Gehirn die positiven Effekte der Meditation begleitet werden“ so Dr. Britta Hölzel, Wissenschaftlerin an der Universität Gießen, dem Massachusetts General Hospital und der Harvard Medical School. „Es ist faszinierend, wie veränderbar unser Gehirn und unser Empfinden sind. Wir selbst haben es in der Hand, eine aktive Rolle einzunehmen, unser eigenes Wohlbefinden zu erhöhen. Durch Meditation können wir unser Gehirn verändern und unsere Lebensqualität verbessern."  Im Schnitt wurden 27 Minuten täglich geübt, sich achtsam nach innen zu begeben. Dazu gehörte das Wahrnehmen von Körperempfindungen, Gefühlen und Gedanken. Nicht werten sondern nur betrachten war dabei die Devise. Die Analyse der Kernspinbilder zeigte eine Zunahme der Dichte der grauen Substanz im Hippocampus, der Lern- und Gedächtnisprozesse unterstützt. Auch Bereiche, die für Empathie und Selbstwahrnehmung zuständig sind, veränderten sich positiv. Eine bessere Verarbeitung von Stress und Angst, die von den Teilnehmern berichtet wurden, konnte durch die Abnahme dieser grauen Substanz in der Amygdala gesichtet werden. Empfindungen und Gefühle können in den verschiedenen Gehirnregionen lokalisiert werden. Das Gefühl hat so gesehen ein großes Comeback gefeiert und sogar die Unterstützung der Wissenschaft gefunden. Der Bereich di­rekt hinter der Stirn – der präfrontale Kortex –, ist der Sitz der neuronalen Netzwerke. Wenn wir kreativ sind, etwas Neues lernen, neue Lösungen finden, ist dieser Bereich aktiv. Und je aktiver dieser Bereich ist, umso schöpferischer und produktiver können wir werden. Und um dieses Zentrum in Bewegung zu bringen, sind emotionale Situationen wichtig. 

Bild: AlbanyPictures iStock.com

empathie
meditation
Persönlichkeit
Stress
Emotion
meditation
neurowissenschaft
persoenlichkeit
selbstwahrnehmung
stress
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Peats Redaktion

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22.01.14

Berufsorientierung – Persönlichkeit vorausgesetzt

Persönlichkeitsentwicklung ist eine gute Voraussetzung für die Berufsorientierung, aber wie?

50,7 Prozent der Gesamtbevölkerung in Deutschland gehen einer Erwerbstätigkeit nach. Eins haben sie alle gemeinsam: Millionen Menschen mussten sich irgendwann einmal, meistens in jungen Jahren, für einen Beruf entscheiden. Dennoch ist die Berufsorientierung als solches vollkommen unterbelichtet, wie Jo Diercks in seinem Aufruf zur Blogparade schreibt.

Individuelle Vorlieben und Präferenzen bestimmen unseren Berufswunsch, Voraussetzung dafür ist es aber, sich und die eigenen Bedürfnisse, Fähigkeiten und Stärken zu kennen. Die Beantwortung der Frage „wer bin ich?“ setzt wiederum eine große Portion Reflexionsfähigkeit, Ruhe und Selbstachtung voraus. Diese sollte idealerweise Grundlage an Schulen und in Elternhäusern sein.  

Inwieweit die Schule die spezifischen Begabungen, Interessen und Fähigkeiten der Schüler fördert, ist eine Frage, die nicht leicht zu beantworten ist, da jede Schule genau so gut ist wie ihre Lehrer. Aber: allgemein ist ganz deutlich ein Zuwachs an Druck, Stress und fehlender Passung zwischen Lehrplan (Schule) und Anforderungen (Beruf) festzustellen. Große Gräben gibt es auch und insbesondere in der Art des Lernstofftransports (uralte Methoden) und den Gehirnen der jungen Leute (durch PC und Internet geschulte neuronale Verknüpfungen). Vieles aus den Lehrplänen der heutigen Kinder kenne ich noch aus meiner Schulzeit... gebraucht habe ich es nie, dafür habe ich zwei Jahrzehnte gebraucht, um mir das Wissen anzueignen, welches sinnvoll und nützlich für den täglichen Gebrauch ist. Dennoch ist „die wichtigste Institution der Gesellschaft neben der Familie die Schule.“ sagt zumindest Bill Gates.  

Nicht für die Schule, sondern für das Leben lernen wir

Wichtig ist eine Sensibilisierung der Schüler, die so individuell wie möglich sein sollte. Das Vorbild des Lehrers und die Qualität der Lehrer-Schüler-Beziehung sind für die Persönlichkeitsentwicklung von Kindern und Jugendlichen von größter Bedeutung. Auch die Gestaltung der Schule spielt eine Rolle. Klassenzimmer wirken meistens unpersönlich. Sogar an Arbeitsplätzen von Erwachsenen können meistens mehr persönliche Dinge entdeckt werden als in einer Klasse.  Die schulischen Lernvorgaben sind zu sehr auf passives und kognitives Lernen ausgerichtet. Längstens 13 lange Jahre werden Kinder und Jugendliche dazu getrimmt, still zu sitzen, leise zu sein, zuzuhören und wie ein Trichter irgendwelches Wissen aufzunehmen. Und plötzlich, von einem Tag auf den anderen, sollen eben diese Kinder aktiv gestalten und wissen was sie wollen, einen Beruf auswählen, Ihre Talente kennen und Ziele formulieren. DIHK-Präsident Driftmann plädiert für eine frühzeitige und gute Berufsorientierung. "Wer weiß, was er will und kann, der trifft auch leichter die Entscheidung für den richtigen Beruf." Richtig, aber in der Schule lernen die Kinder und Jugendlichen nur selten, was sie wollen und was sie können.   Wenn es heißt "Nicht für die Schule, sondern für das Leben lernen wir" Zitat, dann sind damit intellektuelle, emotionale und soziale Fähigkeiten gemeint, ebenso Einstellungen, Interessen und Werte. Alle diese Bereiche gehören zur Persönlichkeitsbildung, nicht nur kognitive Fähigkeiten. Durch die Summe aller Fertigkeiten und Persönlichkeitseigenschaften werden wir für Arbeitgeber interessant, nicht nur durch das  Wissen, dass in der Schule vermittelt wird.  

Wer bin ich, wer werde ich sein?

Persönlichkeit(sentwicklung) ist so gesehen die Voraussetzung für die Berufsorientierung. Die Beschäftigung mit sich selbst ist aber nicht selbstverständlich, Schulen ignorieren das persönliche Potenzial geflissentlich und auch im Elternhaus ist die Frage nach dem „Ich“ und dem „Du“ nur selten ein Alltagsgegenstand.  Eine Vielzahl von Büchern und Artikeln dokumentieren Befragungsergebnisse über Familienverhältnisse, in denen Jugendliche asozial, gewalttätig oder drogenabhängig wurden. Forschungsergebnisse, die beschreiben, unter welchen Bedingungen sich Jugendliche zu glücklichen Menschen entwickelt haben, sind schwer zu finden. Nicht nur die Wissenschaftler erzählen von der Faszination des Bösen, das ist ein allgemeiner Trend, der umso schädlicher ist, umso vernetzter und digitaler die Welt ist.    Studien belegen, dass die größte Anzahl der Ausbildungsabbrecher nicht die älteren Azubis und nicht die Abiturienten sind. Eine klare Rangliste ergibt sich auch nach dem Schulschluss der Azubis: Je niedriger der Schulabschluss, desto höher sei die Lösungsquote, sagt BiBB-Expertin Alexandra Uhly hier in welt.de  Und weiter: "Während 38,6 Prozent der Lehrverträge mit Auszubildenden ohne Hauptschulabschluss aufgelöst werden, sind es bei den Azubis mit Abitur nur 13,6 Prozent. Die Kosten für die Ausbildungsabbrüche belaufen sich auf dreistellige Millionenbeträge im Jahr."  

Die Qual der Wahl 

„Einen Beruf zu finden“ ist eine zentrale und bedeutende Angelegenheit, aber diese Formulierung ist ja eigentlich schon keine zeitgemäße Herangehensweise mehr. Es ist eine Seltenheit geworden, dass jemand einen Beruf lernt und ihn dann sein Leben lang ausführt. In der Zukunft könnte dieser Trend zum normalen Zustand werden. Die Tatsache, dass es fast 350 verschiedene Berufsausbildungen sowie über 1000 verschiedene Studiengänge gibt, ist ein weiteres Indiz für zunehmende Komplexität und macht es nicht leichter. Nicht nur die einzelnen Tätigkeiten unseres Alltags sind vielfältiger und komplizierter geworden – das ganze Leben ist ein Dschungel an Möglichkeiten. Berufsorientierung kann also im ersten Schritt eigentlich nur bedeuten, zunächst die eigenen persönliche Neigungen, die Talente und die Fähigkeiten festzustellen um die vielen Optionen einzuschränken. 

Die Frage „Wer bin ich“ kommt also deutlich vor der Frage „Was ist möglich“.

Frank-Jürgen Weise, Vorstandsvorsitzender Bundesagentur für Arbeit, ist für „ein Aufbrechen von Denkmustern für berufliche Laufbahnen. Wir sollten weniger auf formale Qualifikationen und Abschlüsse achten, sondern mehr darauf, was ein Mensch für Talente und Fähigkeiten mitbringt. Wer auf die Weise eine Arbeit findet, die ihm Freude macht, ist nicht nur motiviert – er vollbringt auch Leistungen, die kein Zeugnis jemals ausdrücken kann.“  Die Persönlichkeit entwickelt sich durch Werte, Vorbilder, Traditionen, Regeln und Ideale. Alle Alltagskleinigkeiten, die im Familienleben vorkommen, sind von Bedeutung. Menschen lernen ganz von selbst aus allem, was ihnen begegnet. Mit zunehmendem Alter werden die eigene Weiterentwicklung und Selbstverwirklichung immer mehr zur eigenen Aufgabe. Schule und Elternhaus sollten vermitteln, dass es Spaß macht und sinnvoll ist, die eigenen Stärken zu kennen und Talente auszubauen. Zumindest für die Berufsorientierung ist ein bisschen Selbsterkenntnis Grundvoraussetzung, damit man weiß, was passt. 

Bild:piola 666 @iStock.com

begabungen
berufsorientierung
berufswahl
eltern
fahigkeiten
interessen
persoenlichkeit
schule
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Susanne Rieger

Bitte ergänzen Sie die Angaben.

05.12.13

biopolis - das innovative Coachingtool

Biopolis - das innovative Coachingtool im Porträt

Kurzbeschreibung

biopolis – ist ein Coachingtool für den professionellen Einsatz in Coaching- oder Trainingsprozessen. Dieses Werkzeug hat die Form eines Brettspiels, basiert auf anerkannten psychologischen Theorien und verbindet verschiedene Coaching- und Trainingswerkzeuge zu einem erlebnispädagogischen Tool: Die Teilnehmer (alleine oder in der Gruppe), ziehen am Spielbrett, stellen sich Aufgaben aus den verschiedensten Lebensbereichen und erhalten dafür sog. "Entwicklungsstufen". Der Fokus liegt auf der verbalen und nonverbalen Kommunikation, der Dimension von Wettbewerb und Kooperation und dem Umgang mit Zeit und Regeln. 

Charakteristische Merkmale

Es handelt sich um ein spielerisches Werkzeug zur Bearbeitung von Themen aus den Bereichen Kommunikation, Führung und Team. Für große und kleine Gruppen. Das Tool ist konzipiert in Form eines Brettspiels, aber enorm flexibel und kann von Coaches und Trainern auf den jeweiligen Kunden optimal zugeschnitten werden. Das Besondere und Neue ist, dass es sich um ein Werkzeug handelt, dass auch die kindlichen und spielerischen Anteile der Menschen anspricht. Orientiert an verschiedenen Brettspielen wie Monopoly, Trivial Pursuit und Pictonary werden die Teilnehmer und Teilnehmerinnen aufgefordert sich anhand von Fragekarten mit persönlichen und professionellen Themen auseinanderzusetzen. 

Einsatzgebiete und Anwendungsfelder

Der Coach/Trainer hat viele unterschiedliche Möglichkeiten das Tool einzusetzen: er kann sich bei einer Gruppe oder einem Team auf die Dynamik konzentrieren und diese hinterher auswerten, er kann Beobachtungen zum Thema Konkurrenzdenken, Motivation und Überzeugungskraft anstellen, das Thema Führung und Rollen beobachten, aber auch der Umgang mit Zeit und Druck kann bearbeitet werden, er kann erkennen, wie Menschen Grenzen ziehen und sich abgrenzen... Der Coach und Trainer kann vor dem tatsächlichem Einsatz Lebensbereiche und Fragekarten auswählen und biopolis so ganz individuell für die jeweilige Gruppe bzw. Themenstellung konfigurieren. Er kann auch nur mit den Fragekarten arbeiten und das "Spiel" in den Hintergrund stellen. Das Tool kann sowohl zu Beginn, zur Evaluation oder zur Bearbeitung von unterscheidlichen Themen eingesetzt werden. 

Durchführung und Ablauf

Das Tool verbindet Theorie und Praxis auf eine neue und einzigartige Weise. Teilnehmer ziehen, alleine oder in Gruppen ihre Figuren am Spielbrett, gelangen auf ein "Lebensfeld" und beantworten die Fragen. Oftmals entscheiden die anderen Teilnehmer, ob der Spieler eine "Entwicklungsstufe" erhält. Es geht also um Feed back nehemen und geben. Die Zielsetzung, ob eine ausgegleichene Entwicklung, Zeitkomponente, Ausbau der unterschiedlichen Ressourcen im Vordergrund steht, wird jeweils zu Beginn von der Gruppe festgelegt. Der Fokus liegt auf der verbalen und nonverbalen Kommunikation, der Dimension von Wettbewerb und Kooperation und dem Umgang mit Zeit und Regeln. 

Theoretische Grundlage

Das Tool verbindet Theorie und Praxis auf eine neue und einzigartige Weise und ermöglicht es an die unbewussten Aspekten unserer Entscheidungsfindung anzuknüpfen. Gleichzeitig ist dieses Tool eine Möglichkeit Menschen, die bisher nur wenig von Coaching wissen, spielerisch an diese Methode heranzuführen. Immer kommt es auf den Coach und Trainer an, wo und wie er das Tool einsetzt. Basis des Spiels ist das Coachingkonzept „Lebensrad“, orientiert an den acht Lebensbereichen (Persönlichkeit, Beziehungen, Beruf, Gesundheit, Freizeit, Geld, Umwelt und Partnerschaft). Es vereint verschiedene psychologische Methoden (Systemtheorie, NLP, TA, Gestalt, Psychodrama, Emotionale Intelligenz, etc.) 

Wissenschaftliche Grundlage und Gütekriterien

Der Einsatz von Spielen in der Fort- und Weiterbildung ist sicherlich zum einen durch die Spieltheorie belegt. Hier werden unsere unbewussten Seiten angesprochen, im TA Sinne gesprochen wird unser Kind-Ich mitgenommen und wir können schneller in eine Rolle schlüpfen und uns ausprobieren. Gleichzeitig verbindet dieses Tool psychologische Konzepte und Methoden mit dieser spielerischen Variante, basiert auf klaren Coachingwerkzeugen wir das Lebensrad, Feed back Konzept, etc. Im Herbst diesen Jahres wurde biopolis als "Qualifiziertes Produkt" durch den dvct auf der Personal in Köln ausgezeichnet. 

