Peats Redaktion

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27.11.17

Mit dem Onboarding steht und fällt die Mitarbeiterbindung

Warum Onboarding-Maßnahmen so wichtig sind, um die Talente zu halten, beschreibt das HR-Vergleichsportal PEATS.

Das Onboarding hilft Unternehmen dabei, den Jobwechsel des neuen Mitarbeiters so angenehm wie möglich zu gestalten. Mit einer erfolgreichen Onboarding-Strategie können Unternehmen dem Mitarbeiter das Gefühl bestätigen, mit dem Wechsel die richtige Entscheidung getroffen zu haben. Dies ist für Fachkräfte ebenso wichtig wie für Führungskräfte. 

Bereits zu dem Zeitpunkt, an dem der Bewerber seinen Arbeitsvertrag unterschreibt, sollten Unternehmen ansetzen und eine Bindung zwischen Arbeitgeber und dem neuen Mitarbeiter aufbauen. Warum Onboarding-Maßnahmen so wichtig sind, um Talente zu halten, beschreibt das HR-Vergleichsportal PEATS. 

Laut einer Umfrage von Haufe Lexware aus dem Jahr 2017 denken bereits 15 Prozent der Beschäftigten an ihrem ersten Arbeitstag an die Kündigung. Wer sich beim Onboarding zu wenig engagiert, läuft Gefahr, neu geworbene Talente schnell wieder zu verlieren. Wer auf Bewertungsplattformen schlecht abschneidet, riskiert es, die Talente gar nicht erst für sich gewinnen zu können. Dem Employer Branding kommt in der Personalarbeit daher eine zentrale Bedeutung zu. 

Unternehmen müssen ihre Onboardingprozesse optimieren, um die soeben gewonnenen Talente im Unternehmen zu halten. Dazu gehört Professionalität, zum Beispiel indem Zuständigkeiten und Prozessabläufe eindeutig geklärt sind. Ebenso wichtig ist Authentizität: Personalmanager sollten versuchen, das Onboarding der jeweiligen Unternehmenskultur anzupassen und dem neuen Kollegen kein bestimmtes Bild vorzutäuschen.

Wenn das Unternehmen eignungsdiagnostische Instrumente wie Personaltests in ihren Recruitingprozess integriert hat, können sie für das Onboarding die Ergebnisse des Tests heranziehen und die Maßnahmen individuell anpassen. Welche Schwächen hat der neue Kollege? Worin ist er stark? Braucht der neue Kollege viel Handlungsspielraum? Wie ist der Arbeitnehmer motiviert? Ist Wertschätzung für ihn ein wichtiger Antriebsmotor? Stellt sich der neue Mitarbeiter beim Rundgang seinen Kollegen selbst vor oder spricht der HR-Manager für ihn? 

Wer im Onboarding nicht nur standardisierte Prozesse ab arbeitet, sondern individuelle Persönlichkeitsmerkmale einbindet, stärkt in den ersten Stunden bereits die Mitarbeiterbindung

PEATS stellt vor, welche Schritte zu einem Onboardingprozess zählen.

Onboarding I: Vorbereitung vor Arbeitsantritt

Der Onboarding-Prozess beginnt bereits nach Vertragsunterzeichnung: Es ist sinnvoll, den neuen Kollegen bereits vor dem ersten Arbeitstag ins Boot zu holen. Eine Möglichkeit ist beispielsweise das Versenden von Infomaterialien und Nennen von Kontaktdaten, wenn in der Zwischenzeit Fragen oder Anliegen auftauchen. Diese reichen von der Parkplatzsituation, über die möglichen Arbeitszeiten bis hin zu speziellen Bitten des neuen Arbeitsplatzes.

Das HR-Management kann sich in dieser Zeit außerdem darum kümmern, dass im Betrieb ein „Buddy“ gefunden wird – eine Art Pate, der den neuen Kollegen an die Hand nimmt und für Fragen jeder Art verfügbar ist. Sollte es sich um einen Bürojob handeln, sind technische Anforderungen wie Computer oder Laptops, Telefone oder IT-Berechtigungen dringend zu klären. Eine interne E-Mail oder einen Eintrag ins Intranet sollte ebenfalls abgesetzt werden: HR-Manager sollten die Belegschaft vor dem offiziellen Start über den Neuzugang informieren – im Idealfall mit Bild und Namen.

Nähert sich der erste Arbeitstag sollte der HR-Manager oder zukünftige Vorgesetzte dem neuen Mitarbeiter per Mail die wichtigsten Informationen zum ersten Arbeitstag mitteilen.

Dazu gehören zum Beispiel


  • Um wieviel Uhr soll der Mitarbeiter am ersten Tag erscheinen?
  • Welches Programm ist für den ersten Tag geplant?
  • Soll der Mitarbeiter fehlende Unterlagen mitbringen?
  • Findet ein gemeinsames Mittagessen statt?
  • Welcher Kollege fungiert für den Mitarbeiter als Buddy und somit als zentrale Ansprechperson?

