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Aktueller Artikel:

Peats Redaktion

Die PEATS-Redaktion informiert Sie über Trends in der Eignungsdiagnostik & berichtet über neue Features auf PEATS.

20.12.18

Infografik zur Eignungsdiagnostik - Schritt für Schritt Anleitung

In 10 Schritten die wichtigsten Meilen- und Stolpersteine kennen lernen, die bei der Auswahl des geeigneten eignungsdiagnostischen Instruments vorkommen.

Wir möchten Ihnen zeigen, wie Sie – Schritt für Schritt – zum Anwender eines Personal- oder Eignungstests werden können und was genau Sie hierbei erwartet. Die Anleitung finden Sie in der nachfolgenden Infografik. Weitere Informationen und Details zu den einzelnen Steps finden Sie auf dieser Seiten weiter unten. 

PDF

Anleitung zur Eignungsdiagnostik

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1. Machen Sie sich eine Checkliste

Egal ob Sie ein Instrument für einen Auswahlprozess oder ein Personalentwicklungskonzept verwenden möchten – stellen Sie Fragen und sammeln Sie Informationen. Das hilft um Vorstellungen zu konkretisieren. Es hilft, wenn Sie die Fragen in „organisatorisch“ und „ergebnisorientiert“ einteilen. Die Fragen können folgendermaßen lauten:

  • Welche Ziele wollen wir erreichen?
  • Für welche Zielgruppen suchen Sie einen Personaltest? 
  • Welches Budget ist vorgesehen?
  • Welche Merkmale sollen erfasst werden?
  • Haben wir bereits Anforderungsprofile oder Stellenbeschreibungen?

Beraten Sie sich mit Ihren Kollegen, vielleicht gibt es jemanden im Team, der schon Erfahrung mit der Anwendung und den Ergebnissen hat? Sie können eine gute Entscheidung treffen, wenn der gesamte Prozess geplant ist.

Checkliste

Mit dieser Checkliste sind Sie gut vorbereitet

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2. Begeben Sie sich auf die Suche nach dem perfekten Tool

Das perfekte Tool für Ihre spezielle Zielsetzung wird Ihnen nicht so einfach über den Weg laufen. Das Problem ist der unübersichtliche Markt und viele sehr unterschiedliche Produkte. Zudem gibt es Qualitätsunterschiede, die nicht leicht zu erkennen sind. Vergleichen Sie also erst einmal verschiedene Anbieter und Softwarelösungen. Der PEATS-Toolfinder bietet Ihnen eine ideale erste Möglichkeit, in die verschiedenen Dimensionen der Verfahren vorzudringen und ermöglicht eine Vergleichbarkeit. Mit Filteroptionen nach Zielgruppe oder Einsatzgebiet fischen Sie nicht allzu lange im Dunkeln, sondern erhalten eine bereits sehr viel kleinere Auswahl an potenziellen Tools für Ihr Problem. 

Toolfinder

Finden Sie das passende Tool

Tools Suchen

Die Suche nach Erfahrungsberichten zu verschiedenen Instrumenten im Internet ist nicht immer erfolgsversprechend und zielführend. Der Grund dafür liegt darin, dass ein Verfahren für ein Unternehmen ideal passen kann, aber für ein anderes leider gar nicht infrage kommt. Bei der Bewertung spielen auch individuelle Vorlieben eine große Rolle – für wen ist es wichtig, dass das Tool differenzierte Anforderungsprofile hinterlegt hat? Wer legt Wert auf eine einfache Handhabung des Tools ohne Zertifizierungsmaßnahmen? Wer entscheidet sich in jedem Fall für das kostengünstigste Verfahren?

Für alle Fälle gilt, dass das Tool bestimmten wissenschaftlichen Kriterien genügen sollte. Dazu mehr in Punkt 4.

Daran erkennen Sie wissenschaftliche Eignungstests

3. Begutachten Sie Ihr erstes Rechercheergebnis

Wenn Sie einen ersten Tool-Fundus aus Ihrer Recherche vorweisen können, begutachten Sie Ihre Ergebnisse. Lesen Sie sich durch, was in jedem Tool gemessen wird. Was beinhaltet die Lösung alles? Was gibt es für zusätzliche Optionen wie die Aufbereitung eines Reporting oder eine individuelle, maßgeschneiderte Anpassung an Ihre Ausgangslage? Das betrifft beispielsweise auch die Anforderungsprofile. Hier ist entscheidend, ob Sie selbst gut ausdifferenzierte Stellenbeschreibungen haben oder sogar schon Anforderungsprofile für die einzelnen Positionen.

Was klingt zwar interessant, ist für Ihre Checkliste nicht relevant? Versuchen Sie bei der detaillierten Betrachtung der Tools immer Ihre eingangs festgelegten Fragen und Ergebnisse im Kopf zu behalten, lassen Sie sich nicht von Floskeln oder allgemeingültigen Formulierungen blenden. Versuchen Sie, die Ergebnisse zu priorisieren. 

4. Fordern Sie das Manual ein

Vergessen Sie nicht, dass eignungsdiagnostische Lösungen und Personalentwicklungstools mit ihren Fragebögen einen Bezug zur Persönlichkeit oder zum Verhalten der Testperson herstellen und aus den gegebenen Antworten psychologische Schlüsse ziehen. Es ist ein sehr komplexes Konstrukt, das mit einem Online-Assessment entschlüsselt werden soll.

Wenn Sie also ein Verfahren in die engere Auswahl nehmen, fordern Sie in jedem Fall das Manual und zusammenfassende Studien ein. Nur so erfahren Sie, welche wissenschaftlichen Theorien und Berechnungen im Verfahren angewandt werden. Und nur so können Sie sicher sein, dass es sich um eine wissenschaftliche Herangehensweise handelt und die Ergebnisse Ihrer Testperson fundiert ausgewertet werden. Verweigert ein Anbieter Ihnen die Aushändigung der Anleitung, sollten Sie von einem Kauf Abstand nehmen. 

Das Testverfahren an sich ist nicht das Einzige, was beachtet werden muss - auch wichtig ist  der Prozess. Die Industrienorm DIN 33430 gibt seit Jahren dezidiert Auskunft darüber, wie der Prozess gestaltet sein muss. Orientieren Sie sich an der DIN und fragen Sie den Anbieter, ob der Prozess entsprechend gestaltet ist. 

