Peats Redaktion

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11.01.18

Digitale Transformation: Neue Anforderungen an Führungskräfte?

Welche Kompetenzen brauchen Führungskräfte im Zuge der Digitalisierung? Sind High-Level-Positionen und Hierarchien durch die digitale Transformation zukünftig überhaupt noch relevant?

Welche Kompetenzen brauchen Führungskräfte im Zuge der Digitalisierung? Sind High-Level-Positionen und Hierarchien durch die digitale Transformation zukünftig überhaupt noch relevant? 

Die Digitalisierung kratzt an traditionellen Rollenverteilungen, davon sind auch klassische Führungspositionen betroffen. Wie verändern sich Leadership-Positionen im digitalen Business eigentlich? Das HR-Vergleichsportal PEATS klärt auf. 

Die bisherigen Anforderungen an eine Führungskraft schwanken je nach Unternehmen und Aufgabenschwerpunkt. Allerdings lässt sich beim Recruiting von Führungskräften doch ein  klares Muster erkennen - zu den Anforderungen zählen hier unter anderem Durchsetzungsfähigkeit, Empathie und ein lösungsorientiertes Arbeiten. Verändern sich diese Anforderungen auf lange Sicht? Die digitale Transformation verändert das HR-Management, aber auch unternehmensweite Arbeitsprozesse und gesamte Abläufe. Es kommt vermehrt zu projektbezogenen Teams, was dazu führt, dass zuvor starre Mitarbeiter- und Tätigkeitsstrukturen aufweichen und flexibler gestaltet werden müssen. Diese Teams brauchen eine andere Art von Führung. Mit genau diesem Thema beschäftigt sich außerdem die aktuelle Studie "Future Hot Skill" der FH Nürnberg.   

Wie die Digitalisierung virtuelle und projektbezogene Teams fördert

Digitale Vernetzungsmöglichkeiten (Team-Kommunikation über Messenger-Systeme, Kollaborationen über Clouds und andere digitale Schnittstellen) erlauben es, dass Mitarbeiter sich nicht mehr physisch an einem Ort befinden müssen. Ob die Mitarbeiter im Homeoffice arbeiten, sich in unterschiedlichen Niederlassungen befinden oder das Projekt nur mit mehreren Freelancern funktioniert: Die Zusammenarbeit von virtuellen Teams wird immer relevanter und durch digitale Tools und Endgeräte auch technisch umsetzbar.  

Der Führungskraft kommt in virtuellen Teams oder Projektgruppen eine neue Rolle zu: 

Die beiden wichtigsten Aspekte bei der Zusammenarbeit in virtuellen Teams oder räumlich getrennten Projektgruppen sind Koordination und Kommunikation. Hierfür braucht es klare gemeinsame Regeln, die der Lead einführen und vor allem vorleben muss. Wir vermuten also, dass Flexibilität ebenso wichtig wird als Durchsetzungsvermögen; dass neben Redegabe eine größere Stressresistenz von wachsender Bedeutung ist.

Mitarbeiter, Prozesse und Meetings koordinieren

Um ein virtuelles Team erfolgreich zu organisieren, ist die Koordination aller Prozesse ein relevanter Aspekt. Wichtig ist der regelmäßige Austausch, der trotz unterschiedlicher Orte, Zeitzonen und Kulturen stattfinden muss. 

Eine Führungskraft muss koordinieren

  • wann und wie oft Telefonkonferenzen oder Skype-Calls stattfinden können,
  • inwieweit ein Jour Fixe digital stattfinden kann, wenn die Mitarbeiter in unterschiedlichen Zeitzonen arbeiten,
  • wie Arbeitsaufträge und Ergebnisse dokumentiert und zusammengetragen werden, damit alle Teammitglieder daran arbeiten können und auf dem gleichen Stand sind,
  • dass eine transparente Kommunikation gewährleistet wird, um Missverständnisse zu vermeiden.

Eine disziplinierte Vor- und Nachbereitung von Meetings kann wichtiger werden als üblich, da aufgrund längerer Kommunikationswege die Mitarbeiter virtueller Teams weniger auf Zuruf arbeiten können. 

Transparente Kommunikation schafft Vertrauen

Eine effektive Koordination und die Einführung von Regeln in virtuellen Teams geht einher mit einer erfolgreichen Kommunikation. Führungskräfte übernehmen generell in einem Team die Position einer Schnittstelle. Sie fungieren für Mitarbeiter des Teams als erste Ansprechperson und sorgen für einen idealen Austausch und Prozessabläufe. In virtuellen Teams ist es durchaus möglich, dass sich Kollegen noch nie persönlich getroffen haben oder der Kontakt nur über Dritte funktioniert. Für eine kollegiale Atmosphäre, Teamarbeit und Mitarbeiterzufriedenheit sind das keine guten Voraussetzungen. Die herausfordernde Aufgabe des Leads besteht in dem Moment darin, zwischen verschiedenen Parteien zu vermitteln, gegenseitiges Vertrauen aufzubauen und dadurch ein motivierendes Klima zu schaffen. Missverständnisse und Konflikte gilt es zu vermeiden beziehungsweise transparent zu klären. 

