Peats Redaktion

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27.11.17

Mit dem Onboarding steht und fällt die Mitarbeiterbindung

Warum Onboarding-Maßnahmen so wichtig sind, um die Talente zu halten, erklärt das HR-Vergleichsportal PEATS.

Das Onboarding hilft Unternehmen dabei, den Jobwechsel des neuen Mitarbeiters so angenehm wie möglich zu gestalten. Mit einer erfolgreichen Onboarding-Strategie können Unternehmen dem Mitarbeiter das Gefühl bestätigen, mit dem Wechsel die richtige Entscheidung getroffen zu haben. Dies ist für Fachkräfte ebenso wichtig wie für Führungskräfte. 

Bereits zu dem Zeitpunkt, an dem der Bewerber seinen Arbeitsvertrag unterschreibt, sollten Unternehmen ansetzen und eine Bindung zwischen Arbeitgeber und dem neuen Mitarbeiter aufbauen. Warum Onboarding-Maßnahmen so wichtig sind, um Talente zu halten, erklärt das HR-Vergleichsportal PEATS. 

Laut einer Umfrage von Haufe Lexware aus dem Jahr 2017 denken bereits 15 Prozent der Beschäftigten an ihrem ersten Arbeitstag an die Kündigung. Wer sich beim Onboarding zu wenig engagiert, läuft Gefahr, neu geworbene Talente schnell wieder zu verlieren. Wer auf Bewertungsplattformen schlecht abschneidet, riskiert es, die Talente gar nicht erst für sich gewinnen zu können. Dem Employer Branding kommt in der Personalarbeit daher eine zentrale Bedeutung zu. 

Unternehmen müssen ihre Onboardingprozesse optimieren, um die soeben gewonnenen Talente im Unternehmen zu halten. Dazu gehört Professionalität, zum Beispiel indem Zuständigkeiten und Prozessabläufe eindeutig geklärt sind. Ebenso wichtig ist Authentizität: Personalmanager sollten versuchen, das Onboarding der jeweiligen Unternehmenskultur anzupassen und dem neuen Kollegen kein bestimmtes Bild vorzutäuschen.

Wenn das Unternehmen eignungsdiagnostische Instrumente wie Personaltests in ihren Recruitingprozess integriert hat, können sie für das Onboarding die Ergebnisse des Tests heranziehen und die Maßnahmen individuell anpassen. Welche Schwächen hat der neue Kollege? Worin ist er stark? Braucht der neue Kollege viel Handlungsspielraum? Wie ist der Arbeitnehmer motiviert? Ist Wertschätzung für ihn ein wichtiger Antriebsmotor? Stellt sich der neue Mitarbeiter beim Rundgang seinen Kollegen selbst vor oder spricht der HR-Manager für ihn? 

Wer im Onboarding nicht nur standardisierte Prozesse ab arbeitet, sondern individuelle Persönlichkeitsmerkmale einbindet, stärkt in den ersten Stunden bereits die Mitarbeiterbindung

PEATS stellt vor, welche Schritte zu einem Onboardingprozess zählen.

Onboarding I: Vorbereitung vor Arbeitsantritt

Der Onboarding-Prozess beginnt bereits nach Vertragsunterzeichnung: Es ist sinnvoll, den neuen Kollegen bereits vor dem ersten Arbeitstag ins Boot zu holen. Eine Möglichkeit ist beispielsweise das Versenden von Infomaterialien und Nennen von Kontaktdaten, wenn in der Zwischenzeit Fragen oder Anliegen auftauchen. Diese reichen von der Parkplatzsituation, über die möglichen Arbeitszeiten bis hin zu speziellen Bitten des neuen Arbeitsplatzes.

Das HR-Management kann sich in dieser Zeit außerdem darum kümmern, dass im Betrieb ein „Buddy“ gefunden wird – eine Art Pate, der den neuen Kollegen an die Hand nimmt und für Fragen jeder Art verfügbar ist. Sollte es sich um einen Bürojob handeln, sind technische Anforderungen wie Computer oder Laptops, Telefone oder IT-Berechtigungen dringend zu klären. Eine interne E-Mail oder einen Eintrag ins Intranet sollte ebenfalls abgesetzt werden: HR-Manager sollten die Belegschaft vor dem offiziellen Start über den Neuzugang informieren – im Idealfall mit Bild und Namen.

Nähert sich der erste Arbeitstag sollte der HR-Manager oder zukünftige Vorgesetzte dem neuen Mitarbeiter per Mail die wichtigsten Informationen zum ersten Arbeitstag mitteilen.

Dazu gehören zum Beispiel

  • Um wieviel Uhr soll der Mitarbeiter am ersten Tag erscheinen?
  • Welches Programm ist für den ersten Tag geplant?
  • Soll der Mitarbeiter fehlende Unterlagen mitbringen?
  • Findet ein gemeinsames Mittagessen statt?
  • Welcher Kollege fungiert für den Mitarbeiter als Buddy und somit als zentrale Ansprechperson?

Onboarding II: Einführung und Orientierung am ersten Arbeitstag

Der erste Arbeitstag eines neuen Mitarbeiters hat einen entscheidenden Einfluss auf die Bindung zwischen Arbeitnehmer und Unternehmen. Der Mitarbeiter startet in einem neuen Betrieb und muss sich an den internen Strukturen und Prozessen orientieren. Dies geschieht am besten, wenn der Mitarbeiter bereits am ersten Arbeitstag ganzheitlich in den neuen Arbeits- und Einsatzort eingeführt wird.

Was gehört zu den Onboardingmaßnahmen für den ersten Tag?