Überprüfen Sie Metaanalysen und lassen Sie sich wenn möglich Validierungsstudien geben. Fragen Sie die Testanbieter ganz konkret, welche Nachweise es dafür gibt, dass die Merkmale seines Tests belastbare Zusammenhänge mit Leistung, Erfolg, Zufriedenheit und anderen berufsrelevanten Faktoren aufweisen.

Leider gibt es bisher wenig Evaluierungsstudien, die Aufschluss über die Korrelation von Assessment-Ergebnis und beruflicher Bewährung geben - das wäre wünschenswert für die Zukunft!

5. Lernen Sie Anbieter und Berater kennen

Kontaktieren Sie die Menschen, die hinter dem Anbieterprofil stecken. Treffen Sie sich mit Anbietern und Beratern und starten Sie einen intensiven Austausch. Es geht hierbei darum, die für Sie wichtigsten Fragen zu klären. Lassen Sie sich von den Spezialisten genauestens das Produkt, die Ausführung und die Auswertung erklären. Je besser Sie das Instrument selbst verstehen, desto leichter fällt Ihnen die Anwendung. 

Sie erfahren auch, warum der Einsatz der Verfahren die Objektivität und die Validität im Auswahlprozess erhöht und professionalisiert. Dadurch bekommen Sie die wesentlichen Argumente an die Hand, mit denen Sie im nächsten Schritt Kollegen oder Vorgesetzte überzeugen können.

Überprüfen Sie frühzeitig, ob die Merkmale, die von dem Test gemessen werden, mit den Anforderungen aus Ihren Stellenbeschreibungen übereinstimmen. Treffen Sie am besten jetzt schon die wichtige Entscheidung ob sie eigene differenzierte Anforderungsprofile erstellen wollen oder ob die bereits hinterlegten Profile in den Tools zu Ihren Anforderungen passen. Mehr dazu siehe Punkt 9.

Dieser Schritt ist jedoch nicht nur dafür da, Informationen und Kenntnisse zu sammeln. Geben auch Sie viel von sich preis: Seien Sie ganz ehrlich und teilen Sie mit dem Anbieter und/oder dem Berater, welche genaue Vorstellungen und Absichten Sie mit einem Eignungstest oder einer Motivationsanalyse verfolgen. Hier wieder ein Verweis an Ihre vorher ausgefertigte Checkliste. Was möchten Sie erreichen? Was ist relevant? Was ist irrelevant? Je besser Anbieter und Berater über Ihre Intentionen, Ihre Ziele Bescheid wissen, desto besser können diese Sie bei der Anwendung eines Tools unterstützen. 

6. Werden Sie und Ihr Unternehmen selbst zum Testanwender

Lassen Sie Ihre Kandidaten oder Mitarbeiter nicht alleine ins kalte Wasser springen – überzeugen auch Sie sich von einem Auswahlverfahren und testen Sie es.

Nicht immer gibt es kostenlose Testversionen für HR-Manager, Vergünstigungen sind aber durchaus üblich – insbesondere dann, wenn bereits erste persönliche Gespräche stattgefunden haben. Testen Sie 2-3 verschiedene Tools, um sich selbst von der Anwendung und auch ganz konkret von dem Ergebnis zu überzeugen. Zur Durchführung gehört fast immer auch eine Auswertung beziehungsweise ein persönliches Auswertungsgespräch. Sie werden sicher auch spannende Erkenntnisse über sich selbst gewinnen. 

So erhalten Sie ein Gefühl dafür, welche Art von Fragen auf den Kandidaten zukommen, wie der genaue Ablauf aussieht und – was sehr wichtig ist: Wie man sich als Teilnehmer eines Eignungstests fühlt. Auf diese Weise können Sie zukünftige Bedenken, Kritik oder andere Reaktionen sehr viel besser nachvollziehen.

Im Idealfall bietet Ihnen der Anbieter des Tools sogar an, dass Sie lokale Validierungsstudien durchführen können - also innerhalb Ihres Betriebes mit einer eigenen Zielgruppe das Verfahren testen und überprüfen. Dabei erfahren Sie auch, wie die Ergebnisse der Verfahren mit den Kennzahlen Ihres Unternehmens zusammenhängen.

7.   Leisten Sie Aufklärungs- und Überzeugungsarbeit

Manchmal gibt es Vorbehalte gegenüber der Eignungsdiagnostik – sowohl im Unternehmen als auch bei Bewerbern. Dies liegt daran, dass sie auf Teilnehmerseite Unsicherheiten auslösen können, auf Unternehmensseite Zweifel an der Validität oder Notwendigkeit. 

Nehmen Sie das Zepter in die Hand und versuchen auch Sie nun, das Instrument intern und extern bei allen relevanten Stakeholdern (Vorgesetzter, Belegschaft, Betriebsrat, Datenschutzbeauftragter, Bewerber) vorzustellen und Vertrauen in die eignungsdiagnostische Lösung aufzubauen. Leisten Sie Aufklärungsarbeit. Zeigen Sie auf, wie das Messverfahren funktioniert, wie Sie damit Kosten einsparen, Prozesse verkürzen  und Qualität erhöhen können. Beschreiben Sie, worum es bei dem Personaltest geht und auch wo dieser seine Grenzen hat. Dies erhöht die interne Akzeptanz für die Anwendung des Testes.

8.   Gehen Sie in die Verhandlung

Wenn Sie sich für ein Tool entschieden haben, geht es für den finalen Schritt in die interne Verhandlung: Wie viel Budget möchten wir investieren?

Selbstverständlich achten Sie darauf, dass sich die Investition für Ihr Unternehmen lohnt. Aber: Bitte sparen Sie nicht am falschen Ende!

Die Praxis zeigt, dass manche Unternehmen mit einem großen strategischen Vision in das Projekt Eignungsdiagnostik starten, sich aber unterm Strich nur für eine kurzfristige Lösung entscheiden. Die Auseinandersetzung mit den Veränderungen im Prozess und den Kosten für das Instrument sorgt manchmal dafür, dass die Strategie plötzlich an Priorität verliert.