Interkulturalität für eine erfolgreiche Kollaboration

In virtuellen Teams ist der Umgang mit Interkulturalität eine wichtige Voraussetzung. Wenn Mitglieder aus unterschiedlichen Nationen zusammen arbeiten, müssen Führungskräfte dafür sorgen, dass kulturelle Unterschiede berücksichtigt und respektiert werden. Kulturelle Interferenzen sind aber nicht bloß in einem internationalen Umfeld ein Thema: Auch unterschiedliche Unternehmenskulturen können Arbeitsprozesse belasten. 

Unter alter Technik leiden Motivation und Mitarbeiterzufriedenheit

Auch wenn virtuelle Teams viel vereinfachen und internationale Teams dadurch näher zusammenrücken, ist eine funktionierende Technik das A und O für diese Art von Kollaboration. Klare Kommunikation, erfolgreiche Koordination und Interkulturalität können auch gegen obsolete Software, nicht kompatible Betriebssysteme oder alte Hardware nichts mehr ausrichten. Spätestens dann, wenn ein Unternehmen flexible Arbeitsprozesse etablieren möchte, braucht es dementsprechende Technik. Aber auch im gängigen Großraumbüro können sich veraltete Computer und Softwarelizenzen negativ auf die Motivation auswirken. Wer projektbezogene und flexible Teams leiten will, muss sich also für eine aktuelle und funktionierende Technik stark machen.

Deutschland beim Thema Digitalisierung nur im Mittelfeld

Deutsche Unternehmen nutzen die Möglichkeiten, die durch die Digitalisierung entstanden sind, bisher noch zu wenig. Aus einer aktuellen Studie von Cornerstone geht hervor, dass sich Deutschland im europaweiten Vergleich nur im Mittelfeld bewegt. Dies betrifft vor allem flexible Arbeitsmöglichkeiten (Homeoffice, mobile Geräte und ortsunabhängige Apps) und die technische Ausstattung. 

Dass Deutschland in vielen Dingen bei der Digitalisierung hinterher hinkt, begründet Geoffroy de Lestrange von Cornerstone in einem Interview  2017 vor allem mit dem demografischen Wandel: In Positionen, in denen relevante Entscheidungen getroffen werden, sitzen vor allem ältere Managerinnen und Manager. (Digitale) Veränderungen werden aber vor allem von jüngeren Beschäftigten angetrieben. Diese Situation lässt sich am besten unter dem Begriff des Kulturellen Widerstands zusammenfassen.  

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08.05.18

Umfrage zur neuen Datenschutz-Grundverordnung (DSGVO)

Sind Sie Unternehmer und Webseitenbetreiber? Es gibt in vielen Bereichen des Datenschutzrechts umfangreiche Neuregelungen. Einige sind relativ einfach umzusetzen, andere nicht. Sind Sie vorbereitet?


Die Umfrage untersucht, wie viele Unternehmer bereits gut vorbereitet sind und sich mit den Details der Datenschutz-Grundverordnung (DSGVO) auskennen.

Beantworten Sie bitte die unten stehenden fünf Fragen und erhalten Sie als Dankeschön eine Übersicht über die neun wichtigsten Änderungen der DSGVO auf einen Blick. Klicken Sie dafür einfach auf den Link, nachdem Sie die Fragen beantwortet und abgesendet haben.

Die Durchführung der Umfrage dauert nur wenige Sekunden. Es werden keine personenbezogenen Daten gespeichert. 



Datenschutzrecht
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14.05.18

Datenschutzgrundverordnung und Eignungsdiagnostik: Ist das ein Thema?

Recruiting-Verfahren geraten mit der neuen Datenschutzgrundverordnung in den Fokus. Doch es gibt auch neue Chancen für die Eignungsdiagnostik und automatisierte Auswahlverfahren durch die DSGVO.

Das digitale Zeitalter hat ohne Frage bereits etliche neue Richtlinien, Vorschriften und auch Gesetze hervorgebracht. Mit der EU-Datenschutzgrundverordnung (kurz: DSGVO) erlangt jetzt eine neue gesetzliche Vorgabe Gültigkeit. Das Ziel ist dabei klar: Dem Missbrauch von personenbezogenen respektive von sensiblen Daten soll ein Riegel vorgeschoben werden. Für die Eignungsdiagnostik besteht bei richtiger Anwendung sogar die Chance, dass Unternehmen vermehrt auf standarisierte Tests zurückgreifen können, um den neuen Regeln zu entsprechen.

Im Grunde genommen der richtige Weg im Hinblick auf einen verbesserten Datenschutz. Die neue Verordnung hat aber auch eine starke Wirkung auf verschiedene Teilgebiete innerhalb unternehmerischer Aktivitäten. So beeinflusst die DSGVO zum Beispiel gerade die Arbeit von Personalern; insbesondere in Bezug auf das Erfassen und Speichern von personenbezogenen Daten von Bewerbern oder potentiellen Kandidaten für eine zu besetzende Stelle. Schließlich sind eben diese personenbezogene Daten ein wichtiger Bestandteil eignungsdiagnostischer Auswahlverfahren. Für den Recruitingprozess bedeutet das, dass es um die Verarbeitung bzw. Erhebung, Erfassung, Organisation, Ordnung, Speicherung, Anpassung oder Veränderung, Auslesen, Abfragen, Verwendung, Offenlegung durch Übermittlung, Verbreitung, Abgleich, Verknüpfung und die Einschränkung, das Löschen oder das Vernichten von Bewerberdaten geht. Das ist schon eine ganze Menge, was es zu beachten gilt. 