  • Ein eingerichteter Arbeitsplatz mit allen notwendigen Utensilien und einem Willkommensgruß
  • Eine funktionierende Technik mit allen für den Job notwendigen Programmen und Zugriffen
  • Die Erklärung interner Prozesse und allgemeiner Abläufe
  • Ein Kennenlernen der Kollegen und Führungskräfte
  • Ein Rundgang durch das Unternehmensgebäude
  • Ein für den ersten Tag ausgearbeiteter Zeitplan (zum Beispiel mit einem gemeinsamen Mittagessen oder Einführungsveranstaltungen)

Der erste Arbeitstag bildet den Grundstein für eine gelungene Integration in das Arbeitsumfeld. Arbeitgeber haben den Wunsch, dass sich neue Kollegen schnell einleben, sich wohl fühlen und alles vorfinden, was sie zur Erbringung guter Leistungen benötigen. Welche Aspekte genau hierzu beitragen, können Unternehmen zum Beispiel aus den Verhaltens- und Persönlichkeitstests des Recruitingprozesses nehmen.

Auch der Arbeitnehmer hat durch Vorstellungsgespräche und den ersten persönlichen Eindrücken seine Erwartungen und möchte diese manifestieren. Ein im Vorstellungsgespräch vermitteltes Bild, das sich bereits am ersten Arbeitstag als falsch erweist, kann die Bindung zwischen Arbeitgeber und Mitarbeiter unter Umständen stark dämpfen. Nicht vorbereitete Technik, fehlende Zugriffe oder mangelndes Interesse der neuen Kollegen können ebenfalls dazu führen, dass die Motivation des neuen Mitarbeiters getrübt wird.

Onboarding III: Rückblick und Feedback nach Arbeitsantritt

Nach der ersten Woche ist es sinnvoll, ein erstes Feedbackgespräch mit dem neuen Kollegen zu führen. So kann sich der Arbeitgeber ein Bild von den ersten Eindrücken des Mitarbeiters machen. Damit stellt er einerseits sicher, dass der neue Mitarbeiter sich wohl fühlt. 

Gleichzeitig hilft ein solches Gespräch dabei, Lücken und Potenziale im Onboardingprozess aufzudecken. Was lief gut? Welche Prozesse können noch in das Onboarding integriert werden? Wo gibt es noch Verbesserungsbedarf? Um die eigene Betriebsblindheit auszuhebeln, sind solche Gespräche sehr wertvoll und aufschlussreich. 

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15.11.17

Daran erkennen Sie wissenschaftliche Eignungstests

Das Vergleichsportal PEATS erklärt, welche wissenschaftlichen Methoden und Kriterien hinter eignungsdiagnostischen Lösungen stehen.

Deutsche HR-Abteilungen vertrauen bei ihren Entscheidungen zunehmend auf eignungsdiagnostische Verfahren für Personalauswahl, Personalentwicklung und Talent Management. Die Akzeptanz gegenüber Eignungstests wächst zwar, dennoch haben viele Anwender und Unternehmen weiterhin Zweifel an Güte und Messbarkeit eignungsdiagnostischer Instrumente. Was ist an diesen Vorbehalten dran?

Das Vergleichsportal PEATS erklärt, inwieweit die Wissenschaft vorhandene Zweifel entkräften kann und welche wissenschaftlichen Methoden und Kriterien hinter eignungsdiagnostischen Lösungen stehen.

Zweifel an Eignungstests

Die vorherrschenden Zweifel gegenüber Eignungstests beruhen vor allem auf der Frage, was ein Test eigentlich misst. Die tatsächlichen Merkmale einer Person oder doch eher ihre Fähigkeit zu liefern, was der potentielle Arbeitgeber mit dem Test hören möchte? Wie valide sind die Ergebnisse, die der Test ermittelt? Denn der Zusammenhang zwischen den teils weit hergeholt wirkenden Fragen im Test einerseits und Merkmalen wie der eigenen Teamfähigkeit oder Durchsetzungsstärke andererseits erschließt sich eben oft nicht gleich auf den ersten Blick. Natürlich zweifeln Menschen auch immer wieder daran, inwieweit ein Eignungstest die Vielfalt des Menschen und seiner Individualität gerecht wird. 

Einwände und Zweifel beruhen einerseits auf privaten Erfahrungen, die viele Anwender mit unwissenschaftlichen “Psychotests” gemacht haben, zum Beispiel in einschlägigen Zeitschriften. Zum anderen gehen die Vorbehalte auf Tests zurück, die zwar im eignungsdiagnostischen Kontext tatsächlich gebraucht werden, aber den eigentlichen Anforderungen in der Praxis nicht gerecht werden können. Unter all den professionellen Angeboten des Marktes befinden sich auch unseriöse Anbieter, die mit geschickten Marketingstrategien versuchen, ihre Tools an den Personaler zu bringen. Doch trotz ihres kurzfristigen Erfolgs sind es mittelfristig genau diese Tools, die die Skepsis wachsen lassen.

Daran erkennen Sie wissenschaftliche Eignungstests

Wir brauchen also gewisse Anhaltspunkte, um die fundierten und seriösen Tools für die eigenen Personalprozesse erkennen zu können. Die Antwort lautet Wissenschaft. Wer für sein Talent Management ein eignungsdiagnostisches Tool etablieren möchte, sollte sich also immer an der Wissenschaftlichkeit eines Testverfahrens orientieren. 

Doch was sind die wissenschaftlichen Kriterien und wann erfüllt ein Eignungstest oder Tool diese?

Zu den wichtigsten Kriterien gehören: 

  • Haupt- und Nebengütekriterien
  • Statistische Modelle
  • Eindeutigkeit und Genauigkeit
  • Testmanual

Was jeweils unter den verschiedenen Kriterien zu verstehen ist, haben wir im Folgenden für Sie aufbereitet.

1. Kriterium: Der Eignungstest erfüllt die Hauptgütekriterien

Einwand: „Misst der Test überhaupt das, was er messen soll?“

Möchte man eine Antwort auf diese Frage erhalten, lohnt sich ein Blick auf die die Zahlen zu den drei Hauptgütekriterien eines wissenschaftlichen Tests:

  • Objektivität
  • Reliabilität
  • Validität

Sie müssen für jeden Test mit Hilfe von statistischen Methoden einzeln nachgewiesen werden und bürgen für die wissenschaftliche Güte des Verfahrens. Ein Verfahren ist demnach wissenschaftlich solide, wenn der Eignungstest ein Merkmal unabhängig von äußeren Einflüssen (objektiv), zuverlässig (reliabel) und tatsächlich (valide) misst.