Besonders wenn der Punkt “7. Aufklärungs- und Überzeugungsarbeit” nicht zum erwünschten Erfolg geführt hat, kann es passieren, dass das strategische Ziel aus den Augen gerät. Manche Personalmanager entscheiden sich an der Stelle doch nur für eine abgespeckte, für ihre Zwecke nur partiell geeignete Lösung (Wir probieren das Instrument erst einmal an einem Standort mit zwei Führungskräften).

Machen Sie bitte nicht diesen Fehler. Bleiben Sie bei der langfristigen strategischen Ausrichtung. Es lohnt sich, denn unterm Strich werden Sie Kosten einsparen. Starten Sie eine Berechnung, hier ein paar der wichtigsten Fragen und Stichworte für Ihre Kosteneinsparung:

  • Kosten durch Fehlbesetzungen sind extrem hoch. Dies ergab die Studie “Recruiting Trends 2014” der Uni Bamberg.
  • Wie viel ist die Time-to-Hire im Besetzungsprozess wert?
  • Wie viel ist die Quality-of-Hire im Besetzungsprozess wert?
  • Wie viel kostet unsere Fluktuation? Wie viel könnten wir sparen, wenn wir das Tool einsetzen und damit die Fluktuation verringern?
  • Wie viel ist es wert, dass wir mit diesem Tool die Mitarbeiterbindung stärken können, weil wir uns für Kandidaten mit dem idealen „Cultural Fit“ entscheiden?

Sie werden feststellen, dass sich die Anwendung einer eignungsdiagnostischen Lösung auf lange Sicht auszahlt.

9. Beginnen Sie mit der praktischen Arbeit

Sie konnten also Ihren Vorgesetzten überzeugen und haben sich nicht für eine verkleinerte Version des Tools entschieden. Dann geht es jetzt los mit der praktischen Arbeit.

Es geht darum, dass Sie genau definieren, was Ihr Unternehmen ausmacht und welche konkreten Anforderungsprofile sie rekrutieren oder entwickeln möchten.

  • Was macht das Unternehmen aus? Wie ist unsere Unternehmenskultur?
  • Welche Qualifikationen der Mitarbeiter sind für welche Stellen besonders wertvoll?
  • Welche fachlichen und persönlichen Anforderungen stellen wir an die Vakanzen?

Im Idealfall nutzen Sie die Methode der “Critical Incidents” bei der Erstellung von Anforderungsprofilen. Mit dieser Methode können Sie systematisch und strukturiert vorgehen. 

Das hilft Ihnen dabei, die Anforderungsprofile zu definieren und die Tests zu kalibrieren, später hilft es Ihnen konkret bei der Umsetzung dabei, die Auswertungsergebnisse zu analysieren. 

Auf keinen Fall sollten Sie davon ausgehen, dass eine besonders hohe Ausprägungen von Kompetenzen grundsätzlich erstrebenswert ist. Beispielsweise gelten Gewissenhaftigkeit und Intelligenz allgemein als hohe Erfolgsindikatoren. Die Ausprägung dieser Merkmale muss aber in jedem Fall individuell und unternehmensspezifisch, ja sogar stellenspezifisch definiert werden. 

Eventuell lassen Sie sich von dem Anbieter zertifizieren und besuchen eine Schulungsmaßnahme, die zwischen einem und (selten) drei Tagen dauert. Dort lernen Sie alles über die Hintergründe und den Einsatz des Verfahrens. Die meisten Schulungen sind sehr anwendungsbezogen, Sie können dort üben, wie Sie Auswertungsgespräche führen und wie die Ergebnisse zu interpretieren und zu kommunizieren sind. Hier ist der Austausch mit den anderen Teilnehmern meist sehr wertvoll und Sie können gute Kontakte zu anderen HR Managern oder auch Beratern knüpfen. Danach legen Sie direkt los, damit sich das erlernte durch die praktische Umsetzung sofort festigen kann.

Es gibt auch viele Anbieter, die Ihnen Testauswertungen ohne Schulungen anbieten können. Nicht in jedem Fall ist eine Zertifizierung notwendig. Darüber hinaus kann diese Expertise auch extern über Berater und Coaches eingekauft werden. Es entscheidet grundsätzlich der Einsatz des Tools über den Umgang und die Vorgehensweise.

10.   Stehen Sie den Teilnehmern zur Seite

Kommunizieren Sie die Inhalte und die Anwendung des Tools und geben sie den Teilnehmern ein Briefing – erklären Sie den Ablauf des Verfahrens, benennen Sie Ziel und Zweck des Personaltests. Damit wirken Sie potenzieller Verunsicherung entgegen.

In der Regel bespricht ein mit dem Tool zertifizierter Berater in einem persönlichen Gespräch mit dem Teilnehmer, wie die Ergebnisse zu interpretieren sind und welche Schlüsse die Auswertung ergeben hat. Sollte dies nicht der Fall sein und Sie haben sich selbst zertifiziert, werden Sie nach einem Assessment das Gespräch führen. Die meisten Anbieter erwarten, dass Ihre Tools nur mit einem persönlichen Gespräch an die Probanden ausgeliefert werden. Es gibt hier Ausnahmen, in Auswahlverfahren kommt es manchmal auch vor, dass keine Ergebnisse an die Probanden rückgemeldet werden.

Im Gesprächs ist es gut, wenn Sie offen für Rückmeldungen und Feedback sind– wo gab es Probleme? Welche Teile des Fragebogens waren schwierig zu lösen? Wo hat sich der Teilnehmer unverstanden gefühlt?

Seien Sie sensibel, der Teilnehmer des Assessments eröffnet Ihnen in diesem Moment zahlreiche Persönlichkeitsmerkmale – erinnern Sie sich an Ihre eigene Testteilnahme und das Auswertungsgespräch.

Viel Erfolg!


Übrigens: Wir verstehen den Einsatz von Personalauswahl- und Personalentwicklungsverfahren nicht als Universallösung, sondern sehen Sie lediglich als einen Teil des gesamten Prozesses. Ein Eignungstest ersetzt nicht das persönliche Gespräch mit dem Team oder dem Vorgesetzten.