Auswertungen und Testergebnisse

Das Spiel wurde bereits mit grossem Erfolg in Firmen wie HP und in Weiterbildungsinstituten wie ESADE eingesetzt. Es bietet vor allem für einen weiteren Gruppen oder Teamprozess zahlreiche Anknüpfungspunkte, um einen konkreten Coachingprozess zu initiieren und Zielsetzungen festzulegen. 

Entwicklung und Vertrieb

Die Grundidee des Spiels wurde von Moises Martinez, spanischer Coach entwickelt. Coachingspiele, das sind Amina Baar Baarenfels, Ulrich Schubert und Susanne Rieger, alle drei zertifizierte Coaches, Supervisoren, Trainer und Ausbilder, hat nach dem ersten spielerischen Kontakt schnell die Vielseitigkeit, den Tiefgang und der Adaptivität des Konzeptes erkannt und wir haben das Tool für den deutschsprachigen Coaching- und Trainermarkt überarbeitet, kulturell angepasst und vertreiben es nun in den DACH Ländern. Das Spiel kann über www.coachingspiele.com bezogen werden. Wir bieten ausserdem Train the Trainer Semianre an und Prozesse in Firmen und Unternehmen. 

Ausbildung und Zertifizierung

Coachingspiele S.L. besteht aus drei zertifizierten Coaches: Susanne Rieger, Soziologin und Erwachsenenbildnerin, Coach, Supervisorin und Ausbilderin, zertifiziert nach Europäischen Standards durch die EASC. Führt in Spanien das Ausbilungdinstitut Indiálogo und bietet Coachings, Supervisionen und Trainings an für Unternehmen und öffentliche Verwaltung Amina Baar Baarenfels, Wirtschaftswissenschaftlerin und MBA im Bereich Marketing, zertifizierte Coach durch EASC. Ulrich Schubert, Psychologe und Betriebswirtschaft, Trainer und zertifizierte Coach (EASC) befindet sich in Ausbildung zum Mastercoach. 

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nlp
pictonary
psychodrama
ta
team
trainer
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wettbewerb
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Stephan Stockhausen , Manufaktur für Wachstum GmbH

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11.11.13

Coach oder Couch?!

Über die Möglichkeiten und Grenzen des Coachings

Möglichkeiten und Grenzen des Coachings werden selten realistisch eingeschätzt. Wo fängt es an, wo hört es auf? Dank der unübersichtlichen und unbegrenzten Formen und Begriffsverwurstungen ist natürlich Tür und Tor für mediengerechtes Coach-Bashing geöffnet. 

Als Coachausbilder obliegt mir die Verantwortung, Kunden achtsam und klar Grenzen und Möglichkeiten der Methode Coaching zu vermitteln. Dies braucht es selbstverständlich auch im Berufsalltag jenseits der Ausbildung. Insbesondere dann, wenn entweder Kunden einladen, über Grenzen zu gehen, wenn sie zu hohe Erwartungen haben oder die Gäule mit einem selbst als Dienstleister durchzugehen drohen.  

Coaching ist ein großer Markt geworden, in dem sich allerlei Qualität wiederfindet. 

Dies ist offenbar aktuell Anlass bei Spiegel Online, sich dem Markt ausgesprochen kritisch zu widmen. Die Artikel sind auch hier im Forum bekannt und diskutiert worden. Der typische Reflex könnte nun natürlich Abwehr sein. Aber es ist wie so oft: die Artikel weisen auf beide Seiten einer Medaille.  Schaue ich mich in der Coaching- und Coachingausbildungslandschaft um, treibt mich auch selbst die Frage, woher mitunter die Qualifizierung kommt. Coaching ist, was jeder dafür hält und für manch einen scheint es ein gutes Geschäft zu sein, sich die Deutungshoheit zu verpassen und das dann zu verkaufen.  Wer bislang eher mit Strukturen, Prozessen, Zahlen, Verfahren usw. beschäftigt war und plötzlich sein Interesse an der Psychologie entdeckt, muss sich schon fragen, wie er nicht nur die Wissens-, sondern v. a. die Selbsterfahrungs und -reflexionslücke schließen will, die ihm andere Professionen voraus haben.  Denn Coaching kann auf sehr mächtige Methoden zurückgreifen, die ihren Ursprung häufig in der therapeutischen Arbeit haben. Damit achtsam und sensibel umzugehen, lernt man nicht in der Käseglocke. Jeder Coach frage sich selbst: Wie oft sitze ich eigentlich selbst in Coaching/Supervision und reflektiere mein Tun? Dies wäre abseits einer Ausbildung mit entsprechender Tiefe ein sehr probates Mittel für den Alltag. V. a. muss mir als Coach aber stets meine Rolle bewusst sein. Dies ist z. B. einer der Gründe, warum wir Führungskräften die Teilnahme an unserer Ausbildung nicht empfehlen. Coaching hat im Führungsalltag im Kern nichts zu suchen.  Gerade die Grenze zu therapeutischen Themen und Momenten erfährt niemand im Lehrbuch. Sie wird meist fließend überschritten, insbesondere von denen, die noch nie im therapeutischen Setting gearbeitet haben (und das ist was anderes als selbst mal in Therapie gesessen zu haben). Soll es professionelles Coaching sein, gilt es, sein Ziel nicht aus dem Blick zu verlieren: für ein konkretes Anliegen konkrete Lösungswege zu erarbeiten. Oder anders: statt Warum? nach Wozu und Wie? zu fragen.  Bislang habe ich bis auf wenige Ausnahmen in meiner praktischen Arbeit psychisch gesunde Menschen als Kunden kennen gelernt. Natürlich gibt es bei uns allen Themen, für die sich die Couch lohnen würde – wenn ich dies bieten wollte, hätte ich aber einen anderen Berufsweg eingeschlagen. Menschen fit zu machen für ihren beruflichen Alltag und dies im Rahmen ihres persönlichen wie umgebenden Systems, ist der Auftrag. Wer dabei nicht nur an Symptomen, sondern an Haltung arbeitet, nimmt natürlich Einfluss auf einen gesünderen Umgang mit sich selbst und seinen Ressourcen. Das ist aber keine Therapie (=Behandlung von Kranken), sondern Prozessbegleitung im Wachstum.  

Coachingarbeit in ihrer Methodik anzuzweifeln, ist nicht schwer

Gutes Coaching arbeitet nicht allein mit dem bewussten, sondern v. a. mit dem emotionalen Teil unseres Gehirns, in dem die wahren Entscheidungen getroffen werden. Emotionen können Ratio leiten, jedoch nicht umgekehrt. Echte Veränderung entsteht demnach nicht aus Ratio, sondern aus Emotionen. Die gilt es zu wecken. Wer nur den Kopf und nicht das Herz seines Kunden erreicht, wird selten dauerhafte Veränderung sehen – oder als Anpassungsleistung zu einem hohen inneren Preis (der von anderen auch noch als Dressur oder Schauspiel wahrgenommen wird).  Stimmt die Haltung, weiß ich aber mit den Methoden umzugehen, weiß um den Unterschied, ob ich sie als Hilfe oder Waffe einsetze. Und für manche Menschen ist es hilfreich, nicht im Verstand, sondern emotional zu verstehen, ein Bild statt einer Analyse zu haben, das Unbewusste zu verstehen, um Lösungen zu entwickeln, sich spirituell zu öffnen, um sich ganzheitlicher zu erleben. Die Gefahr lauert dort, wo etwas absolut gestellt wird, immer so sein muss, zum Dogma wird. Nicht alles passt zu jedem und daher sollte jeder Coach wissen, was er wem bieten kann und will – statt zum Bauchladen für jedermann zu werden.  Die angesprochenen Artikel reiten auf dem Entweder-oder-Blick. Wer sowohl-als-auch denkt, wird sehen, dass es 

  • im Markt unterschiedliche Definitionen gibt, was Coaching in Haltung und Methode ist
  • dazu eine Vielzahl hochgradig unterschiedlich qualifizierter Anbieter gibt
  • Methoden gibt, die nutzen UND schaden können
  • therapeutische Methoden und Fragen achtsam eingesetzt werden können, aber ihre Grenze im beruflichen Umfeld spätestens dann haben, wenn sie vom Persönlichen ins Private wechseln
  • es Methoden gibt, die Transferhilfe benötigen, beispielsweise Arbeit mit Schauspielern, Aufstellungen, Pferden usw.
  • Auftraggeber gibt, die ein Coachingangebot unterschiedlich gut bewerten können oder wollen
  • schwarze, graue, weiße und bunte Schafe gibt und es anstrengend ist, das Richtige für die eigenen Anliegen, Themen und Ziele zu finden
  • Probleme in Unternehmen dank bestenfalls mittelmäßiger Führung gibt. Hilfe bieten hier Angebote, die mit hohem Transfer aus der Praxis für die Praxis lernen lassen und/oder am unternehmenskulturellen bzw. systemischen Kontext so mitwirken, das Menschen in ihrer Zusammenarbeit ein Klima schaffen, in dem sie mit Leichtigkeit echte Werte schaffen wollen.

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Warum du tust, was du tust und wie du es tust? Holistische Erfassung des Persönlichkeitskerns für PE und FKE

24.10.13

Die Wahrheit über Stärken und Schwächen

Eine Person besitzt natürliche Talente und Nicht-Talente, was aber etwas anderes ist als Stärken und Schwächen.

Es existiert der Mythos über natürliche Stärken und Schwächen, die wir von Geburt an besitzen. Das ist nicht richtig! Niemand besitzt natürliche Stärken und Schwächen. Jeder von uns erzeugt seine Stärken und seine Schwächen selbst. Eine Person besitzt natürliche Talente und Nicht-Talente, was aber etwas anderes ist als Stärken und Schwächen.  

Wenn ein Mensch geboren wird, entwickelt sich in den ersten Lebensjahren das Gehirn mit einer Vielzahl von Gehirnzellen. Die Gehirnzellen vernetzen sich untereinander mit sogenannten "synaptischen Verbindungen". Diese Verbindungen bilden sich im Wesentlichen in der Jugend und bleiben danach weitgehend konstant. Wobei ich nicht unterschlagen möchte, dass jüngste Forschungen belegen, dass sich unter bestimmten Bedingungen auch beim Erwachsenen neue synaptische Verbindungen bilden können. In denjenigen Bereichen des Gehirns, welche stärker miteinander vernetzt sind, können die Gehirnzellen besser und schneller kommunizieren, als in denjenigen Bereichen des Gehirns, wo weniger synaptische Verbindungen ausgebildet sind. Die Bereiche mit starker Vernetzung bilden also unsere Talente. Tätigkeiten, welche von diesen Gehirnbereichen gesteuert werden, gehen uns von der Hand. Wir erreichen mit wenig Aufwand einen großen Erfolg.  Im Gegensatz dazu bilden diejenigen Bereiche mit geringerer Vernetzung der Gehirnzellen unsere Nicht-Talente. Tätigkeiten, welche von diesen Gehirnbereichen gesteuert werden, fallen uns schwerer und wir können mit viel Aufwand lediglich mittelmäßige Ergebnisse erzielen.  

Stärken und Schwächen besitzen wir daher nicht natürlicherweise, sondern wir besitzen Talente und Nicht-Talente und wir sind selbst dafür verantwortlich, ob wir daraus Stärken oder Schwächen produzieren.  Anders gesagt, wir selbst haben die komplette Kontrolle über unsere Stärken und Schwächen. Wir werden geboren mit Talenten und Nicht-Talenten, aber es liegt in unserer Verantwortung zu entscheiden, ob die Talente oder Nicht-Talente zu unseren Stärken oder Schwächen werden. Wenn wir unseren Erfolg von unseren Talenten abhängig machen, so erzeugen wir Stärken; machen wir ihn von unseren Nicht-Talenten abhängig, so erzeugen wir Schwächen.  Wir haben es also selbst in der Hand, ob wir Stärken oder Schwächen besitzen. Wenn wir z.B. ein Nicht-Talent für "strategisches Denken" besitzen und zulassen, dass unser Erfolg davon abhängt komplexe Systeme zu bauen, oder langfristige Pläne erstellen, so produzieren wir eine Schwäche. Wenn unser Erfolg dieses "strategische Denken" nicht voraussetzt, erzeugen wir auch keine Schwäche. Dieses Nicht-Talent bleibt lediglich eine potentielle Schwäche.  Wenn wir diesen Perspekivenwechsel vollzogen haben und feststellen, dass unsere Schwächen nur dehalb existieren, weil wir sie selbst kreiert haben, dann können wir dies korriegieren, indem wir die Abhängigkeiten entfernen. Nun sollte man das nicht dadurch versuchen ein Nicht-Talent in ein Talent umzuwandeln. Das ist nämlich nicht so einfach möglich. Wir müssen einfach nur die Abhängigkeit unseres Erfolges von den Nicht-Talenten auflösen.  

Stellen wir uns unsere Talente und Nicht-Talente wie zwei Schachteln vor. Die eine Schachtel erhält ein Geschenk (die Talente). Die andere Schachtel enthält Probleme (Nicht-Talente) und ist die persönliche Büchse der Pandora. Unabhängig vom Inhalt enthält jede Schachtel ein gewisses Potenzial. Das Potenzial der ersten Schachtel ist gut, das der anderen Schachtel schlecht. Solange wir die Schachteln nicht öffnen passiert nichts.  Wenn wir niemals den Geschenkkarton öffnen, werden wir niemals dessen Geschenke erhalten. Öffnen wir nicht die Büchse der Pandora, so werden wir niemals unter deren Konsequenzen leiden. Mit Talenten und Nicht-Talenten verhält es sich ähnlich. Wenn wir niemals unsere Talente einsetzen, werden wir niemals die Stärken produzieren zu denen wir fähig wären - und wenn wir uns niemals von unseren Nicht-Talenten abhängig machen, werden wir niemals unsere potenziellen Schwächen real werden lassen.  

Nutzen Sie Ihre Talente und Sie werden erfolgreich sein und gesund bleiben!  

Bild: Isaac Ibbott @unsplash.com

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Peats Redaktion

Die PEATS-Redaktion informiert Sie über Trends in der Eignungsdiagnostik & berichtet über neue Features auf PEATS.

09.07.13

Erfolgs-Coaches im Porträt

In dem Buch „Coaching - Methoden und Porträts erfolgreicher Coaches“ stellen sich 31 am Markt erfolgreiche Coaches vor.

 Wer einen Coach sucht,  verbringt oft viel Zeit bei der Recherche. Welcher Dienstleister hat sich auf unser Thema spezialisiert? Passt der Coach überhaupt zu unserem Unternehmen? Um die Auswahl zu erleichtern, haben sechs Journalisten rund um  die Herausgeber Armin Fichtner und Werner Müller ein Buch mit den Porträts von 31 Erfolgs-Coaches herausgebracht. Mit dabei: Führungskräfte-Coach und Buchautorin Gudrun Happich.

