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Peats Redaktion

Die PEATS-Redaktion informiert Sie über Trends in der Eignungsdiagnostik & berichtet über neue Features auf PEATS.

11.01.18

Digitale Transformation: Neue Anforderungen an Führungskräfte?

Welche Kompetenzen brauchen Führungskräfte im Zuge der Digitalisierung? Sind High-Level-Positionen und Hierarchien durch die digitale Transformation zukünftig überhaupt noch relevant?

Welche Kompetenzen brauchen Führungskräfte im Zuge der Digitalisierung? Sind High-Level-Positionen und Hierarchien durch die digitale Transformation zukünftig überhaupt noch relevant? 

Die Digitalisierung kratzt an traditionellen Rollenverteilungen, davon sind auch klassische Führungspositionen betroffen. Wie verändern sich Leadership-Positionen im digitalen Business eigentlich? Das HR-Vergleichsportal PEATS klärt auf. 

Die bisherigen Anforderungen an eine Führungskraft schwanken je nach Unternehmen und Aufgabenschwerpunkt. Allerdings lässt sich beim Recruiting von Führungskräften doch ein  klares Muster erkennen - zu den Anforderungen zählen hier unter anderem Durchsetzungsfähigkeit, Empathie und ein lösungsorientiertes Arbeiten. Verändern sich diese Anforderungen auf lange Sicht? Die digitale Transformation verändert das HR-Management, aber auch unternehmensweite Arbeitsprozesse und gesamte Abläufe. Es kommt vermehrt zu projektbezogenen Teams, was dazu führt, dass zuvor starre Mitarbeiter- und Tätigkeitsstrukturen aufweichen und flexibler gestaltet werden müssen. Diese Teams brauchen eine andere Art von Führung. Mit genau diesem Thema beschäftigt sich außerdem die aktuelle Studie "Future Hot Skill" der FH Nürnberg.   

Wie die Digitalisierung virtuelle und projektbezogene Teams fördert

Digitale Vernetzungsmöglichkeiten (Team-Kommunikation über Messenger-Systeme, Kollaborationen über Clouds und andere digitale Schnittstellen) erlauben es, dass Mitarbeiter sich nicht mehr physisch an einem Ort befinden müssen. Ob die Mitarbeiter im Homeoffice arbeiten, sich in unterschiedlichen Niederlassungen befinden oder das Projekt nur mit mehreren Freelancern funktioniert: Die Zusammenarbeit von virtuellen Teams wird immer relevanter und durch digitale Tools und Endgeräte auch technisch umsetzbar.  

Der Führungskraft kommt in virtuellen Teams oder Projektgruppen eine neue Rolle zu: 

Die beiden wichtigsten Aspekte bei der Zusammenarbeit in virtuellen Teams oder räumlich getrennten Projektgruppen sind Koordination und Kommunikation. Hierfür braucht es klare gemeinsame Regeln, die der Lead einführen und vor allem vorleben muss. Wir vermuten also, dass Flexibilität ebenso wichtig wird als Durchsetzungsvermögen; dass neben Redegabe eine größere Stressresistenz von wachsender Bedeutung ist.

Mitarbeiter, Prozesse und Meetings koordinieren

Um ein virtuelles Team erfolgreich zu organisieren, ist die Koordination aller Prozesse ein relevanter Aspekt. Wichtig ist der regelmäßige Austausch, der trotz unterschiedlicher Orte, Zeitzonen und Kulturen stattfinden muss. 

Eine Führungskraft muss koordinieren

  • wann und wie oft Telefonkonferenzen oder Skype-Calls stattfinden können,
  • inwieweit ein Jour Fixe digital stattfinden kann, wenn die Mitarbeiter in unterschiedlichen Zeitzonen arbeiten,
  • wie Arbeitsaufträge und Ergebnisse dokumentiert und zusammengetragen werden, damit alle Teammitglieder daran arbeiten können und auf dem gleichen Stand sind,
  • dass eine transparente Kommunikation gewährleistet wird, um Missverständnisse zu vermeiden.

Eine disziplinierte Vor- und Nachbereitung von Meetings kann wichtiger werden als üblich, da aufgrund längerer Kommunikationswege die Mitarbeiter virtueller Teams weniger auf Zuruf arbeiten können. 

Transparente Kommunikation schafft Vertrauen

Eine effektive Koordination und die Einführung von Regeln in virtuellen Teams geht einher mit einer erfolgreichen Kommunikation. Führungskräfte übernehmen generell in einem Team die Position einer Schnittstelle. Sie fungieren für Mitarbeiter des Teams als erste Ansprechperson und sorgen für einen idealen Austausch und Prozessabläufe. In virtuellen Teams ist es durchaus möglich, dass sich Kollegen noch nie persönlich getroffen haben oder der Kontakt nur über Dritte funktioniert. Für eine kollegiale Atmosphäre, Teamarbeit und Mitarbeiterzufriedenheit sind das keine guten Voraussetzungen. Die herausfordernde Aufgabe des Leads besteht in dem Moment darin, zwischen verschiedenen Parteien zu vermitteln, gegenseitiges Vertrauen aufzubauen und dadurch ein motivierendes Klima zu schaffen. Missverständnisse und Konflikte gilt es zu vermeiden beziehungsweise transparent zu klären. 

Interkulturalität für eine erfolgreiche Kollaboration

In virtuellen Teams ist der Umgang mit Interkulturalität eine wichtige Voraussetzung. Wenn Mitglieder aus unterschiedlichen Nationen zusammen arbeiten, müssen Führungskräfte dafür sorgen, dass kulturelle Unterschiede berücksichtigt und respektiert werden. Kulturelle Interferenzen sind aber nicht bloß in einem internationalen Umfeld ein Thema: Auch unterschiedliche Unternehmenskulturen können Arbeitsprozesse belasten. 