Onboarding II: Einführung und Orientierung am ersten Arbeitstag

Der erste Arbeitstag eines neuen Mitarbeiters hat einen entscheidenden Einfluss auf die Bindung zwischen Arbeitnehmer und Unternehmen. Der Mitarbeiter startet in einem neuen Betrieb und muss sich an den internen Strukturen und Prozessen orientieren. Dies geschieht am besten, wenn der Mitarbeiter bereits am ersten Arbeitstag ganzheitlich in den neuen Arbeits- und Einsatzort eingeführt wird.

Was gehört zu den Onboardingmaßnahmen für den ersten Tag?


  • Ein eingerichteter Arbeitsplatz mit allen notwendigen Utensilien und einem Willkommensgruß
  • Eine funktionierende Technik mit allen für den Job notwendigen Programmen und Zugriffen
  • Die Erklärung interner Prozesse und allgemeiner Abläufe
  • Ein Kennenlernen der Kollegen und Führungskräfte
  • Ein Rundgang durch das Unternehmensgebäude
  • Ein für den ersten Tag ausgearbeiteter Zeitplan (zum Beispiel mit einem gemeinsamen Mittagessen oder Einführungsveranstaltungen)

Der erste Arbeitstag bildet den Grundstein für eine gelungene Integration in das Arbeitsumfeld. Arbeitgeber haben den Wunsch, dass sich neue Kollegen schnell einleben, sich wohl fühlen und alles vorfinden, was sie zur Erbringung guter Leistungen benötigen. Welche Aspekte genau hierzu beitragen, können Unternehmen zum Beispiel aus den Verhaltens- und Persönlichkeitstests des Recruitingprozesses nehmen.

Auch der Arbeitnehmer hat durch Vorstellungsgespräche und den ersten persönlichen Eindrücken seine Erwartungen und möchte diese manifestieren. Ein im Vorstellungsgespräch vermitteltes Bild, das sich bereits am ersten Arbeitstag als falsch erweist, kann die Bindung zwischen Arbeitgeber und Mitarbeiter unter Umständen stark dämpfen. Nicht vorbereitete Technik, fehlende Zugriffe oder mangelndes Interesse der neuen Kollegen können ebenfalls dazu führen, dass die Motivation des neuen Mitarbeiters getrübt wird.

Onboarding III: Rückblick und Feedback nach Arbeitsantritt

Nach der ersten Woche ist es sinnvoll, ein erstes Feedbackgespräch mit dem neuen Kollegen zu führen. So kann sich der Arbeitgeber ein Bild von den ersten Eindrücken des Mitarbeiters machen. Damit stellt er einerseits sicher, dass der neue Mitarbeiter sich wohl fühlt. 

Gleichzeitig hilft ein solches Gespräch dabei, Lücken und Potenziale im Onboardingprozess aufzudecken. Was lief gut? Welche Prozesse können noch in das Onboarding integriert werden? Wo gibt es noch Verbesserungsbedarf? Um die eigene Betriebsblindheit auszuhebeln, sind solche Gespräche sehr wertvoll und aufschlussreich. 

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Mitarbeiterzufriedenheit
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Schraner Erfolgslabor GmbH

Eignungsdiagnostik online - effizient für Unternehmer und Berater, zur Begleitung des kompletten Employee Lifecycles

29.11.17

Personalgespräche: konstruktiver Dialog statt leidige Pflicht

PERSOtalk ermöglicht die gezielte Vorbereitung und Durchführung von Personalgesprächen. Es vergleicht die Einschätzung von Führungskraft/Mitarbeiter und setzt sie in Bezug zu den Stellenanforderungen.

Manche sind froh, es zum Jahresende hinter sich gebracht zu haben – schnell abgehakt zwischen Weihnachtsfeier und Projektfertigstellung – andere haben schon etwas Bauchschmerzen, weil es noch vor ihnen liegt: das jährliche Personalgespräch. Es verursacht nicht nur bei Mitarbeitern Unbehagen, weil sie fürchten, dass Kritik auf den Tisch kommt, mit der sie nicht gerechnet haben. Führungskräfte fühlen sich häufig auch nicht wohl mit der Aufgabe, mit ihren Mitarbeitern Klartext zu reden. So hat jede Seite Angst, dass plötzlich etwas im Raum steht, was der andere das ganze Jahr über nicht geäußert hat – Unzufriedenheit, Konflikte, fachliche Mängel. 

Diese Sorge verdeckt den Blick auf die Chance, die solch ein Gespräch bietet. Oft gehen Vorgesetzter und Mitarbeiter aus dem Termin mit einem neuen Gefühl der Verbundenheit, des gegenseitigen Verständnisses und jeder hat klare Ziele für die weitere gemeinsame Arbeit vor Augen. Dies hat einen entscheidenden Einfluss auf die Mitarbeiterbindung.

Damit es dazu kommt, ist eine gute Vorbereitung für beide Seiten unerlässlich. Der Vorgesetzte sollte ebenso wie der Mitarbeiter auf das zurückliegende Jahr, den Ist-Zustand und in die Zukunft blicken.