Bild: Photo by rawpixel on Unsplash

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Assessment Center und Development Center: Unterschiede und Merkmale

ITB Consulting erklärt den Unterschied zwischen einem Assessment Center und einem Development Center und gibt Tipps, wie diese für Recruiting und Personalentwicklung sinnvoll eingesetzt werden.

Für die Personalauswahl und die Personalentwicklung gibt es verschiedene wissenschaftliche fundierte Verfahren, die gleichzeitig praxisnah und effizient sind. Bei der Personalauswahl reicht die Produktpalette von ITB von Assessment Center, über spezielle Toplevel-Assessments bis hin zu elektronischen Postkorbübungen. Die Personalentwicklung dient der Entdeckung und Entfaltung von individuellen Potenzialen und Stärken. Auch hier bietet ITB verschiedene Verfahren an - Development Center, Management-Audits und Potenzialanalysen. 

Was ist ein Assessment-Center?

Um eingehende Bewerbungen sachlich und einheitlich zu bewerten, laden Unternehmen vermehrt potenzielle Arbeitnehmer zu fundierten Auswahlverfahren ein. Damit möchten sie subjektive und unfaire Kriterien weitestgehend ausschließen. 

Eine Einladung zu einem Auswahlverfahren, wie zum Beispiel ein Assessment Center, kann deshalb als ein gutes Zeichen gewertet werden. Das Unternehmen strebt eine faire Methode an, davon können Bewerber ausschließlich profitieren. Bei der Durchführung eines Assessment Centers kann es sich beispielsweise um ein Verfahren der ITB Consulting handeln. 

Assessment Center: Praxisnahe Übungsaufgaben 

In einem Assessment Center werden zuverlässige Aussagen über einen Teilnehmer ermöglicht. Dies geschieht, in dem die Teilnehmer verschiedene Aufgaben lösen, die Rückschlüsse auf aktuelle Kompetenzen und Potenziale geben. Während der Durchführung dieser vielfältigen Aufgaben werden die Teilnehmer von unterschiedlichen Experten (Berater und geschulte Führungskräfte) beobachtet. Durch die Vielfalt an Aufgaben und Beobachtern wird die Einschätzung des Teilnehmers objektiver als bei vergleichsweise anderen Verfahren. 

Für das Assessment Center sind verbindlich definierte Qualitätsstandards vorgesehen. In diesen Standards wird festgehalten, dass jeder Teilnehmer von einem transparenten und fairen Verfahren ausgehen kann. Bei den Aufgaben handelt es sich ausschließlich um praxisnahe Tätigkeiten aus dem beruflichen Alltag. Es werden keine irrelevanten Aufgaben gestellt, welche die Teilnehmer bloßstellen oder verletzen könnten.

Im Vorwege erhalten die Teilnehmer alle notwendigen Informationen, mit denen sie die verschiedenen Aufgaben bearbeiten können. Es herrschen die gleichen Bedingungen für alle Teilnehmer. Dies gilt ebenso für die Instruktionen der Beobachter des Assessment Centers.

Zu den klassischen Elementen eines Assessment Centers gehören:

  • Fallstudien
  • Postkorb-Übungen 
  • Szenarien  zur Erfassung des vernetzten Denkens
  • Tests zur Erfassung der Intelligenz
  • Präsentationen von Daten, Fakten, Projekten oder Argumenten
  • Rollenspiele und Simulationen wie Verhandlungen, Beratungs- und Mitarbeitergespräche
  • Gruppenübungen zur Erfassung von Führungsverhalten und Teamgeist
  • verschiedene Interviewformen

Development-Center: Die individuelle Förderung steht im Fokus

Neben Assessment Center bietet ITB auch Development Center an. Die Entwicklung und individuelle Förderung von Arbeitnehmern ist der zentrale Mittelpunkt von Development Centern. Es geht dabei um die Ermittlung und Beschreibung von Kompetenzen in Bezug auf eine zukünftige Position oder Aufgabe. Durch das Verfahren werden Stärken und Schwächen analysiert und so individuelle Lernziele festgelegt.  

ITB ermöglicht es Unternehmen, dass die Teilnehmer eines Development Centers eigene Prioritäten und Ziele verfolgen können. Das Development Center ist individuell auf Unternehmen und Zielgruppe zugeschnitten und wird gemeinsam mit Beschäftigten, Spezialisten der Personalentwicklung und ITB-Beratern durchgeführt. Vor dem Start des Centers ist eine tiefgreifende Anforderungsanalyse erforderlich. 

Viele Simulationsübungen sowie das Ermitteln von Potenzialen und Stärken des Assessment Center finden sich auch in Development Center Verfahren wider. 

Zu den klassischen Elementen eines Development Centers gehören weiterhin

  • Selbsteinschätzungen (Self-Assessments)
  • Feedbackgespräche (Peer-Assessments)
  • individuelle Lern- und Trainings­einheiten

So werden die Teilnehmer von Assessment Centern und Development Centern bewertet

Um die Teilnehmer von Assessment und Development Centern erfolgreich und individuell bewerten zu können, ist eine vorangestellte Definition der Kompetenzen wichtig und gibt den Maßstab vor. Die Nennung der Kompetenzen erfolgt in erster Linie durch das Unternehmen. 

Die Teilnehmer werden über beobachtbares Verhalten bewertet. Ausschließlich die Beobachtungen der Experten und Berater bilden die Grundlage der Evaluation. Spekulationen über nicht beobachtbares Verhalten finden keine Berücksichtigung. Nach der Durchführung erfolgt ein Austausch aller beteiligten Beobachter. Im Ergebnis werden zukünftige Aufgabengebiete, Einsatzmöglichkeiten und individuelle Entwicklungsmaßnahmen formuliert.

Der Erfolg bemisst sich also an folgenden Kriterien

  • Definierte Kompetenzen dienen als fixer Maßstab
  • Beobachtbares Verhalten dient als Grundlage der Bewertung
  • Eine Beobachterkonferenz formuliert die Ergebnisse 

Weitere Informationen finden Sie im Anbieterprofil von ITB auf PEATS.

Bild: shironosov, 2016

Assessment Center
Development Center
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Personalentwicklung

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07.05.20

Blind Auditions im Recruiting: Diversity wie von selbst?

Wie können sogenannte Blindgutachten in der Personalauswahl gewinnbringend eingesetzt werden?

