metaBeratung GmbH

Experte für die Persönlichkeitsentwicklung und strategischer Partner für erfolgreiches Talentmanagement in DACH

28.11.16

Arbeit-4.0-Studie: Traditionelle Jahresgespräche nicht mehr zeitgemäß

Feedback unterstützt die Lernfähigkeit der Mitarbeiter und erscheint in der digitalen Arbeitswelt immer wichtiger

Klassische Jahresendgespräche haben ausgedient. Dies ergab die Studie „Human Resources in der digitalen Transformation“ von metaBeratung, der Management- und HR-Beratung mit Schwerpunkt auf Persönlichkeitsverfahren. Drei Viertel der befragten Führungskräfte in Deutschland plädieren demnach für eine neue Feedback-Kultur. 68 Prozent wünschen sich eine Delegation der Verantwortung in die Teams und sogar 77 Prozent flexiblere Organisationsstrukturen. Dieser Entwicklung werden Unternehmen mit klassischen Gesprächen zur Jahresbilanz alleine nicht mehr gerecht. An der Umfrage nahmen branchenübergreifend 100 Führungskräfte von Wirtschaftsunternehmen in Deutschland teil.

„Fachliche und persönliche Fähigkeiten müssen permanent weiterentwickelt werden, ansonsten geraten Mitarbeiter in der digitalisierten Arbeitswelt schnell ins Hintertreffen“, sagt Dr. Rainer Neubauer, Geschäftsführer von metaBeratung in Düsseldorf. „In Zukunft wird es also immer wichtiger, die Lernfähigkeit der Mitarbeiter zu unterstützen und konstruktives Feedback zu geben und das nicht erst am Ende des Jahres.“   

Eine zielführende Feedback-Kultur fehlt allerdings in vielen Unternehmen. Subjektive Empfindungen der Vorgesetzten treten in Mitarbeitergesprächen häufig an die Stelle von objektiven und vor allem messbaren Fakten. Dies ist häufig die Ursache von Frust. Nur beobachtbares Verhalten und Ergebnisse – erzielt oder verfehlt – sollten Inhalt eines Feedbackgespräches sein.   

Wie Mitarbeiter mit Feedback umgehen und wie hoch die Lernbereitschaft ist, ist vorab messbar. „Ein wissenschaftlich valider Persönlichkeitstest ist ein geeignetes Instrument dafür“, sagt Dr. Neubauer. „Wir empfehlen unseren Kunden, einen solchen Test möglichst schon vor einer Stellenbesetzung durchzuführen.“ So lässt sich nicht nur frühzeitig herausfinden, wie ein Mitarbeiter mit konstruktiver Kritik umgeht. Darüber hinaus lässt sich feststellen, ob eine Person in der Lage ist, sich selbst kritisch zu hinterfragen und permanent hinzuzulernen. Dies ist in der Persönlichkeit eines jeden Menschen angelegt. So lassen sich daraus auch individuelle Lernfelder ablesen, aus denen Arbeitgeber und Arbeitnehmer wiederum Entwicklungsziele für die betreffende Tätigkeit ableiten können. Geschäftliche und persönliche Motive werden so harmonisiert. Für die anschließende Umsetzung im Berufsalltag benötigen künftige Mitarbeiter jedoch regelmäßiges Ad-hoc-Feedback – etwa nach einem Kunden- oder Teilprojekt. „Auf diese Feedbackstrategie können Unternehmen in der digitalisierten Arbeitswelt, in der die Mitarbeiter selbst auch viel mehr Feedback einfordern werden, künftig nicht mehr verzichten“, sagt Dr. Neubauer von metaBeratung.   

Schauen Sie sich hier die Infografik zum Artikel an.

Bild: Julief514 @iStock.com

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Schraner Erfolgslabor GmbH

Eignungsdiagnostik online - effizient für Unternehmer und Berater, zur Begleitung des kompletten Employee Lifecycles

29.11.17

Personalgespräche: konstruktiver Dialog statt leidige Pflicht

PERSOtalk ermöglicht die gezielte Vorbereitung und Durchführung von Personalgesprächen. Es vergleicht die Einschätzung von Führungskraft/Mitarbeiter und setzt sie in Bezug zu den Stellenanforderungen.