Die Zahlen zu den Gütekriterien erstrecken sich von 0,0 bis 1,0. Die 1 steht dabei für eine perfekte Erfüllung des Kriteriums: Der Test ist so objektiv, reliabel oder valide wie er nur sein kann. Umgekehrt sollte klar sein, was von einem Test mit Hauptgütekriterien in der Nähe von 0 zu halten ist.

Das wichtigste aller Gütekriterien ist dabei die Validität. Sie gibt an, ob der Test das misst, was er tatsächlich messen soll. Also ob beispielsweise ein Intelligenztest tatsächlich die kognitiven Fähigkeiten misst und nicht etwa Schulwissen oder Allgemeinbildung. Ist die Validität nicht erfüllt, ist der Test aus wissenschaftlicher Perspektive durchgefallen und damit auch für Anwendungen im eignungsdiagnostischen Kontext ungeeignet.

Nebengütekriterien

Je nach Kontext können Anwender zusätzlich erwarten, dass noch weitere Nebengütekriterien erfüllt sind. Zum Beispiel ist es für einen guten ersten Eindruck des Unternehmens wichtig, dass die Bewerber den verwendeten Eignungstest als angemessen und sinnvoll einschätzen. Wenn ein Bewerber im Test erkennt, worauf die Fragen abzielen - also den beruflichen Zusammenhang zwischen Fragen und Kompetenzen wahrnimmt - steigt die Bereitschaft, den Test wahrheitsgemäß auszufüllen. In der Testtheorie spricht man hier vom Gütekriterium der „Akzeptanz“. 

Einige (weitere) mögliche Nebengütekriterien sind:

  • Akzeptanz
  • Fairness von Tests gegenüber Minderheitengruppen
  • Positiver Kosten-Nutzen Aufwand des Testverfahrens
  • Unverfälschbarkeit

Besonders der letzte Punkt ist unter dem Stichwort der „sozialen Erwünschtheit“ ein heiß diskutierter Aspekt in der Eignungsdiagnostik: Es ist nur verständlich, dass Personen einen Eignungstest bestmöglich ausfüllen möchten – also mit den Ergebnissen, die von ihnen erwartet werden.

Ein Test, der diese allzu menschlichen Tendenzen austrickst, erfüllt das Kriterium der Unverfälschbarkeit. Gelingen kann das zum Beispiel durch verschiedene Arten von Fragebögen mit unterschiedlichen Fragetechniken (Forced Choice, Multiple Choice, Likert-Skala). Auch gibt es die Möglichkeit, mittels spezieller Fangfragen (sogenannter „Bogus-Items“) einzuschätzen, wie genau es der Getestete mit der Wahrheit nimmt.

2. Kriterium: Der Eignungstest basiert auf statistischen Modellen

Einwand: „Zwischen den Fragen im Test und den untersuchten Merkmalen besteht kein Zusammenhang.

Ein zentrales Kriterium für einen wissenschaftlichen Test ist seine Entwicklung anhand statistischer Modelle. Nur ein Test, der auf empirischen und mit Zahlen belegbaren Erkenntnissen beruht, verdient das Prädikat „wissenschaftlich“.

Bevor ein eignungsdiagnostisches Verfahren auf den Markt gelangt, muss es dafür eine Reihe empirischer Testläufe bestehen. Anhand der Testergebnisse von Stichproben, die der späteren Zielgruppe ähneln, wird der Test entwickelt, angepasst und optimiert. Dies kann bedeuten, dass einzelne, zu schwierige Fragen aus späteren Versionen des Tests fliegen. In der Statistik spricht man dabei von der sogenannten „Itemschwierigkeit“.

Weitere Analysen können zeigen, dass eine Frage gar nicht zu dem restlichen Test passt, weil sie ganz andere Dinge abfragt als ursprünglich geplant (“Trennschärfenanalyse”). 

Die statistische Königsdisziplin bildet jedoch die sogenannte „Faktorenanalyse“. Mit diesem Verfahren erfahren Testkonstrukteure, welche Fragen tatsächlich dafür geeignet sind, um das interessierende Merkmal angemessen zu erfassen. Was zum Beispiel ein Item wie „Ich hinterlasse meinen Arbeitsplatz jeden Abend ordentlich und aufgeräumt“ mit einem Merkmal wie „Gewissenhaftigkeit“ zu tun hat, kann mit Hilfe einer Faktorenanalyse statistisch aufgezeigt werden. 

Durch eine Vielzahl von Testläufen und statistischen Analysen werden so nach und nach die ungeeigneten Items bzw. Fragen entfernt. Das Ergebnis sind Tests mit Fragen, die sich unter dem kritischen Blick der prüfenden Statistik mehrmals bewährt haben. Fragen, die auch dann beibehalten werden, wenn sich dem Laien ihr Zusammenhang mit dem Messmerkmal nicht auf den ersten Blick erschließt.

3. Kriterium: Der Eignungstest ist eindeutig und genau 

Einwand: „Jeder Mensch ist anders – ein Eignungstest kann das überhaupt nicht abbilden“

Je genauer wir unsere Mitmenschen betrachten, desto besser erkennen wir, wie unterschiedlich und einzigartig diese sind. Das Zusammenspiel von Eindeutigkeit und Genauigkeit ist es, was wissenschaftliche Tests ausmacht.

Funktionierende Wissenschaften zeichnen sich dadurch aus, dass ihre verwendeten Begriffe eindeutig definiert sind. Dies bildet die Grundlage für erfolgreiche Kommunikation und beugt Missverständnisse vor. In diesem Sinne muss auch einem wissenschaftlichen Eignungstest eine eindeutige Definition des berufsrelevanten Merkmals  – sei es Intelligenz, Kontaktfähigkeit oder Führungsstärke - vorliegen, das gemessen werden soll.