Unter alter Technik leiden Motivation und Mitarbeiterzufriedenheit

Auch wenn virtuelle Teams viel vereinfachen und internationale Teams dadurch näher zusammenrücken, ist eine funktionierende Technik das A und O für diese Art von Kollaboration. Klare Kommunikation, erfolgreiche Koordination und Interkulturalität können auch gegen obsolete Software, nicht kompatible Betriebssysteme oder alte Hardware nichts mehr ausrichten. Spätestens dann, wenn ein Unternehmen flexible Arbeitsprozesse etablieren möchte, braucht es dementsprechende Technik. Aber auch im gängigen Großraumbüro können sich veraltete Computer und Softwarelizenzen negativ auf die Motivation auswirken. Wer projektbezogene und flexible Teams leiten will, muss sich also für eine aktuelle und funktionierende Technik stark machen.

Deutschland beim Thema Digitalisierung nur im Mittelfeld

Deutsche Unternehmen nutzen die Möglichkeiten, die durch die Digitalisierung entstanden sind, bisher noch zu wenig. Aus einer aktuellen Studie von Cornerstone geht hervor, dass sich Deutschland im europaweiten Vergleich nur im Mittelfeld bewegt. Dies betrifft vor allem flexible Arbeitsmöglichkeiten (Homeoffice, mobile Geräte und ortsunabhängige Apps) und die technische Ausstattung. 

Dass Deutschland in vielen Dingen bei der Digitalisierung hinterher hinkt, begründet Geoffroy de Lestrange von Cornerstone in einem Interview  2017 vor allem mit dem demografischen Wandel: In Positionen, in denen relevante Entscheidungen getroffen werden, sitzen vor allem ältere Managerinnen und Manager. (Digitale) Veränderungen werden aber vor allem von jüngeren Beschäftigten angetrieben. Diese Situation lässt sich am besten unter dem Begriff des Kulturellen Widerstands zusammenfassen.  

Bild: littlehenrabi, 2017

Digitalisierung
Digitale Transformation
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Trends & Entwicklungen

Aktuelle Diskussion in der HR Szene – Bühnen-Show und Entertainment statt seriöser Recruitingmethoden

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Damit Mensch und Unternehmen zueinander passen: Cultural Fit

CAPTain System der CNT GmbH
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16.08.18

Aktuelle Diskussion in der HR Szene – Bühnen-Show und Entertainment statt seriöser Recruitingmethoden

Entertainment zur Eröffnung und fundierte Wissenschaft erst zum Abschluss auf den Social Recruiting Days – Recruiting darf nicht zu kommerzialisierendem Entertainment verkommen.

Recruiting ist ein ernstes Thema - gerade in Zeiten des Fachkräftemangels ist gutes Recruting ein wichtiger Baustein für erfolgreiche entwicklungsfähige Unternehmen. Die Herausforderung für Firmen ist es, geeignete Verfahren und Anbieter zu finden, denn der Markt ist groß und unübersichtlich. Seit geraumer Zeit entstehen ständig neue Ansätze und Verfahren im Recruiting und in der Eignungsdiagnostik - auch unwissenschaftliche Verfahren.

Nun hat die Diskussion um die Seriösität der Angebote im Markt eine neue Eskalationsstufe erreicht. Ein neues "Wunder-Tool" fernab jeglicher wissenschaftlichen Methodik verspricht die aktuell breit diskutierte, selbsternannte Profilerin Suzanne Grieger-Langer. Sie will nach eigenen Angaben den psychogenetischen Code, oder auch die Psycho-DNA, einer Person entschlüsselt haben und mit Hilfe dessen jegliches Wissen über die Persönlichkeit und Eignungen einer Person in Erfahrung bringen können. Und damit nicht genug - "Wunder-Recruiterin Grieger-Langer" reichen ein Foto, der Name und das Geburtsdatum eines Bewerbers aus, um dessen Profiling zu erstellen, selbstverständlich völlig vorurteilsfrei und objektiv.

Trotz der augenscheinlichen Absurdität sollte Suzanne Grieger-Langer mit ihren nahezu übersinnlichen Fähigkeiten bei den diesjährigen Social Recruiting Days als Top-Speakerin die Veranstaltung mit ihrem Programm: "Profiling People: Die Macht der Menschenkenntnis" eröffnen. In ihrem Programm teilt sie Menschen plakativ und haltlos in "Poser", "Pfeifen", "Psychopathen" sowie "Performer" ein und verspricht die "Performer" für die Unternehmer herauszupicken. Die HR-Community wehrte sich gegen diese zur Schaustellung von unwissenschaftlichem Arbeiten zu Gunsten von Unterhaltungswert und Selbstvermarktung - mit Erfolg! Das Programm der Social Recruiting Days wurde aufgrund von breiten Protesten abgeändert und Frau Grieger-Langer ist nun nicht mehr länger Key-Note-Speakerin.

Reputation der Personaldiagnostik in Gefahr

Die Anzahl an unseriösen Anbietern, leeren Versprechungen und Unwissenschaftlichkeit in der Personaldiagnostik erschwert die Arbeit von Unternehmen, die bemüht sind, ihren Kunden seriöse und fundierte Tools an die Hand zu geben, welche wissenschaftlichen Kriterien, wie beispielsweise die empirischen Hauptgütekriterien Objektivität, Reliabilität und Validität, erfüllen. Gerade solch öffentlich wirksame Personen wie Suzanne Grieger-Langer, die auf Spiegel online und Focus auch als Profile Expertin betitelt wird und unzählige, namhafte Unternehmen als Kunden in ihren Referenzen angibt, gefährden die Reputation der Personaldiagnostik enorm und erschweren das weitere Etablieren von wissenschaftlichen Methoden für seriöse Anbieter.