Recruiter müssen Ihre eigenen Prozesse überprüfen, aber auch beim Einkauf von neuer, unterstützender Software, wie Bewerbermanagementsysteme oder Personaltests ist darauf zu achten, inwieweit die Lösung DSGVO-konform ist und ob die Datenschutzhinweise gemäß DSGVO aktualisiert wurden. Das schließt auch das Hosting auf EU-Servern ein, sind diese Dienstleister aus Drittstaaten, müssen Verantwortliche zudem die Rechtsgrundlagen für eine internationale Datenübermittlung prüfen. Insgesamt birgt die DSGVO aber gute Chancen, ineffiziente Recruiting-Prozesse neu zu gestalten. 

Optimierter Datenschutz: Zweijährige Übergangsfrist ist beendet - die DSGVO tritt in Kraft

Bereits im Mai des Jahres 2016 hat die Europäische Union (EU) die DSGVO beschlossen. Nach einer zweijährigen Übergangsfrist tritt die Verordnung nun am 25. Mai 2018 in Kraft. Dabei ersetzt die DSGVO zumindest weitestgehend das Bundesdatenschutzgesetz (BDSG) und das sogenannte Telemediengesetz (kurz: TMG). Zudem soll die neu in Kraft tretende DSGVO auch die bisher gültige Version der ePrivacy-Verordnung ergänzen. Durch die neuen gesetzlichen Bestimmungen im Rahmen der DSGVO wird gerade dem Online-Tracking konsequent ein Riegel vorgeschoben. Damit sollten komplizierte Datenschutz-Einstellungen im Browser sowie das ungefragte Archivieren bzw. Erfassen von expliziten Nutzerdaten der Vergangenheit angehören.

Die Datenschutz-Standards werden noch einmal deutlich erhöht

Grundsätzlich geht es bei der Datenschutzgrundverordnung darum, den generellen Umgang mit Datenmaterial zu regeln. So entscheidet jetzt nicht mehr der Firmensitz darüber, welches landesspezifische Datenschutzrecht Anwendung findet. Dieses Gesetz betrifft gerade Länder außerhalb der EU. Dies bedeutet: Wollen zum Beispiel Facebook, Twitter und Co. ihre Dienste weiterhin EU-Bürgern anbieten, müssen sie die hohen Standards beim Datenschutz innerhalb der Europäischen Union erfüllen. Zudem müssen Nutzer ab dem 25. Mai einer etwaigen Verarbeitung Ihrer Daten explizit zustimmen. Außerdem erhalten sie nunmehr das Recht auf die Einsicht, Veränderung, Übertragung und Löschung ihrer Daten. Bei Verstößen gegen den Datenschutz drohen Unternehmen Straf- bzw. Bußgelder bis zu 20 Millionen Euro; in bestimmten Fällen sieht die EU sogar ein Bußgeld vor, das insgesamt vier Prozent des Jahresumsatzes beträgt; dies kann durchaus Geldstrafen in Milliardenhöhe nach sich ziehen.

Auch Auswahltests mit eignungsdiagnostischer Komponente sind betroffen

Das Streben nach der höchstmöglichen Datenschutz nimmt schon seit Jahren einen hohen Stellenwert sowohl bei Unternehmen und Verbraucher als auch beim Gesetzgeber ein. Die fortschreitende Digitalisierung respektive die digitale Transformation heizt dieses Thema zusätzlich stark an. Für Unternehmen sind dabei alleine schon die drohenden Bußgelder Grund genug, sich intensiv mit dem Thema zu befassen. Dabei sollte keine Sparte ausgespart werden. Denn die DSGVO berührt zahlreiche Bereiche innerhalb eines Unternehmens. Dabei geraten auch gerade Recruiting-Verfahren, die auf Auswahltests mit eignungsdiagnostischer Komponente setzen, in den Fokus. Denn schließlich geht es hierbei auch immer um die Erhebung und Erfassung psychografischer Merkmale, also um äußerst sensible personenbezogene Daten.

Die Verarbeitung von personenbezogenen Daten müssen gesetzeskonform organisiert werden. Dazu zählen etwa die Betroffenenrechte, die unter anderem die Informationspflicht, das Auskunftsrecht oder ein Recht auf Löschung beinhalten. Eine weitere Herausforderung ist sicherlich die Informationssicherheit. Das betrifft unter anderem die Übermittlung von Kandidatenreports an Kunden. Hier muss eine DSGVO-konforme Übermittlung ermöglicht werden. Beim Profiling müssen die Betroffenen umfassend über die angestrebten Auswirkungen und die Tragweite des Verfahrens informiert werden. Zudem müssen Informationen zu den Analyse-Algorithmen abrufbar sein. Zukünftig gelten erweiterte Informationspflichten und es muss vor der Verarbeitung die Zustimmung eingeholt werden. 