Mit diesen vier Fragen zu jedem Bereich ebnen Sie sich als Führungskraft den Weg für ein konstruktives Gespräch mit ihrem Mitarbeiter:

Gemeinsam zurückblicken

  • Was gab es im vergangenen Jahr an Projekten und Aufgaben?
  • Was lief gut?
  • Was lief schlecht?
  • Wenn etwas schlecht lief, woran scheiterte es? (Fehlt dem Mitarbeiter das nötige Fachwissen für seine Aufgaben? Existieren technische Probleme, die den Arbeitserfolg behindern? Gibt es zwischenmenschliche Unstimmigkeiten zwischen den Mitarbeitern oder mit der Führungskraft?)

Der Status Quo

  • Was sind die Stärken des Mitarbeiters?/Was die Schwächen?
  • Was schätzen Sie an Ihrem Mitarbeiter (fachlich/menschlich)?
  • Erfüllt der Mitarbeiter alle Aufgaben, die Sie für ihn vorgesehen haben?
  • Passt die vereinbarte Arbeitszeit zu dem Arbeitsvolumen?

Der Blick in die Zukunft

  • Wie kann der Mitarbeiter seine Stärken noch besser einbringen?
  • Welche fachlichen Kompetenzen sollten noch ausgebaut werden (Fortbildungen)?
  • Welche Aufgabengebiete ändern sich/kommen dazu?
  • Welche Ziele verfolgen Führungskraft und Mitarbeiter?

Die wesentlichen Inhalte des Gesprächs, vor allem die vereinbarten Ziele, sollten schriftlich festgehalten werden. 

Unterstützung bei der Vorbereitung von Gesprächen und Leitfaden für einen konstruktiven Dialog bietet PERSOtalk®. Es erfragt sowohl beim Vorgesetzten als auch beim Mitarbeiter vor dem Gespräch die Einschätzung der Situation und gleicht beide Sichtweisen miteinander und mit der definierten Stelle ab. So erfahren die Gesprächspartner, wie nahe sie zusammenliegen in ihrer Einschätzung und wie gut die Stellenanforderungen erfüllt werden. Der Auswertungsbogen ist gleichzeitig als Gesprächsprotokoll geeignet und wird auch bei Folgegesprächen mit herangezogen.

Personalgespräch
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Peats Redaktion

Die PEATS-Redaktion informiert Sie über Trends in der Eignungsdiagnostik & berichtet über neue Features auf PEATS.

23.01.18

Wie funktionieren Mitarbeiterbefragungen? Eine Einführung

Das HR-Vergleichsportal PEATS beschreibt, wie Mitarbeiterbefragungen funktionieren, was es hierbei zu beachten gilt und welche HR-Software sich hierfür anbietet.

Bei Mitarbeiterbefragungen handelt es sich um eine Methodik, bei der Unternehmen das Know-How eines Mitarbeiter zu einem bestimmten Thema befragt. Die Abfrage erfolgt schriftlich per Fragebogen.  

Das HR-Vergleichsportal PEATS beschreibt, wie Mitarbeiterbefragungen ablaufen, welche Ziele damit erreicht werden können und welche Tools sich hierfür anbieten.

Was sind Mitarbeiterbefragungen?

Mitarbeiterbefragungen sind Erhebungen, die Unternehmen in regelmäßigen Abständen durchführen, um allgemeine oder spezifische Informationen zu erhalten. Sie fungieren als Instrument zur Evaluation und helfen dabei, Unternehmens- und Organisationsprozesse zu planen und zu steuern.

Mitarbeiterbefragungen: Ziele und Anwendungsmöglichkeiten

Die Ansätze und Ziele von Mitarbeiterbefragungen sind vielseitig. Ähnlich wie bei einem 360°-Feedback-System geht es auch bei einer Mitarbeiterbefragung darum, wichtige Insights der eigenen Belegschaft einzufordern. Sie helfen Personalabteilungen und der gesamten Unternehmensführung dabei, ihre Arbeit zu reflektieren und neue Prozesse anzustoßen. 

Die Ziele, die ein Unternehmen mit einer Mitarbeiterbefragung verfolgt, sind zum Beispiel 

  • ein sogenanntes Stimmungsbarometer, um die aktuelle Stimmung im Unternehmen widerzuspiegeln
  • die Evaluation von Führungsqualitäten 
  • die strategische Steuerung und das Controlling von HR- und Unternehmensprozessen

Die Effekte und Erfolge, die eine Mitarbeiterbefragung ermöglicht, sind aber weitaus größer. Zu den Wirkungen zählen unter anderem

  • Optimierung der Arbeitsatmosphäre im gesamten Unternehmen
  • Verbesserung von Mitarbeitermotivation, Mitarbeiterzufriedenheit und Mitarbeiterbindung 
  • Verbesserung von Führungsverhalten 
  • einfache Umsetzung von Change-Management-Prozessen