Autoren: 

Jörg de Wall, Partner SELECTEAM Deutschland GmbH 

Oliver Grubert, Partner SELECTEAM Deutschland GmbH


Können Blind Auditions im Recruiting einen Mehrwert liefern, um bessere Personalentscheidungen zu treffen? Das wäre ja zu schön, um wahr zu sein … einfach subjektive und einflussrelevante Kriterien ausblenden und schon ist die Personalentscheidung in bester Weise getroffen. Die Antwort ist also ein klares Jein. Doch was spricht für und was gegen den Einsatz dieser oder vergleichbarer Verfahren? Aber der Reihe nach.

Blind Auditions – also Blindgutachten oder die Bewertung einer Leistung ohne die Zuhilfenahme des visuellen Systems – sind vor allem aus der Musik bekannt. Viele denken dabei wahrscheinlich an das TV-Format „The Voice of Germany“. Das Verfahren ist aber schon seit den 1950er-Jahren bekannt und wird seit den 70er- und 80er-Jahren vermehrt von Top-Symphonie-Orchestern in den USA eingesetzt. Es dient dazu, eine Vorauswahl zu treffen, zum Teil wird es aber auch für die finale Entscheidung genutzt.

In der Studie ORCHESTRATING IMPARTIALITY: THE IMPACT OF “BLIND” AUDITIONS ON FEMALE MUSICIANS aus dem Jahr 2000 wurden die Auswirkungen von Blind Auditions in diesen Orchestern auf Musikerinnen untersucht und die Ergebnisse dieser Verfahrensweise veröffentlicht. Unter anderem

  • wurde durch Blindgutachten die geschlechtsspezifische Einstellung reduziert,
  • verringerte sich die Wahrscheinlichkeit, dass Musikerinnen in den Vorrunden ausscheiden,
  • erhöhte sich die Wahrscheinlichkeit, dass eine Musikerin in die nächste Runde gelangt, um elf Prozentpunkte und dass sie in der Endrunde ausgewählt wurde, um 30 Prozent,
  • stieg der Frauenanteil bei Neueinstellungen von 1970 bis in die 90er-Jahre ebenfalls um 30 Prozent.

Die Musikerinnen waren in diesem Kontext offensichtlich besser als ihre männlichen Kollegen!

Die Studie zeigte damit deutlich, dass unsere Entscheidungen durch die visuelle Wahrnehmung beeinflusst werden. Bei diesen Blind Auditions geht es im Grundsatz darum, Wahrnehmungsfehler durch die Fokussierung auf das akustische System zu eliminieren, um so die Performance des Orchesters zu steigern.

Erfahrungen und subjektive Wahrnehmungen beeinflussen Entscheidungen

Jeder Mensch hat unterschiedliche Wahrnehmungen, die durch in unserem Gehirn verankerte (Vor-)Erfahrungen genährt werden. So ist z. B. die Amygdala als Teil unseres Gehirns auch der Ort unbewusster Wahrnehmung emotionaler kommunikativer Signale (Blick, Mimik, Gestik, Körperhaltung). Diese Wahrnehmung wird in den ersten Lebensjahren entwickelt. Umgangssprachlich, aber unzutreffend, werden unbewusste Wahrnehmungen als Bauchgefühl bezeichnet. Jede Entscheidung – auch Personalentscheidungen – treffen wir bewusst oder unbewusst unter Zuhilfenahme unserer Erfahrungen. Im Idealfall sollten Personalentscheidungen aber frei von persönlichen Wahrnehmungsfehlern und Verzerrungen (z.B. Halo-Effekt, Attributionsfehler, Stereotypen) sein, um Fehlentscheidungen zu vermeiden.

Die Fragestellung wie sie z. T. in Artikeln vereinfacht diskutiert wird, ob man sich die Zusammenarbeit mit Kandidaten (m/w/d) in einer Abteilung, einem Gremium, einem Workshop etc. vorstellen kann, ist im Hinblick auf Personalentscheidungen unzureichend. Die Beantwortung dieser Frage wäre nur durch eigene Erfahrungen geprägt. Eine Aussage über zukünftigen beruflichen Erfolg kann damit nur unter hoher Unsicherheit getroffen werden.

Können wir Blind Auditions auf das Recruiting übertragen?

Beim Recruiting neuer Musiker scheinen Blindvorspiele geeignet. Die Gütekriterien für Testverfahren werden berücksichtigt. Objektivität, Reliabilität und Validität sind gewahrt, da eine Entscheidung unabhängig von den Einflüssen der Untersucher und der Situation zustande gekommen ist, das Merkmal der musikalischen Virtuosität (und genau nur dieses Merkmal) durch die zukünftigen Kollegen zuverlässig gemessen wird.

Perspektivwechsel zum Recruiting für Unternehmen: Stellen Sie sich vor, Ihre Kandidatenvorschläge enthalten nur Fakten zur fachlichen und persönlichen Qualifikation und keine persönlichen Daten oder individuellen Merkmale (Name, Geschlecht, Alter, Aussehen, Gewicht, Religion, Gesundheit etc.). In der Praxis unvorstellbar? Kandidaten-Interviews werden wohl höchst selten hinter einem blickdichten Vorhang geführt. Einer der führenden deutschen Lebensmittel-Discounter hat gleichwohl auf einer Karrieremesse in Köln unlängst Personaler des Konzerns mit Interessenten in eine „Blackbox“ gesteckt – das Bewerbungsgespräch in völliger Dunkelheit. Eine Mischung aus aufmerksamkeitsstarker Messeaktion und interessantem Test für objektivere Ergebnisse in der Eignungsdiagnostik. Belastbare Erkenntnisse sind nicht bekannt. Und natürlich wissen wir alle, dass es auch Führungspositionen gibt, bei denen subjektive Einschätzungen den objektiven Merkmalen für die erfolgreiche Ausübung des Jobs definitiv übergeordnet werden.

Und nun? Die Entscheidung für oder gegen eine potenzielle Führungskraft sollte objektiv sein und wird in der Realität vielfach aus objektiven Kriterien und subjektiver Wahrnehmung getroffen. Diesen methodischen Spagat und die Beachtung der relevanten Gütekriterien beherrschen professionelle Personalberater. Sie haben die Fähigkeit, Kandidaten auch ohne Vorhang oder Dunkelheit objektiv zu beurteilen und dieses Ergebnis mit subjektiven Kriterien zu verbinden. So führen sie sich bei Lektüre von Unterlagen oder in den Interviews mögliche Wahrnehmungsfehler, die eine Beeinträchtigung der Gütekriterien zur Folge hätten, immer wieder vor Augen.