Schon eine Beschwerde führt zu einer kompletten Prüfung des Sachverhalts

Aufgrund der neuen Datenschutz-Vorschriften reicht es nämlich im Prinzip jetzt aus, dass nur ein einziger Kandidat bei einem entsprechenden Auswahl- bzw. Recruiting-Verfahren mit eignungsdiagnostischen Inhalten sein Beschwerderecht (Art. 77 DSGVO) in Anspruch nimmt und bei der zuständigen Aufsichtsbehörde vorstellig wird. Dann spürt das für das Auswahlverfahren zuständige Unternehmen sofort den langen Arm des Gesetzes im Nacken. Denn die Aufsichtsbehörden sind gemäß Artikel 78 DSGVO dazu verpflichtet, dem jeweiligen Beschwerdeführer detailliert Auskunft über sowohl Stand als auch Ergebnisse der eingereichten Beschwerde zu erteilen. Dies kann aber nur dann gewährleistet werden, wenn das betroffene Unternehmen und seine Vorgehensweise im Hinblick auf die datenschutzrechtlichen Vorschriften auch haarklein unter die Lupe genommen wird.

Eignungsdiagnostische Tests: DSGVO verkompliziert die Erfassung von persönlichen Daten

Fakt ist diesbezüglich, dass sich ein Unternehmen bzw. ein Arbeitgeber natürlich immer zumindest ein ungefähres Bild von einem Bewerber oder potentiellen Kandidaten für eine offene Stelle respektive vakante Position machen muss. Ansonsten kann ein Personaler nicht genau die Informationen einholen, die er benötigt, um eine Einschätzung der Bewerber bzw. der Kandidaten vornehmen zu können. Die diesbezügliche Entscheidungsfindung basiert in der Regel auf eben genau dieser Einschätzung. Durch die DSGVO wird diese Thematik jetzt in das Scheinwerferlicht gerückt. Denn jetzt stellt sich die Frage, innerhalb welcher gesetzlichen Grenzen das Einholen von persönlichen Informationen überhaupt gestattet ist. Hierbei kommt es im Grunde genommen auch immer darauf an, ob das Informationsinteresse einer Firma das Recht auf informationelle Selbstbestimmung seitens des jeweiligen Bewerbers überwiegt. Das Problem liegt also auf der Hand: Daten, die ein Unternehmen während eignungsdiagnostischer Testverfahren im arbeitsrechtlichen Sinne zulässigerweise ermitteln bzw. abfragen darf, müssen gleichzeitig auch mit den Datenschutz-Vorschriften vollumfänglich einher gehen. Nur dann dürfen die Daten überhaupt erfasst und gespeichert werden. 


Chancen für die Eignungsdiagnostik

Der große Vorteil ist, dass eignungsdiagnostische Verfahren, die der DSGVO vollumfänglich entsprechen, den Bewerbungsprozess sicherer und kontrollierter gestalten. 

Unternehmen haben die Chance, ihr Vertrauensverhältnis gegenüber Kunden, Partnern und Mitarbeitern zu untermauern, wenn sie die Richtlinie umsetzen. Gewissenhafter und integrer Umgang mit Informationen ist heute sowieso unabdingbar – Geschäfte und Prozesse im Einklang mit der DSGVO beweisen diese korrekte Handhabung. Anbieter eignungsdiagnostische Systeme haben beispielsweise die Chance, die technischen Voraussetzungen zu bieten, um im Recruiting den gesetzlichen Anforderungen im Datenschutz zu entsprechen. Ein System, in dem alle Daten zum Kandidaten zentral gespeichert sind, kann alle Vorraussetzungen erfüllen, es müssen keine Daten im Excel oder in Ordnern abgespeichert werden, auch die Übermittlung der Kandidaten-Informationen an Kunden kann über das integrierte Testmanagementportal erfolgen.

Verschlüsselungen, Tokensierung, Pseudonymisierung und Anonymisierung sensibler Daten sind bereits seit längerer Zeit fester Bestandteil eignungsdiagnostischer Verfahren. Nur für Firmen, die bisher keine konsistente Daten-Agenda aufweisen konnten, bedeutet die neue Verordnung eine gewaltige Umstellung.

Best Practices: Mit organisatorischen Maßnahmen den neuen Herausforderungen begegnen

In der Personalerpraxis lassen sich einige Anforderungen der DSGVO allerdings gar nicht so leicht umsetzen.  Zum Beispiel ist Active Sourcing eigentlich nicht mehr möglich, denn bereits das Anschreiben eines potenziellen Kandidaten ist ohne die Einwilligung des Adressaten ein Verstoß. Allerdings gilt hier glücklicherweise eine Ausnahme: Wenn „die Verarbeitung zur Wahrung der berechtigten Interessen des Verantwortlichen oder eines Dritten erforderlich ist„, ist Active Sourcing weiterhin erlaubt. Denn es werden zwei Interessen gewahrt. 1. Kandidaten möchten den bestmöglichen Job angeboten  bekommen. 2. Unternehmen möchten die ausgeschriebene Stelle mit den bestmöglichen Kandidaten besetzen.   