Eine Mitarbeiterbefragung dient also nicht nur der Informationsbeschaffung zu ausgewählten Themen. Es ermöglicht eine Entwicklung von gezielten Maßnahmen, um vorhandene Probleme zu lösen und schafft eine positive Wirkung bei der Belegschaft. Dies bestätigt auch Prof. Dr. Sliwka von der Universität Köln in einem Gespräch mit Haufe. Wer auf das Know-How und den Wissensschatz seiner Mitarbeiter zurückgreift, symbolisiert damit eindeutig ihre Relevanz im Unternehmen Dies ist eine besonders wichtige Form der Wertschätzung und stärkt die Motivation der Belegschaft, aktiv an den Veränderungen im Unternehmen beizutragen. Diese Veränderungen können sich gezielt auf ein Themenfeld spezialisieren oder ganz unspezifisch das gesamte Unternehmen betreffen.  

Mitarbeiterbefragungen: HR-Software auf PEATS finden und vergleichen

Gezieltere Informationen und Anwendungsmöglichkeiten finden Sie übrigens in den einzelnen Tool-Profilen unserer Anbieter. Die Anbieter inklusive ihrer jeweiligen Instrumente finden Sie unter Mitarbeiterbefragungen im PEATS Toolfinder. Die Tools für diesen Bereich bieten unterschiedliche Eigenschaften und Bauteile, die vor allem dabei helfen, Fragenkomplexe unterschiedlich zu modellieren und zusammenzusetzen. Da viele über integrierte Auswertungstools verfügen, die Statistiken in verschiedenen Darstellungen aufbereiten, müssen Unternehmen nicht mit zusätzlichen Tools arbeiten. Meistens gibt es auch eine Free-Version, mit der allerdings nicht alle Funktionen möglich sind. 

Die größten Fehler bei Mitarbeiterbefragungen

Unternehmen, die im Umgang mit Mitarbeiterbefragungen noch nicht viele Erfahrungen gemacht haben, können hier einige Fehler begehen und damit das eigentliche Ziel der Befragung verfehlen.

Mitarbeiterbefragungen werden unterschätzt

Auch wenn laut einer Studie von Questback aus dem Jahr 2015 90 Prozent der Unternehmen schon einmal eine Mitarbeiterbefragung durchgeführt haben, wird die Relevanz eines solchen Instruments für strategische Feedbacks oft unterschätzt. Da viele Unternehmen den Mehrwert der Befragungen (noch) nicht erkennen oder Personalkosten einsparen möchten, werden für die Konzeption und Recherche der Mitarbeiterbefragung nur wenig Ressourcen eingesetzt. Dies kann dementsprechend zu einer unzureichenden Planung und Umsetzung des Projektes führen. 

Da für die Erstellung einer tiefergehenden Befragung wichtiges Hintergrundwissen zum Unternehmen unerlässlich ist, sollten sich vor allem strategisch-starke Mitarbeiter in Zusammenarbeit mit Führungskräften mit der Aufgabe befassen. Erfahrungen mit der Konzeption von Fragebögen ist ebenso relevant wie die genaue Kenntnis um Betriebsabläufe und strategische Unternehmensziele. Nur wer Zeit und ausreichend Informationen hat, kann mit dem komplexen Projekt Mitarbeiterbefragung erfolgreiche Ergebnisse erzielen.

HR-Manager, Geschäftsführung und Datenschutzbeauftragte sind die Personen, die an der Erstellung, Durchführung und Auswertung einer Mitarbeiterbefragung im Unternehmen beteiligt sind. Soll die Befragung einen spezifischen Bereich des Unternehmens beleuchten, sind die entsprechenden Führungskräfte ebenfalls involviert. Eine externe Beratung ist bei der Konzeption und Evaluation sinnvoll. Unternehmen sollten vor dem Beginn der Konzeption ein Projektteam aufstellen und dieses transparent in die Belegschaft kommunizieren.

Der Fragebogen ist schlecht konzipiert

Das Ergebnis der Mitarbeiterbefragung steht und fällt mit dem Fragebogen. Deshalb ist es wichtig, alle potenziellen Fehlerquellen aus dem Fragebogen auszuschließen:

  • Lange und verschachtelte Sätze sowie eine komplizierte Sprache mit vielen Fachbegriffen führen zu hohen Abbrecherquoten.
  • Doppelte Verneinungen, Übertreibungen oder doppeldeutige Begriffe begünstigen Missverständnisse und Fehlinterpretationen.
  • Mehrere Abfragen in einer Frage verfälschen das Ergebnis.
  • Ein Mangel an Informationen zur Erhebung schaffen Misstrauen und erhöhen die Abbrecherquoten. 

Die Inhalte des Fragebogens sollten so gestellt sein, dass sich alle Mitarbeiter angesprochen fühlen. Dies bezieht sich nicht nur auf die sprachliche Formulierung, sondern auch auf die zu evaluierenden Themen selbst. Betriebsabläufe und vorhandene Prozesse im Unternehmen müssen berücksichtigt werden. Wer mit dem Inhalt einer Frage kaum Berührungspunkte hat, wird schneller abbrechen. Beim Konzept der Fragestellung sollten HR-Manager also einen Bezug zum alltäglichen Job herstellen. 