Eignungsdiagnostik ist keine Küchenpsychologie. Erfahrene Personalberater haben neben der Kenntnis um (eigene) Wahrnehmung zusätzlich umfangreiche eignungsdiagnostische Tools, die idealerweise auf wissenschaftlichen Langzeitstudien beruhen. Zusätzlich können onlinegestützte eignungsdiagnostische Verfahren hilfreich sein, um Auswahlentscheidungen zu objektivieren und die Transparenz zu erhöhen – dazu gehören die DNLA-Verfahren.

DNLA-Verfahren wissenschaftlich fundiert

DNLA bedeutet „Discovering Natural Latent Abilities“ und sind onlinegestützte Personal-Entwicklungs- und -Auswahlverfahren. Sie basieren sowohl auf vielfältigen Erfahrungen der Arbeitswelt als auch auf Forschungen und Erkenntnissen im Bereich der Arbeitspsychologie.

Basierend auf der Grundlagenforschung zum Berufserfolg unter der Leitung von Prof. Brengelmann am Max-Planck-Institut wurde ein Modell entwickelt, das 17 Faktoren der sozialen Kompetenz definiert. Darauf aufbauend wurde von einem Team von erfahrenen Personalfachleuten, Trainern, Unternehmensberatern und EDV-Spezialisten das DNLA-Expertensystem entwickelt, das nach DIN 33430 für berufsbezogene Eignungsdiagnostik zertifiziert ist. Mit diesem System ist es möglich, anhand der definierten Faktoren Persönlichkeiten zu erkennen, deren Potenzial geeignet ist, um zukünftig beruflich erfolgreich zu sein.

Fazit: Höhere Unternehmensperformance durch Blind Auditions

Die Methode der Blind Auditions und damit das Ausblenden bestimmter Kandidaten-Merkmale kann unter gleichzeitiger Beachtung der Gütekriterien ein probates Mittel zur Steigerung der Unternehmensperformance sein: Bei Personalauswahlentscheidungen sind eignungsdiagnostische und wissenschaftliche Tools wie strukturierte Interviews und zusätzliche onlinebasierte Tools wie die DNLA-Verfahren unbedingt erforderlich. Durch diese steigt die Aussage über den zukünftigen beruflichen Erfolg, also die prognostische Validität, erheblich. In der idealen Welt sollten Auswahlentscheidungen insgesamt nur auf Testergebnisse bezogen und an das Anforderungsprofil gekoppelt sein – sonstige Kriterien sollten entfallen. Die vielfach gewünschte Diversität in Unternehmen würde sich auf diese Weise womöglich von selbst ergeben.

Vor dem Hintergrund des Mangels an Führungskräften und Spezialisten sowie des gerade beginnenden demografischen Wandels muss der Personalauswahl und -entwicklung ein höherer Stellenwert beigemessen werden – der Grad der Professionalisierung muss steigen.


Bild: Photo by Ryoji Iwata on Unsplash

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Peats Redaktion

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09.10.18

Wie sinnvoll sind Intelligenztests für die Bewerberauswahl?

Sinn und Qualität von Intelligenztests in der Personalauswahl


Viele Unternehmen setzen in ihren Auswahlverfahren auf Intelligenztests. Dabei scheinen die Vorteile offensichtlich. Ein Verfahren, welches bestimmte Aspekte der Intelligenz von Bewerbern objektiv messen kann, dabei wenig zeitaufwändig ist und dazu noch vergleichbare Ergebnisse liefert - das klingt verlockend. Bewerber hingegen sehen ein Auswahlverfahren, indem Intelligenztests verwendet werden, oftmals kritisch. Sie haben Angst vor dieser Art von Test oder fühlen sich gar angegriffen und missverstanden. Dabei haben fachgerecht angewandte Intelligenztests das Potenzial, die Personalauswahl zu erleichtern und auch dem Bewerber selbst eine Rückmeldung über seine eigenen Stärken und Schwächen zu geben.

Welche Intelligenztests eignen sich zur Bewerberauswahl?

Die Intelligenz zu messen ist nicht so einfach wie es scheint und viele der zahlreichen angebotenen Intelligenztests können keine genauen und aussagekräftigen Ergebnisse liefern. Schon allein bei der Definition von Intelligenz scheiden sich die Geister. Es existieren viele verschiedene Modelle der Intelligenz und bislang existiert keine einheitliche Definition derselben (1).

Die aktuell verwendeten Intelligenztests gehen auf den französischen Psychologen Alfred Binet zurück, der erstmals standardisierte Tests zur Messung der Intelligenz bei Schulkindern anwendete und das sogenannte Intelligenzalter (IA) errechnete. Im Laufe der Zeit wurden die Messmethoden Binets von verschiedenen Wissenschaftlern verbessert. So entwickelte der deutsche Psychologe Wilhelm Stern 1914 die Maßeinheit des noch heute verwendeten Intelligenzquotienten (IQ). Aktuell werden in erster Linie zwei Gruppen von IQ-Tests eingesetzt - die Wechsler-Skalen und die Stanford-Binet-Skalen (2).

1923 verkündete der amerikanische Experimentalpsychologe Edwin Boring: "Intelligenz ist was Intelligenztests messen" (1). Sind also Intelligenztests so unfehlbar und genau?

Tatsächlich sind einige Dinge bei der Anwendung von Intelligenztests zu beachten.

Zum einen existieren diverse Störvariablen, welche die Gültigkeit oder Validität von gängigen Intelligenztests vermindern können. Solche Störvariablen stellen unter anderem die Motivation oder die Vorbereitung der Testteilnehmer dar. Diese Störvariablen sollten bei der Beurteilung der Testergebnisse unbedingt bedacht werden (3).