Zukünftig sind Fragen der Testverantwortlichen bzw. der Unternehmen nach den Grunddaten, Zeugnissen oder anderweitigen Nachweisen über berufsrelevante Qualifikationen erlaubt. Auskünfte über politische Ansichten, über die sexuelle Orientierung oder über das Privatleben an sich sind nicht gestattet; sie dürfen in keiner Form erhoben, aufbereitet und gespeichert werden. Kein großes Problem für die meisten Testverfahren, da sich der Standard nach berufsbezogenen Fragen schon länger durchgesetzt hat. Dieser Standard ist nicht im Kontext des Datenschutzes entstanden, sondern um tatsächlich relevante Aussagen durch die Testverfahren zu erzeugen und deren Berufsrelevanz zu erhöhen. Dennoch: Angesichts der Herausforderungen für Personalabteilungen und Eignungstests sollten Unternehmen ihre Verfahren und Vorgehensweisen überprüfen und sich auf die verschärfte Situation vorbereiten. Folgende organisatorische Maßnahmen bieten sich dabei an:

  • Ernennung eines internen oder Beauftragung eines externen Datenschutzbeauftragten.
  • Benutzerschulungen , Training sowie Sensibilisierungsprogramme zum Beispiel für die Recruiter.
  • Entwickeln von Arbeits- und Unternehmensrichtlinien gemäß der DSGVO-Vorschriften.
  • Optimierung der unternehmenseigenen System-Konfigurationen in Form von System-Inventuren, Sicherheitskorrekturen sowie Grundstandards für alle Geräte.
  • Einführung von Nutzer Privileg Management.
  • Trennung der gesammelten Daten von direkten Identifikatoren.
  • Gewährleistung von Verschlüsselungen, Tokensierung, Pseudonymisierung und Anonymisierung sensibler Daten.


Datenschutzgrundverordnung
DSGVO
Eignungsdiagnostik
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CNT GmbH

CNT entwickelt und vertreibt objektive Personaltests für die Erfassung von Kompetenzen, Motiven und Potenzialen.

10.04.18

Damit Mensch und Unternehmen zueinander passen: Cultural Fit

Ob Unternehmen und Bewerber zueinander passen, war lange Zeit eine Frage der Intuition. Doch reicht die Intuition wirklich aus, um den Cultural Fit zwischen beiden zu beurteilen?

Cultural Fit in der bisherigen Praxis

Der Cultural Fit im Auswahlprozess ist vielen Unternehmen ein wichtiges Anliegen. Denn er kann die Gewinnung von Arbeitkräften, ihre Arbeitszufriedenheit und damit auch ihre Verweildauer im Unternehmen positiv beeinflussen. Die Entstehung von Konflikten aufgrund von unterschiedlichen Wertvorstellungen kann vermieden werden.

Fehlende kulturelle Passung birgt Konfliktpotenzial

Ein Jungmanager, der selbstverantwortlich arbeiten möchte, trifft auf ein hierarchieorientiertes Unternehmen, bei dem die „alten Hasen“ in der Führungsriege die Entscheidungen treffen. Eine erfahrene Führungskraft würde bei Konflikten das Gespräch suchen, hat aber in der Organisation eher mit Machtrangeleien und einer Ellenbogenmentalität zu kämpfen. Derartige Kombinationen funktionieren im Arbeitsalltag häufig nicht, weil die gelebten Werte, Vorstellungen und Überzeugungen und damit auch das Handeln zu weit voneinander entfernt sind. Es stimmt der Cultural Fit nicht. 

Die Unternehmenskultur wird meist nicht bewusst wahrgenommen. Sie zeigt sich erst im konkreten Handeln und Entscheiden. Besteht eine hohe Diskrepanz zwischen den von verschiedenen Personen gelebten Werten, kommt es zu Inkompatibilitäten bei den Arbeitsweisen und Erwartungen sowie zu Widerständen und Konflikten, die beispielsweise bis zur (inneren) Kündigung führen können.

Wie wurde die kulturelle Passung bisher erfasst?

Ob ein Bewerber zu einer Organisation passt, war für viele Personal- oder Führungskräfte bisher eher eine Frage des Bauchgefühls. Dies ist problematisch, weil ein Bauchgefühl grundsätzlich subjektiv und intuitiv ist, sowohl hinsichtlich dessen, was wahrgenommen wird, als auch hinsichtlich der Bewertung des Wahrgenommenen.

Auch ist eine intuitive Beurteilung weder überprüfbar noch vollständig, denn sie gründet sich nur auf das, was in der Bewerbungssituation selbst zu erkennen ist. Kommt der Bewerber zum Beispiel aus der gleichen Region oder der gleichen Branche, wird der Personaler intuitiv eine gewisse Verbundenheit spüren und den Bewerber positiver einstufen. Der Sympathieeffekt verzerrt den Blick auf die Passung der Kulturen.