In dem Buch „Coaching - Methoden und Porträts erfolgreicher Coaches“ stellen sich 31 am Markt erfolgreiche Coaches vor und erläutern, wie sie arbeiten. „Wir wollen mit diesem Buch eine Lücke schließen, abseits von tabellarischen Übersichten im Internet“, so die Herausgeber.  „Es gibt eine unüberschaubare Anzahl von Coaches am Markt. Coach kann sich ja leider jeder nennen. Deshalb ist es umso wichtiger, dass sich Auftraggeber schnell einen Überblick über Zertifizierungen, das Coaching-Konzept, die Erfahrungen und die Denkweise eines Coachs verschaffen können“, erklärt Gudrun Happich, Inhaberin des „Galileo. Institut für Human Excellence“ in Köln, ihre Motivation an dem Buchprojekt teilzunehmen. Sie entwickelt seit rund 20 Jahren individuelle Lösungen für die besonderen Herausforderungen im Management.  Die Buchautorin hält die Erfahrung des Coachs für besonders essentiell: „Damit meine ich nicht nur die Anzahl der Praxis-Jahre und die Anzahl der Coaching-Prozesse. Für mich als Führungskräfte Coach ist es sehr wichtig, dass ich selbst als Führungskraft gearbeitet habe. Nur so kann ich die Herausforderungen meiner Klienten wirklich verstehen.“  Daneben ist für Gudrun Happich die Chemie zwischen Klient und Coach ein zentraler Erfolgsfaktor. „Für einen ersten Eindruck und eine Vorauswahl ist das Buch sehr praktisch. Interessenten können auf der Webseite stöbern und weitere Eindrücke gewinnen. Ein persönliches Kennenlernen ersetzt das aber alles nicht.“  

Hier geht es zum Porträt von Gudrun Happich im Buch. Das Buch ist zudem im Internet bestellbar: „Coaching - Methoden und Porträts erfolgreicher Coaches“,  Taschenbuch: 236 Seiten, epubli Verlag, 978-3844258608.

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Science of Happiness at Work™

Analyse der Mindset-Faktoren, die die Leistungsfähigkeit der Mitglieder eines Teams beeinflussen.

Kurzbeschreibung: Es handelt sich um die Wissenschaft der Organisationsleistung. Unser System ermöglicht Ihnen die Ermittlung und Analyse der Mindset-Faktoren, die die Leistungsfähigkeit sowie die Entfaltung des individuellen Potentials der Mitglieder eines Teams oder einer Organisation beeinflussen. Auf dieser Basis können Handlungen zur Optimierung der Einzel- oder Teamleistung abgeleitet werden, für die wir ebenfalls Tools anbieten. (Gruppenübungen und Training)

Charakteristische Merkmale: • Assessment (Einzel, Gruppe, 360) • Auf das Performance-Happiness Modell ausgerichtete Coaching/Training Tools • Messbarkeit des Zusammenhangs zwischen Happiness (Mindset) und Leistung • Happpiness als geteilte Verantwortung zwischen den Mitarbeitern und den Führungskräften 

Einsatzgebiete und Anwendungsfelder: 

Einsatzgebiete: 

• Unternehmen, die ihre Leistung über die Mitarbeiterzufriedenheit erhöhen möchten 

• Führungskräfteentwicklung 

• Coaching im beruflichen Kontext

Zielgruppe: OE Berater, Unternehmen (für den internen Gebrauch) sowie Coaches 

Branchen: Alle  

Durchführung und Ablauf: 1. Online Assessment: Einzelfragebogen oder 360 Fragebogen 2. Bericht generieren: Einzel, Team, Organisation, 360 3. Debrief der Stakeholder anhand der Berichte 4. Maßnahmen und Schwerpunkte ableiten 5. Maßnahmen anhand der zur Verfügung stehenden Tools durchführen  

Theoretische Grundlage: Science of Happiness at Work beruht auf den Erkenntnissen der positiven Psychologie, wobei diese in unserem Fall speziell auf den Arbeitskontext sowie auf Leistung am Arbeitsplatz angewendet werden. Die Inhalte stammen ansonsten aus eigener, 8-jähriger Forschungsarbeit.  

Die Fragen die unsere Forschung beantworten sollte waren folgende: • Gibt es ein statistisch valides Modell, das die innere Haltung (Mindset) definiert, die für eine optimale Einzelleistung sowie die Entfaltung des eigenen Potentials erforderlich ist? • Können die festgestellten Modellelemente positiv beeinflusst werden? • Kann eine Verbesserung dieser Faktoren mit einer erhöhten Leistung nachgewiesen werden?  Die Antwort auf alle drei Fragen ist ja. Das ist die Grundlage für den Ansatz.  

Wissenschaftliche Grundlage und Gütekriterien: Als erster Schritt wurden iPPQ Themen/Faktoren in Fokusgruppen und Interviews mit leitenden Angestellten, Mitarbeitern mit Linienfunktionen und MBA Studenten erarbeitet. Fokus dieser Arbeit waren die Dinge, die aus Sicht der Probanden zur ihrer Happiness und Leistung im Job beitragen. Aus dieser Liste an Themen und Faktoren wurde die endgültige Liste anhand einer „Exploratory Factor“ Analyse herausgearbeitet.  Jedes iPPQ Element zeigt eine Normalverteilung und hat eine Kurtosis < 1. Alle Skalen haben eine akzeptable Reliabilität gemäß Cronbach Alpha (alle Ergebnisse > 0,7). Alle Elemente sind selbst-aussagen. Allerdings hat es noch keine negativen Rückmeldungen zur sozialen Akzeptanz gegeben. Das iOpener Institute for People and Performance ist dabei, die Anzahl der Kategorien für die es Normwerte gibt zu erweitern und diese regelmäßig zu aktualisieren.  

Auswertungen und Testergebnisse: Auswertungen gibt es in unterschiedlichen Formen: • Einzelbericht • Teambericht (Verdichtung von 9 bis 75 Einzelberichten) • Organisationsbericht (Übersicht von Team Ergebnissen) • 360 Bericht Die Team und Organisationberichte werden inklusive aller Einzelbericht ausgeliefert.  

Entwicklung und Vertrieb: Der Vertrieb erfolgt im deutschsprachigen Raum über die Left & Right Brain Solutions GmbH, mit Sitz in Erding bei München. www.lrb-solutions.com Die Left & Right Brain Solutions GmbH vertritt in diesem Zusammenhang das iOpener Institute for People and Performance, mit Sitz in Oxford, UK. www.iopenerinstitute.com  

Ausbildung und Zertifizierung: Dauer: 2 Tage zuzüglich anschließender praktischen Arbeit mit dem System Termine: siehe www.iopenerinstitute.com Für Unternehmen und Gruppen können weitere Termine vereinbart werden.

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Stephan Stockhausen , Manufaktur für Wachstum GmbH

Mensch und Wirtschaft natürlich verbunden

10.06.13

Licht und Schatten des 360°Feedbacks

Feedback-Prozesse können die wechselseitige Ansprache zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern verbessern.

Führungskräfte beklagen mitunter, kein echtes Feedback mehr zu bekommen. Da sich mancher nicht traut, wirklich in den Spiegel zu schauen, installieren Unternehmen gerne das Hilfsmittel 360°-Feedback.

Die Installation von Feedback-Programmen soll den Wandeln im Unternehmen vorantreiben. Als "Kulturparameter" kommen für eine Veränderung u. a. der Kommunikationsstil, der Wissensaustausch und das Klima innerhalb von Abteilungen oder Geschäftsbereichen in Frage. Ein kontinuierlicher Feedback-Prozess soll dazu beitragen, die wechselseitige Ansprache zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern in Richtung mehr Offenheit und direktem Feedback zu verbessern.  Nur da beginnen schon die Probleme im Einsatz. 360°-Feedbackprozesse werden gern anonymisiert aufgesetzt - damit das Feedback auch ehrlich kommt. In schlimmen Fällen füllen sich dann Freitextfelder mit Titulierungen wie „Zicke“, „Arsch“, „Totengräber“, „unfähig“ usw. Wie soll ein Feedbacknehmer damit umgehen?  Zudem steckt in jedem Feedback eine Wissenslücke. Es werden zwar Eigenschaften bewertet, allerdings weiß der Empfänger selten, woran der Adressat gemessen hat. Es ist zwar schön, zu hören, man sehe auch den Menschen und nicht nur die Arbeitskraft. Aber woran machen das meine Mitarbeiter fest?  Befürworter des Vorgehens meinen, die Intention des Feedback-Ansatzes bzw. sein "trojanisches Pferd" besteht gerade darin, dass die im Umfeld des Prozesses vereinbarten Regeln bei den Beiteiligten zunehmend verinnerlicht werden: Die Botschaften von erhaltenem Feedback zunächst als Wahrnehmung und erlebte Realität von Personen zu akzeptieren, um dann zu entscheiden, an welcher Stelle Veränderungsbedarf besteht. Leider bietet der häufig eingesetzte Weg (anonymes Webportal, schriftliche Auswertung, Maßnahmeplan) diese Chance kaum.  Um dort hin zu gelangen, sollte das 360°-Feedback von Beginn an als Haltung verstanden werden:  

  • Was erleben die Interaktionspartner meiner Arbeit mit mir?
  • Welche Bestätigungen / Stärken werden erlebbar?
  • Wo stecken blinde Flecken / Lernfelder?
  • Wie entsteht im Dialog ein Klima des miteinander Lernens?

Die Schwäche in derzeit favorisierten Methoden liegt darin, dass kein Dialog entsteht. Oder erst zusätzlich initiiert werden muss. Das gilt übrigens auch für systemrelevante Umfragen wie etwa „Great Place to work“ o. ä. Für Personalentwicklung bedeutet dies, ständig nacharbeiten zu müssen, um vom Monolog zum Dialog zu kommen.  Ist eine Feedbackkultur noch in den Kinderschuhen, kann ein derartiger Weg der Anfang sein. Ihn gilt es sukzessive zu verändern, von Schritt zu Schritt mehr direkten Dialog einzubauen und das Anonymprinzip langsam abzulösen. Am Ende kann dann tatsächlich eine Kulturveränderung stehen.

Bild: Jan Merkle @ photocase.de

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kulturveranderung
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personalentwicklung
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Stephan Stockhausen , Manufaktur für Wachstum GmbH

Mensch und Wirtschaft natürlich verbunden

12.04.13

Die Zukunft wird hybrid

Personal- und Organisationsentwicklung können von hybriden Zukunftstechnologien profitieren

In der Personal- und Organisationsentwicklung setzt sich immer mehr die Erkenntnis durch, dass moderne und praxisnahe Interventionen in Form und Methode Kreuzungen bisheriger Einzelmaßnahmen sein müssen.

Beim Wachstum in der Natur ist der Fall klar: eine Pflanze braucht mindestens Boden, Wasser, Nährstoffe, Licht und Sauerstoff. Fehlt eine der Zutaten wird Wachstum behindert, ebenso kann das Übermaß einer Zutat kontraproduktiv wirken. Wachstum ist mithin ein ausgewogenes und gebündeltes Wirken verschiedener Faktoren.  

Wachstum in Unternehmen kann beispielsweise bedeuten, dass: 

  • eine Beförderung einen Rollenwechsel mit sich bringt
  • Teamstrukturen verändert werden
  • ein Selbständiger in die Rolle des Unternehmers wechselt
  • Organisationsstrukturen dem personellen Wachstum angepasst werden müssen

Wachstum und Wandel sind in Unternehmen an der Tagesordnung. Personal- und Organisationsentwicklung begleitet diese Prozesse mit diversen Methoden und Angeboten. Grundsätzlich ist hierbei systemisches Denken und Handeln empfehlenswert, also:  

  • Blick auf das gesamte beteiligte System
  • Denken in Beziehung und damit in der Wirklichkeit hinter der Wirklichkeit
  • lösungsorientiertes Denken und Fragen
  • Klärung durch Lösen der Ursache statt aktionistischer Symptombekämpfung

Vielfältige Profirollen haben sich entwickelt: 

Coach, Trainer, Moderator, Berater, Change Manager usw. Mancher Anbieter fokussiert sich hier sehr klar auf eine der Rollen, manch anderer bietet einen Bauchladen (mitunter wirtschaftlich getrieben). Von Kunden wird zugleich oftmals eine der Spezialistenrollen eingekauft und damit auch eine spezifische Form initiiert, beispielsweise beim Rollenwechsel entweder ein Coaching oder ein Training oder eine Teambegleitung. 

Viele Zukunftstechnologien sind hybrid

Dabei werden zwei Technologien oder Prozesse miteinander zu einem Ganzen kombiniert. Die Besonderheit liegt darin, dass oftmals die zusammengebrachten Technologien für sich schon Lösungen darstellen, durch die Bündelung aber neue Eigenschaften entstehen können. Das Prinzip findet sich in der Antriebstechnik, Elektronik, Software, im Maschinenbau, in Natur- und Wirtschaftswissenschaften wieder.Es ist Zeit, das Prinzip auch in Personal- und Organisationsentwicklung wachsen zu lassen.  Hybride Lösungen entstehen dort auf zwei Ebenen: 


  • das eigentliche Prozessdesign für einen Entwicklungsprozess wird hybrid, indem mehrere Formen passend zu den Systembeteiligten miteinander kombiniert werden
  • die Durchführung wird hybrid, indem der Prozessgestalter die Rollen Coach, Trainer, Moderator, Berater miteinander bündelt

Während ersteres eher ein konzeptionelles Vorgehen betrifft, zielt der zweite Aspekt elementar auf das Grundverständnis der o. g. Profis. Sie benötigen einerseits Rollenklarheit und methodische Expertise in den einzelnen Rollen und müssen sie zugleich zielführend und für Kunden spürbar erlebbar werden lassen. Ohne diese Klarheit und fundierte methodische Kompetenz über Wege, die Menschen Veränderung und Entwicklung ermöglichen, erlebt der Kunde bestenfalls Verwirrung.  In der Praxis kann dies beispielsweise bedeuten, einen Trainingstag mit einem Fachimpuls zu beginnen, anschließend einzelne persönliche Praxisanliegen der Teilnehmer coachend zu klären (und dabei die gesamte Gruppe einzubeziehen) und zugleich ein Forum für moderierte kollegiale Beratung zu entwickeln. Es erfordert vom Profi ein hohes Maß an Flexibilität und Klarheit in der Rolle. Während einer Coachingsequenz die Beratergäule durchgehen zu lassen, sorgt für Methodenmix nach Obstsalatmanier. Hybride Lösungen zeichnen sich durch klare Prozesssequenzen aus, die einzigartig miteinander verbunden sind. So entsteht ein jeweils individueller und zielfokussierter Wachstumsbeschleuniger.  

Noch einmal auf den Punkt gebracht: Munter diverse Formen und Methoden der Arbeit mit Menschen zusammenzuwürfeln, ist keine wirkliche Kunst. Das jeweils Richtige in Form und Methode zu gestalten, um den systemischen Klärungsbedarf im Sinne des Wachstums zu bearbeiten, das ist hybride systemische Entwicklungsarbeit.

Bild: pawel blazewicz @ unsplash.com 

Organisationsentwicklung
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Meike Jarosz

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14.03.13

Leistungsbeurteilung von Mitarbeitern

Kurzes Plädoyer für die Vorteile der Leistungsbeurteilung.