Zum anderen ist es wichtig, welche Art von Intelligenztest für welchen Zweck eingesetzt wird. Die Anwendung des Intelligenztests verpflichtet auch dazu, den für die Anforderungen am besten geeigneten Test auszuwählen. Gerade für die Bewerberauswahl sollte grundsätzlich immer der Berufsbezug des eingesetzten Intelligenztests eine Rolle spielen. Es existiert eine Vielzahl an unterschiedlichen Intelligenztests, die je nach Intelligenzmodell der Autoren, verschiedene Aspekte der menschlichen Intelligenz messen sollen. Einige Tests sind dabei eher konzipiert die allgemeine Intelligenz zu messen, wohingegen andere Tests eher spezielle Aspekte der Intelligenz erfassen sollen. Für die adäquate Anwendung von IQ-Tests können Fachleute, wie beispielsweise spezialisierte Psychologen, hilfreich sein (4).

Das Angebot an frei erhältlichen IQ-Tests im Internet ist riesig und unüberschaubar. Hier stellt sich für viele Unternehmen die Frage, ob diese kostenlosen Tests eine echte Alternative zu professionellen IQ-Tests, wie beispielsweise dem IST2000R oder dem Hamburger-Wechsler Intelligenztest darstellen.

Ein großes Problem bei den meisten im Internet angebotenen Tests ist die Normgruppe, also die Gesamtheit der Auswertungen, mit denen die Ergebnisse der jeweiligen Testperson verglichen werden. Diese Daten sind bei kostenlosen Tests oftmals veraltet oder die Ergebnisse werden gar ausschließlich mit anderen Testnutzern im Internet verglichen. Also kurz zusammengefasst, alles andere als repräsentativ. Dadurch sinkt die Reliabilität oder auch Messgenauigkeit der angebotenen IQ Tests deutlich. So muss beispielsweise beachtet werden, dass IQ-Testverfahren regelmäßig nachgeeicht werden sollten, da sich die durchschnittliche Intelligenz mit der Zeit verändert. Diese Beobachtung wird auch als Flynn-Effekt bezeichnet und beschreibt die Tatsache, dass im letzten Jahrhundert in den Industrienationen eine Zunahme des durchschnittlichen IQs beobachtet wurde, die in den letzten Jahren allerdings wieder zurück zu gehen scheint (5).

Wann ist der Einsatz von Intelligenztests zur Bewerberauswahl sinnvoll?

Der Bedarf an kostengünstigen, zeitsparenden und dabei aber möglichst aussagekräftigen Verfahren zur Personalauswahl und Eignungsdiagnostik bei Unternehmen ist groß. Dabei stellt sich die Frage, welche der unzähligen angebotenen Verfahren tatsächlich eine valide Aussage über den späteren beruflichen Erfolg der Bewerber treffen können und damit dem Unternehmen einen verlässlichen Anhaltspunkt für die Personalauswahl liefern. Viele der angebotenen Verfahren erscheinen auf den ersten Blick - und tatsächlich auch oftmals auf den zweiten Blick - eher zweifelhaft. Hier sind etwa Verfahren wie die Graphologie zu nennen, die wie vermutet, auch nach einer neuen Metaanalyse keine Aussagekraft bezüglich der späteren Arbeitsleistung aufweist (6).

Auch die Validität von Intelligenztests bezüglich der Vorhersage des späteren beruflichen Erfolges ist immer wieder Gegenstand wissenschaftlicher Untersuchungen. Die bekanntesten und immer wieder zitierten Metaanalysen von Schmidt und Hunter geben recht solide Korrelationen zwischen dem IQ und des zu erwartenden beruflichen Erfolges von etwa 0,5 an (7). Dieses Ergebnis entspricht in etwa der Korrelation von IQ-Tests und Schulnoten (8).

In der Vergangenheit waren die Metaanalysen von Schmidt und Huter und ähnliche Studien aber immer wieder in die Kritik geraten. Die in diesen Arbeiten verwendeten Daten stammen zum größten Teil aus den Jahren vor 1970. Außerdem wurde häufig Kritik an den angewendeten Korrekturmethoden der statistischen Analysen formuliert (9).

Tatsächlich konnte aber auch eine neue Metaanalyse aus dem Jahre 2016 von Schmidt, Oh und Shaffer die Validität von IQ Tests bezüglich der Vorhersage des beruflichen Erfolges bestätigen (6). Diese neue Metaanalyse hat dabei verschiedene Auswahlverfahren untersucht und kommt zu dem Schluss, dass kognitive Leistungstests, wie eben IQ-Tests, die höchste Aussagekraft für die voraussichtliche Leistung im Beruf aufweisen, mit einem Korrelationskoeffizienten von 0,65. Darüber hinaus schnitten strukturierte und überraschenderweise auch unstrukturierte Interviews mit jeweils einer Korrelation von 0,58 sowie Telefoninterviews und Integritätstests mit jeweils 0,46 gut ab.

Verschiedene Auswahlprozesse können, zusätzlich zu Intelligenztests angewandt, dabei die Validität dieser sogar noch steigern. So können zusätzliche Integritätstests die Validität von IQ-Tests um 20% steigern, zusätzliche strukturierte Interviews um 18% und unstrukturierte Interviews um 13% (6). Erstaunlicherweise zeigen Assessment-Center hier keinen nennenswerten Zusatznutzen (6).

Insgesamt betrachtet sind also Intelligenztests aussagekräftige und valide Tools, sowohl für die Eignungsdiagnostik als auch die letztendliche Personalauswahl.

Allerdings sollte beachtet werden, dass die prädiktive Validität von IQ-Tests bezüglich der Leistung im Beruf durchaus auch von anderen Faktoren abhängig ist.

Zum einen steigt die Validität von Intelligenztests mit steigender Komplexität der untersuchten Berufe, wohingegen Intelligenztests bei Berufen mit einfacheren Tätigkeiten kaum aussagekräftig sind (10).

Zum anderen scheint auch die Motivation, vor allem bei nichtakademischen Berufen, ein entscheidender Störfaktor zu sein, der die Validität von IQ-Tests vermindern kann (3).

Darüber hinaus stellt sich auch die Frage, bei welchen Zielgruppen der Einsatz von Intelligenztests zur Personalauswahl den größten Benefit zeigt und welche Zielgruppen vielleicht durch andere Auswahlverfahren besser erfasst werden können.