Manche sind froh, es zum Jahresende hinter sich gebracht zu haben – schnell abgehakt zwischen Weihnachtsfeier und Projektfertigstellung – andere haben schon etwas Bauchschmerzen, weil es noch vor ihnen liegt: das jährliche Personalgespräch. Es verursacht nicht nur bei Mitarbeitern Unbehagen, weil sie fürchten, dass Kritik auf den Tisch kommt, mit der sie nicht gerechnet haben. Führungskräfte fühlen sich häufig auch nicht wohl mit der Aufgabe, mit ihren Mitarbeitern Klartext zu reden. So hat jede Seite Angst, dass plötzlich etwas im Raum steht, was der andere das ganze Jahr über nicht geäußert hat – Unzufriedenheit, Konflikte, fachliche Mängel. 

Diese Sorge verdeckt den Blick auf die Chance, die solch ein Gespräch bietet. Oft gehen Vorgesetzter und Mitarbeiter aus dem Termin mit einem neuen Gefühl der Verbundenheit, des gegenseitigen Verständnisses und jeder hat klare Ziele für die weitere gemeinsame Arbeit vor Augen. Dies hat einen entscheidenden Einfluss auf die Mitarbeiterbindung.

Damit es dazu kommt, ist eine gute Vorbereitung für beide Seiten unerlässlich. Der Vorgesetzte sollte ebenso wie der Mitarbeiter auf das zurückliegende Jahr, den Ist-Zustand und in die Zukunft blicken.

Mit diesen vier Fragen zu jedem Bereich ebnen Sie sich als Führungskraft den Weg für ein konstruktives Gespräch mit ihrem Mitarbeiter:

Gemeinsam zurückblicken

  • Was gab es im vergangenen Jahr an Projekten und Aufgaben?
  • Was lief gut?
  • Was lief schlecht?
  • Wenn etwas schlecht lief, woran scheiterte es? (Fehlt dem Mitarbeiter das nötige Fachwissen für seine Aufgaben? Existieren technische Probleme, die den Arbeitserfolg behindern? Gibt es zwischenmenschliche Unstimmigkeiten zwischen den Mitarbeitern oder mit der Führungskraft?)

Der Status Quo

  • Was sind die Stärken des Mitarbeiters?/Was die Schwächen?
  • Was schätzen Sie an Ihrem Mitarbeiter (fachlich/menschlich)?
  • Erfüllt der Mitarbeiter alle Aufgaben, die Sie für ihn vorgesehen haben?
  • Passt die vereinbarte Arbeitszeit zu dem Arbeitsvolumen?

Der Blick in die Zukunft

  • Wie kann der Mitarbeiter seine Stärken noch besser einbringen?
  • Welche fachlichen Kompetenzen sollten noch ausgebaut werden (Fortbildungen)?
  • Welche Aufgabengebiete ändern sich/kommen dazu?
  • Welche Ziele verfolgen Führungskraft und Mitarbeiter?

Die wesentlichen Inhalte des Gesprächs, vor allem die vereinbarten Ziele, sollten schriftlich festgehalten werden. 

Unterstützung bei der Vorbereitung von Gesprächen und Leitfaden für einen konstruktiven Dialog bietet PERSOtalk®. Es erfragt sowohl beim Vorgesetzten als auch beim Mitarbeiter vor dem Gespräch die Einschätzung der Situation und gleicht beide Sichtweisen miteinander und mit der definierten Stelle ab. So erfahren die Gesprächspartner, wie nahe sie zusammenliegen in ihrer Einschätzung und wie gut die Stellenanforderungen erfüllt werden. Der Auswertungsbogen ist gleichzeitig als Gesprächsprotokoll geeignet und wird auch bei Folgegesprächen mit herangezogen.

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Peats Redaktion

Die PEATS-Redaktion informiert Sie über Trends in der Eignungsdiagnostik & berichtet über neue Features auf PEATS.

23.01.18

Wie funktionieren Mitarbeiterbefragungen? Eine Einführung

Das HR-Vergleichsportal PEATS beschreibt, wie Mitarbeiterbefragungen funktionieren, was es hierbei zu beachten gilt und welche HR-Software sich hierfür anbietet.