Und genau hier liegt die Krux, durch so entstehenden Reputationsschäden der Branche ziehen sich immer mehr seriöse Anbieter vom Markt zurück, oder entwickeln erst gar keine Recruiting-Tools. Der Fortschritt von dringend benötigten, wissenschaftlich fundierten Verfahren droht zu stagnieren, die angewandte universitäre Wissenschaft zieht sich laut Dr. Rüdiger Hossiep von der Universität Bochum bis auf wenige Ausnahmen aus dem Gebiet zurück.

Zur Person Suzanne Grieger-Langer

Über das pseudowissenschaftliche Vorgehen hinaus, muss sich das "Recruiting-Orakel" Suzanne Grieger-Langer zu Recht herbe Kritik an der eigenen Integrität und Glaubwürdigkeit gefallen lassen. Die Journalistin Bärbel Schwertfeger entlarvt die selbsternannte Expertin für Betrugserkennung zunehmend als Hochstaplerin und spricht von einer "bemerkenswerten Dreistigkeit". So behauptet Suzanne Grieger-Langer ein Psychologiestudium absolviert zu haben, obwohl es sich tatsächlich um das Fach Pädagogik handelte. Dem nicht genug, wirbt sie wohl offensichtlich mit falschen Titeln und einem frisierten Lebenslauf.

Profiling-Methode auch juristisch in der Kritik

Das Charakter-Profiling auf der Basis von Datensammlungen, unter anderem auch auf Basis der Nutzung von Plattformen wie Facebook, mit dem Suzanne Grieger-Langer nach eigenen Angaben in einem Interview auf Spiegel-online arbeitet, ist möglicherweise strafbar. Die von Grieger-Langer angewendeten Methoden seien sowohl nach alter als auch nach neuer Datenschutz-Rechtsprechung illegal, so Bärbel Schwertfeger, die aus einem noch nicht rechtskräftigen, aber erstinstanzlichen Urteil zitiert. Das scheint jedoch Quadriga Media, dem Veranstalter der Social Recruiting Days, herzlich gleichgültig zu sein. Hauptsache der Unterhaltungsfaktor ist gegeben - Entertainment lässt Geld nun mal leichter sprudeln als fundierte Fakten.

Hoher Entertainment-Faktor als Begründung für umstrittene Key-Speaker-Schaft Grieger-Langers

Die beiden Veranstalter der Social Recruiting Days Quadriga Media GmbH Berlin und das Magazin Human Resource Manager , welches das offizielle Magazin des Bundesverbandes der Personalmanager (BPM) ist, schienen sich weder an der Unwissenschaftlichkeit noch an der juristischen Kritik an Grieger-Langers Arbeit zu stören. Anfangs war Grieger-Langer sogar als Key-Note-Speakerin der Veranstaltung vorgesehen. Fraglich, wie diese Entscheidung mit dem Selbstbild von BPM als einer "führenden berufsständischen Vereinigung für Personalmanager und Personalverantwortliche aus Unternehmen, Verbänden und anderen Organisationen" zusammenpassen soll, welche zur "Professionalisierung, Qualifizierung und Internationalisierung des Berufsstandes" beitragen möchte.

Auf Nachfragen beim BPM wird der hohe Entertainment-Faktor Grieger-Langers und der Wunsch der Teilnehmer als Begründung ihrer Key-Speaker-Schaft genannt. Weiterhin wird angegeben, dass der wissenschaftliche Faktor ja durch die Abschluss-Keynote von Prof. Dr. Kanning sichergestellt sei. Also Entertainment als Eröffnungsveranstaltung vs. fundierte Wissenschaft zum Abgang?!? Dem Anspruch einer seriösen und qualitativ hochwertigen Veranstaltung kann nicht Rechnung getragen werden, indem seriöse Beiträge hinter Selbstdarstellung und Entertainment gestellt werden. Auch nicht, wenn dies von Mitgliedern gefordert wird. Recruiting darf auf keiner Eben zu einer Unterhaltungsshow oder stumpfem Entertainment verkommen, dafür ist die Lage rund um den Fachkräftemangel für Firmen einfach zu ernst. Die Einladung Grieger-Langers widerspricht zudem dem selbstgewählten Motto der Veranstalter "voneinander lernen zu können" und stößt viele Teilnehmer und Referenten vor den Kopf. Einige der Referenten fürchten zu Recht gar um ihre Reputation.

Nach Kritik aus der breiten Öffentlichkeit der HR-Community, beispielsweise durch Journalistin Bärbel Schwertfeger oder die beiden HR-Blogs personalmarketing2null.de und persoblogger.de sowie ablehnenden Kommentaren seitens HR-Managern auf LinkedIn hat Quadriga mittlerweile reagiert. Suzanne Grieger-Langer tritt nun nicht mehr als Key-Note-Speakerin bei der Eröffnungsveranstaltung der Social Recruiting Days auf. Sie wird sich stattdessen dem Publikum in einer Podiumsdiskussion stellen. Auch der Bundesverband Deutscher Personalmanager ist im aktuellen Programm nicht mehr in seiner geplanten Rolle als Co-Moderator vertreten.

Die Affäre um die Person Suzanne Grieger-Langer macht die prekäre Lage seriöser und um Wissenschaftlichkeit bemühter Recruiting Dienstleister deutlich. Die Erforschung und Bereitstellung empirisch fundierter Recruiting-Tools ist teuer und aufwendig, dabei aber die einzige Möglichkeit, eine seriöse Personaldiagnostik zu gewährleisten und unseriöse Verfahren wie beispielsweise die Psycho-DNA, Graphologie oder die Physiognomie vom Markt zu drängen. Dass dies nicht einfach zu bewerkstelligen sein wird, zeigt der aktuelle Fall. Denn was all diese unseriösen Tools eint, ist ein ihnen nicht absprechbarer Entertainmentfaktor, der Menschen fasziniert und polarisiert. Dabei sollte allen Beteiligten klar sein - Recruiting darf nicht zu kommerzialisierendem Entertainment verkommen.