Jede Führungskraft beurteilt ihre Mitarbeiter, doch leider kommt es nicht oft vor, dass auch offen darüber gesprochen wird. Dabei ist es umso wichtiger, dass ein Mitarbeiter erfährt wie seine erbrachte Leistung und sein gezeigtes Verhalten ankommt. Gerade aus diesem Grund sollten neben den regelmäßig durchgeführten Mitarbeitergesprächen auch Gespräche der Leistungsbeurteilung in regelmäßigen Abständen durchgeführt werden, denn was auch nicht vergessen werden sollte - Leistungsbeurteilungen sind mit einer der Hauptaufgaben von Führungskräften.

Welche Vorteile können nun weiterhin für das Unternehmen durch regelmäßige Leistungsbeurteilungen noch entstehen?  

  • Die Mitarbeiter werden durch die Leistungsbeurteilung auf Ziele und Strategien des Unternehmens ausgerichtet - Die Leistungsbeurteilung ist der Moment, wo der Mitarbeiter und Vorgesetzte gemeinsame Arbeiten besprechen 
  • durch die Leistungsbeurteilung können weitere Instrumente der Personalentwicklung wie z.B. Fortbildungen aufgebaut werden 
  • Die Mitarbeiter erhalten Rückmeldung über ihr Handeln und Verhalten, dies ist ein wichtiger Faktor für die Mitarbeitermotivation 

Nun stellt sich weiterhin die Frage, nach welchen Kriterien die Mitarbeiter beurteilt werden sollten und mit welchen Instrumenten? Als Kriterien kommen z.B.  die 

  • Qualitätskriterien für ein qualitatives Leistungsniveau, wie z.B. geringe Beschwerdeanzahl, 
  • Wirtschaftlichkeitskriterien für ein ergebnisorientiertes Leistungsniveau wie z.B. Kostensenkung, 
  • Beeinflussungs- oder Verhaltenskriterien für ein verhaltensorientiertes Leistungsniveau wie z.B. Teamfähigkeit und Kommunikationsverhalten.  

Zu bedenken ist, dass nicht nur ein einzelnes Leistungskriterium herangezogen werden sollte. Denn erst eine Kombination aus den verschiedenen Kriterien führt zu einer aussagekräftigen Leistungsbewertung, weiterhin entscheidend ist es, dass die Leistungskriterien in Korrelation zum Arbeitsplatz ermittelt werden. Als Instrument für die Leistungsbeurteilung haben sich die  

  • Zielvereinbarung oder
  • das strukturierte Bewertungsverfahren  als die geeignetesten Instrumente herausgestellt.  

Das Bewertungsverfahren orientiert sich an den Fähigkeiten und Merkmalen der Mitarbeiter. Einzelne Merkmale werden hierbei am Arbeitsplatz ausgesucht und zur Leistungsbeurteilung herangezogen.  Zielvereinbarungen eröffnen dagegen die Möglichkeit die Mitarbeiter individuell zu beurteilen. Gleichzeitig sind sie für Führungskräfte ein Steuerungsinstrument durch die definierte Leistungserwartung, für die Mitarbeiter eine klare Orientierung, wie die Aufgaben wahrzunehmen sind. Dies macht einen sinnvollen Soll-Ist-Vergleich anhand der festgelegten Ziele und den Leistungsergebnissen möglich.

Bild: piranka @ iStock.com 

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Meike Jarosz

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05.03.13

Entwicklung von Fach- und Führungskräften

Die Entwicklung von Fach- und Führungskräften benötigt ein grundsätzliches Umdenken.

Für Mitarbeiter im Unternehmen ist es heute nicht mehr selbstverständlich zu wissen, wo und mit welchen Anforderungen sie in ein oder zwei Jahren eingesetzt werden. Dies setzt ein hohes Maß an Flexibilität voraus und fordert von den Mitarbeitern eine kontinuierliche Entwicklung ihrer Fähigkeiten. Gleichzeitig verändern sich die Anforderungen an Führungskräfte durch moderne Managementmethoden  weg vom anweisenden Vorgesetzten hin zum richtungsweisenden Motivationsgeber und Entwickler der Human Ressource – zu einem „Coach" für die Mitarbeiter.

Wenn vorhandenen Mitarbeiter nicht nur nach ihren formalen Qualifikationen, sondern vor allem entsprechend ihrer Fähigkeiten, Neigungen und Talente eingesetzt werden, steigt die Motivation, Leistungsfähigkeit und die Identifikation mit dem Unternehmen automatisch. Dadurch setzen sich positive Effekte frei:  

  • höhere Mitarbeiterbindung,
  • höhere Produktivität durch höhere Leistungsbereitschaft
  • besseres Betriebsklima durch weniger Konflikte und mehr Verständnis füreinander
  • Wissen im Betrieb bleibt bzw. weitergegeben wird,
  • Ressourcen (finanzielle Ausgaben, Zeit usw.)

In den letzten Jahren hat es sich als nützlich erwiesen, bei der Ermittlung der zu fördernden Mitarbeiter nach dem Phasenmodell (Funktionszyklus) nach Becker vor zugehen. Dieser beinhaltet Phasen wie:  

  • Bedarfsanalyse
  • Zielsetzung
  • Kreatives Gestalten
  • Durchführung
  • Erfolgskontrolle
  • Transfersicherung

Wobei meines Erachtens der Entwicklungsbedarf pauschal immer besteht, wenn eine Fach- oder Führungskraft den Anforderungen ihres derzeitigen Arbeitsplatzes nicht gerecht wird, bzw. wenn neue Anforderungen auf ihn zukommen. Der Entwicklungsbedarf in einer Einrichtung kann direkt oder indirekt ermittelt werden. Hierbei wird der direkte Entwicklungsbedarf mit Hilfe des unternehmensabhängigen Soll-Ist-Vergleichs, d.h. aufgrund einer Analyse der bestehenden und zukünftigen Arbeitsplatzanforderungen im Vergleich zu den bereits vorhandenen Qualifikationen der Fach- oder Führungskraft ermittelt. Einige Indikatoren für die indirekte Bedarfsermittlung in einem Unternehmen können beispielsweise eine durchschnittliche Fluktuation, sinkende Qualität im Unternehmen oder aber auch die Verschlechterung des Arbeitsklimas sein. Bei der anschließenden Bedarfsdeckung sollten die zukünftigen Entwicklungsmaßnahmen geplant und organisiert werden. Bei dieser Planung sollten natürlich auch die Kosten sowie die personellen, zeitlichen, sachlichen und methodischen Voraussetzungen für die Durchführung der Entwicklungsmaßnahmen einbezogen werden.  Auch nur im Zusammenspiel mit der Unternehmensleitung und mit den teilnehmenden Fach- bzw. Führungskräften kann die Entwicklung zum Erfolg führen. Die Wege zum Erfolg und die eingesetzten Instrumente müssen unternehmensspezifisch, situationsangemessen und teilnahmegerecht gestaltet werden. Als Rahmenbedingung sollten die oben bereits erwähnten die zeitlichen und finanziellen Ressourcen berücksichtigt werden. Unabhängig von der Unternehmensgröße, Verfügbarkeit der Ressourcen und vorhandenem Know-how sollte die Personalentwicklung insbesondere mit der Personalentwicklungsstrategie, dem Personalmarketing, der Personalgewinnung, einer eventuellen Nachfolgeplanung und der internen Unternehmenskommunikation eng verzahnt werden. Meiner Meinung nach ist es aber auch erforderlich, nochmals zwischen der Entwicklung von Nachwuchskräften und einer Weiterentwicklung erfahrener Führungskräfte zu unterscheiden. Eine mögliche Vorgehensweise bei der Entwicklung von Nachwuchskräften kann die folgende Reihenfolge sein:  


  • Eine Durchführung eines Orientierungs- und Fördergespräches
  • Die Durchführung einer Leistungs- und Potenzialanalyse
  • Die Entscheidung der Eignung für eine Fach- oder Führungslaufbahn
  • Die Erarbeitung eines individuellen Entwicklungsplans
  • Die Umsetzung des entworfenen Planes
  • Die Anschließende Besetzung der angestrebten Fach- oder Führungsposition.

Dieser Prozess sollte insbesondere durch verschiedene Formen wie z.B. kollegiale Beratung, Mentoring oder Coaching der ausgewählten Kraft flankiert werden. Nach der Besetzung der z.B. ersten Führungsposition ist es aus meiner Sicht auch sehr wertvoll für den Stelleninhaber, wenn die ausgewählten Maßnahmen systematisch weitergeführt werden. Die nächsten Schritte sollten dazu möglichst zyklisch durchlaufen werden:  


  • Jahresmitarbeitergespräch zur Identifikation von Kompetenzdefiziten und Erarbeitung von weiteren Entwicklungszielen des Mitarbeiters
  • Eine weitere Planung der oben ermittelten Entwicklungsmaßnahmen
  • Die Umsetzung der geplanten Maßnahmen
  • Der systematische Transfer des gelernten im z.B. Führungsalltag
  • Die Reflexion des Transferprozesses.

Bei der Personalentwicklung sollte aber auch nicht vergessen werden, dass der Schwerpunkt der Entwicklungsarbeit das Lernen im Prozess der Arbeit sein (Learning on the job) denn Erfahrungslernen ist aufgrund der wesentlich einfacheren Transfersicherung wirkungsvoller als externe Seminare; und es setzt eine hohe Reflexions- und Selbstreflexion bei den ausgewählten Kräften voraus. Anhand der folgenden Punkte möchte ich hier noch einmal kurz auf die wichtigsten Methoden der Personal- und Führungskräfteentwicklung nach der Nähe zum Arbeitsplatz aufzeigen. Die Entwicklung am Arbeitsplatz (Training on-the-job) ist dadurch gekennzeichnet, dass das Lernfeld der teilnehmenden Kraft zugleich ihr gewohntes Arbeitsumfeld ist. Dies bietet somit den Vorteil, dass die Entwicklungsinhalte auf die Alltagsrealität der durchführenden Einrichtungen sowie die Begleitung realer Aufgaben zugeschnitten sind. Hieraus bilden sich wiederum eine Verzahnung zwischen Theorie und Praxis. Zu den Maßnahmen gehört hier unter anderem:  


  • Die Unterweisung am Arbeitsplatz
  • Job Enlargement
  • Job Enrichment
  • Job Rotation (soweit wie möglich).

Die Methoden des Training –near-the-job ermöglichen wiederum den Maßnahmeteilnehmern Entwicklungsschritte, wobei sie vorübergehend aus dem üblichen Tagesgeschäft ausgegliedert werden sollten. Im Rahmen dieser Methode setzen sich die Teilnehmer mit konkreten Problemen der Arbeitstätigkeit auseinander. Hierbei bleibt eine große räumliche, zeitliche und inhaltliche Nähe zum Arbeitsplatz bestehen. Einer der Vorteile dieser Maßnahme ist aus meiner Sicht, dass umfangreiche Lerninhalte systematisch und didaktisch aufbereitet und vermittelt werden. Zudem wird durch die Nähe zum Arbeitsplatz die Transferleistung erleichtert. Ich bin der Ansicht, dass folgende Maßnahmen unbedingt zum Training-near-the-job gehören sollten:  


  • Qualitätszirkel
  • Multiples Management
  • Coachingmethoden

Abschließend möchte ich hier an dieser Stelle noch einen kleinen Ausblick in diezukünftige Entwicklungsarbeit von Fach- und Führungskräften wagen. Wie bereits von mir schon erwähnt wurde, wird die Komplexität und Variabilität- gerade auch im pflegerischen Bereich -, der weiterhin drohende und bereits vorhandene Mangel an qualifizierten Arbeitskräften sowie erhöhte Ansprüche an die Arbeit weiter zunehmen. Deshalb bin ich der Meinung, dass auch besonders Mitarbeiter ohne Führungsfunktion vermehrt die Gelegenheit zur systematischen und umfassenden Entwicklung erhalten sollten bzw. zukünftig sogar müssen. D.h. personalverantwortliche werden sich zukünftig noch mehr als Personalentwickler betätigen müssen. Die Hauptbestandteile werden dabei die folgenden sein:  


  • Potenzialerkennung von Mitarbeitern,
  • Die Delegation von Aufgaben
  • Die Arbeitsplatzgestaltung an sich
  • Das Vorbildverhalten seinen Mitarbeitern als Führungskraft
  • Und das Verwenden von oben bereits erwähnten Coachingmaßnahmen

Gerade durch die steigenden Ansprüche von Mitarbeitern und den erhöhten Arbeitsplatzanforderungen gewinnt eine lern- und motivationsfördernde Gestaltung der Arbeitssituation – vor allem durch die Übertragung von Verantwortung, ganzheitliche Aufgabengestaltung und Lern- und Entwicklungsmöglichkeiten in der eigenen Einrichtung – weiterhin an Bedeutung. Deshalb ist auch davon aus zugehen das die Ergebnisse der zukünftigen Entwicklung wie folgend aussehen könnten: Selbstentwicklung wird zur Normalität: Mitarbeiter und Führungskräfte werden zukünftig mehr Verantwortung für die eigene Entwicklung übernehmen  


  • On-the-job Entwicklungen werden mehr in den Vordergrund rücken
  • Into-the-job Entwicklungen werden durch wertschöpfungsintensive On-the-job Konzepte verdrängt
  • Strukturelle Personalentwickler werden gefordert: eine lern- und motivationsfördernde Gestaltung der Arbeitssituation gewinnt aufgrund der steigenden Ansprüche der Mitarbeiter mehr an Bedeutung
  • Vorgesetzte als zentrale Personalentwickler: die Rolle des Vorgesetztenwird noch stärker als bisher von den Mitarbeitern als Personalentwickler wahrgenommen.

Sowohl Personalentwicklung als auch Personalauswahl müssen und sollten die veränderte Rolle der Mitarbeiter in der Einrichtung und die daraus folgenden neuen Schlüsselqualifikationen berücksichtigen. Mayerhofer gibt hierzu folgende Schlüsselkompetenzen an:  


  • Befähigung zur Selbständigkeit und autonomer Aufgabenbewältigung
  • Einen hohen Grad an Identifikation mit der Aufgabe oder intrinsische Arbeitsmotivation
  • Soziale und kommunikative Qualifikationen
  • Reflexive Fähigkeiten
  • Meta-Qualifikationen.