Eine mögliche Erklärung für die Korrelation von Ergebnissen in Intelligenztests und beruflichen Erfolg ist, dass die allgemeinen mentalen Fähigkeiten, die der Intelligenztest ja erfassen soll, die Geschwindigkeit der Aneignung von arbeitsspezifischem Wissen und der beruflichen Komplexität bestimmen (12). Daher scheint der Einsatz von Intelligenztests in erster Linie bei der Auswahl von Schulabgängern, Hochschulabsolventen, Berufseinsteigern oder aber in Berufen, die hohe Ansprüche an die mentalen Fähigkeiten der Bewerber stellen, sinnvoll. Für die Personalauswahl bei Arbeitsstellen, welche ein hohes Maß an bereits bestehendem fachspezifischem Wissen und beruflicher Erfahrung fordern, sind einfache Intelligenztests allein wohl eher nicht ausreichend. Sie können die berufliche Erfahrung und bereits bestehende Expertise nicht erfassen. In diesen Fällen scheint zumindest die Kombination mit anderen Auswahlverfahren, wie beispielsweise ein klassisches Interview oder vielleicht sogar eine ausführliche Fachdiskussion, sinnvoller.

Was denken Bewerber über Intelligenztests?

Bewerber stehen Intelligenztests als Auswahlverfahren oft kritisch gegenüber. Viele, vor allem Berufserfahrene, erwarten eher arbeitsbezogene Fragen und Inhalte in den Auswahlverfahren. Auch Bewerber, die sich gar nicht aus Eigeninitiative beworben haben, sondern angeworben wurden, fühlen sich häufig durch Intelligenztests als Eignungsdiagnostik vor den Kopf gestoßen. Demgegenüber werden Schulabgänger oder Hochschulabsolventen möglicherweise weniger Probleme mit der Bearbeitung von IQ-Tests haben, was auch daran liegen mag, dass diese Zielgruppen an solche Testsituationen gewöhnt sind und gängige IQ-Tests häufig Ähnlichkeiten zu Prüfungen im Bildungssystem aufweisen (9). Berufserfahrene sowie erfahrene Anwärter auf leitende Positionen weisen oftmals eine langjährige Erfahrung außerhalb des Bildungssystems im beruflichen Alltag auf und sind folglich nicht mehr geübt in solchen Testsituationen.

Insgesamt bedeuten aber kognitive Tests für alle Bewerber meist belastende Stresssituationen, in denen sie oftmals unerwartet Leistungen abrufen müssen. Gerade der Umgang mit einer solchen unerwarteten Leistungsanforderung kann wiederum dem Unternehmen helfen, die richtigen Bewerber für die angebotenen Stellen herauszufiltern.

Die Unternehmen sollten beim Einsatz von Intelligenztests zur Personalauswahl und Eignungsdiagnostik dabei auf faire, ausgewogene Intelligenztests achten. Selbstredend sollten arbeitsplatzbezogene Anforderungen gemessen und den Bewerbern die Situation sowie die Rahmenbedingungen offen kommuniziert werden. Dann können letztlich auch die Bewerber selbst von solchen Tests profitieren und anhand der Testergebnisse ihre Stärken und Schwächen besser analysieren und einordnen.

Zusammenfassend hat die Anwendung von Intelligenztests zur Bewerberauswahl auch nach neuer Studienlage eine verlässliche, prädiktive Aussagekraft bezüglich der beruflichen Leistung. Bei der Anwendung solcher IQ-Tests als Auswahlverfahren sollten aber immer die Qualität, Ausgewogenheit und Angemessenheit des verwendeten Tests, die Anforderungen an die Zielgruppe sowie mögliche Störvariablen, wie beispielsweise die Motivation oder die gezielte Vorbereitung der Bewerber auf die Tests beachtet und mit ein kalkuliert werden. Die Validität von Intelligenztests kann dabei durch die Hinzunahme weiterer Auswahlverfahren, wie etwa Integritätstests oder Interviews, weiter erhöht werden. Unter Beachtung dieser Voraussetzungen sind Intelligenztests geeignete Verfahren um eine unkomplizierte, verlässliche und valide Personalauswahl sowie Personalentwicklung zu gewährleisten.

Quellen

(1) Stern, E. & Neubauer, A. (2016). Intelligenz: kein Mythos, sondern Realität. Psychologische Rundschau, 67, 15 - 27

(2) Ackerman, P. L. (2017). Adult intelligence: The construct and the criterion problem. Perspectives on Psychological Science, 12, 987-998.

(3) Duckworth, Angela Lee et al. "Role of Test Motivation in Intelligence Testing." Proceedings of the National Academy of Sciences of the United States of America 108.19 (2011): 7716-7720.

(4) https://www.sueddeutsche.de/wissen/inelligenz-was-taugen-iq-tests-1.952376

(5) Pietschnig, J., Voracek, M., 2015. One century of global IQ gains. Perspect. Psychol. Sci. 10 (3), 282-306.

(6) Schmidt, Frank. (2016). The Validity and Utility of Selection Methods in Personnel Psychology: Practical and Theoretical Implications of 100 Years of Research Findings.

(7) Schmidt, F.L.,&Hunter,J.E. (1998).The validity and utility of selection methods in personnel psychology: Practical and theoretical implicationsof85yearsofresearchfindings.

(8) Mackintosh, N.J.(2011).Intelligence and ist measurement: 1. History of theories and measurement of intelligence. In R. J. Sternberg &S.B.Kaufman(Eds.), The Cambridge handbook of intelligence (pp. 1-19). Cambridge, England: Cambridge University Press.

(9) Richardson, Ken, and Sarah H. Norgate. "Does IQ Really Predict Job Performance?" Applied Developmental Science 19.3 (2015): 153-169.

(10) Salgado, J. F., Anderson, N., Moscoso, S., Bertua, C., de Fruyt, F. & Rolland, J.-P. (2003b). A meta-analytic study of general mental ability validity for different occupations in the european community. Journal of Applied Psychology, 88, 1068-1081.

(11) Schmidt, F.L.,&Hunter, J.E.(2004).General mental ability in the world of work: Occupational attainment and job performance. Journal of Personality and Social Psychology, 86, 162-173.

Bild: Photo by rawpixel on Unsplash

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20.06.18

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Bild: Portra, 2017

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