Bild: Photo by israel palacio on Unsplash

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CAPTain System der CNT GmbH

Arbeitsplatzbezogene Verhaltensanalysen zur Erfassung von Kompetenzen und Potenzialen durch uns entwickelt + vertrieben.

10.04.18

Damit Mensch und Unternehmen zueinander passen: Cultural Fit

Ob Unternehmen und Bewerber zueinander passen, war lange Zeit eine Frage der Intuition. Doch reicht die Intuition wirklich aus, um den Cultural Fit zwischen beiden zu beurteilen?

Cultural Fit in der bisherigen Praxis

Der Cultural Fit im Auswahlprozess ist vielen Unternehmen ein wichtiges Anliegen. Denn er kann die Gewinnung von Arbeitkräften, ihre Arbeitszufriedenheit und damit auch ihre Verweildauer im Unternehmen positiv beeinflussen. Die Entstehung von Konflikten aufgrund von unterschiedlichen Wertvorstellungen kann vermieden werden.

Fehlende kulturelle Passung birgt Konfliktpotenzial

Ein Jungmanager, der selbstverantwortlich arbeiten möchte, trifft auf ein hierarchieorientiertes Unternehmen, bei dem die „alten Hasen“ in der Führungsriege die Entscheidungen treffen. Eine erfahrene Führungskraft würde bei Konflikten das Gespräch suchen, hat aber in der Organisation eher mit Machtrangeleien und einer Ellenbogenmentalität zu kämpfen. Derartige Kombinationen funktionieren im Arbeitsalltag häufig nicht, weil die gelebten Werte, Vorstellungen und Überzeugungen und damit auch das Handeln zu weit voneinander entfernt sind. Es stimmt der Cultural Fit nicht. 

Die Unternehmenskultur wird meist nicht bewusst wahrgenommen. Sie zeigt sich erst im konkreten Handeln und Entscheiden. Besteht eine hohe Diskrepanz zwischen den von verschiedenen Personen gelebten Werten, kommt es zu Inkompatibilitäten bei den Arbeitsweisen und Erwartungen sowie zu Widerständen und Konflikten, die beispielsweise bis zur (inneren) Kündigung führen können.

Wie wurde die kulturelle Passung bisher erfasst?

Ob ein Bewerber zu einer Organisation passt, war für viele Personal- oder Führungskräfte bisher eher eine Frage des Bauchgefühls. Dies ist problematisch, weil ein Bauchgefühl grundsätzlich subjektiv und intuitiv ist, sowohl hinsichtlich dessen, was wahrgenommen wird, als auch hinsichtlich der Bewertung des Wahrgenommenen.

Auch ist eine intuitive Beurteilung weder überprüfbar noch vollständig, denn sie gründet sich nur auf das, was in der Bewerbungssituation selbst zu erkennen ist. Kommt der Bewerber zum Beispiel aus der gleichen Region oder der gleichen Branche, wird der Personaler intuitiv eine gewisse Verbundenheit spüren und den Bewerber positiver einstufen. Der Sympathieeffekt verzerrt den Blick auf die Passung der Kulturen.

Das Bauchgefühl sagt auch wenig über die künftige Leistung eines Mitarbeiters aus. Problematisch ist außerdem, dass intuitiv nur mit den bekannten, den verinnerlichten Anforderungen verglichen wird. Neue und zukünftige Anforderungen werden nicht berücksichtigt. Gerade in der heutigen Zeit ist es aber immens wichtig die Auswahl der Mitarbeiter an den zukünftigen Anforderungen auszurichten und so die Passung auf gewünschte Kulturveränderungen abzustimmen. 

Mitglieder der alten Kultur sind häufig damit überfordert zu erkennen, wie ein optimaler Vertreter der Zukunftskultur aussehen sollte. Gerade hier ist das Bauchgefühl überhaupt nicht hilfreich, es müssen professionelle Beurteilungsinstrumente zum Einsatz kommen.

Wie Unternehmen und Bewerber vom Cultural Fit profitieren

Über viele Jahre hinweg beurteilte man Bewerber im Einstellungsverfahren vor allem danach, welche fachlichen Kompetenzen sie mitbringen. Bei Führungskräften wurde zudem ein Augenmerk auf die sozialen Fähigkeiten gelegt. 

Einer Studie einer Talentmanagementberatung zufolge sind immer mehr Unternehmen daran interessiert, dass die Bewerber auch im Hinblick auf Einstellungen und Werte zu ihnen passen (Cubiks 2013). Dahinter steckt folgender richtiger Gedanke: Wenn es eine hohe kulturelle Passung gibt, akklimatisieren sich neue Mitarbeiter schneller und bleiben dem Unternehmen tendenziell länger erhalten. Der Einklang der persönlichen Werte mit den Zielen der Organisation führt zu einer höheren Identifikation mit dem Unternehmen und dies geht mit einer höheren Arbeitszufriedenheit und Verbundenheit mit dem Arbeitgeber einher. In Zeiten des Fachkräftemangels ist dies ein wichtiger Treiber für den Cultural Fit.

Es gibt noch einen weiteren Grund für die große Bedeutung des Cultural Fit: Ein sich immer stärker entwickelnder Arbeitnehmermarkt führt dazu, dass Bewerber zwischen Jobangeboten wählen können. Vor diesem Hintergrund bekommen die gelebten Werte eines Unternehmens einen höheren Stellenwert. Nicht nur gefragte Topabsolventen, sondern auch die Vertreter der jungen Generation erwarten eine Kultur, die mit ihren Überzeugungen übereinstimmt und in der sie ihre Fähigkeiten und Potenziale voll entfalten können. Wenn sie nicht das für sie passende Umfeld erleben, werden sie dem Unternehmen schnell wieder den Rücken kehren.