Für die Testkonstrukteure bedeutet das, eindeutig festzulegen, wie das zu messende Merkmal zu verstehen ist und in welchen Aspekten es sich von ähnlichen Merkmalen unterscheidet. Dies kann beispielsweise bei einem Test für soziale Kompetenz damit einhergehen, die verschiedenen Facetten dieser Kompetenz zu definieren und klarzumachen, wo die Unterschiede zu einem Konstrukt wie „sozialer Intelligenz“ liegen.

Multidimensionale Testverfahren zur Erhebung mehrerer Merkmale

Mit einem multidimensionalen Test wird es möglich, einen Kandidaten auf verschiedenen Dimensionen zu beurteilen. Die Erhebung mehrerer Merkmale funktioniert aber nur, wenn die Merkmale präzise voneinander abgegrenzt und definiert sind. 

Das Ergebnis ist ein mitunter sehr differenziertes Bild des Kandidaten, das sich aus seinen jeweiligen Ausprägungen auf den verschiedenen Skalen für z.B. Offenheit, Gewissenhaftigkeit und Extraversion (Big Five) zusammensetzt. Durch die unterschiedlichen Ausprägungen und deren Verhältnis zueinander entsteht eine Vielzahl möglicher Testergebnisse, die sich von Person zu Person nur selten exakt gleichen.

Das Kriterium der Eindeutigkeit schafft somit nicht nur Transparenz und Klarheit. Es bildet die Grundlage für differenzierte, genaue Kandidatenurteile. Durch diese Genauigkeit haben Tests in der Regel eine gute Chance, der Individualität eines Menschen gerecht zu werden. Ganz ohne Schubladen.

Das Testmanual: Angaben zur Wissenschaftlichkeit des Eignungstests

Das Testmanual stellt quasi die Urkunde all der genannten Kriterien des Eignungstests dar. Gemeint ist damit eine Broschüre, die alle wichtigen Angaben zur Wissenschaftlichkeit des Testverfahrens in nachvollziehbarer Form enthält.

Zum Beispiel Angaben darüber, wie das Testverfahren entstanden ist, es sich bisher empirisch bewährt hat oder korrekt in der Praxis anzuwenden ist. Wer wissenschaftlich arbeitet, hat nichts zu verbergen, sondern ist darum bemüht, diese Qualität auch transparent nach außen zu vermitteln.

Die Nicht-Existenz eines Testmanuals ist also ein recht  zuverlässiges Ausschlusskriterium für unwissenschaftliche Testverfahren. Allerdings gilt der Umkehrschluss nicht, denn ein Testmanual garantiert nicht automatisch Wissenschaftlichkeit. Hier gilt es immer im Einzelfall zu prüfen, ob und auf welche Weise die oben genannten Kriterien erfüllt sind.

An oberster Stelle steht natürlich immer die weiterführende Frage, ob das Testverfahren überhaupt für die eigenen Zwecke geeignet ist.

Die häufig verbreiteten Einwände gegenüber Testverfahren sind nicht unbegründet, allerdings nur für bestimmte Arten von Tests angebracht. Die Wissenschaftlichkeit ist hier das Merkmal, anhand dessen Sie innerhalb des Angebots fundierte Testverfahren erkennen können.

Übrigens: Auf PEATS finden Sie nur Testverfahren, die die genannten wissenschaftlichen Kriterien erfüllen. Damit Sie ein Tool finden, das nicht nur wissenschaftlich, sondern auch für Ihren spezifischen Case ideal passt, möchten wir Sie unterstützen - mit einem Toolfinder, detaillierten Testinformationen und Kontaktkanälen zu den Anbietern. Mit PEATS finden Sie ein wissenschaftliches Tool, das bestmöglich zu Ihren Herausforderungen passt und Ihnen die Personalauswahl und die Personalentwicklung vereinfacht. 

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20.11.17

Industrie 4.0 und HR: Mit der Digitalisierung Mitarbeiter überzeugen

PEATS erklärt, wieso sich die HR-Abteilung im Zuge der digitalen Transformation wappnen muss.

Die digitale Transformation verursacht Veränderungen und Dynamiken im beruflichen Kontext und kratzt an gewohnten Arbeitsprozessen. Wo steht dabei die HR-Arbeit? PEATS erklärt, wieso sich die HR-Abteilung im Zuge der digitalen Transformation wappnen muss.

Digitalisierung für den Zeitfresser HR-Administration 

Eine Untersuchung von CornerStone aus dem Jahr 2017 hat gezeigt - Deutschland hat beim Thema Digitalisierung und Industrie 4.0 im Vergleich zu den europäischen Kollegen noch großen Nachholbedarf. Statt Chancen zu nutzen, leisten deutsche Unternehmen kulturellen Widerstand gegenüber digitalen Veränderungsprozessen. 

Die Studie hat ergeben, dass viele Aufgaben in der HR durch digitale Lösungen vereinfacht werden können, die Berührungspunkte bisher aber noch zu gering sind. Dies betrifft insbesondere administrative Tätigkeiten: Den Großteil der Arbeitszeit investieren HR-Manager in Verwaltungsaufgaben und Sachbearbeitung. Dazu zählen unter anderem die Erstellung oder Anpassung von Arbeitsverträgen, aber auch Änderungen von Stammdaten der Belegschaft oder die Organisierung von Urlaubstagen. Die Zwickmühle besteht vor allem darin, dass der Verwaltungsaufwand den HR-Managern so viel Zeit raubt, dass sie oft nicht mehr ausreichend Zeit haben, um sich um die eigenen Mitarbeiter und Bewerber zu kümmern. Ein erfolgreiches Talent Management  kann also leicht auf der Strecke bleiben. Nicht selten bestätigt sich der geläufige Vorwurf, die Personalabteilung reagiere statt agiere.

Viele HR-Manager, aber auch Geschäftsführer zählen strategische Entscheidungen nicht zum Aufgabengebiet der Personalabteilung. Doch das Personalmanagement inklusive Recruiting, Onboarding, Personalcontrolling sowie Personalentwicklungsprozessen ist gänzlich ohne strategischen Einfluss nicht unbedingt erfolgreich.