Laufbahnberatung, Karriere-Service, das Schaffen von Plattformen für „Talente“ und vor allem Mentoring und Coaching werden die traditionellen Formen des Personalmanagements ersetzen. Fach- und Führungskräfteentwicklung wird somit wichtiger als die Personalauswahl. Meiner Meinung nach wird die Personalauswahl in ihrer Bedeutung für den Erfolg eines Unternehmens weit hinter die Personalentwicklung zurückfallen. Die von mir oben genannten Trends im Personalmanagement bilden die Basis für neue Herausforderungen in diesem Umfeld und stellen implizit die Forderung nach zusätzlichem, für die heutigen Anforderungen geeignetem Instrumente zur Förderung und Weiterentwicklung von Mitarbeitern in den Raum. Ein solches Instrument stellt das Coaching dar, welches – insbesondere bei sich verändernden Arbeitsbedingungen im Hinblick auf die Arbeitsinhalte bzw. den Arbeitsplatz –der Förderung der persönlichen Entwicklung der Mitarbeiter und Führungskräften im Unternehmen dient. Beispiele für Situationen in der Fach- und Führungskräfteentwicklung, in denen Coaching erfolgreich angewandt werden kann, sind unter anderem:  


  • Vorbereitung auf eine neue Führungsposition,
  • Bewältigung herausfordernder innovativer Projekte
  • Self-Assessment in kritischen Situationen

Letztendlich ist es natürlich auch so, dass Führung durch Aus- und Weiterbildung erlernbar ist, aber dieses meistens um den gestiegenen Anforderungen gerecht zu werden, nicht ausreicht. Eine neue Führungskraft braucht gerade in der heutigen Zeit eine umfassende Reflexion und Begleitung, um ihre Führungsqualitäten auszubauen, weiterzuentwickeln und dem Unternehmen weitestgehend anzupassen. Coaching (extern oder intern) nutzt hier die Erfahrung der Fach- und Führungskraft, um das Handeln im Alltagsgeschehen aus verschiedenen Dimensionen zu betrachten. Es soll in der Fach- und Führungskräfteentwicklung die Veränderungsmöglichkeiten im persönlichen Verhalten zu erkennen und dadurch neue Fähigkeiten zu entwickeln, um diese dann in der Praxis dann umzusetzen. Ein weiterer Vorteil bei dieser Maßnahme liegt in der Langzeitwirkung durch die in Gang gesetzten Veränderungsprozessen.

Bild: Joshua Earle @ unsplash.com 

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Stephan Stockhausen , Manufaktur für Wachstum GmbH

Mensch und Wirtschaft natürlich verbunden

20.02.13

10 Tipps bei der Coachauswahl

Worauf Sie achten müssen, um den richtigen Coach für sich zu finden

Wie finde ich den richtigen Coach? Kein ganz einfaches Unterfangen, wenn ein Markt voll ist mit einer Vielzahl von Anbietern, die alle mehr oder weniger deutlich Erfolg versprechen. 10 praktische Hinweise, die Sie bei der Coachauswahl berücksichtigen sollten: 

1. Hören Sie sich im Umfeld um 

Im Kollegen-, Freundes- und Bekanntenkreis gibt es häufig Erfahrungen mit Coaches. Über gute Arbeit wird gesprochen, zumindest wenn man direkt danach fragt.  

2. Hinterfragen Sie die Qualifikation 

Das Leben oder die berufliche Biographie haben Ihren Coach geschult? Achtung! Nicht Erfahrung sollte die Grundlage einer Coachingtätigkeit sein, sondern eine profunde Ausbildung ind er Gestaltung lösungsorientierter Gesprächsprozesse. Klären Sie nicht nur die Coachingausbildung, sondern auch das aktuelle Vorgehen zur Reflexion und Entwicklung der Tätigkeit als Coach. Professionelle Coaches sorgen dafür, dass sie sich als Person stets entwickeln und hinterfragen. Und übrigens ist nicht jeder Coachingexperte (zum Beispiel Ausbilder) auch gleich ein guter Coach - Jürgen Klopp blickt auch nicht auf eine strahlende Fußballerkarriere zurück. 

3. Fragen Sie nach Risiken und Nebenwirkungen 

Seriöse Coaches informieren nicht nur über Möglichkeiten, sondern auch über Gefahren, Nebenwirkungen und ggf. Misserfolge von Coachingprozessen. Lassen Sie sich nicht vom schönen Schein blenden.  

4. Erfragen Sie die Positionierung 

Ein Coach für alles klingt nach der eierlegenden Wollmilchsau. Mancher Coach ist derartig aufgestellt. Gute Coaches sind spezialisiert, signalisieren thematische oder persönliche Grenzen und zeigen zugleich auf, mit wem sie im Kern mit welchem Nutzen arbeiten. Achten Sie auch darauf, wie kongruent Ihnen die Präsentation von Person, Unterlagen und Ausdruck erscheint.  

5. Verstehen Sie die Haltung des Coaches 

Ausgebildete Coaches haben eine Haltung. Zu sich, zum Coachingprozess, zu Kunden usw. Was sagt der Coach über sich, und welche Haltung nimmt er dabei ein? Sie müssen mit dieser Haltung nicht einverstanden sein (das könnte sogar hilfreich für Ihre eigene Klärung sein). Erscheint Ihnen die Haltung beliebig, könnte es sein, dass Ihnen nach dem Mund geredet wird. Dies gilt auch, wenn der Coach finanziell abhängig wirkt. Dann kann es zudem sein, dass er (unbewusst) den Coachingprozess verlängert.  

6. Erfragen Sie die Unterschiede zur Therapie 

Coaching und Therapie unterscheiden sich eindeutig. Ein professioneller Coach kann Ihnen die Grenze verdeutlichen und ist für Grenzsituationen gewappnet.  

7. Lassen Sie sich Spielregeln erklären 

Gute Coaches sind methodisch kompetent und setzen ihre Methoden zielgerichtet ein. Sie wissen um ihre Rolle als Prozessverantwortliche und können klar benennen, unter welchen Spielregeln Coaching abläuft. Dabei sollten Sie sich stets als Partner im Prozess verstanden wissen.  

8. Fragen Sie nach Referenzen 

Achten Sie darauf, ob der Coach Diskretion wahrt. Dennoch kann ein Coach häufig Referenzen benennen oder hat autorisierte Kundenstimmen zur Hand.  

9. Vergleichen Sie mehrere Angebote 

Sie können den erstbesten Coach engagieren. Sinnvoll ist allerdings, sich drei Personen/Angebote anzuschauen und sie zu vergleichen. Vertrauen Sie dabei nicht allein auf Webseiten oder Präsentationen in Datenbanken. Suchen Sie den persönlichen Eindruck. Dies ist bei kompetenten Coaches generell kostenfrei. Prüfen Sie anschließend, zu wem Sie das größte Vertrauen haben.  

10. Nutzen Sie eine persönliche Checkliste 

Zur Inspiration hier noch einmal unsere Checkliste vor, während und nach dem Coaching (bitte für den persönlichen Gebrauch anpassen, ändern, ergänzen):  


  • Wie prüft Ihr Coach, ob Coaching überhaupt (noch) angezeigt/passend ist?
  • Wie unabhängig und frei fühlt sich Ihr Coach, um ggf. auch Ihren Auftrag abzulehnen?
  • Wie hinterfragt Ihr Coach Sinn und Zweck Ihrer Ziele und stellt diese wertschätzend in Frage?
  • Wie macht Ihr Coach Sie auf die „Veränderungskosten“ bzw. die Reaktionen der Umwelt aufmerksam?
  • Haben Sie oder Ihr Coach die Kontrolle in den Gesprächen?
  • Wie unterstützt Ihr Coach Sie, um sich auch auf unangenehme Erfahrungen und Gefühle einzulassen?
  • Wie haben Sie geprüft, ob Sie bereit sind, sich wirklich auf Neues einzulassen?
  • Wie sehr sind Sie bereit, Ihr Verhalten, das bis jetzt auch zu Ihrem Erfolg beigetragen hat, in Frage stellen zu lassen?
  • Wie bewusst ist Ihnen, dass Veränderung bedeuten kann, aus dem Gleichgewicht zu geraten und wie gehen Sie damit um?
  • Wie sehr ist Ihr Coach mit sich im Reinen? Was will er Ihnen beweisen?
  • Wie macht Ihr Coach Sie darauf aufmerksam, dass Sie sich selbst beschuldigen oder einfach nur klagen?
  • Wie fordert Ihr Coach Sie auf, sich auch mit den Seiten Ihrer Person zu beschäftigen, die Sie bestenfalls im stillen Kämmerlein zeigen wollen?
  • Wie viele andere Coaches haben Sie sich vor dem Coaching angeschaut? Auf welcher Grundlage basiert eine Empfehlung?
  • Wie sehr sind Sie gefordert, aus Erkenntnissen konkrete Umsetzungsschritte zu erarbeiten?
  • Wie werden Sie mit „Umsetzungsschwierigkeiten“ konfrontiert?
  • Wie gut trennt Ihr Coach zwischen beruflicher und privater Ebene?

Rund um dieses Thema gibt es bereits Artikel in unserem Blog www.manufaktur-wachstum.de.

Bild: simarik  @ iStock.com 

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Michael Wieden

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06.01.13

Liquid Work - Die Arbeit um den Menschen biegen

Die Trennung von Arbeit und Freizeit neu denken und bessere Ergebnisse erzielen mit dem Liquid Work-Konzept

Nicht wenige Menschen sehen in der strikten Trennung von Beruf und Privat die effektivste Möglichkeit im Kampf gegen die massenhafte arbeitsbedingte Zunahme von Burn-Out, psychosomatischen Erkrankungen und Depressionen. Nur wer es schafft, in der Freizeit Smartphone und Kopf abzuschalten, entgeht dem drohenden Psychoinfarkt. 

Ist dies aber tatsächlich so? Oder ist es nicht eher eine Illusion, dies tatsächlich umsetzen zu können? Ist es nicht sogar eher für beide Seiten ein fauler Kompromiss? Unabhängig von der Tatsache, dass permanente Erreichbarkeit längst in die Arbeitsverträge (Legalität hin oder her) Einzug gehalten hat, stellt sich die Frage, ob sich der Kopf ebenfalls mit dem Druck auf den „Off-Knopf“ des Smartphones abschalten lässt. „Kopfkino“ nennt sich diese Dauerschleife, welche nicht wenigen die doch so wertvolle Freizeit (sind wir tatsächlich in der Wahl dieser Zeit frei?) gewaltig verhagelt. Unzählige Bücher füllen die Regale, welche mit allerlei Tipps und guten Ratschlägen den Weg zum „Off-Button“ des Kopfkinos ebnen sollen. Ob, und wie lange es tatsächlich zum Erfolg gereicht, ist fraglich, und muss Jeder für sich beantworten.  Ich stelle eher die Gegenfrage: Warum diese Trennung überhaupt mit Gewalt herbeiführen? Kann es nicht effektiver und gesünder sein, Beruf und Privates gar synergetisch zu verbinden?   Ich meine – ja, es kann! Grundlage ist jedoch eine Unternehmensphilosophie, die nicht auf Ausbeutung und Ausnutzung der Mitarbeiter ausgerichtet ist, sondern darauf, Mitarbeitern eine Arbeitsgrundlage zu bieten, die sie aus intrinsischer Motivation heraus zu Höchstleistungen kommen lässt. Eine Unternehmensphilosophie, die strategisch auf Vertrauen basiert!  ECHTES Vertrauen, und keines, was moderne Marketingagenturen in die „Code of Conducts“ der Unternehmen dieser Welt eingemeißelt haben, durch deren Verteilung im Unternehmen die Führungskräfte oft selbst erstmals davon erfahren, was sie da umsetzen sollen.  Prof. Dr. Urs Fueglistaller, Direktor KMU-HSG und Ordinarius für Unternehmensführung von der Uni St. Gallen hat in einer Studie belegt, dass weniger als 10% aller kreativen Ideen innerhalb eines Unternehmens entstehen. Über 90% entstehen außerhalb der Unternehmensmauern, und davon allein 28% in der Natur. Da helfen selbst Kreativitätstechniken (1%) nichts. Betrachtet man einmal die Konstitution eines Menschen genauer, ist auch absolut nachvollziehbar, warum es physiologisch kaum machbar und auch wenig sinnvoll ist, dem Menschen zu diktieren, wann er sich zu erholen habe, und wann er zu arbeiten habe.  

Wo Ideen und Kreativität entstehen 

Die Wissenschaft der Chronobiologie beschäftigt sich mit der inneren Uhr von Organismen, und damit auch des Menschen. Und längst ist bewiesen, dass keineswegs alle Menschen gleich ticken. Frühtypen haben andere kreative Zeiten als Spättypen. Gleiches gilt für das genetisch bedingte Schlafbedürfnis (nicht jedoch für die Länge).  Somit ist auch verständlich, dass z.B. Problemlösungs-Meetings erfolglos ablaufen, und die bahnbrechenden Ideen dann zu Hause im Bett, auf der Toilette oder mitten beim Abendessen kommen. Und wer hat dies nicht schon einmal erlebt, dass er auf der Arbeit eigentlich keine Lust hat etwas zu tun, und am Wochenende im Garten am liebsten sein Laptop herausholen würde …wenn da nicht die Kinder oder der Partner wären, die endlich die "Freizeit" mit Papa bzw. Mama genießen wollen.  Seit der Industrialisierung haben wir uns stillschweigend damit abgefunden, dass Arbeitszeiten vorgegeben und das Einhalten via Stechuhr und Co. gemessen wird. Dabei geht gewaltiges Effizienzpotential verloren. Wer kreativ arbeitet, weiß, wie viel Energie es kostet, und wie oft es dennoch hoffnungslos ist, Kreativität auf Knopfdruck abliefern zu müssen. Denn der künstliche Rhythmus aus Industrialisierungszeiten läuft beileibe nicht synchron mit unseren natürlichen Rhythmen. Und vor allem bei jungen Menschen bekomme ich immer wieder ein „Das ist doch kein Problem für mich!“. Sicherlich können wir gegen unsere innere Uhr arbeiten. Jedoch kostet dabei exakt die gleiche Arbeit weit mehr Energie, als wenn wir diese im Einklang mit dem individuellen Rhythmus durchführen könnten. Energie, die dann wieder mit größerem Aufwand aufgetankt werden muss. Letztendlich eine Spirale, die irgendwann zu eben den eingangs genannten Symptomen führt. Auch ein Smartphone arbeitet nach exakt demselben Prinzip. Fehlt irgendwann die Zeit zum Aufladen des Akkus, wird es unweigerlich irgendwann den Dienst quittieren.  Das Fatale daran: Die Ergebnisse in Punkto Gesundheit sehen wir erst extrem zeitversetzt. Dieser zeitliche Verzug reduziert sich jedoch mit zunehmender Geschwindigkeit der technischen Entwicklung und der damit verbundenen Anforderungen an unseren Körper und die Psyche. Die Kandidaten für den Psychoinfarkt haben keineswegs nur noch mindestens eine 4 an erster Stelle ihres Alters stehen, sondern finden sich inzwischen in allen Altersschichten. Es (vor sich selbst) zuzugeben, fällt jedoch erst mit zunehmendem Alter leichter.  Büchertipps hin oder her. Die einzige Lösung ist, den Menschen im Unternehmen als Individuum und nicht mehr nur als Gruppe mit verschiedenen Merkmalen anzusehen. Liquid Work bezeichne ich die Arbeitsform, welche für alle Beteiligten an einem Arbeitsprozess eine optimale win-win- Situation darstellt. Kernelement ist dabei das Bewusstsein, dass dies jeden Tag anders aussehen kann. Andere Arbeitsorte, andere Arbeitszeiten andere Arbeitsmethoden.  