Wenn der erste Eindruck trügt und die Folgen für das Unternehmen

Trotz des vielen Zuspruchs, den der Cultural Fit findet, bemüht sich nur rund ein Drittel der Firmen darum, diesen auch zu messen – so ein weiteres Ergebnis der Studie (Cubiks 2013). Woran liegt das? Viele Fach- und Personalverantwortliche verlassen sich auf Faktoren, die nur bedingt etwas über die Passung aussagen: etwa die langjährige Berufserfahrung oder die gute Branchenkenntnis eines Bewerbers. Neben ihrer Intuition rühmen viel auch ihre gute Menschenkenntnis. Diese Vorgehensweise hat oft fatale Folgen in Form von suboptimalen Besetzungen bis hin zu glatten Fehlbesetzungen. Es werden Kandidaten eingestellt, weil sie auf den ersten Blick positiv wirken, sich dann aber als leistungsschwach oder wenig kompetent entpuppen. Es werden - erwiesenermaßen - gute Kandidaten abgelehnt, die sich im Bewerbungsprozess nicht gut verkauft haben oder deren Qualitäten auf den ersten Blick nicht zu erkennen sind.

Letztere werden leider regelmäßig unterschätzt. Trotzdem wird der Einsatz eignungsdiagnostischer Verfahren bei der Personalauswahl gescheut: Viele verfügen nicht über die notwendigen Kenntnisse, das Selbstbewusstsein und/oder die Bereitschaft angemessene Verfahren in der Praxis anzuwenden.

Wie kann eine Cultural-Fit-Analyse funktionieren?

Um die Passung von Mensch und Kultur effektiv zu überprüfen, sollte sich das Unternehmen im Vorfeld gut überlegen, welche Anforderungen auf den zukünftigen Mitarbeiter zukommen und welche kulturellen Eigenheiten das Unternehmen hat beziehungsweise zukünftig haben will. Nun wird ein Soll-Profil erstellt: Welche konkreten Verhaltensweisen soll ein Mitarbeiter zeigen, der zu „unserer“ Kultur passt und welche spezifischen Stellenanforderungen muss er erfüllen können? Im nächsten Schritt werden die kennzeichnenden Verhaltensmuster der Kandidaten erfasst und anschließend mit dem Soll-Profil verglichen. Am einfachsten und schnellsten geht dies mit Tests zur Eignungsdiagnostik. Es sind natürlich auch Assessment Center und Praktika möglich. Bei diesem Vorgehen hat man noch einen weiteren Benefit. Da es den perfekten Kandidaten nicht gibt, muss man sich auf den neuen Mitarbeiter einstellen, der am besten passt, und ihn in die gewünschte Richtung weiterentwickeln. Da man den Kandidaten aber jetzt gut kennt und auch weiß was man will, ist die Entwicklung leicht zu managen.

Cultural-Fit-Analyse leicht gemacht

Für die Entscheidung, ob ein Kandidat zu der Kultur unseres Kunden passt setzen wir unseren CAPTain ein. So haben wir in ein bis zwei Stunden ein aussagekräftiges und auf das Arbeitsverhalten bezogenes Bild von dem Kandidaten. In dem Online-Test wird ein Anforderungsprofil, welches die Kultur des jeweiligen Unternehmens entspricht, eingegeben.  

Mithilfe des CAPTain werden die typischen Muster des Arbeitsverhaltens eines Bewerbers erfasst und mit den gelebten Werten, typischen Verfahrensweisen und Ritualen des Unternehmens abgeglichen. Auf diese Weise wird sowohl der Grad der Passung von Kandidat und Job als auch der Grad der Passung von Mensch und Kultur gemessen. 

Ein Vorteil, dass der Cultural Fit auf Verhaltensebene gemessen wird, liegt darin, dass auch unbewusste und nicht klar formulierte Werte erfasst werden, sofern sie verhaltenswirksam sind.

Entscheidend sind die Werte, die gelebt werden, nicht die, die nur formuliert werden!

Mithilfe des CAPTain-Tests wird nicht nur analysiert, ob das jeweilige Verhalten des Bewerbers den Stellenanforderungen und der Unternehmenskultur angemessen ist, sondern zusätzlich noch die „Selbstinterpretation“ eines Menschen erfasst. Damit können blinde Flecken aufgedeckt und die Selbstwahrnehmung des Kandidaten verbessert werden.

Das Diagnose-Tool CAPTain erfasst also die typischen Verhaltensweisen einer Person und vergleicht sie mit den kulturspezifischen Verhaltensanforderungen.

Cultural Fit Ergebnisse und ihr Nutzen bei der Personalentwicklung

Die Ergebnisse aus der Captain-Analyse dienen als aussagekräftige Basis für weitere Gespräche mit dem Bewerber und sichern die Auswahlentscheidung. Erfahrungsgemäß lässt sich der hundertprozentig passende Bewerber nicht finden. Hier kann die Personalentwicklung auf Grundlage der CAPTain-Ergebnisse konstruktiv ansetzen und den neuen Mitarbeiter entsprechend den (künftig) erwünschten kulturellen Werten fördern. Wichtig zu erwähnen ist es, das die Individualität eines Menschen wertgeschätzt werden sollte, auch weil ein gewisses Maß an Diversität in der Belegschaft die Unternehmenskultur bereichert.

Literatur

Cubiks (2013): Cubiks International Survey on Job and Cultural Fit. Guildford: Cubiks Ranger House.

Bild: jacoblund, 13.Oktober 2017

Cultural Fit
Generation
Beurteilingsinstrument
Personalauswahl
Unternehmenskultur
Werte
Arbeitszufriedenheit

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EO Institut GmbH

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12.02.19

Alter(n)sgerecht in die neue Arbeitswelt

Was können Unternehmen tun, um den demografischen Wandel positiv zu gestalten und ältere Beschäftigte gemäß ihrer Fähigkeiten zu fordern und zu fördern?