Nach dem Fragebogen folgt in der Regel ein kurzer Abschnitt, mit dem die sozio-demografischen Daten erfasst werden. Um die Anonymität zu wahren und eine spätere Rückverfolgung der Antworten zu vermeiden, sollten Unternehmen hier nur so viel wie nötig erfragen. Typische Angaben sind beispielsweise das Geschlecht, das Alter sowie die Betriebszugehörigkeit. 

Es fehlt an Kommunikation und Transparenz

Nur wer von Anfang an Ziele und Ablauf der Mitarbeiterbefragung transparent kommuniziert, erhält am Ende sinnvolle und verwertbare Ergebnisse und vor allem zufriedene Mitarbeiter. 

Bevor ein Mitarbeiter auf den Fragebogen geleitet wird, sollte er klar und deutlich Informationen darüber erhalten, welche Absicht das Unternehmen mit der Mitarbeiterbefragung verfolgt, was mit den Antworten passiert und inwieweit die Belegschaft über die Ergebnisse in Kenntnis gesetzt wird. Hier sollten Unternehmen mit der internen Unternehmenskommunikation Rücksprache halten, wie das Thema am besten kommuniziert werden soll. Bei großen Unternehmen mit mehreren Niederlassungen lohnt sich eine breite Streuung über alle Kanäle (Intranet, Mitarbeiterzeitschrift, Rundmails, regelmäßiger Aufruf in Meetings). Es ist sinnvoll, hier bereits über die wichtigsten Rahmenbedingungen zu informieren:

  • Was ist das Ziel der Durchführung?
  • Wie lange erfolgt die Durchführung?
  • Bis wann kann der Mitarbeiter mitmachen?
  • Was ist beim Antwortformat zu beachten?
  • Welche technischen Voraussetzungen sind notwendig? Funktioniert die Erhebung auch per Smartphone?
  • Wird die Anonymität der Teilnehmer gewahrt? 

Neben einer Einladungsmail und einem eventuellen Reminder sollte das Projektteam gleich festhalten, wie die Ergebnisse und die sich daraus abgeleiteten Maßnahmen kommuniziert werden sollen. Hierfür eignen sich Präsentationen oder ausführlich aufbereitete, schriftliche Dokumente. 

Um die Akzeptanz bei der Belegschaft noch weiter zu erhöhen, ist es sinnvoll, den Betriebsrat in die Organisation des Projektes zu integrieren und ein Zeichen für Transparenz zu setzen. 

Fazit

Richtig eingesetzt sind Mitarbeiterbefragungen sinnvolle und ergiebige Werkzeuge, um viel Potenzial aus dem Wissen der eigenen Mitarbeiter herauszuholen. Sie helfen dabei, Prozesse und Veränderungen zu hinterfragen und Maßnahmen im Sinne der Belegschaft zu integrieren. 

Mitarbeiterbefragung
Einführung
Feedback
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Jan von Wille

Ich helfe Unternehmen dabei, dass ihre Mitarbeiter sich mit Begeisterung einbringen, ohne auszubrennen.

21.02.18

Wie die Meeting-Kultur die Achtsamkeit im Unternehmen fördert

Bis 2030 werden in Deutschland rund 6,1 Millionen Arbeitskräfte fehlen. Strategischer Schritt: Jetzt eine Kultur der gegenseitigen Wertschätzung und des Beziehungsaufbaus im Unternehmen fördern.

Bis 2030 werden in Deutschland rund 6,1 Millionen Arbeitskräfte fehlen, - wenn wir nicht gegensteuern. Dies ist das Ergebnis einer internationalen Untersuchung der Unternehmensberatung Boston Consulting Group, die angibt, welche Erwartungen junge, gut ausgebildete Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen heute an ihren Arbeitgeber haben.

Die Erwartungen der Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen an ihren Arbeitgeber

Auf den Plätzen 1 – 4 für einen attraktiven Arbeitgeber finden sich laut Untersuchung folgende Faktoren: 

  1. 60% der Befragten kommt es in erster Linie auf die Wertschätzung an, die ihnen im Unternehmen entgegengebracht wird. 
  2. Gutes Klima unter den Kolleginnen und Kollegen 
  3. Eine gute Work-Life Balance und 
  4. Eine gute Arbeitsbeziehung zu den Vorgesetzten. 

Das „hohe garantierte Einkommen“ kommt erst auf Platz 8!

Entscheidend wird also sein, eine Strategie zu finden, die eine Kultur der gegenseitigen Wertschätzung und des Beziehungsaufbaus im Unternehmen fördert.

Was können Unternehmen tun?

Um diesem Trend entgegen zu steuern, gibt es verschiedene Hebel. Ein ganz zentraler ist die Personalbildungsstrategie. Jede Firma muss sich fragen: Wie kann ich eine Kultur schaffen, die bewirkt, dass der Mitarbeiter bleiben will?