Das Bauchgefühl sagt auch wenig über die künftige Leistung eines Mitarbeiters aus. Problematisch ist außerdem, dass intuitiv nur mit den bekannten, den verinnerlichten Anforderungen verglichen wird. Neue und zukünftige Anforderungen werden nicht berücksichtigt. Gerade in der heutigen Zeit ist es aber immens wichtig die Auswahl der Mitarbeiter an den zukünftigen Anforderungen auszurichten und so die Passung auf gewünschte Kulturveränderungen abzustimmen. 

Mitglieder der alten Kultur sind häufig damit überfordert zu erkennen, wie ein optimaler Vertreter der Zukunftskultur aussehen sollte. Gerade hier ist das Bauchgefühl überhaupt nicht hilfreich, es müssen professionelle Beurteilungsinstrumente zum Einsatz kommen.

Wie Unternehmen und Bewerber vom Cultural Fit profitieren

Über viele Jahre hinweg beurteilte man Bewerber im Einstellungsverfahren vor allem danach, welche fachlichen Kompetenzen sie mitbringen. Bei Führungskräften wurde zudem ein Augenmerk auf die sozialen Fähigkeiten gelegt. 

Einer Studie einer Talentmanagementberatung zufolge sind immer mehr Unternehmen daran interessiert, dass die Bewerber auch im Hinblick auf Einstellungen und Werte zu ihnen passen (Cubiks 2013). Dahinter steckt folgender richtiger Gedanke: Wenn es eine hohe kulturelle Passung gibt, akklimatisieren sich neue Mitarbeiter schneller und bleiben dem Unternehmen tendenziell länger erhalten. Der Einklang der persönlichen Werte mit den Zielen der Organisation führt zu einer höheren Identifikation mit dem Unternehmen und dies geht mit einer höheren Arbeitszufriedenheit und Verbundenheit mit dem Arbeitgeber einher. In Zeiten des Fachkräftemangels ist dies ein wichtiger Treiber für den Cultural Fit.

Es gibt noch einen weiteren Grund für die große Bedeutung des Cultural Fit: Ein sich immer stärker entwickelnder Arbeitnehmermarkt führt dazu, dass Bewerber zwischen Jobangeboten wählen können. Vor diesem Hintergrund bekommen die gelebten Werte eines Unternehmens einen höheren Stellenwert. Nicht nur gefragte Topabsolventen, sondern auch die Vertreter der jungen Generation erwarten eine Kultur, die mit ihren Überzeugungen übereinstimmt und in der sie ihre Fähigkeiten und Potenziale voll entfalten können. Wenn sie nicht das für sie passende Umfeld erleben, werden sie dem Unternehmen schnell wieder den Rücken kehren.

Wenn der erste Eindruck trügt und die Folgen für das Unternehmen

Trotz des vielen Zuspruchs, den der Cultural Fit findet, bemüht sich nur rund ein Drittel der Firmen darum, diesen auch zu messen – so ein weiteres Ergebnis der Studie (Cubiks 2013). Woran liegt das? Viele Fach- und Personalverantwortliche verlassen sich auf Faktoren, die nur bedingt etwas über die Passung aussagen: etwa die langjährige Berufserfahrung oder die gute Branchenkenntnis eines Bewerbers. Neben ihrer Intuition rühmen viel auch ihre gute Menschenkenntnis. Diese Vorgehensweise hat oft fatale Folgen in Form von suboptimalen Besetzungen bis hin zu glatten Fehlbesetzungen. Es werden Kandidaten eingestellt, weil sie auf den ersten Blick positiv wirken, sich dann aber als leistungsschwach oder wenig kompetent entpuppen. Es werden - erwiesenermaßen - gute Kandidaten abgelehnt, die sich im Bewerbungsprozess nicht gut verkauft haben oder deren Qualitäten auf den ersten Blick nicht zu erkennen sind.

Letztere werden leider regelmäßig unterschätzt. Trotzdem wird der Einsatz eignungsdiagnostischer Verfahren bei der Personalauswahl gescheut: Viele verfügen nicht über die notwendigen Kenntnisse, das Selbstbewusstsein und/oder die Bereitschaft angemessene Verfahren in der Praxis anzuwenden.

Wie kann eine Cultural-Fit-Analyse funktionieren?

Um die Passung von Mensch und Kultur effektiv zu überprüfen, sollte sich das Unternehmen im Vorfeld gut überlegen, welche Anforderungen auf den zukünftigen Mitarbeiter zukommen und welche kulturellen Eigenheiten das Unternehmen hat beziehungsweise zukünftig haben will. Nun wird ein Soll-Profil erstellt: Welche konkreten Verhaltensweisen soll ein Mitarbeiter zeigen, der zu „unserer“ Kultur passt und welche spezifischen Stellenanforderungen muss er erfüllen können? Im nächsten Schritt werden die kennzeichnenden Verhaltensmuster der Kandidaten erfasst und anschließend mit dem Soll-Profil verglichen. Am einfachsten und schnellsten geht dies mit Tests zur Eignungsdiagnostik. Es sind natürlich auch Assessment Center und Praktika möglich. Bei diesem Vorgehen hat man noch einen weiteren Benefit. Da es den perfekten Kandidaten nicht gibt, muss man sich auf den neuen Mitarbeiter einstellen, der am besten passt, und ihn in die gewünschte Richtung weiterentwickeln. Da man den Kandidaten aber jetzt gut kennt und auch weiß was man will, ist die Entwicklung leicht zu managen.