Die Tatsache, dass unsere Gesellschaft zunehmend älter wird und dem Arbeitsmarkt stets weniger Personen im erwerbsfähigen Alter zur Verfügung stehen, stellt viele Unternehmen vor Herausforderungen. Das jenen auch zukünftig noch fitte und gesunde Beschäftigte zur Verfügung stehen, wird zunehmend wichtiger. Erfolgsfaktor ist dabei vor allem die Umsetzung eines alter(n)sgerechten Arbeitsplatzes, der die individuelle Betrachtung des einzelnen Beschäftigten und gleichzeitig ein gesundes Altern am Arbeitsplatz ermöglicht. Im folgenden Artikel wird erläutert, was bei der Umsetzung eines alter(n)sgerechten Arbeitsplatzes zu beachten ist.

Herausforderungen der Arbeitswelt 4.0

Schon jetzt beeinflussen gesellschaftliche Entwicklungen die Arbeitswelt. Unternehmen stehen nicht nur vor der Herausforderung eine zunehmende Vielfalt der Beschäftigten zu managen, sondern ebenso müssen sie sich auch auf eine alternde Belegschaft einstellen. Schätzungen zufolge werden im Jahr 2030 nur noch 44 bis 45 Millionen Menschen im erwerbsfähigen Alter sein, wohingegen es im Jahr 2013 noch 49,2 Millionen waren. Weitere 30 Jahre und die Zahl soll, Prognosen zufolge, sogar auf 38 Millionen Menschen sinken. Wie also schaffen es Unternehmen, diesem demografischen Wandel zu begegnen und ihre Arbeitnehmer fit und gesund, auch bis ins hohe Alter, zu halten?

Im Alter verschieben sich die Kompetenzen der Beschäftigten

Der Glaube, dass das Leben im Alter nur noch von Verlusten geprägt ist, trifft nur für vereinzelte Lebens- und Funktionsbereiche in gewissem Maße zu. Da sich zwar einige Bereiche mit zunehmendem Alter verschlechtern, andere sich wiederum aber verbessern bzw. nahezu unberührt vom Altern bleiben, kann hier eher von einer Verlagerung der Kompetenzen mit dem Alter gesprochen werden. Aktuelle Forschung zeigt, dass vor allem im Bereich der körperlichen Leistungsfähigkeit (z.B. reine Muskelkraft, Sinneswahrnehmungen) und im Lösen neuartiger Probleme unter Zeitdruck, eher von einer Abnahme im Alter auszugehen ist. 

Photo by rawpixel on Unsplash

Positiv entwickeln sich hingegen im Laufe der Arbeits- und Lebensjahre das eigene Fach- und Erfahrungswissen. Auch der Umgang mit Emotionen verbessert sich und soziale Kompetenzen steigen mit dem Alter. Ebenso bleibt die allgemeine Arbeitsleistung, die mentale Gesundheit sowie Kreativität, Problemlösekompetenz und allgemeines Faktenwissen nahezu unberührt vom Altern. Dennoch ist Altern ein Prozess, der sehr individuell abläuft und wie es den Beschäftigten wirklich geht, wird auch von der eigenen Einstellung zum Alter und zum Altern, beeinflusst. So zeigt eine Studie aus dem Jahr 2009, dass Personen mit einer grundsätzlich positiven Einstellung zum Altern in Kognitionstests und Sportaufgaben besser abschnitten als Personen mit einer negativen Einstellung dazu.

Gesundes „Altern“ am Arbeitsplatz

Um den genannten Herausforderungen erfolgreich zu begegnen, müssen Unternehmen ihren Beschäftigten einen alter(n)sgerechten Arbeitsplatz schaffen. Zwei Punkte sollten bei der Umsetzung beachtet werden:

(1) Ältere Arbeitnehmer müssen auf die richtige Weise gefordert und gefördert werden

(2) Maßnahmen sollten sich nicht nur auf das altersgerechte Arbeiten, sondern auch auf den alternsgerechten Ansatz konzentrieren

Auftretende negative Entwicklungen können durchaus durch andere Kompetenzen kompensiert werden, allerdings müssen dazu besonders bei älteren Arbeitnehmern individuelle Kompetenzen, Einschränkungen und Bedürfnisse wahrgenommen und berücksichtigt werden. Dazu sollten Unternehmen neben dem altersgerechten auch das alternsgerechte Arbeiten stärker fokussieren.

Als altersgerechte Arbeit definiert man eine Anpassung der Arbeitsverhältnisse an die unterschiedlichen Altersklassen und unterschiedlichen Lebenslagen der Beschäftigten. Maßnahmen, die den individuellen Bedürfnissen und Wünschen der verschiedenen Beschäftigtengruppen entsprechen (z.B. Möglichkeit der mobilen Arbeit, eines Sabbaticals, Kinderbetreuung für jüngere Beschäftigte vs. bestimmte Sportangebote etc. für ältere Beschäftigte) haben viele Unternehmen heutzutage schon eingeleitet. Der Ansatz des alternsgerechten Arbeitens fordert allerdings darüber hinaus die Begleitung der Beschäftigten während ihrer gesamten „Amtszeit“, also während des Alterns, um präventiv eine gesundheitsförderliche Gestaltung der Arbeit möglich zu machen. Der Beschäftigte soll sich als 30-Jähriger nicht fragen müssen, ob er bei einer solch hohen Arbeitsbelastung seine Arbeit weitere 30 Jahre gesund bewältigen kann. Die Umsetzung eines alternsgerechten Arbeitsplatzes verlangt also eine langfristige Perspektive in der Gestaltung des Arbeitsplatzes und geht somit weit über vereinzelte, „symptomlindernde“ Maßnahmen hinaus.

Was kann das Unternehmen tun?