Die drei Komponenten für „Zufriedenheit“

Um unter den neuen Bedingungen zur Zufriedenheit (zurück) zu finden, braucht es keine neuen Theorien. Die psychischen Bedürfnisse als Grundlage der Zufriedenheit sind nach wie vor die alten:

  • Ein Gefühl der Klarheit („Ich verstehe, was passiert“)
  • Ein Gefühl der Kontrolle („Ich habe das Gefühl, dass ich die Anforderungen bewältigen kann“) und 
  • Ein Gefühl der Bedeutsamkeit („Ich habe das Gefühl, dass sich mein Einsatz lohnt“).

Das Gefühl der Bedeutsamkeit stärken

Das komplexe Gefühl der Bedeutsamkeit macht sich praktisch fest an der Frage:  Lohnt sich mein Einsatz? 

Die Antwort wird täglich im Arbeitsalltag „er-fühlt“. Es ist die Resonanz die wir mit unserem (Führungs-)Verhalten und unserem Einsatz im Job erzeugen. Je intensiver und positiver diese ist, desto stärker ist das Gefühl der Bedeutsamkeit. 

Resonanz erfahren wir über Beziehungen und die Wertschätzung, die uns Kollegen, Mitarbeiter oder die Führungskraft entgegenbringen. Konkret zeigt sich diese Anerkennung über positive Reaktionen und Blickkontakt, vor allem aber über direktes Feedback zu unserer Arbeit. Genau das sind die sehr effektiven Möglichkeiten, eine Kultur der Wertschätzung zu prägen.

Meetings, Meetings...

Neben den persönlichen Gesprächen sind Meetings das Herz von Organisationen. Wir kommen zusammen, um uns auf gemeinsame Ziele zu verständigen und voneinander zu lernen. Meist dominieren hier jedoch Sachfragen und Zeitdruck. Und dadurch verpassen wir die Chance, durch jedes Meeting eine Kultur der Wertschätzung zu bauen.

Mit Achtsamkeit hingegen können wir eine Atmosphäre des Vertrauens und intensiven Zuhörens schaffen, die das gegenseitige Verstehen unterstützt und vertieft.

Entweder oder...: Jeder kennt Meetings, die inspirieren, die sinnvoll sind und sogar Spaß machen. Dann wirken sie stärkend und setzen Bedeutsamkeit frei: Energie wird freigesetzt.

Jeder kennt aber auch das genaue Gegenteil: Momente voller Frust und Verletzung. Es wird nicht zugehört sondern aneinander vorbei geredet und gestritten: Energie wird verbraucht, Bedeutsamkeit reduziert.

Energie freisetzen: Achtsame Kommunikation

Achtsamkeit ist ein Geisteszustand, der uns in der Gegenwart verankert und uns klar sehen lässt, was auf der Ebene unserer Gedanken, Gefühle und Empfindungen vor sich geht. 

Dieses Thema wird längst nicht mehr allein dem persönlichen Wohlbefinden zugeordnet. Auch im Management erkennt man zunehmend die Bedeutung systematischer Geistesschulung für Leistungsfähigkeit, Gesundheit und Erfolg. 

Achtsamkeit kann uns allerdings weit mehr schenken als das, denn sie ist ein klarer Kompass für ethisches Handeln, harmonische Beziehungen und fruchtbare Kommunikation – mit uns selbst und anderen. Ohne Achtsamkeit verhalten wir uns in Meetings unbewusst und aus unseren verdrängten Anteilen.

Wer nicht wahrnehmen kann, dass er wütend und damit auch aggressiv / unfair ist, wird zu einer schweren Belastung für jede Gruppe und jeden Einzelnen. Wer nicht mitbekommt, dass er z.B. ein stark negatives Urteil über eine/n Meeting-TeilnehmerIn in sich trägt, wird seine negative Haltung durch seine Blicke und seine Körpersprache zum Ausdruck bringen. Eine entsprechende Atmosphäre entsteht...

Achtsamkeit hilft uns, eine Haltung des Vertrauens zu erzeugen, die es uns erlaubt, aufrichtig mit anderen zu teilen, was wirklich los ist. Und was bräuchte es für fruchtbare Meetings mehr, als Aufrichtigkeit und das Teilen von Erfolgen und Misserfolgen?

Meetings als Übungsfeld verstehen.

Jedes Meeting ist eine Chance, durch aufrichtiges Zuhören und ohne vorschnelles Bewerten Vertrauen aufzubauen.

Viele Gespräche ähneln Wettkämpfen. Wer hat die besseren Argumente, wer kann den anderen übertrumpfen? Das geschieht oft, indem man den anderen unterbricht. Manchmal ist das notwendig und kann belebend wirken, aber oft leiden unter der Hitze des Gefechts der Gesprächsinhalt und die Gesprächsatmosphäre.

Damit sich ein Gespräch entwickeln kann – und nicht nur eine Bestätigung meiner Meinung wird – braucht es Zeit und Raum. Es braucht Pausen, in denen beide das Gesagte und Gehörte verdauen und nachklingen lassen können. Diese Pausen kann der Sprecher nur dann machen, wenn ihm der andere diese Pause auch lässt. Je weniger man den anderen unterbricht, umso tiefer und wertvoller kann ein Gespräch werden.