Bei Mitarbeiterbefragungen handelt es sich um eine Methodik, bei der Unternehmen das Know-How eines Mitarbeiter zu einem bestimmten Thema befragt. Die Abfrage erfolgt schriftlich per Fragebogen.  

Das HR-Vergleichsportal PEATS beschreibt, wie Mitarbeiterbefragungen ablaufen, welche Ziele damit erreicht werden können und welche Tools sich hierfür anbieten.

Was sind Mitarbeiterbefragungen?

Mitarbeiterbefragungen sind Erhebungen, die Unternehmen in regelmäßigen Abständen durchführen, um allgemeine oder spezifische Informationen zu erhalten. Sie fungieren als Instrument zur Evaluation und helfen dabei, Unternehmens- und Organisationsprozesse zu planen und zu steuern.

Mitarbeiterbefragungen: Ziele und Anwendungsmöglichkeiten

Die Ansätze und Ziele von Mitarbeiterbefragungen sind vielseitig. Ähnlich wie bei einem 360°-Feedback-System geht es auch bei einer Mitarbeiterbefragung darum, wichtige Insights der eigenen Belegschaft einzufordern. Sie helfen Personalabteilungen und der gesamten Unternehmensführung dabei, ihre Arbeit zu reflektieren und neue Prozesse anzustoßen. 

Die Ziele, die ein Unternehmen mit einer Mitarbeiterbefragung verfolgt, sind zum Beispiel 


  • ein sogenanntes Stimmungsbarometer, um die aktuelle Stimmung im Unternehmen widerzuspiegeln
  • die Evaluation von Führungsqualitäten 
  • die strategische Steuerung und das Controlling von HR- und Unternehmensprozessen

Die Effekte und Erfolge, die eine Mitarbeiterbefragung ermöglicht, sind aber weitaus größer. Zu den Wirkungen zählen unter anderem


  • Optimierung der Arbeitsatmosphäre im gesamten Unternehmen
  • Verbesserung von Mitarbeitermotivation, Mitarbeiterzufriedenheit und Mitarbeiterbindung 
  • Verbesserung von Führungsverhalten 
  • einfache Umsetzung von Change-Management-Prozessen

Eine Mitarbeiterbefragung dient also nicht nur der Informationsbeschaffung zu ausgewählten Themen. Es ermöglicht eine Entwicklung von gezielten Maßnahmen, um vorhandene Probleme zu lösen und schafft eine positive Wirkung bei der Belegschaft. Dies bestätigt auch Prof. Dr. Sliwka von der Universität Köln in einem Gespräch mit Haufe. Wer auf das Know-How und den Wissensschatz seiner Mitarbeiter zurückgreift, symbolisiert damit eindeutig ihre Relevanz im Unternehmen Dies ist eine besonders wichtige Form der Wertschätzung und stärkt die Motivation der Belegschaft, aktiv an den Veränderungen im Unternehmen beizutragen. Diese Veränderungen können sich gezielt auf ein Themenfeld spezialisieren oder ganz unspezifisch das gesamte Unternehmen betreffen.  

Mitarbeiterbefragungen: HR-Software auf PEATS finden und vergleichen

Gezieltere Informationen und Anwendungsmöglichkeiten finden Sie übrigens in den einzelnen Tool-Profilen unserer Anbieter. Die Anbieter inklusive ihrer jeweiligen Instrumente finden Sie unter Mitarbeiterbefragungen im PEATS Toolfinder. Die Tools für diesen Bereich bieten unterschiedliche Eigenschaften und Bauteile, die vor allem dabei helfen, Fragenkomplexe unterschiedlich zu modellieren und zusammenzusetzen. Da viele über integrierte Auswertungstools verfügen, die Statistiken in verschiedenen Darstellungen aufbereiten, müssen Unternehmen nicht mit zusätzlichen Tools arbeiten. Meistens gibt es auch eine Free-Version, mit der allerdings nicht alle Funktionen möglich sind. 

Die größten Fehler bei Mitarbeiterbefragungen

Unternehmen, die im Umgang mit Mitarbeiterbefragungen noch nicht viele Erfahrungen gemacht haben, können hier einige Fehler begehen und damit das eigentliche Ziel der Befragung verfehlen.