Als alternsgerecht kann ein Arbeitsplatz dann bezeichnet werden, wenn er grundlegende Prinzipien der gesunden Arbeitsplatzgestaltung umsetzt, wie zum Beispiel :

• Arbeitsaufgabe: z.B. Handlungsspielräume ermöglichen

• Arbeitsorganisation: z.B. Arbeitszeiten, Pausen, Schichtarbeit gesundheitsförderlich gestalten; hohe Arbeitsintensitäten über lange Zeiträume verringern

• Soziale Beziehungen: z.B. Möglichkeiten der sozialen Interaktion und Unterstützung von Beschäftigten und Vorgesetzten fördern

• Arbeitsumgebung: z.B. Ergonomie, Anpassung auf visuelle und auditive Gegebenheiten

Wo es im Bereich der Arbeitsplatzgestaltung noch Verbesserungsbedarf gibt, sollte regelmäßig im Rahmen der Gefährdungsbeurteilung physischer und psychischer Belastungen ermittelt werden und entsprechende Maßnahmen ergriffen werden.

Darüber hinaus sollte das Unternehmen das Potenzial älterer Arbeitnehmer nutzen und richtig einsetzen. Zum Beispiel sollten ältere Beschäftigte Aufgaben ausführen, bei denen sie ihr Erfahrungswissen nutzbringend einsetzen können (z.B. Projekte mit langjährigen Kunden). Solche Aufgaben sind anderen, die schnelle (eventuell auch körperlich anstrengende) Reaktionen auf neuartige Probleme erfordern (z.B. erste Anlaufstelle im Krisenmanagement), vorzuziehen. Gleichzeitig bedeutet das aber nicht, dass das kognitive Anspruchsniveau der Arbeitsaufgaben gesenkt werden muss. Eine individuelle Betrachtung der Beschäftigten ist dabei besonders wichtig. Zur individuellen alternsgerechten Gestaltung der Arbeitsaufgaben kann auch beispielsweise das SOK-Modell herangezogen werden. Das Modell empfiehlt, dass sich der Beschäftigte spezifische Aufgaben seiner bisherigen Tätigkeit aussucht (Selektion), sich auf diese konzentriert und sich mit ihnen intensiver auseinandersetzt (Optimierung), um dann bestimmte Strategien entwickeln zu können, die die effektive Ausführung dieser Aufgaben gewährleisten und vermeintlich auftretende Verluste kompensieren (Kompensation).

Fazit

In Anbetracht der demografischen Entwicklung wird die Gestaltung eines alter(n)sgerechten Arbeitsplatzes zunehmend relevanter für Unternehmen. Um dem globalen Wettbewerb Stand zu halten, müssen Unternehmen ihre Beschäftigten aktiv dabei unterstützen, über die Lebensspanne hinweg gesund zu bleiben und ältere Beschäftigte individuell gemäß ihrer Fähigkeiten fordern und fördern.

Bild: Photo by rawpixel on Unsplash

Altersgerechtes Arbeiten
Altern
Demografischer Wandel
gesunde Arbeitsplatzgestaltung
Arbeitswelt 4.0
Gefährdungsbeurteilung psychischer Belastungen

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Peats Redaktion

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24.01.19

Unconscious Bias: Bewusster Umgang mit unbewussten Vorurteilen

Fainess und Chancengleichheit wird von HR im Rekrutierungsprozess angestrebt, aber wie geht das?

Chancengleichheit ist in Deutschland Staatsräson. Schon das Grundgesetz verlangt, dass niemand aufgrund seines Geschlechts, seiner Religion, seiner Weltanschauung oder seiner Herkunft benachteiligt werden darf. Alle Unternehmen schreiben sich zudem "Diversity" auf ihre Fahnen. Doch die Wissenschaft hat nachgewiesen, dass es insbesondere im HR-Bereich mit der Chancengleichheit nicht sonderlich weit her ist.

Wer einen deutschen Namen hat, hat beispielsweise sehr viel bessere Aussichten als eine Person mit türkischem oder afrikanischem Namen, zu einem Vorstellungsgespräch eingeladen zu werden. Dies hat eine Studie des "Sachverständigenrats Deutscher Stiftungen für Integration und Migration" herausgearbeitet. Verantwortlich hierfür ist ein Effekt, den man als "Unconscious Bias" bezeichnet. Grob lässt sich der Begriff mit "unbewussten Vorurteilen" übersetzen. Der bewusste Umgang mit jenen eröffnet gerade im HR-Bereich lohnende Chancen.

Unbewusste Vorurteile: Ein Sicherungsmechanismus des Gehirns

Jeder Mensch hat unbewusste Vorurteile. Das Gehirn benötigt sie als Sicherungsmechanismus, um die Welt zu erklären und angemessen schnell darauf reagieren zu können. Unbewusste Vorurteile sind eigentlich nichts anderes als spezielle Verhaltensmuster für Ausnahmesituationen. Als Beispiel: Sie nehmen bestimmte Tiere sofort als bedrohlich war und vermeiden deshalb den Kontakt. Sie würden niemals versuchen, einen Tiger in freier Wildbahn zu streicheln.

Diese Vorurteile als Verhaltensmuster sind evolutionsbedingt. Sie wurden durch die Erfahrungen von mehreren Generationen im Gehirn tradiert. Wann immer wir automatisch auf etwas reagieren, kommt ein solches Vorurteil zum Einsatz. 

Biases sind kein Phänomen bei einzelnen Menschen, sie manifestieren sich überall: in Teams, in Organisationen und in Gesellschaften. Unbewusste Vorurteile haben weniger mit psychologischen Zwängen zu tun, sie sind eher ein biologischer Prozess. Auch schon beschrieben bei Kahnemann in seinem Buch 2011, "Schnelles Denken, langsames Denken". Unser Gehirn arbeitet effizient und nutzt gewisse Muster, um Ressourcen zu schonen. Bei einem neuen Reiz vergleicht das Gehirn das Erlebte mit bereits gespeicherten Merkmalen und sortiert den Rest aus. Es bleibt also nur das bereits Bekannte in der Wahrnehmung hängen. So entstehen absurde Überzeugungen, Barrieren und Erwartungen in unseren Denkmustern, und eine enorm hohe Fehleranfälligkeit. Nur, wer sich dessen bewusst ist, kann mit den Nachteilen umgehen, die mit diesen Vorurteilen einhergehen.