Mit neuer Technik und digitalen Tools bürokratische Gewohnheiten aufbrechen

Ein Grund für den erhöhten Zeitaufwand von (verwaltungstechnischen) Aufgaben sind nicht selten fehlende oder veraltete Softwareanwendungen, oft ist auch die Hardware selbst überholt. In die Jahre gekommene Computer, alte Betriebssysteme oder selbstgeschriebene, nicht mehr aktualisierte Programme sind enorme Zeitfresser - dies betrifft in der Regel aber nicht bloß die HR-Abteilung, sondern die gesamte Belegschaft. Regelmäßige Updates der technischen Arbeitsbedingungen sind obligatorisch und einer der einfachsten und wichtigsten Türöffner für die digitale Transformation. Da flexible Arbeitsmöglichkeiten einen direkten Einfluss auf die Mitarbeiterzufriedenheit haben, sind beispielsweise auch verschiedene Workspaces denkbar.

Um Zeitfresser zu reduzieren und von digitalen Lösungen zu profitieren, helfen außerdem Veränderungen von starren Prozessabläufen sowie die Nutzung digitaler Tools. Diese Tools können Software für die Administration sein, von der die gesamte Belegschaft profitieren kann. Ein Tool zur Personaladministration, in dem Mitarbeiter ihre Daten selbst einsehen und bearbeiten können, spart lange Bearbeitungsschleifen und damit Zeit. Richtig effektiv ist die Software aber vor allem, wenn es auch eine entsprechende App für eine mobile Nutzung gibt. So können Mitarbeiter von ihren Smartphones auf ihre Daten zugreifen, Änderungen eintragen oder beispielsweise eine Krankmeldung digital hochladen. Das spart sowohl in der HR-Abteilung als auch beim Mitarbeiter viel Zeit und Energie.

Digitale Transformation als positives Employer Branding

Wer sich als Unternehmen der digitalen Transformation verweigert, verschließt die Augen vor der Zukunft und riskiert damit, wertvolle Mitarbeiter zu verlieren. Wir gehen noch einen Schritt weiter - auch die Bindung neuer Mitarbeiter und das Finden neuer Talente kann durch einen zu großen kulturellen Widerstand auf der Strecke bleiben. 

Die einfache Handhabung mit Verwaltungsaufgaben ist ein erster wichtiger Schritt, damit die HR-Abteilung 4.0 wird. Doch auch weitere Prozesse wie das Onboarding, die Feedbackkultur im Zuge von Personalentwicklungsmaßnahmen, Mitarbeiterbefragungen sowie das Recruiting können optimiert und digitaler gestaltet werden.

Um die entwickelten Talente zu halten, müssen Unternehmen sich so aufstellen, dass die Mitarbeiter bleiben wollen. Diese möchten nicht bloß eine finanzielle Entlohnung für ihre Arbeit. Die Anforderungen an eine gelungene Work-Life-Balance, die Vereinbarkeit von Arbeit und Familie, aber auch an die konkreten Aufgabenfelder, den Verantwortungsbereich sowie den Vorgesetzten sind ganz individuell und vielfältig. Dies hängt unter anderem auch stark mit den persönlichen Motiven des Mitarbeiters zusammen. Viele Beschäftigte nehmen nicht mehr den erstbesten Job an, sondern entscheiden sich bewusst und konkret für die Inhalte ihres beruflichen Lebens. Vor allem der Einstieg der Generation Y und Z in den Arbeitsmarkt hat diesen Bewusstseinswandel vorangetrieben.  

Bewerber suchen ihren Arbeitgeber also bewusst aus. Sie hören auf Empfehlungen von Freunden und ehemaligen Kollegen, bewerten die Internetpräsenz des Unternehmens oder legen wert auf Bewertungsplattformen wie beispielsweise Kununu. Um Talente zu finden und zu binden, müssen sich Unternehmen und ihre personellen Aushängeschilder von ihrer besten Seite zeigen. Bei Talenten ab der Generation Y gehört hier eine positive Einstellung gegenüber der digitalen Transformation sowie die Bereitschaft gewohnte Prozesse aufzubrechen, dazu.  

Dieser Artikel ist Teil der Blogparade zur Zukunft der Arbeit von Berufebilder.de 

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06.11.17

Feedbackgespräche erfolgreich führen

Wie Feedbackgespräche weniger aufwendig werden und wie das Personalmanagement ihre Führungskräfte hier entsprechend sensibilisieren kann, erklärt PEATS.

Dass klassische Jahresgespräche nicht mehr zeitgemäß sind, wird mittlerweile schon regelmäßig diskutiert. Unternehmen sind mittlerweile dazu übergegangen, Performancegespräche mit den Arbeitnehmern in einer höheren Frequenz durchzuführen - Statt ein oder zwei Mal im Jahr treffen sich Mitarbeiter monatlich. Das fördert die Transparenz und verhindert Frust auf Mitarbeiterseite. Denn die Motivation, die Mitarbeiter aus einem jährlich stattfindenden Feedbackgespräch ziehen, hält leider kein gesamtes Jahr. Das ist es außerdem, was sich Studien zufolge die Mitarbeiter wünschen: Nur 37 Prozent der Mitarbeiter erhalten ausreichend Feedback von ihrem Vorgesetzten.

Spätestens zum Jahreswechsel stehen in vielen Unternehmen große Feedbackrunden an. Viele Arbeitgeber unterschätzen die Chancen von Performancegesprächen und fürchten den Aufwand. Wie Feedbackgespräche weniger aufwendig werden und wie das Personalmanagement ihre Führungskräfte hier entsprechend sensibilisieren kann, erklärt PEATS.

Das Magazin The Balance beschrieb im  August 2017 das Feedbackgespräch mit dem Mitarbeiter wie einen Besuch beim Zahnarzt: Die Check-Ups dienen der Gesundheit und damit dem gesunden Verhältnis zwischen Mitarbeiter und Vorgesetzten. Wer die Beziehung regelmäßig überprüft, erlebt keine bösen Überraschungen. Tatsächlich führt der regelmäßige Austausch zwischen Mitarbeiter und Vorgesetztem zu einer besseren Bindung und damit einhergehend auch zu Erfolg. 