Mitarbeiterbefragungen werden unterschätzt

Auch wenn laut einer Studie von Questback aus dem Jahr 2015 90 Prozent der Unternehmen schon einmal eine Mitarbeiterbefragung durchgeführt haben, wird die Relevanz eines solchen Instruments für strategische Feedbacks oft unterschätzt. Da viele Unternehmen den Mehrwert der Befragungen (noch) nicht erkennen oder Personalkosten einsparen möchten, werden für die Konzeption und Recherche der Mitarbeiterbefragung nur wenig Ressourcen eingesetzt. Dies kann dementsprechend zu einer unzureichenden Planung und Umsetzung des Projektes führen. 

Da für die Erstellung einer tiefergehenden Befragung wichtiges Hintergrundwissen zum Unternehmen unerlässlich ist, sollten sich vor allem strategisch-starke Mitarbeiter in Zusammenarbeit mit Führungskräften mit der Aufgabe befassen. Erfahrungen mit der Konzeption von Fragebögen ist ebenso relevant wie die genaue Kenntnis um Betriebsabläufe und strategische Unternehmensziele. Nur wer Zeit und ausreichend Informationen hat, kann mit dem komplexen Projekt Mitarbeiterbefragung erfolgreiche Ergebnisse erzielen.

HR-Manager, Geschäftsführung und Datenschutzbeauftragte sind die Personen, die an der Erstellung, Durchführung und Auswertung einer Mitarbeiterbefragung im Unternehmen beteiligt sind. Soll die Befragung einen spezifischen Bereich des Unternehmens beleuchten, sind die entsprechenden Führungskräfte ebenfalls involviert. Eine externe Beratung ist bei der Konzeption und Evaluation sinnvoll. Unternehmen sollten vor dem Beginn der Konzeption ein Projektteam aufstellen und dieses transparent in die Belegschaft kommunizieren.

Der Fragebogen ist schlecht konzipiert

Das Ergebnis der Mitarbeiterbefragung steht und fällt mit dem Fragebogen. Deshalb ist es wichtig, alle potenziellen Fehlerquellen aus dem Fragebogen auszuschließen:


  • Lange und verschachtelte Sätze sowie eine komplizierte Sprache mit vielen Fachbegriffen führen zu hohen Abbrecherquoten.
  • Doppelte Verneinungen, Übertreibungen oder doppeldeutige Begriffe begünstigen Missverständnisse und Fehlinterpretationen.
  • Mehrere Abfragen in einer Frage verfälschen das Ergebnis.
  • Ein Mangel an Informationen zur Erhebung schaffen Misstrauen und erhöhen die Abbrecherquoten. 

Die Inhalte des Fragebogens sollten so gestellt sein, dass sich alle Mitarbeiter angesprochen fühlen. Dies bezieht sich nicht nur auf die sprachliche Formulierung, sondern auch auf die zu evaluierenden Themen selbst. Betriebsabläufe und vorhandene Prozesse im Unternehmen müssen berücksichtigt werden. Wer mit dem Inhalt einer Frage kaum Berührungspunkte hat, wird schneller abbrechen. Beim Konzept der Fragestellung sollten HR-Manager also einen Bezug zum alltäglichen Job herstellen. 

Nach dem Fragebogen folgt in der Regel ein kurzer Abschnitt, mit dem die sozio-demografischen Daten erfasst werden. Um die Anonymität zu wahren und eine spätere Rückverfolgung der Antworten zu vermeiden, sollten Unternehmen hier nur so viel wie nötig erfragen. Typische Angaben sind beispielsweise das Geschlecht, das Alter sowie die Betriebszugehörigkeit. 

Es fehlt an Kommunikation und Transparenz

Nur wer von Anfang an Ziele und Ablauf der Mitarbeiterbefragung transparent kommuniziert, erhält am Ende sinnvolle und verwertbare Ergebnisse und vor allem zufriedene Mitarbeiter. 