Die Arbeit biegt sich um den Menschen, nicht mehr der Mensch um die Arbeit  

Dass dies mit herkömmlichen HR-Management nicht zu bewältigen ist, erscheint klar. Die neue Generation HR-Manager sieht demnach auch ihre Aufgabe nicht mehr in der Verwaltung und der Kontrolle von Mitarbeitern. Er sieht sich in erster Linie als Begleiter der Mitarbeiter, welcher sicherstellt, dass die Voraussetzungen geschaffen werden, die tägliche win-win-Situation herzustellen. Er ist sich im Klaren, dass nur ein gesunder Mitarbeiter langfristig motiviert und damit effizient ist. Wann er wo, wie und mit welchen Menschen zusammen arbeitet, ist ihm egal. Egal im Sinne von Vertrauen, welches die Basis dieser „win-win-Gemeinschaft“, und damit auch Liquid Work ist.  Eine Illusion? Keineswegs. Realität ist diese Denkweise seit Jahren bereits bei der Fa. SEMCO in Brasilien. Über 3000 Mitarbeiter werden hier von nur 2 HR-Managern begleitet, deren Aufgabe in erster Linie darin besteht, in aller Welt nach neuen Tools und Verfahren zu suchen, welche den Mitarbeitern das tägliche Leben und Arbeiten erleichtern. Dabei gibt es keine festen Arbeitszeiten, keine fixen Arbeitsorte und sogar das Gehalt wird teilweise selbst in Teamstrukturen selbst festgelegt. Kein Wunder, dass die Fluktuationsrate bei all dem seit Jahren unter 1% liegt.  Selbst zu wissen, wann ich wie und wo welche Arbeit am besten durchführen kann, und dies dann auch in eigener Entscheidung in (permanenter) Abstimmung mit dem Arbeitsumfeld umsetzen zu können, ist der Schlüssel zu gesunder Arbeit. Dass es geht, ist bewiesen. Arbeit und Freizeit als fließendes Gebilde. Liquid Work. Und man sollte nicht zuerst nach Gründen suchen, warum es nicht geht, sondern endlich einmal zuerst die Frage stellen: „Wie machen wir es möglich?“

Bild: lechatnoir @ iStock.com 

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Peats Redaktion

Die PEATS-Redaktion informiert Sie über Trends in der Eignungsdiagnostik & berichtet über neue Features auf PEATS.

03.01.13

Achtsamkeit statt guter Vorsätze

Wahre Veränderung wird nicht von äußeren Anlässen, sondern innerer Achtsamkeit geleitet.

Seien wir ehrlich, das Ritual der Vorsätze um die Jahreswende klappt doch in den seltensten Fällen. Schon innerhalb kürzester Zeit ist der Alltagstrott an die Stelle der Vorhaben getreten. Man kann froh sein, wenn man das überhaupt bemerkt und sich nach ein zwei Wochen noch an die guten Ideen zur Verbesserung der Gesundheit, Fitness, Laune oder Zielorientierung erinnert. 

Der Punkt ist die Motivation. Wir können hier zwischen extrinsischer und intrinsischer Motivation unterscheiden. Bei der Umsetzung neuer Strategien und Lösungen ist ein Jahreswechselritual wenig hilfreich, weil das Ritual von außen kommt.  

Was können wir tun, wenn wir etwas verändern wollen?

Dafür gibt es leider nicht eine pauschale Antwort, sondern viele individuelle.  Sicher ist, das die Aussicht auf mehr Geld, weniger Kilos oder Erfolg als permanenter innerer Antrieb  ein besserer Motor ist als jedes äußere Ritual. Intrinsische Handlungen sind eigenbestimmt und brauchen deshalb keine Anstöße von außen. Wikipedia sagt dazu: "Intrinsisch (intrinsecus, „inwendig“, „innerlich“ oder „hineinwärts“, „nach der inneren Seite hin“) bedeutet ursprünglich „innerlich“ oder „nach innen gewendet“, in einer späteren Umdeutung auch „von innen her kommend“. Intrinsische Eigenschaften gehören zum Gegenstand selbst und machen ihn zu dem, was er ist. Sie sind äußerlich nicht beobachtbar und mithin äußerlich versteckt."  Das Problem ist nur: unsere Gesellschaft ist eher auf äußere Werte fokussiert als auf innere. Wenn ich gefragt werde, wer ich bin, wird als Antwort erwartet, dass ich Coach und Beraterin bin, Kunsttherapie studiert habe und in Hamburg wohne. Wenn ich sage, dass ich es im Moment nicht genau weiss, weil ich seit einem Jahr meditiere und das neue Fragestellungen aufgeworfen hat, reagiert mein Gesprächspartner garantiert irritiert. Also lasse ich das, obwohl ich mich mit den extrinsischen Bezeichnungen auch nicht wirklich wohl fühle. 

Meditation für die Achtsamkeit 

Meditation ist aktuell ein gutes Stichwort im Hinblick auf intrinsische Motivation. Meditation ist sogar perfekt intrinsisch, d.h. im meditativen Zustand entsteht die Achtsamkeit und Konzentration, die ermöglicht, das Innere wahrzunehmen und das Bewusstsein im Hier und Jetzt zu zentrieren. Das "frei sein von Gedanken" führt paradoxerweise dazu, eigene, wirklich eigene Gedanken zu erkennen.   Und was passiert dann automatisch? "Das sich hineindenken in das Nichts" führt zwangsläufig zur Frage der Religion. "Warum wir glauben müssen" titelt  die Zeit am 19.12.12 und gibt in dem Artikel einen sehr guten Überblick über die Veränderungen unseres spirituellen Verhaltens. Massenhafte Kirchenaustritte auf der einen Seite, ebenso massenhafte Suche nach neuen spirituellen Möglichkeiten auf der anderen Seite; untermauert durch neue Erkenntnisse aus Hirnforschung und Psychologie über die natürliche Verankerung des Glaubens im Menschen. Was dabei besonders auffällt: "An irgendetwas glauben alle. Das persönliche Wohlergehen, die Definition eines gelingenden Lebens, so scheint es trotz aller Diesseitigkeit, kommt ohne Glauben nicht aus."  Die Religionsdebatte in der zeit.de behauptet zumindest, wir würden insgesamt religiöser.  In dem Artikel "Unser Land braucht Religion" im Cicero.de lässt sich in den seitenlangen und sehr emotionalen Leserstimmen am Ende des Artikels vielleicht ein ganz guter Querschnitt einer öffentlichen Meinung erkennen. Religion wird in seinem Anspruch auf Absolutheit abgelehnt und seine Macht, besonders in Bezug auf die Gräueltaten der letzten 2000 Jahre zu Recht in Frage gestellt. Letzter Satz des Artikels: „Es gibt keinen Gott außer in der Freiheit, wie es keine Freiheit gibt außer in Gott.“ (Hugo Ball, 1918)  

Neue Wege jenseits von Religion 

Der Dalai Lama hat sich am 10.09.12 ungewöhnlich zu diesem Thema geäußert, nachzulesen bei facebook:   "All the world’s major religions, with their emphasis on love, compassion, patience, tolerance, and forgiveness can and do promote inner values. But the reality of the world today is that grounding ethics in religion is no longer adequate. This is why I am increasingly convinced that the time has come to find a way of thinking about spirituality and ethics beyond religion altogether."  Er sei zu der Einsicht gekommen, dass die Zeit gekommen ist, über neue Wege der Spiritualität jenseits von Religion nachzudenken. Die ethische Festlegung der grundlegenden religiösen Werte wie Liebe, Mitgefühl, Geduld, Toleranz und Vergebung ist nicht mehr adäquat und entspricht nicht dem neuen Zeitgeist.   Daraus entsteht viel Freiheit. Wir nennen es, wie wir wollen; Achtsamkeit, Meditation, Religion… es geht eigentlich nur darum, sich nach innen zu wenden, sich auf den gegenwärtigen Moment zu beziehen (statt auf die Vergangenheit oder die Zukunft), und eigene Wege zu finden, um gute Vorsätze umzusetzen.  An unseren guten Vorsätzen können wir jedes Jahr erkennen, wo wir stehen, was wir erreicht haben und was noch fehlt. Das sinnvollste daran ist m.E. nicht die direkte Umsetzung dieser Vorsätze, sondern die Reflektion des Staus Quo. Weil Reflektion auch schon Achtsamkeit ist. Und weil Achtsamkeit garantiert dazu führt, dass wir uns selbst näher sind.  Rituale wie Jahresanfänge  (aber auch Schulabschlüsse, Hochzeiten, Geburtstage usw.) konfrontieren uns mit Bedürfnissen und Wünschen, denen wir mit gemeinschaftlichen Rituale begegnen. Also haben Rituale etwas Wohltuendes, weil sie uns gemeinsam versichern, dass wir auch diesen Übergang schaffen, das wir alle in einem Boot sitzen, gute Vorsätze haben und das wir alle bessere Menschen in einem besseren Leben sein wollen.  

Bild: mi.la / photocase.com

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01.11.12

Frauenförderung mit DNLA-Potenzialanalysen

Ein Anwenderbericht aus meiner Beratungspraxis.

Frauenförderung mit DNLA-Potenzialanalysen und gezieltem Coaching – so konnte ich einer Nachwuchspolitikerin auf Ihrem Weg nach oben helfen “Ein Anwenderbericht aus meiner Beratungspraxis".

Quotenregelungen für weibliche Führungskräfte in großen Unternehmen, aber auch in Parteien und anderen Organisationen, werden zur Zeit wieder intensiv diskutiert. Noch wird darüber gestritten, ob die Quoten verpflichtend oder flexibel sein sollen, wo sie überall gelten sollen, und welcher Anteil an weiblichen Führungskräften dann angestrebt wird.  

Aber, mal angenommen, es kommt zur verbindlichen Einführung einer Frauenquote – reicht das? Setzt diese Maßnahme überhaupt am richtigen Punkt an?  Oder geht es nicht vielmehr darum, faire Rahmenbedingungen und echte Chancengleichheit herzustellen? Wie kann sinnvolle Frauenförderung in der Praxis aussehen, und was kann gezieltes, professionelles Coaching „von Frau zu Frau“ dazu beitragen?  Was ich meine, will ich Ihnen anhand eines Falles aus meiner Coachingpraxis schildern:    

Eine junge Nachwuchspolitikerin, Mitglied einer der etablierten, im Bundestag vertretenen Partei, möchte sich bei der Wahl für ein Landtagsmandat bewerben. Allerdings ist sie sich noch nicht sicher, ob sie auf diese Aufgabe schon gut vorbereitet ist. Sie hat sie selbst bei sich folgendes Problem festgestellt:  Sie sagte, sie habe in Bezug auf ihre politische Arbeit kaum Selbstvertrauen. Dies läge zum einen daran, dass sie in einer Gruppe von politischen „Überfliegern“ gelandet sei und wisse, sie wäre total anders. Insbesondere habe sie große Angst, die Bürger falsch zu beraten. Verstärkt würde dies durch  internes „Konkurrenzgerangel“ und einen Kollegen, der ihr immer nur erklären würde, was sie falsch mache. Sie sagte mir, sie nehme alles zu sehr persönlich und sie habe auch kein Rezept, gegen die miese Laune von anderen, die nehme sie nämlich auch schnell an. Ferner habe sie auch richtig Angst, vor großem Publikum zu sprechen und es belaste sie, nicht “Nein“ sagen zu können. - Sie kam deshalb zu mir, und fragte, ob ich sie coachen könne.  Diesen Auftrag habe ich sehr gerne übernommen. 

Im Coachingprozess mit neuen Coachees gehe immer so vor, dass ich zunächst eine DNLA-Potenzialanalyse mache. Die Teilnehmer beantworten einen Online-Fragenkatalog, und durch eine Daten-Auswertung entsprechend der beruflichen Position meiner Coachingkandidaten erhalte ich dann verschiedene Auswertungsunterlagen und Analysen, die mir wie eine gute „Landkarte“ helfen, den/die Coachee schnell kennen zu lernen, Stärken und Problemfelder/Bereiche mit Entwicklungsbedarf zu identifizieren, und durch die Besprechung der Ergebnisse die dahinter liegenden Problemursachen herauszufinden. Durch das Verfahren werden die eigenen Stärken & Schwächen schneller sichtbar, und Zusammenhänge transparent, und eine gezielte und nachhaltige Entwicklung möglich.  

Im oben geschilderten Coachingprozess der jungen Frau konnte ich mit der objektiven Auswertung des Tools DNLA ESK („Sozialkompetenz“) die vorhandenen, aber zum Teil verschütteten Fähigkeiten & Potenziale aufdecken und im maßgeschneiderten Coachingprozeß auf- und ausbauen. Positiv war auch, dass die ungenutzten, weil verschütteten Fähigkeiten & Potenziale durch die praxisbezogenen Analysen & Entwicklungspläne und durch den Coachingprozess leicht wieder nachhaltig (re-)aktiviert werden konnten. Die Coachee hat sich von den Vorteilen eines Coachings mit DNLA Einsatz schnell überzeugt. Sie sagte mir, dass es eine große Erleichterung für sie war, mit einem Coach mögliche Situationen durchzuspielen. Das Selbstvertrauen/ Selbstbewusstsein und auch die Aktivierung der intrinsischen Motivation waren basisbildend für ihre weitere Karriere. Hilfreich und wertvoll sei auch der Einsatz eines weiteren DNLA Tools, DNLA Management, als Ergänzung zum Tool „Soziale Kompetenz“ für sie gewesen.  

Ich kann bestätigen, dass das fehlende Selbstvertrauen gezielt in weniger als 3 Monaten auf- und ausgebaut werden konnte, ebenso die freie Rede. Das aufgezeichnete und anschließend ausgewertete Redetraining mit mir als Coach bildete den erfolgreichen Abschluss der ersten Coachingeinheit. Dabei sagte mir  die Cochee, sie fühle sich schon viel sicherer und auch ich kann bestätigen, dass sie bei den Reden authentisch geblieben ist.  Als Soroptimistin (die weltweit größte Vereinigung berufsständiger Frauen) empfehle ich das DNLA-Verfahren auch deshalb, weil effizient und effektiv Potenziale sichtbar werden – gerade auch bei weiblichen Führungskräften, oder bei Frauen, die auf dem Weg dorthin sind. Unser Auto fahren wir alle 2-3 Jahre zum TÜV, warum sollen wir Frauen in Führungspositionen uns nicht durch Veränderungen im Verhalten durch ein Coaching verbessern? 

Neben den Stärken kann es allerdings auch transparente „Schwächen“ geben, die mit einem Coach besprochen, gewandelt und zu guter Letzt komplett aufgelöst werden können. Dieser Nutzen bildet den größten Vorteil für die Person, das Unternehmen und auch langfristig für den gemeinsamen Erfolg. Ergänzend zu den schon geschilderten Verfahren kann zudem noch ein „Stresstest“ (DNLA MSS) angeboten werden, um Krankheiten wie Burnout vorzubeugen.  Umfassend unterstützt ein Coachingprozess mit den gezielten Tipps eines Coachs und Einsatz wissenschaftlicher Tools, wie dem DNLA-Potentialverfahren jede Karriere maßgeblich. Immer mehr ManagerInnen lassen sich deshalb coachen. Die Investitionen hierfür zahlen sich mehrfach aus.

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frauenquote
DNLA
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Gabriele Lenker-Behnke

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16.10.12

Zürcher Ressourcenmodell®

Das Zürcher Ressourcenmodell® (ZRM®) ist ein Schulen übergreifendes Modell, entwickelt an der Universität Zürich.

Das Zürcher Ressourcenmodell® (ZRM®) ist ein Schulen übergreifendes Modell, das an der Universität Zürich von Dr. Maja Storch und Dr. Frank Krause entwickelt wurde. Die Methode basiert auf den neuesten wissenschaftlichen Erkenntnissen zu menschlichem Lernen und Handeln. In ihr werden kognitive, emotionale und physiologische Aspekte unseres Erlebens und Verhaltens integriert.  