Für Führungskräfte bedeutet das zwar ein regelmäßiges Reporting und Meeting mit dem Mitarbeiter, mögliche Probleme werden auf diese Weise jedoch schneller erkannt und geklärt. Unterm Strich bedeutet dies weniger Aufwand für das Unternehmen.

Digitales Adhoc Feedback 

Feedback muss gar nicht immer mit einem formellen Rahmen einhergehen. Lob und Kritik können Führungskräfte auch kurzfristig, ad hoc - zum Beispiel nach Projekten, Präsentationen oder Kundenterminen äußern. Dies erspart die situative Aufarbeitung eines nachträglichen Gesprächs, Argumente können gezielt am direkt erlebten Beispiel angezeigt werden. Von dieser Art des Feedbacks profitieren Mitarbeiter oftmals mehr. 

Wer den Feedbackprozess mit Tools oder speziellen Softwareanwendungen unterstützt, verbessert damit gleichzeitig die Zusammenarbeit und den Austausch zwischen Fach- und Personalabteilung: Innovative Technologien im Zuge der Digitalisierung in der HR ermöglichen beispielswei se das kurzfristige Eintragen des abgegebenen Feedbacks in ein System, das die Feedbacks aller Mitarbeiter bündelt. Optisch entsprechend aufbereitet - wir denken hier zum Beispiel an eine Zufriedenheitskurve im zeitlichen Verlauf - kann das Ergebnis genau so an die HR-Abteilung weitergegeben werden. Dies erspart den ohnehin viel zu großen Verwaltungsaufwand der Personalabteilung und verbessert die Zusammenarbeit zwischen den Abteilungen. Ein solches Barometer ist für den HR-Manager ebenfalls ein wichtiges Indiz für Stimmungen innerhalb des Unternehmens. Gleichzeitig ermöglicht die direkte Dokumentation ein einfaches Controlling und damit eine bessere Planung für Personalbesetzung sowie Personalentwicklung. 

Auch 360°-Feedback-Tools sind sinnvoll - insbesondere dann, wenn es um das Thema Führungskräfteentwicklung geht. Anbieter, wie zum Beispiel Feedbackpeople, bieten Lösungen an, mit denen Unternehmen Insights über eine potenzielle Führungskraft aus verschiedenen Perspektiven erhalten. Hierzu zählen Kunden, aber auch Teammitglieder, Vorgesetzte oder Kollegen anderer Abteilungen. Dies ermöglicht eine objektive Beurteilung vom Gesamtbild des Mitarbeiters. Weitere 360°-Feedback-Anbieter finden Sie im PEATS-Toolfinder.  

Zusammenarbeit zwischen HR und Fachabteilung ist relevant

Um Weiterentwicklungsmöglichkeiten der Teams zu besprechen und die aktuelle Stimmung zu spiegeln, wird die Zusammenarbeit zwischen der HR-Abteilung und den Fachabteilungen immer wichtiger. Innovationen wie oben genannte Tools sind Lösungen, um Prozesse anzukurbeln und zu vereinfachen. 

Ein regelmäßiger Austausch ist dennoch notwendig, um Veränderungen oder Trends zu besprechen oder die Fachabteilungen zu briefen. Wer als Führungskraft noch unerfahren im Umgang mit dem Geben und Annehmen von Feedback ist, für den eignen sich interne Schulungen durch das HR-Management oder ein externes Coaching. 

Warum Feedbackgespräche erfolgreich sein sollten

Feedbackgespräche sollten in Unternehmen einen besonderen Stellenwert erhalten. Wir möchten Ihnen als Führungskraft oder Entscheider genauer zeigen, warum. Zu den Vorteilen zählen

  • Stärkung der Mitarbeiterbindung 
  • Aufbau eines positiven Arbeitsumfeld durch gegenseitiges Feedback
  • Erkennen von Potenzialen und Zielen
  • Vermeidung von Frust

Mitarbeiterbindung und Vertrauensverhältnis aufbauen

Regelmäßige Feedbackgespräche sowie auch das Miteinander insgesamt im Arbeitsalltag tragen einen großen Teil dazu bei, dass das Vertrauensverhältnis zwischen Mitarbeiter und Führungskraft wachsen kann.

Wichtig ist hierbei auch die eigene Einstellung: Wer ernsthaft den Mitarbeiter unterstützen und ein positives Verhältnis aufbauen möchte, wird ein angenehmes Gespräch führen können und ein ehrliches Feedback erhalten. 

Sie sollten ein gutes Vertrauensverhältnis schaffen, indem Sie für individuelle Probleme und Kritik ein offenes Ohr haben. Der Mitarbeiter muss Ihnen vertrauen können und davon überzeugt sein, dass Sie das Beste für ihn wollen und an seine Fähigkeiten glauben. Das ist für viele Mitarbeiter eine sehr viel wichtigere und vor allem langfristige Form der Wertschätzung als Stressmanagement und Gehaltserhöhungen. Sie geht letztens Hand in Hand mit mit Mitarbeiterzufriedenheit, Mitarbeiterbindung und der Vermeidung von Frust.

Top-Down-Feedback: Wie Führungskräfte Kritik äußern

Wenn nötig, scheuen Sie sich nicht, auch weniger positives Feedback abzugeben. Damit vermitteln Vorgesetzte dem Mitarbeiter, dass Sie sich mit ihm und seiner Leistung beschäftigt haben. Zeigen Sie ihm vor allem aber auch, woran Sie ihn messen: Ist es lediglich subjektive Wahrnehmung, das Feedback von Kollegen oder können Sie Ihre Kritik datenbasiert, mit messbaren Faktoren, belegen?

Versuchen Sie, sich auf ihren jeweiligen Gesprächspartner einzulassen und das Gespräch entsprechend flexibel zu gestalten. Wie Sie Kritik äußern, sollten Sie dem Mitarbeiter individuell anpassen. Über einen Persönlichkeitsfragebogen können Führungskräfte beispielsweise herausfinden, welche Merkmale die individuellen Mitarbeiter vorweisen und wie sie Kritik am besten vermitteln können. Die Durchführung eines solchen Tests ist bereits vor der Stellenbesetzung sinnvoll.