Cultural-Fit-Analyse leicht gemacht

Für die Entscheidung, ob ein Kandidat zu der Kultur unseres Kunden passt setzen wir unseren CAPTain ein. So haben wir in ein bis zwei Stunden ein aussagekräftiges und auf das Arbeitsverhalten bezogenes Bild von dem Kandidaten. In dem Online-Test wird ein Anforderungsprofil, welches die Kultur des jeweiligen Unternehmens entspricht, eingegeben.  

Mithilfe des CAPTain werden die typischen Muster des Arbeitsverhaltens eines Bewerbers erfasst und mit den gelebten Werten, typischen Verfahrensweisen und Ritualen des Unternehmens abgeglichen. Auf diese Weise wird sowohl der Grad der Passung von Kandidat und Job als auch der Grad der Passung von Mensch und Kultur gemessen. 

Ein Vorteil, dass der Cultural Fit auf Verhaltensebene gemessen wird, liegt darin, dass auch unbewusste und nicht klar formulierte Werte erfasst werden, sofern sie verhaltenswirksam sind.

Entscheidend sind die Werte, die gelebt werden, nicht die, die nur formuliert werden!

Mithilfe des CAPTain-Tests wird nicht nur analysiert, ob das jeweilige Verhalten des Bewerbers den Stellenanforderungen und der Unternehmenskultur angemessen ist, sondern zusätzlich noch die „Selbstinterpretation“ eines Menschen erfasst. Damit können blinde Flecken aufgedeckt und die Selbstwahrnehmung des Kandidaten verbessert werden.

Das Diagnose-Tool CAPTain erfasst also die typischen Verhaltensweisen einer Person und vergleicht sie mit den kulturspezifischen Verhaltensanforderungen.

Cultural Fit Ergebnisse und ihr Nutzen bei der Personalentwicklung

Die Ergebnisse aus der Captain-Analyse dienen als aussagekräftige Basis für weitere Gespräche mit dem Bewerber und sichern die Auswahlentscheidung. Erfahrungsgemäß lässt sich der hundertprozentig passende Bewerber nicht finden. Hier kann die Personalentwicklung auf Grundlage der CAPTain-Ergebnisse konstruktiv ansetzen und den neuen Mitarbeiter entsprechend den (künftig) erwünschten kulturellen Werten fördern. Wichtig zu erwähnen ist es, das die Individualität eines Menschen wertgeschätzt werden sollte, auch weil ein gewisses Maß an Diversität in der Belegschaft die Unternehmenskultur bereichert.

Literatur

Cubiks (2013): Cubiks International Survey on Job and Cultural Fit. Guildford: Cubiks Ranger House.

Cultural Fit
Generation
Beurteilingsinstrument
Personalauswahl
Unternehmenskultur
Werte
Arbeitszufriedenheit
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ITB Consulting GmbH

Konzepte und Methoden in hoher Qualität für die professionelle Personalarbeit

26.04.18

Digitale Kompetenz, was ist das überhaupt?

ITB Consulting wagt einen Versuch, sich dem facettenreiche Konstrukt der digitalen Kompetenz zu nähern: Was ist überhaupt ein digital kompetenter Mensch und wie kann diese Kompetenz erfasst werden?

Das Thema Digitalisierung ist und bleibt in aller Munde und treibt viele Unternehmen um. Um Innovationen und Entwicklungen bei digitalen Themen zu erreichen und Vorteile der Digitalisierung aktiv zu nutzen, bedarf es jedoch mehr als die Investition in neue IT-Systeme. Auch die Mitarbeiter müssen kompetent mit digitalen Anwendungen umgehen und lernen, sich selbstbewusst und effizient im digitalen Raum zu bewegen. Doch die Vorstellungen darüber, was digitale Kompetenz ausmacht, sind vielfältig.

Digitale Kompetenz als Schlüsselfaktor

Im Jahr 2006 veröffentlichten das Europäische Parlament und der Europäische Rat ein Papier, in dem der Einfluss der fortschreitenden Globalisierung und Digitalisierung auf die europäischen Bürger analysiert wurde. Herausgearbeitet wurden dabei acht Schlüsselkompetenzen für Lebenslanges Lernen, die es aus der Sicht der Autoren ermöglichen, ein selbstbestimmtes soziales und berufliches Leben im 21. Jahrhundert zu führen.

Eine dieser Schlüsselkompetenzen ist die digitale Kompetenz, welche als „selbstbewusster und kritischer Gebrauch von Informationstechnik“ beschrieben wird. Über die rein praktische Nutzung neuartiger Technologie hinaus umfasst die Definition auch kreative Prozesse genauso wie Informationsverarbeitung und eine kritische Reflexion der Rolle digitaler Medien. Dieser Versuch, sich dem Konzept zu nähern, legte im Folgenden den Grundstein für eine wissenschaftliche Betrachtung des Themas.