ZRM® ist ein Selbstmanagementansatz der äußerst wirkungsvoll die Fähigkeit zur Selbstorganisation (weiter-) entwickelt.  Das Ziel: „Hilfe zur Selbsthilfe“. Bei jeder gewünschten Veränderung,  die nachhaltig sein soll, gilt es die unbewussten Bedürfnisse und die bewussten Motive zu dem geplanten Vorhaben zu befragen.  Durch das Bewusstwerden der individuellen Ausgangssituation ist schon ein erster Schritt im Hinblick auf Integration und Umsetzung von Vorhaben und  Zielen geschafft. Im Einzel-Coaching oder auch in der Arbeit in einer Gruppe  werden die unbewussten Bedürfnisse mithilfe einer ressourcenorientierten Bildauswahl aus der ZRM® Bildkartei oder mit der Wunsch-Elemente-Technik für Entscheidungsprozesse bzw. für die Arbeit an seinen eigenen Zielen und Themen ins Bewusstsein gebracht.  

Bilder eignen sich hervorragend dazu unbewusste Anteile zu erschließen. Sie dienen als Projektionsfläche.  

Bei der Auswahl des Bildes spielen somatische Marker (Bewertungskriterien des Menschen, die die für ihn wichtigsten Erfahrungen gespeichert haben) eine wichtige Rolle.  Im weiteren Coaching-Verlauf werden positive Assoziationen mit dem  gewähltem Bild und dem eigenen bewussten Thema/Ziel in Verbindung gebracht. Zur Stärkung der Umsetzungskompetenz  für das gewünschte Ziel  wird dann schrittweise ein Motto-Ziel formuliert.   

Damit Verhalten sich nachhaltig ändern kann, bedarf es einer Haltungsänderung.  Im Gegensatz zu den bekannten S.M.A.R.T.-Zielen,  sind Motto-Ziele  intrinsisch motivierende Haltungsziele, die eine innere Einstellung oder Haltung zu Themen und Zielen  stark beeinflussen und damit die eigene Wahrnehmung und das Verhalten verändern.  Zusammen mit dem Coachee wird für den Transfer in den Alltag, ein multicodierter Ressourcenpool angelegt. Dabei werden kognitive, emotionale und körperliche Ressourcen aufgebaut, die im Alltag für den bewussten und unbewussten Einsatz (Priming) zur Verfügung stehen und bei der Zielverfolgung und der Umsetzung erfolgreich  zum Einsatz kommen.  

Besondere,  kritische Situationen werden im Coaching gezielt vorbereitet und systematisch trainiert und reflektiert.  Abschließend ist zu bemerken, dass Coaching mit ZRM®, sehr schnell und gefühlt „leicht“, Menschen in Bewegung  bringt, hin zu ihrem gewünschten Ziel.

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Dr. Maja Storch
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Anne Heintze

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10.09.12

Hochsensibilität im Beruf

Der Berufsalltag von hochsensiblen Menschen im Portrait.

Sensibilität, ein hoher Selbstanspruch, Perfektionismus und überdurchschnittliche Arbeitsmoral, aber auch Mobbing, Bossing und Burnout prägen den Berufsalltag von hochsensiblen Menschen. Erfolgreich zu sein setzt aber leider allzu oft eine Ellenbogenmentatlität voraus. Aber ist das wirklich wahr oder gibt es Alternativen zu dieser Annahme?  

Als Führungsqualitäten gelten vorrangig Fachkompetenz, Durchsetzungsstärke und ein selbstsicheres Auftreten. Nach Sensibilität wird in Stellenanzeigen nicht gefragt. Die Wirtschaftswelt fragt nicht nach Sensibilität, diese findet eher einen Platz in der Kunst bei Schauspielern, Schriftstellern und Musikern. Wie aber können hochsensible Menschen ein erfolgreiches Berufslebens jenseits von Kunst und Kultur haben und sich dennoch nicht verleugnen mit ihren Gaben? Hochsensibilität und Hochsensitivität und Erfolg im Beruf müssen sich nicht ausschließen. Hochsensibilität ist schließlich auch eine Gabe, die den Menschen bereichert.   Wir gehen sogar so weit, dass wir Hochsensibilität (stark ausgeprägte Wahrnehmung über die fünf Sinne) und Hochsensitivität (stark ausgeprägte Wahrnehmung über die fünf Sinne hinaus: Hellfühligkeit, Hellsichtigkeit, Hellhörigkeit, Medialität) als besondere Formen von Hochbegabung begreifen. Und natürlich gibt es Berufe, Tätigkeiten und Berufungen, in denen diese Gaben besonders nützlich und geschätzt sind. Auch im Hochbegabungsmodell von Howard Gardner finden sich die hochsensiblen und hochsensitiven Menschen wieder:  

Interpersonale Intelligenz Als interpersonale Intelligenz wurde die Fähigkeit bezeichnet, auch unausgesprochene Motive, Gefühle und Absichten anderer Menschen nachempfindend zu verstehen (vergleichbar mit Empathie) und deren Stimmungen und Emotionen zu beeinflussen. Diese Fähigkeit ist eine wesentliche Voraussetzung für den erfolgreichen Umgang mit anderen Menschen. Gardner sieht diese Fähigkeiten bei politischen oder religiösen Führern, bei geschickten Eltern, Lehrern sowie bei anderen beratenden oder heilenden Berufen besonders stark ausgeprägt.  

Intrapersonale Intelligenz Die intrapersonelle Intelligenz ist die Fähigkeit, die eigenen Gefühle, Stimmungen, Schwächen, Antriebe und Motive zu verstehen und zu beeinflussen. Diese Personen haben nach Gardner ein zutreffendes mentales Modell ihrer Persönlichkeit. Diese interne, auf Selbsterkenntnis beruhende, wie Gardner sie nennt, „central intelligence agency“, verhilft Menschen zu richtigen Entscheidungen. Die Interpersonale und Intrapersonale Intelligenz sind die Grundbausteine der Theorie der Emotionalen Intelligenz, wie sie von John Mayer und Peter Salowey entwickelt und später von Daniel Goleman popularisiert wurde.  

Existenzielle Intelligenz Gardner zieht neben diesen acht von ihm identifizierten Formen der Intelligenz noch eine weitere neunte in Betracht, die existenzielle Intelligenz oder spirituelle Intelligenz, bei der es um grundlegende Fragen der Existenz geht.  Wer könnte annehmen, dass genau diese Intelligenzformen nicht ausgeprägt positive Eigenschaften für beruflichen Erfolg beeinhalten? Alle Berufe und Branchen, die auf kurzfristige Erfolge anstelle nachhaltiger Lösungen setzen, lassen dem Potenzial hochsensibler Menschen natürlich wenig Raum. Leider verharren Hochsensible oft viel zu lange  in Berufen, in denen sie keinen Sinn für sich finden können. Die Sinnfindung ist also ein wichtiger Schritt zum beruflichen Erfolg.  Welches Umfeld könnte für hochsensible und hochsensitive Menschen geeignet sein, damit sie ihr Potenzial entfalten können? Einige unserer Klienten sind schon viele Jahre an ihren Arbeitgeber gebunden und haben mit von den Vorteilen, die ihnen geboten werden berichtet. Die Mitarbeiter haben Gelegenheit auszuprobieren, kreativ zu sein, bekommen die erforderlichen Ressourcen zur Verfügung gestellt und ein positives Umfeld. Aber leider ist das die Ausnahme.  

Was wenn das nicht gegeben ist? Oftmals gehen besondere Menschen auch besondere Wege. Sie machen sich mit ihren Fähigkeiten selbständig und werden so unabhängig von den Gegebenheiten eines Unternehmens und den Kompetenzen der Menschen darin.  

Welcher Weg deiner sein kann? Das kannst du herausfinden. Was sind deine geheimen Träume? Was würdest du gerne tun können, wenn….? Wie würdest du glücklich und zufrieden arbeiten können? Wenn du die Antworten auf die Fragen in tatkräftige Handlung umsetzt, dein Herz und deinen Verstand dafür einsetzt und an dich glaubst, steht deinem beruflichen Erfolg nichts im Weg.

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INQUA Institut

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04.06.12

Ressourcenorientierte Genogrammarbeit

Die Genogrammarbeit ist eine bewährte Methode aus der Familientherapie für Coaching.

Die Genogrammarbeit ist eine bewährte Methode aus der Familientherapie, die im Coaching einen schnellen und intensiven Blick in die Vergangenheit zulässt. Die Aufdeckung verdrängter Muster und Prägungen ist im ersten Moment jedoch emotional belastend. Durch das Herausarbeiten der familien-immanenten Ressourcen kann dieser Prozess in eine positive Verstärkung umgewandelt werden. Das Verständnis über die Herkunft eigener Grundüberzeugungen und Werte, die dem Verhalten zugrunde liegen, erleichtert dem Klienten oder der Klientin den Blick auf die Lösungsfindung. Tendenzen zur Selbstverurteilung werden aufgelöst und die Ressourcen zur Verhaltensänderung gestärkt.

Ein Genogramm ist eine Art Stammbaum, dargestellt in Form von Kreisen, welche für Frauen und Vierecke, die für Männer stehen, verbunden durch vertikale und horizontale Beziehungs-Linien. Nach oben zweigen die Eltern (bzw. darüber die Großeltern) und nach unten die Kinder (bzw. darunter die Enkel) ab. Es werden nicht nur direkte Vorfahren, sondern auch Geschwister oder andere Bezugs-personen eingetragen, genauso wie „verschwundene“ Angehörige, zum Beispiel Ex-Partner oder frühzeitig Verstorbene, für die weitere Symbole zur Verfügung stehen. Ergänzend zu den Personen werden die Art der Beziehungen, Lebenseckdaten (wie zum Beispiel „Flucht aus Ostpreußen“) sowie weitere relevante Informationen eingetragen. Für die Auswertung des Genogramms werden Hypothesen gebildet, unter der grundsätzlichen Fragestellung, welche Auswirkungen und Prägungen sich von dem jeweiligen Familiensystem auf die zu beratende Person ableiten lassen und welche Werte, Grundüberzeugungen und Haltungen in der unmittelbaren Herkunftsfamilie wohl von Bedeutung sind. Beispiele zur Genogrammerstellung gibt es im Internet, eine grundlegende Einführung zur Genogrammarbeit bei McGoldrick/Gerson (1990). Eine differenzierte und gut strukturierte Vorgehensweise zur Hypothesenbildung in der Genogrammarbeit ist bei Hildenbrand (2005) zu finden, der die Herangehensweise der Objektiven Hermeneutik nach Oevermann in die Genogrammarbeit integriert. Am Ende einer solchen Genogrammarbeit ist der/die Klient/in stark berührt über die Macht der Prägung des eigenen Familiensystems auf das eigene Verhalten und die aktuelle Problematik.  

Die Ressourcenorientierung Ist die klassische Genogrammarbeit abgeschlossen, werden in einer weiteren Coachingstunde die Ressourcen des Familiensystems bzw. der einzelnen Protagonisten herausgearbeitet. Dies führt zu einer positiven Selbstwahrnehmung und löst einen Motivationsschub zur Selbstentwicklung aus. Dazu wird das am Flipchart erstellte Genogramm mittig an eine Pinwand geheftet. Zu jedem Familienmit-glied werden die persönlichen Stärken und Kernkompetenzen auf eine Moderationskarte geschrieben. Erfahrungsgemäß werden drei bis fünf Punkte benannt. Manchmal werden für eine Person auch zwei Karten benötigt. Es gilt das Prinzip, dass alle Menschen, auch solche Personen, die dem System oder dem/der Klienten/Klientin Schaden zugefügt haben, über individuelle Kompetenzen verfügen. Die beschriebenen Moderationskarten werden um das Genogramm herum in der Nähe der jeweiligen Systemmitglieder angepinnt. Um das Genogramm entsteht ein Rahmen gefüllt mit den Stärken des Systems. Die Klienten sind von der Visualisierung ihrer familiären Ressourcen tief beeindruckt. Die positive Stärkung löst einen Motivationsschub aus, sich von ungünstigen Mustern abzuwenden und zielführende Verhaltensweisen zu entwickeln.  

Quellen/Weiterführende Literatur: McGoldrick, M. & Gerson, R. (1990): Genogramme in der Familienberatung. Bern: Verlag Hans Huber Hildenbrand, B. (2005): Einführung in die Genogrammarbeit. Heidelberg: Carl-Auer Verlag Hildenbrand, B. (1999): Rekonstruktive Familienforschung. Wiesbaden: VS Verlag 

Bild  Mr Cup / Fabien Barral @unsplash.com

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Bettina Stackelberg

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17.03.12

Schrauben und führen – KFZ-Meister von MAN

MAN hat Meister für ein Personalentwicklungs-Programm ausgewählt - ein erfolgreiches Projekt.

Coaching für KFZ-Meister? Ja, warum nicht? Coaching muss doch nicht dem Topmanagement vorbehalten bleiben, dachte sich zum Beispiel die MAN Truck&Bus Deutschland GmbH (MTBD). Sie legte ein Programm auf, welches die Betriebsleiter von morgen schon heute in ihrer Karriere unterstützt. „Gibt’s bei Ihnen auch eine Couch!?“ war die erste Frage eines Jungmeisters auf der Eröffnungsveranstaltung unseres Pilotprojektes im Münchner MAN Center. 

„Ja, es gibt 'ne Couch – doch auf der dürfen Sie sitzen, Sie müssen nicht liegen!“ – Befreiendes Gelächter von vier jungen Männern, zwischen 28 und 34 Jahre alt. Sie hatten bislang noch nie mit Coaching, Persönlichkeitsentwicklung oder gar Selbsterfahrung zu tun. Die Vorfreude war groß – die Nervosität aber auch.