Wer eher narzisstische Züge hegt, nimmt Informationen und Kritik anders wahr als ein selbstreflektierter Mensch. Ein Mitarbeiter, der beispielsweise eine hohe Lernagilität aufweist, ist wissbegierig und möchte gerne an sich arbeiten. Feedbackgespräche bieten ihnen im Daily Business oftmals die einzige Möglichkeit, Verhalten und Leistung zu besprechen und ihre Selbstreflexion mit der Wahrnehmung des Vorgesetzten abzugleichen.

Das Top-Down-Feedback galt lange als unangefochten und alleinstehend. Dass Feedback aber keine Einbahnstraße sein sollte, ist längst klar. Wer nicht offen für das Feedback seiner Mitarbeiter ist, wird auf lange Sicht Schwierigkeiten haben, seine Talente zu halten. 

Buttom-Up-Feedback: Raus aus der Einbahnstraße

Zum Leben einer Fehlerkultur gehört nicht nur das Austeilen von Feedback, sondern vor allem die Offenheit, selbst Kritik anzunehmen. Ein Performancegespräch soll schließlich in einem Dialog enden, nicht in einem Monolog.

Der Mitarbeiter soll also selbst die Möglichkeit erhalten, Kritik zu äußern – am Team, am Vorgesetzten, an Unternehmensentscheidungen. Sehen Sie es ebenfalls als eine Wertschätzung und Vertrauensbeweis.

Auch für Sie als Führungskraft ist es also durchaus sinnvoll, anhand von Persönlichkeitsfragebögen die Selbstreflexion anzukurbeln und  herauszufinden, wie Sie selbst auf Kritik reagieren und wie Sie diese am besten für sich nutzen können. Ein Coaching ist hier je nach Persönlichkeitsprofil durchaus sinnvoll, um einer Beratungsresistenz entgegenzutreten. 

Funktionieren tut ein solches Feedbackgespräch nur auf Augenhöhe, wenn ein stabiles Vertrauensverhältnis zwischen Führungskraft und Mitarbeiter vorhanden ist.

Hierfür relevante Kompetenzen wie Fingerspitzengefühl und Teamkommunikation gehören zu den wichtigsten Qualifikationen von Entscheidern. Diese und weitere Anforderungen machen das Recruiting von Führungskräften übrigens so komplex. 

Individuelle Potentiale ausschöpfen, Ziele setzen 

Für Mitarbeiter selbst und die zukünftige Entwicklung des Unternehmens ist es immer relevant, individuelle Entwicklungs- oder neue Einsatzmöglichkeiten des Arbeitnehmers aufzuzeigen. Im Feedbackgesprächen ist hierfür die beste Möglichkeit.

Schöpfen Sie daher individuelle Potentiale aus, in dem Sie gemeinsam mit dem Mitarbeitern ihre Talente entdecken (zum Beispiel durch eine Potenzialanalyse und überlegen,  wie sie diese sinnvoll und zielführend einsetzen können. Setzen Sie gemeinsame Ziele und gehen Sie Herausforderungen an.

Je nach Persönlichkeit kann das Setzen von Zielen Motivation oder Stress auslösen. Gehen Sie hier behutsam vor - auch hier sind die Ergebnisse eines Persönlichkeitsfragebogens wichtige Indizien.  Wer dem Mitarbeiter Unterstützung in Form von Weiterbildungen, Schulungen oder Coaching anbietet, kann damit auch diejenigen Mitarbeiter abholen, die sich (noch) nicht so viel zutrauen und damit Motivation aufbauen.

Eine gelebte Fehlerkultur und regelmäßig stattfindende Feedbackrunden sind die Grundlage für ein erfolgreiches und langfristiges Arbeitsverhältnis. Sie sind für Beschäftigte oftmals von großer Bedeutung und sollten dies auch für das Unternehmen selbst sein. Wer auf Tools zur schnellen Übermittlung von Feedback zurückgreift, vereinfacht damit nicht nur die Zusammenarbeit zwischen den Abteilungen, sondern schafft einen großen Schritt in Richtung Future Business und Digitalisierung. 

Feedbackgespräch
Adhoc-Feedback
Performancegespräch
Top-Down-Feedback
Buttom-Up-Feedback
Führung
Führungsposition
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Schraner Erfolgslabor GmbH

Eignungsdiagnostik online - effizient für Unternehmer und Berater, zur Begleitung des kompletten Employee Lifecycles

29.11.17

Personalgespräche: konstruktiver Dialog statt leidige Pflicht

PERSOtalk ermöglicht die gezielte Vorbereitung und Durchführung von Personalgesprächen. Es vergleicht die Einschätzung von Führungskraft/Mitarbeiter und setzt sie in Bezug zu den Stellenanforderungen.

Manche sind froh, es zum Jahresende hinter sich gebracht zu haben – schnell abgehakt zwischen Weihnachtsfeier und Projektfertigstellung – andere haben schon etwas Bauchschmerzen, weil es noch vor ihnen liegt: das jährliche Personalgespräch. Es verursacht nicht nur bei Mitarbeitern Unbehagen, weil sie fürchten, dass Kritik auf den Tisch kommt, mit der sie nicht gerechnet haben. Führungskräfte fühlen sich häufig auch nicht wohl mit der Aufgabe, mit ihren Mitarbeitern Klartext zu reden. So hat jede Seite Angst, dass plötzlich etwas im Raum steht, was der andere das ganze Jahr über nicht geäußert hat – Unzufriedenheit, Konflikte, fachliche Mängel. 

Diese Sorge verdeckt den Blick auf die Chance, die solch ein Gespräch bietet. Oft gehen Vorgesetzter und Mitarbeiter aus dem Termin mit einem neuen Gefühl der Verbundenheit, des gegenseitigen Verständnisses und jeder hat klare Ziele für die weitere gemeinsame Arbeit vor Augen. Dies hat einen entscheidenden Einfluss auf die Mitarbeiterbindung.