Modelle schießen “wie Pilze aus dem Boden“

In den darauffolgenden Jahren schossen Modelle wie „Pilze aus dem Boden“, jedes mit unterschiedlichen Facetten und Schwerpunkten und mit bisweilen nur sehr wenig Schnittmenge. Schnell wird bei der Beschäftigung mit dem Thema klar, dass Digitale Kompetenz auf die unterschiedlichsten Weisen definiert werden kann. Dem nahm sich die Forscherin Kirsti Ala-Mutka an und sammelte 2011 bis dato bekannte Ansätze in einer Übersichtsstudie. Allein die Menge an Ansätzen, die hier zusammengetragen wurden, zeigt das große Interesse am Thema und dessen Wichtigkeit auf.

Zudem integrierte die Autorin die verschiedenen Facetten zu einem Gesamtmodell. Im Groben setzt es sich zum einen aus basalen Fähigkeiten (z. B. Computer-Nutzung), die in fortgeschrittene Kompetenzen (z. B. effektive Informationsverarbeitung) übergehen können, und auf der anderen Seite kritischen Sichtweisen und Einstellungen gegenüber digitalen Medien zusammen. Es zeigt sich, dass eine angemessen kritische, offene und reflektierte Einstellung gegenüber Digitalisierung ein Faktor ist, welcher bisher in fast jedem Unternehmen vernachlässigt wird. Dies führt zum einen dazu, dass die digitale Kompetenz älterer Menschen oft unterschätzt wird, während die der sogenannten „Digital Natives“ überbewertet wird, da sie moderne Technik mit einem tendenziell weniger kritischen Auge betrachten. Andererseits setzen Trainingsmethoden, die die digitale Kompetenz in Unternehmen angehen und verbessern sollen, dadurch oftmals an einem falschen oder zumindest wenig passenden Ansatzpunkt an.

Ein weiteres, sehr detailliertes Rahmenmodell stellt DigComp (The Digital Competence Framework for Citizens) dar, das vom Joint Research Center der Europäischen Kommission ausgearbeitet wurde. Es ergänzt vorangegangene Arbeiten um fünf Kompetenzbereiche innerhalb digitaler Kompetenz, in denen jeweils Fähigkeiten und Einstellungen in verschiedenen Ausbaustufen besprochen und gesammelt werden.

Praktische Erfahrungen fehlen

Aus wissenschaftlicher Perspektive scheint beim Erschließen von digitaler Kompetenz also bereits ein weiter Weg gegangen zu sein. Doch es zeigt sich, dass all das Wissen noch nicht in den Unternehmensalltag übergegangen ist. Dies liegt sicher vor allem auch daran, dass diagnostische Instrumente zur Erfassung eines so komplexen Konstruktes bisher weitgehend fehlen oder sehr spezifisch auf einzelne Unterfacetten zugeschnitten sind.

Eines der großen Probleme beim praktischen Nutzbarmachen ist, dass digitale Kompetenz nicht absolut zu verstehen sein kann, sondern in verschiedenen Kontexten unterschiedliche Dinge bedeutet. Sie bezieht sich also auf verschiedene inhaltliche Bereiche. Diagnostische Instrumente müssen es schaffen, sowohl der Breite des Konstruktes als auch der unterschiedlichen Wichtigkeit der Unterkomponenten in verschiedenen Kontexten gerecht zu werden. Einige Versuche, beispielsweise durch ITB Consulting, wählen einen modularen Ansatz. 

So können Instrumente aus verschiedenen inhaltlichen und in sich standardisierten Modulen zusammengesetzt werden, sodass sie bei möglichst geringer Dauer und dadurch hohem ökonomischem Nutzen eine hohe Passung zum Anwendungsbereich aufweisen.

Implikationen

Die Forschung zu Digitaler Kompetenz schreitet so eilig voran wie die Digitalisierung selbst. Künftig wird es zunehmend relevant werden, die Gütekriterien entwickelter Instrumente verstärkt im praktischen Alltag zu testen, um die Anwendbarkeit noch weiter zu verbessern. Darauf aufbauend wird es eine nicht zu unterschätzende Aufgabe für Unternehmen sein, vom Gießkannenprinzip und Produktschulungen zunehmend abzulassen und auch den kritischen, offenen und reflektierten Umgang mit Informationstechnik zu fördern. Trainingskonzepte, denen dies gelingt, versprechen große Fortschritte bei der Weiterentwicklung digital kompetenter Mitarbeiter.

ITB bietet verschiedene Testverfahren an, bei denen wissenschaftliche Fundierung und ökonomischer Nutzen übereingebracht werden. Zudem gehören passgenaue Trainingskonzepte zum Portfolio. Weitere Informationen finden Sie im Anbieterprofil von ITB auf PEATS.

Bildquellen

eternalcreative, 2017

hakule, 2017

Digitale Kompetenz
Digitalisierung
Diagnostik
Tests