In Deutschland gibt es derzeit rund 351 MAN Werkstätten für Nutzfahrzeuge und Busse. Als Trainerin betreue ich seit einigen Jahren dort die Aus- und Weiterbildung von Serviceassistenz und Innendienst zum Thema Kundenorientierung, professionelles Auftreten etc. Ich mag die hemdsärmlige, unverstellte Art der Menschen dort. Deshalb bin ich oft in den Werkstätten unterwegs, schau auf einen Kaffee vorbei, rede mit den Leuten. Und ich tausche mich intensiv mit der Personalentwicklung aus.  MAN sucht Führungskräfte-Nachwuchs – wie so viele in der Wirtschaft. Betriebsleiter gehen in Rente, Nachfolger wurde bisher meist der dienstälteste Werkstattmeister. Klingt logisch. Der Werkstattmeister macht seine Arbeit sehr gut, hat ein großes technisches Know-how, versteht es, gute Schichtpläne zu erstellen, und schraubt überdies leidenschaftlich gerne an Lastwagen herum. Soweit, so gut. Was ist mit dem „Rest“? Mit der Freude an der Kommunikation, mit der Lust darauf, Menschen zu führen, sie zu motivieren. Was ist mit dem guten Selbstmanagement und der Work-life-Balance? Wie es scheint, muss ein Betriebsleiter neben technischem Know-how und Erfahrung noch etwas anderes mitbringen. Von einem KFZ-Meister wird heute bei MAN mehr verlangt, als ein „guter Schrauber“ zu sein. Vor allem seine Position an der „Hauptschnittstelle zwischen Kunden und Mitarbeitern“ erfordere entsprechende Kompetenzen, sagt Wolfgang Weiss, Leiter der Personalentwicklung bei der MTBD. „Die Fachkompetenz, letztendlich dokumentiert durch den Meisterbrief, ist nur eine Facette des Anforderungsprofils. Die andere Facette umfasst ein breites Portfolio von Management-, Führungs- und Kommunikationsfertigkeiten.“ Deren Entwicklung brauche Zeit, wenn sie tief und nachhaltig sein soll. Deshalb startete MAN das Projekt Meister-Coaching, Wolfgang Weiss versteht dies als Ansatz der strategischen Personalentwicklung. Die Ausbildung auf der Meisterschule bietet nicht allzu viel Raum für Persönlichkeitsentwicklung. Dort stehen andere Themen im Mittelpunkt: Kalkulation, Arbeitsrecht, Rechnungsstellung, Diagnose oder Lehrlings-Ausbildung. Die Basics von Kommunikation werden womöglich gestreift, wie das Eisberg-Modell oder Grundlagen der Transaktionsanalyse. Mehr nicht. Einer der vier Jungmeister sagt: „Ich bin jetzt Chef von einem Mechaniker, der 54 Jahre alt ist und bei dem ich Lehrjunge war vor über zehn Jahren – das ist wirklich schwierig. Ich soll sagen, wo es lang geht, Anweisungen geben und auch mal auf den Tisch hauen – irgendwie hab ich da noch Hemmungen.“ So geht es auch seinen jungen Kollegen. Alle vier waren sie zuvor Mechaniker und Elektroniker in der Werkstatt – nun sind sie Vorgesetzte. Auf ihnen ruhen viele Hoffnungen für die Zukunft der MAN Werkstätten. 

Je früher sie ihr Handwerk lernen, desto besser. Das Programm für sie erstreckt sich über rund zehn Monate. Es gibt fachliche Workshops zu Themen wie Serviceberatung am Fahrzeug, Kundenorientierung und Personal. Die Meister lernen unterschiedliche Werkstätten und deren Arbeitsweise kennen. Sie erhalten mehrere zweitägige Workshops rund um die Themen Führung, Motivation, Ziele und Visionen. Dazu kommen Feedback in Mitarbeitergesprächen und kollegiale Fallsupervision für „schwierige Fälle“ auf Kunden- bzw. Mitarbeiterseite. Regelmäßige, intensive Einzelcoachings begleiten das Ganze. 

Inzwischen ist das Programm erfolgreich beendet worden. Wie ging es den Jungmeistern mit dem Programm? Zwei von ihnen sind junge Väter, ihre Kinder sind noch kein Jahr alt. Sie spüren deutliche Schwankungen in ihrer Work-Life-Balance: Einerseits haben sie mit dem Meisterposten einen verantwortungsvollen Job, in den sie sich mit voller Kraft und ganzem Ehrgeiz hineinknien wollen. Andererseits bringen sie mehr Überstunden als bisher in eine echte Zwickmühle. Schließlich wollen sie auch die Entwicklung ihres Kindes möglichst hautnah miterleben und ihren Ehepartnerinnen im Alltag zur Seite stehen. Das Coaching ermöglicht es ihnen, sich ihrer Doppelrollen bewusst zu werden und Strategien und Wege finden, besser als bisher damit umzugehen. Kurzfristig und konkret sagen sie öfter auch einmal „Nein“, sie lernen Aufgaben zu delegieren. Sie verstehen es zunehmend besser, ihre Bedürfnisse zu erkennen und mit den Anforderungen ihres Betriebes unter einen Hut zu bringen. 

Das Hauptziel ist es, die Männer in ihre Eigenverantwortung und ins Handeln bringen. Sie selbst können, jeder für sich, etwas tun, um die jeweilige Situation zu verändern. Die Meister betreten mit unserer Arbeit ungewohntes Terrain. Solche Art und Sichtweise sind ihnen fremd, doch sie sind auch neugierig und wollen Neues auszuprobieren. Es geht ihnen – typisch Mann – um die Lösung eines Problems! Und wenn ein anderer Weg erfolgsversprechender ist als der bisherige, sind sie offen und bereit, ihn zu testen. Es ist gewissermaßen ein Programm zur Vorbeugung von kaputten Ehen, Herzinfarkt, Burnout und innerer Kündigung. Die vier jungen Männer sind sich der „Ehre“ durchaus bewusst, als Meister für dieses Personalentwicklungs-Programm ausgewählt worden zu sein. Und inzwischen sind sie, wie es einer von ihnen formulierte, „heiss auf Weiterentwicklung und Einblick in diese Psychothemen“.

Bild: BraunS @ iStock.com 

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Peats Redaktion

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26.05.10

Kreative Intelligenz Teil 2

Das Bedürfnis etwas zu schaffen setzt kreative Ressourcen frei. Deshalb sind Chaos und Leere im Endeffekt oft produktiv.

Um gute Ideen zulassen zu können brauchen wir ein bisschen Chaos. Leere, Unordnung oder Verwirrung können uns dabei helfen, etwas Neues zu kreieren. Das liegt daran, dass das Bedürfnis, etwas zu schaffen bzw. Ordnung zu schaffen, kreative Ressourcen freisetzt.

Im Spiel und in der Kunst geschehen dabei ähnliche Vorgänge. "Kunst hat den Auftrag, nachzudenken, frei zu sein und sich nicht in einen konkreten Nutzen pressen zu lassen, also konsumierbare Produkte herzustellen", sagt Friedrich von Borries, Designtheoretiker an der HfbK im Hamburger Abendblatt

Spielen ist nicht zweckgebunden, es ist die Fähigkeit, die "reale" Welt in eine selbst erdachte Welt zu verwandeln.  Wir können uns zum Beispiel daran erinnern, wie wir als Kinder in Rollen und Situationen schlüpfen konnten, wenn wir spielten. Als Erwachsene haben wir eigentlich immer noch das Bedürfnis nach solchen Erfahrungen, wir erlauben es uns bloß nicht oft. Das Spiel ist ein zweckfreies Tun, das seinen Sinn in sich selbst hat.  "Der Mensch spielt nur, wo er Mensch ist und ist nur Mensch, wo er spielt" Friedrich Schiller.  

Spielen trainiert Kommunikations- und Imaginationsfähigkeiten, im Spiel erfindet man von Moment zu Moment, versucht, neue Denk- und Verhaltensweisen angesichts einer Problemstellung auszuprobieren. Es wird kurzerhand ein neues Universum erschaffen. "Laut der griechischen Mythologie erfanden die Götter das Spiel. Die Erfindung des Würfels zum Zweck des Spielens soll auf den Gott Hermes zurückzuführen sein". wiki 

Der Wirtschaftswissenschaftler Karl-Heinz Brodbeck von der Fachhochschule Würzburg-Schweinfurt "schlägt seinen Studenten in einer Übung vor, sich ein Quadrat vorzustellen. Das mag banal klingen, bringt aber sehr unterschiedliche Ergebnisse hervor«, sagt er. »Manche sehen Leuchtstoffröhren, andere schreiben geometrische Formeln auf, wieder andere spielen in Gedanken mit bewegten Würfeln.« So bekomme jeder mit, wie andere denken, und könne selbst gewohnte Muster aufbrechen – bestenfalls auch bei Aufgaben, die komplexer sind als die Übung mit dem Quadrat". Zeit.de 

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Peats Redaktion

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12.03.10

Grundformen von Fritz Riemann

Fritz Riemann über die vier Grundängste, die unseren Charakter prägen.

Die vier Persönlichkeitstypen

Die Angst spielt eine wichtige Rolle für unsere Entwicklung, sie prägt unseren Charakter. Diese Theorie aus der Psychoanalyse entwickelte der Mitbegründer der Akademie für Psychoanalyse und Psychotherapie in München, Fritz Riemann (1902-1979).  Es gibt vier Grundängste: die Angst vor Selbstentfaltung der depressiven Persönlichkeit, die Angst vor Hingabe der schizoiden Persönlichkeit, die Angst vor Veränderung der zwanghaften Persönlichkeit sowie die Angst vor Notwendigkeit der hysterischen Persönlichkeit. Psychoanalytiker gehen davon aus, dass eine Grundangst überwiegt, dass aber Kombinationen mit den andern Formen die Regel sind.  

Depressiv

Der Depressive sucht die Nähe des anderen. Er braucht Harmonie und Einheit, am liebsten möchte er mit dem anderen Verschmelzen. Er stellt seine eigenen Bedürfnisse zurück und sorgt für die anderen Menschen. Konflikte werden vermieden, Anpassung und Hingabe können so stark ausgeprägt sein, dass der Depressive seine Meinung völlig unterordnet, bis er sie selbst nicht mehr wahrnehmen kann. So ist die Ich -Entwicklung sehr gefährdet. Der Depressive ist bescheiden, selbstlos, er ordnet sich unter und unterdrückt eigene Impulse. Gefahr sind die manipulativen Anteile, der Depressive lebt seine Macht nicht offen aus, sondern durch Manipulation und erpresserische Maßnahmen. 

•Harmonie, Hingabe, Selbstlosigkeit 

•Fähigkeit zur Reflexion, Mitleidig, Empathisch 

•Erwartungshaltung, Symbiose 

•Passivität, Selbstvorwürfe, Ohnmachtsgefühle, 

•Unterdrückt Impulse, Affekte und Aggression 

•Trennungs- und Verlustangst, Vermeidet Unabhängigkeit 

•Angst- und Schuldgefühle 

•Entstehung: Versagung/ Verwöhnung   

Schizoid

Der Schizoide fürchtet die Abhängigkeit und die Hingabe, er möchte niemandem verpflichtet sein und niemanden zu nahe treten.  Selbstständigkeit und Ungebundenheit ist für ihn alles, er wirkt kühl, nüchtern und distanziert und unnahbar auf seine Umwelt. Gefühle erscheinen ihm unsinnig, er verlässt sich lieber auf den Verstand, am liebsten auf seinen eigenen. Anderen Menschen misstraut er manchmal, in der milderen Form ist er ein sachlicher, kritisch-unbestechlicher Typ mit einer scharfen Beobachtungsgabe. Er prüft die Fakten, sieht Tatsachen ohne Illusionen so wie sie sind und vertritt kompromisslos seine Meinung - wenn es sein muss auch mit Aggressionen. Gefahr ist die Kontakthemmung, die Unangepasstheit, aber auch eine überzogene Sensibilität (sich selbst gegenüber)  

•Distanziert, isoliert, kühl, ungesellig und introvertiert 

•Abgrenzung, Autarkie, Anonymität, Unabhängigkeit 

•Vermeidung von Nähe, Beziehung 

•Zweifel, Unsicherheit, Mißtrauen, Eigenbezüglichkeit versus Größenphantasien 

•Abstraktes Denken, Rationalisieren und Intellektualisieren, Keine Emotion 

•Aggression als Schutz und Abwehr, aber auch eine Möglichkeit der Kontaktaufnahme 

•Spüren selber keinen Leidensdruck 

•Typische, narzißtische  Abwehrvariation 

•Entstehung: Gleichgültigkeit, Isolation, Mangel an Führung, Wechsel der Bezugspersonen, emotionale Verarmung,   

Zwang

Der Zwanghafte möchte nichts verändern, weder sich, noch irgendetwas in seiner Umwelt. Das Vergängliche und die Veränderung wird als Unsicherheit erlebt. Alles soll so bleiben wie es ist. Der Zwanghafte geht keine Risiko ein und ist bemüht, sich abzusichern. Er mag das Vertraute, das Bekannte und Gewohnte. An Erfahrungen, Grundsätzen und Meinungen hält er fest, er ist konservativ. Ordnung und Gesetzmäßigkeit ist eine grundlegende Motivation, er plant gern voraus, ist zielstrebig und pflichtbewusst. Im Liebesleben ist er zuverlässig und treu, in der Zuwendung dauerhaft. Der Zwanghafte hat ein gewisse "Beamtenmentalität", er liebt Regeln und Schemata, auch monotone Abläufe machen ihm nichts aus. Er möchte alles und jeden zwingen, sich an seine definierten Standards zu halten, die lebendige Ordnung kann zum pedantischen Eigensinn werden, manchmal agiert er sich auch in Form von Zwangssymptomen und Zwangshandlungen aus, das sind bestimmte festgelegte Rituale, die in der immer gleichen Weise ablaufen müssen, damit er sich wohl fühlt. Diese Zwangshandlungen, Skepsis, Unentschiedenheit, ablehnende Haltung und Pessimismus sind die Gefahren dieses Typs.  

•Überwertiges Sicherheitsbedürfnis, Streben nach Dauer und Sicherheit, Kontrolle, 

•Angst vor Risiko, Wandlung und Vergänglichkeit, Bewegung und Leben 

•Zweifeln, Zögern, Prinzipien, Intoleranz, Geiz, Stereotypien, Zwangssymptome- und handlungen 

•Machtwille und Aggressionen werden kontrolliert, unterdrückt oder „ungewollt“ und sadistisch ausgelebt, Drill, Dressur 

•Entstehung: motorisch-expansive Veranlagung wird gebremst, Gehorchen-müssen, Trotz und Eigenwillen brechen   

Hysterie

Der Hysteriker möchte frei und ungebunden sein, er möchte der Mittelpunkt der Welt sein, aber kein Verpflichtungen eingehen. Für ihn ist alles Neue, die Zukunft, die große Chance. Er weicht allen Verbindlichkeiten, Traditionen, Konventionen und Regeln aus. Er blickt nach vorn, ist ungeduldig und impulsiv, er möchte Neues erobern, und zwar sofort, das Warten ist eine Qual. Er liebt den Wettstreit, sein Geltungsbedürfnis ist ausgeprägt, er will imponieren und seine Mitmenschen mitreissen. Mit ihm ist es nie langweilig, diese Menschen haben Charme und wissen, sich beliebt zu machen. Sie möchten nicht auf eine bestimmte Rolle festgelegt werden, sie sind reizhungrig, risikofreudig und elastisch, oft sprühend und optimistisch. Die Gefahr ist Oberflächlichkeit, fehlende Identität, manipulatives Verhalten, Unbeständigkeit und fehlende Verlässlichkeit.  

•Realitätsvermeidung durch Bagatellisierung, in Frage stellen, sich entziehen, ausweichen, nicht anerkennen 

•irrationales und unfassbares Verhalten 

•Leben im Augenblick, keine Kontinuität, Rollenspiele, permanente Steigerung der Erlebnisintensität 

•Labiles Selbstwertgefühl, Narzißmus 

•Rivalisieren, Konkurrieren, Mangel an Selbstkritik und Selbstkontrolle, 

•Übertreibungen, Verallgemeinerungen, Dramatisierung, Intrigen 

•Entstehung: Gleichgültigkeit, zu wenig Beachtung, Orientierungslosigkeit, Bündnis mit nur einem Elternteil, wobei der andere in Konkurrenz „ausgestochen“ wird, Partnerersatz oder bei extrem rigider, zwanghafter Erziehungsweise als Protest

Bild: Mario Azzi @ unsplash.com

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