Damit es dazu kommt, ist eine gute Vorbereitung für beide Seiten unerlässlich. Der Vorgesetzte sollte ebenso wie der Mitarbeiter auf das zurückliegende Jahr, den Ist-Zustand und in die Zukunft blicken.

Mit diesen vier Fragen zu jedem Bereich ebnen Sie sich als Führungskraft den Weg für ein konstruktives Gespräch mit ihrem Mitarbeiter:

Gemeinsam zurückblicken

  • Was gab es im vergangenen Jahr an Projekten und Aufgaben?
  • Was lief gut?
  • Was lief schlecht?
  • Wenn etwas schlecht lief, woran scheiterte es? (Fehlt dem Mitarbeiter das nötige Fachwissen für seine Aufgaben? Existieren technische Probleme, die den Arbeitserfolg behindern? Gibt es zwischenmenschliche Unstimmigkeiten zwischen den Mitarbeitern oder mit der Führungskraft?)

Der Status Quo

  • Was sind die Stärken des Mitarbeiters?/Was die Schwächen?
  • Was schätzen Sie an Ihrem Mitarbeiter (fachlich/menschlich)?
  • Erfüllt der Mitarbeiter alle Aufgaben, die Sie für ihn vorgesehen haben?
  • Passt die vereinbarte Arbeitszeit zu dem Arbeitsvolumen?

Der Blick in die Zukunft

  • Wie kann der Mitarbeiter seine Stärken noch besser einbringen?
  • Welche fachlichen Kompetenzen sollten noch ausgebaut werden (Fortbildungen)?
  • Welche Aufgabengebiete ändern sich/kommen dazu?
  • Welche Ziele verfolgen Führungskraft und Mitarbeiter?

Die wesentlichen Inhalte des Gesprächs, vor allem die vereinbarten Ziele, sollten schriftlich festgehalten werden. 

Unterstützung bei der Vorbereitung von Gesprächen und Leitfaden für einen konstruktiven Dialog bietet PERSOtalk®. Es erfragt sowohl beim Vorgesetzten als auch beim Mitarbeiter vor dem Gespräch die Einschätzung der Situation und gleicht beide Sichtweisen miteinander und mit der definierten Stelle ab. So erfahren die Gesprächspartner, wie nahe sie zusammenliegen in ihrer Einschätzung und wie gut die Stellenanforderungen erfüllt werden. Der Auswertungsbogen ist gleichzeitig als Gesprächsprotokoll geeignet und wird auch bei Folgegesprächen mit herangezogen.

Personalgespräch
Jahresgespräch
Führungskräfte
Personalentwicklung
Feedback
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Arbeit-4.0-Studie: Traditionelle Jahresgespräche nicht mehr zeitgemäß

Feedback unterstützt die Lernfähigkeit der Mitarbeiter und erscheint in der digitalen Arbeitswelt immer wichtiger

Klassische Jahresendgespräche haben ausgedient. Dies ergab die Studie „Human Resources in der digitalen Transformation“ von metaBeratung, der Management- und HR-Beratung mit Schwerpunkt auf Persönlichkeitsverfahren. Drei Viertel der befragten Führungskräfte in Deutschland plädieren demnach für eine neue Feedback-Kultur. 68 Prozent wünschen sich eine Delegation der Verantwortung in die Teams und sogar 77 Prozent flexiblere Organisationsstrukturen. Dieser Entwicklung werden Unternehmen mit klassischen Gesprächen zur Jahresbilanz alleine nicht mehr gerecht. An der Umfrage nahmen branchenübergreifend 100 Führungskräfte von Wirtschaftsunternehmen in Deutschland teil.

„Fachliche und persönliche Fähigkeiten müssen permanent weiterentwickelt werden, ansonsten geraten Mitarbeiter in der digitalisierten Arbeitswelt schnell ins Hintertreffen“, sagt Dr. Rainer Neubauer, Geschäftsführer von metaBeratung in Düsseldorf. „In Zukunft wird es also immer wichtiger, die Lernfähigkeit der Mitarbeiter zu unterstützen und konstruktives Feedback zu geben und das nicht erst am Ende des Jahres.“   

Eine zielführende Feedback-Kultur fehlt allerdings in vielen Unternehmen. Subjektive Empfindungen der Vorgesetzten treten in Mitarbeitergesprächen häufig an die Stelle von objektiven und vor allem messbaren Fakten. Dies ist häufig die Ursache von Frust. Nur beobachtbares Verhalten und Ergebnisse – erzielt oder verfehlt – sollten Inhalt eines Feedbackgespräches sein.   

Wie Mitarbeiter mit Feedback umgehen und wie hoch die Lernbereitschaft ist, ist vorab messbar. „Ein wissenschaftlich valider Persönlichkeitstest ist ein geeignetes Instrument dafür“, sagt Dr. Neubauer. „Wir empfehlen unseren Kunden, einen solchen Test möglichst schon vor einer Stellenbesetzung durchzuführen.“ So lässt sich nicht nur frühzeitig herausfinden, wie ein Mitarbeiter mit konstruktiver Kritik umgeht. Darüber hinaus lässt sich feststellen, ob eine Person in der Lage ist, sich selbst kritisch zu hinterfragen und permanent hinzuzulernen. Dies ist in der Persönlichkeit eines jeden Menschen angelegt. So lassen sich daraus auch individuelle Lernfelder ablesen, aus denen Arbeitgeber und Arbeitnehmer wiederum Entwicklungsziele für die betreffende Tätigkeit ableiten können. Geschäftliche und persönliche Motive werden so harmonisiert. Für die anschließende Umsetzung im Berufsalltag benötigen künftige Mitarbeiter jedoch regelmäßiges Ad-hoc-Feedback – etwa nach einem Kunden- oder Teilprojekt. „Auf diese Feedbackstrategie können Unternehmen in der digitalisierten Arbeitswelt, in der die Mitarbeiter selbst auch viel mehr Feedback einfordern werden, künftig nicht mehr verzichten“, sagt Dr. Neubauer von metaBeratung.   

Schauen Sie sich hier die Infografik zum Artikel an.

Bild: Julief514 @iStock.com

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