Eine praktische Hilfe ist, beim Zuhören nicht gleich schon innerlich eine Antwort zu formulieren. Richten wir einen Teil unserer Aufmerksamkeit auf unseren Atem, bleiben wir dadurch beim Sprechenden. Dies hat eine enorm starke Auswirkung auf die Atmosphäre.

Gemeinsames Innehalten

Ein ganz anderes Vorzeichen bekommt ein Meeting, wenn wir es mit dreißig Sekunden Stille beginnen. Das hört sich vielleicht versponnen oder auch belanglos an. Man muss es mal ausprobieren um den nachhaltigen Effekt zu erleben.

Fünf lange geteilte Atemzüge in Stille können die Energie einer Gruppe fundamental verändern. Das habe ich bereits oft erlebt. Ein Meeting beginnt meistens, wenn alle Beteiligten körperlich anwesend sind. Geistig und emotional sind viele jedoch noch woanders. 

Indem wir am Anfang und Ende – vielleicht auch in der Mitte des Geschehens - kleine Besinnungspausen einlegen, sortieren sich Emotionen und Gedanken. 

Stille genießen 

Sind wir in Gemeinschaft, empfinden wir Stille als peinlich oder bedrückend. Stille kann aber genau das Gegenteil sein: Verbindend, klärend, kraftvoll und entspannend. 

Wenn aufkommende Stille nicht dazu genutzt wird, das Wort an sich zu reißen, sondern einen Beitrag nachwirken zu lassen, ihm Raum zuzugestehen und ihn dadurch wertzuschätzen, dann entsteht eine neue Kommunikationskultur. 

Fazit

Eine achtsame Kommunikation im Unternehmen fördert das Miteinander und damit das Betriebsklima, was sich wiederum positiv auf die Motivation, Leistungsbereitschaft und die Unternehmensidentifikation der Mitarbeiter auswirkt – ein wichtiger Wegbereiter für den Erfolg eines Unternehmens.

Jan von Wille / DNLA-Berater

Achtsamkeit
Wertschätzung
Meeting
Führung
Feedback
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Peats Redaktion

Die PEATS-Redaktion informiert Sie über Trends in der Eignungsdiagnostik & berichtet über neue Features auf PEATS.

04.12.17

Mit 360°-Feedback-Systemen wichtige Insights gewinnen - eine Einführung

In einem Einführungsartikel beschreibt das HR-Vergleichsportal PEATS 360°-Feedback-Systeme und zeigt, weshalb Sie für Unternehmen ein so wichtiges Instrument sind.

Bei einem 360°-Feedback geht es darum, wertvolles Feedback aus verschiedenen Perspektiven zu erhalten. Das hilft Unternehmen dabei, Führungskräfteentwicklungen und Nachfolgeplanungen objektiver anzugehen.  

Das HR-Vergleichsportal PEATS beschreibt 360°-Feedback-Systeme und zeigt, weshalb Sie für Unternehmen ein so wichtiges Instrument sind.

Wann lohnt sich der Einsatz eines 360°-Feedback-Systems?

Ein 360°-Feedback-Tool hilft Unternehmen dabei, die Selbstwahrnehmung eines Kandidaten mit der Fremdwirkung auf andere Personen systematisch abzugleichen. Ein Ziel ist es also, bisher unbekanntes, zum Beispiel blinde Flecken, zu erkennen.

Die Nutzung eines 360°-Feedback-Systems ist für Unternehmen vor allem dann relevant, wenn ein Vorgesetzter einen Mitarbeiter beurteilen muss, mit dem er im Arbeitsalltag eigentlich nur wenig Zeit verbringt. Dies trifft vor allem auf höhere Führungspositionen zu. Wer mit den fachlichen Kompetenzen des Mitarbeiters nur wenige Berührungspunkte hat, kann keine objektiven und aussagekräftigen Entscheidungen treffen. Mit einem 360°-Feedback-Tool können verschiedene und authentische Perspektiven besser abgebildet werden. 

Die Einsatzmöglichkeiten von 360°-Feedback-Systemen sind aber vielseitig.

Vielfältige Einsatzmöglichkeiten von 360°-Feedback-Systemen

Der Einsatz von 360°-Feedback-Systemen ist im Rahmen von Auswahlprozessen sinnvoll, zum Beispiel, wenn Mitarbeiter mehr Aufgaben oder einen größeren Verantwortungsbereich übernehmen sollen. Die Führungskräfteentwicklung ist ebenfalls ein klassisches Fallbeispiel für die Anwendung eines Feedback-Tools.