Hierzu ein Beispiel: Um geschlechterspezifische Nachteile bei der Einstellung neuer Musiker zu vermeiden, sind Orchester in den USA dazu übergegangen, BewerberInnen hinter Vorhängen vorspielen zu lassen. Die Frauenquote stieg von fünf auf 40 Prozent - zugleich wurde die Musik besser. In Deutschland liegt die Frauenquote in Orchestern ohne diese besondere Maßnahme bei zehn Prozent. Die US-Verantwortlichen machten sich deutlich, dass ihre Vorurteile zu Gunsten von Männern dazu führten, möglicherweise schlechtere MusikerInnen einzustellen. Sie ergriffen deshalb Gegenmaßnahmen.

Unbewusste Vorurteile können obsolet werden

Wer die obigen Zeilen liest, wird sich allerdings fragen, ob es nicht sinnvoll wäre, den Vorurteilen zu folgen. Schließlich handelt es sich doch um einen verinnerlichten Sicherungsmechanismus. Hierbei gilt es allerdings eine Sache zu berücksichtigen: Unbewusste Vorurteile können obsolet werden, verschwinden aber nicht sofort.

Hierfür ist erneut die Studie des Sachverständigenrats Deutscher Stiftungen ein gutes Beispiel. Personaler stellen nicht lieber Deutsche ein, weil sie grundlegend rassistisch wären. Vielmehr ist dies ein Ergebnis der unbewussten Angst vor dem Fremden, das gemeinhin als bedrohlich wahrgenommen wird. Deutsche Namen wirken vertrauter und werden deshalb bevorzugt. Dies gilt aber beispielsweise nicht gegenüber englischen bzw. amerikanischen Namen. Im 19. Jahrhundert war dies noch anders - damals gab es unbewusste Vorurteile gegenüber allen Ausländern. Gegenüber den Menschen aus vielen westlichen Ländern sind sie mittlerweile komplett entfallen - zumindest was den Bereich der Leistungsfähigkeit am Arbeitsplatz angeht. Andere Stereotypen ("negative Vorurteile") haben sich allerdings gehalten.

Mehr als 175 Unconscious Biases: warum diese auch nützlich sind

Das Online-Lexikon Wikipedia listet 175 bekannte kognitive Verzerrungen – und es werden laufend mehr. Es gibt  Kontroversen über einige dieser Vorurteile, die Frage ist, ob sie als nutzlos oder irrational gelten oder ob sie zu nützlichen Einstellungen oder Verhaltensweisen führen. Wenn Menschen beispielsweise andere Personen kennenlernen, neigen sie tendenziell dazu, bestimmte Fragen zu stellen, die zunächst voreingenommen wirken. Der Sinn dahinter ist, ihre Annahmen über die Person zu bestätigen. Diese Art der Voreingenommenheit kann als ein Beispiel für soziale Fähigkeiten bezeichnet werden: es ist eine Möglichkeit, Beziehung mit der anderen Person herzustellen und eine persönliche Verbindung herzustellen. Einige der 175 kognitiven Verzerrungen entstehen durch Informationsverarbeitungsregeln, die das Gehirn verwendet, um Entscheidungen oder Urteile zu treffen. Vorurteile erscheinen in sehr unterschiedlichen Bewertungsmustern, zb. als kühl sachliche kognitive oder als emotionale und motivierende Voreingenommenheit, z. B. wenn Überzeugungen durch Wunschdenken verzerrt werden. Beide Effekte können gleichzeitig vorhanden sein. 

Der US-Internet-Blogger Buster Benson hat die Biases analysiert, gefiltert und als Cognitive Bias Cheat Sheet publiziert. 

Cognitive Bias Codex von John Manoogian III

Die Struktur entspricht den vier zentralen Herausforderungen, mit denen unser Gehirn konfrontiert ist, und bei deren Meisterung unterschiedliche kognitive Verzerrungen entstehen können. Diese vier Problemfelder sind 

1. die Informationsflut, der wir täglich ausgesetzt sind, 

2. Daten, die zu wenig aussagekräftig sind, und die wir sortieren müssen, 

3. schnelle Handlungsfähigkeit, so dass wir Situationen in Sekundenbruchteilen neu einschätzen können und 

4. Informationsvielfalt, in der wir uns durch Überzeugungen und Glauben orientieren können. 


Dieses Chart zeigt eine grafische Übersicht der vier Problemfelder und listet die einzelnen Bereiche im Detail. 

Benson geht davon aus, dass wir uns dieser vier Problemfelder bewusst werden können. Aus seiner Sicht sind Unconscious Biases je nach Zusammenhang sinnvoll und nützlich, ohne besondere Nebenwirkungen oder manchmal eben auch problematisch.

Der richtige Umgang mit unbewussten Vorurteilen eröffnet Chancen

Wer sich jetzt das eigene Unconscious Bias ins Gedächtnis ruft, profitiert von einer Reihe von Chancen beim Rekrutierungsprozess neuer Mitarbeiter. Wie oben angerissen verhindern Sie beispielsweise, dass Sie möglicherweise schlechtere Kräfte nur aufgrund Ihrer Vorurteile einstellen. Zudem bedeutet kulturelle Vielfalt eine Bereicherung für jedes Unternehmen - insbesondere für Firmen mit internationalen Kontakten. Mitarbeiter, die durch ihre tägliche Arbeit mit unterschiedlichen Kulturkreisen in Berührung kommen, können sehr viel besser mit ausländischen Partnern umgehen.

Der bewusste Umgang mit unbewussten Vorurteilen ist deshalb längst nicht nur Staatsräson, sondern liegt in Ihrem wirtschaftlichen Interesse.

Bild: Photo by rawpixel on Unsplash

Unconscious Bias
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