Die Nutzung von 360°-Feedback-Tools eignet sich also für verschiedene Zwecke wie zum Beispiel

  • bei der Führungskräfteentwicklung
  • bei der geplanten Übernahme neuer Aufgaben- und Verantwortungsbereiche eines Mitarbeiters
  • im Rahmen von verschiedenen Personalentwicklungskonzepten
  • um die Potenziale seiner Mitarbeiter zu erkennen 
  • als Unterstützung bei Nachfolgeplanungen und Umstrukturierungen
  • zur Erfassung aktueller Führungsqualitäten 

Es gibt viele weitere Cases, in denen ein 360°-Feedback-System die Prozesse in Unternehmen verbessern kann. 

Eine 360°-Perspektive ermöglicht grundsätzlich Aussagen über alles, was von extern beobachtbar ist. Das heißt veränderbare oder erlernte Eigenschaften wie

  • Verhalten
  • Kompetenzen
  • Leistungen

Gar nicht oder nur sehr schwer veränderbare Persönlichkeitsmerkmale wie Intelligenz können von außen nicht wahrgenommen und daher in einem 360°-Feedback-System nicht valide gemessen werden. 

360°-Feedback-Systeme im PEATS-Toolfinder

Im PEATS-Toolfinder finden Sie bereits einige Anbieter, die sich auf diesem Markt spezialisiert haben. Weitere werden in Kürze folgen.

Die Zielgruppen des 360°-Feedback-Systems

Anders als bei eignungsdiagnostischen Instrumenten wie Potenzialanalysen oder Motivationsanalysen, gibt es beim 360°-Feedback zwei in das Verfahren involvierte Zielgruppen. 

  • Feedbacknehmer
  • Feedbackgeber 

Feedbacknehmer: Personen, die das Feedback von verschiedenen Stakeholdern erhalten

Für die Zielgruppe der Feedbacknehmer eignen sich also vor allem Mitarbeiter, deren Arbeitsfeld sich zukünftig verändern soll - das können Projektmanager, Teamleiter, Manager in Top-Positionen aber auch erst kürzlich erkannte Potenzialträger auf einem unteren Karrierelevel sein.

Feedbackgeber: verschiedene Stakeholder, die das Feedback abgeben

Zu der Zielgruppe der Feedbackgeber zählen in der Regel Kollegen, direkte Teammitglieder, Vorgesetzte, aber auch externe Stakeholder wie Kunden, Kooperationspartner oder Lieferanten. Das Feedback erfolgt anonym. 

Das Feedback der Feedbackgeber wird anonym angegeben und aufbereitet. 

360°-Feedback-Systeme mit Berater

Wer sich für die Implementierung eines 360°-Feedback-Systems entscheidet, sollte zusätzlich mit einem Berater zusammenarbeiten. Dieser unterstützt bereits im Vorwege die Unternehmen beim Setzen von strategischen Zielen und gibt wichtige Hilfestellung für die konkrete Anwendung des Tools. Es ist üblich, dass Unternehmen den Fragebogen eines 360°-Feedback-Anbieters individuell zusammenstellen können. Auf diese Weise können HR-Manager sicherstellen, dass die gewünschten Fähigkeiten als Items im Fragebogen auftauchen - auch bei der Erstellung des Fragebogens kommt der Berater unterstützend zum Einsatz.

Wie bei jedem Feedbackgespräch sind die Interpretationen und Schlussfolgerungen am Ende des Gesprächs das höchste Gut. Sie bilden den Grundstein für die weitere erfolgreiche Zusammenarbeit zwischen Mitarbeiter und Unternehmen. Ein Berater hilft dabei, die Ergebnisse richtig zu deuten und die daraus resultierenden Schlussfolgerungen abzuleiten. Durch den persönlichen Kontakt und den engen Austausch können HR-Manager außerdem gemeinsam mit dem Berater zukünftige Maßnahmen wie Trainings oder Coaching besprechen.

Die Kommunikation in die Belegschaft

Wie bei allen eignungsdiagnostischen Instrumenten ist es auch bei einem 360°-Feedback-Tool entscheidend, allen Teilnehmern offen und transparent die Vorgehensweise zu erläutern. Dass sich durch ein Feedback-Tool die (zukünftige) Zusammenarbeit aller Teilnehmer deutlich verbessert, sollten HR-Manager deutlich in den Fokus rücken. Gleiches gilt für die gewahrte Anonymität der Feedbackgeber. Das fördert die Akzeptanz gegenüber eignungsdiagnostischen Lösungen und Feedback-Tools bei der gesamten Belegschaft. Aufkommende Zweifel und Skepsis von Mitarbeitern sollten offen ausgesprochen und diskutiert werden. 

Übrigens gibt es auch die Möglichkeit, ausschließlich bestimmte Gruppen und Stakeholder als Feedbackgeber zu einem Mitarbeiter hinzuzuziehen. Hier sprechen wir von 180°- beziehungsweise 270°-Feedbacks. 

Ein 360°-Feedback ist für die interne Besetzung neuer Positionen und Tätigkeitsfelder also durchaus sinnvoll. Es ermöglicht ganz neue Perspektiven, ist authentisch und aussagekräftig. Dadurch minimieren Unternehmen subjektive Wahrnehmungsfehler, die durch das reguläre Top-Down-Gespräch leicht entstehen können. 

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