Bevor ein Mitarbeiter auf den Fragebogen geleitet wird, sollte er klar und deutlich Informationen darüber erhalten, welche Absicht das Unternehmen mit der Mitarbeiterbefragung verfolgt, was mit den Antworten passiert und inwieweit die Belegschaft über die Ergebnisse in Kenntnis gesetzt wird. Hier sollten Unternehmen mit der internen Unternehmenskommunikation Rücksprache halten, wie das Thema am besten kommuniziert werden soll. Bei großen Unternehmen mit mehreren Niederlassungen lohnt sich eine breite Streuung über alle Kanäle (Intranet, Mitarbeiterzeitschrift, Rundmails, regelmäßiger Aufruf in Meetings). Es ist sinnvoll, hier bereits über die wichtigsten Rahmenbedingungen zu informieren:


  • Was ist das Ziel der Durchführung?
  • Wie lange erfolgt die Durchführung?
  • Bis wann kann der Mitarbeiter mitmachen?
  • Was ist beim Antwortformat zu beachten?
  • Welche technischen Voraussetzungen sind notwendig? Funktioniert die Erhebung auch per Smartphone?
  • Wird die Anonymität der Teilnehmer gewahrt? 

Neben einer Einladungsmail und einem eventuellen Reminder sollte das Projektteam gleich festhalten, wie die Ergebnisse und die sich daraus abgeleiteten Maßnahmen kommuniziert werden sollen. Hierfür eignen sich Präsentationen oder ausführlich aufbereitete, schriftliche Dokumente. 

Um die Akzeptanz bei der Belegschaft noch weiter zu erhöhen, ist es sinnvoll, den Betriebsrat in die Organisation des Projektes zu integrieren und ein Zeichen für Transparenz zu setzen. 

Fazit

Richtig eingesetzt sind Mitarbeiterbefragungen sinnvolle und ergiebige Werkzeuge, um viel Potenzial aus dem Wissen der eigenen Mitarbeiter herauszuholen. Sie helfen dabei, Prozesse und Veränderungen zu hinterfragen und Maßnahmen im Sinne der Belegschaft zu integrieren. 

Mitarbeiterbefragung
Einführung
Feedback
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Jan von Wille

Ich helfe Unternehmen dabei, dass ihre Mitarbeiter sich mit Begeisterung einbringen, ohne auszubrennen.

09.02.18

Wie die Meeting-Kultur die Achtsamkeit im Unternehmen fördert

Bis 2030 werden in Deutschland rund 6,1 Millionen Arbeitskräfte fehlen. Strategischer Schritt: Jetzt eine Kultur der gegenseitigen Wertschätzung und des Beziehungsaufbaus im Unternehmen fördern.

Bis 2030 werden in Deutschland rund 6,1 Millionen Arbeitskräfte fehlen, - wenn wir nicht gegensteuern. Dies ist das Ergebnis einer internationalen Untersuchung der Unternehmensberatung Boston Consulting Group, die angibt, welche Erwartungen junge, gut ausgebildete Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen heute an ihren Arbeitgeber haben.

Die Erwartungen der Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen an ihren Arbeitgeber

Auf den Plätzen 1 – 4 für einen attraktiven Arbeitgeber finden sich laut Untersuchung folgende Faktoren: 

  1. 60% der Befragten kommt es in erster Linie auf die Wertschätzung an, die ihnen im Unternehmen entgegengebracht wird. 
  2. Gutes Klima unter den Kolleginnen und Kollegen 
  3. Eine gute Work-Life Balance und 
  4. Eine gute Arbeitsbeziehung zu den Vorgesetzten. 

Das „hohe garantierte Einkommen“ kommt erst auf Platz 8!

Entscheidend wird also sein, eine Strategie zu finden, die eine Kultur der gegenseitigen Wertschätzung und des Beziehungsaufbaus im Unternehmen fördert.

Was können Unternehmen tun?

Um diesem Trend entgegen zu steuern, gibt es verschiedene Hebel. Ein ganz zentraler ist die Personalbildungsstrategie. Jede Firma muss sich fragen: Wie kann ich eine Kultur schaffen, die bewirkt, dass der Mitarbeiter bleiben will?

Die drei Komponenten für „Zufriedenheit“

Um unter den neuen Bedingungen zur Zufriedenheit (zurück) zu finden, braucht es keine neuen Theorien. Die psychischen Bedürfnisse als Grundlage der Zufriedenheit sind nach wie vor die alten:

  • Ein Gefühl der Klarheit („Ich verstehe, was passiert“)
  • Ein Gefühl der Kontrolle („Ich habe das Gefühl, dass ich die Anforderungen bewältigen kann“) und 
  • Ein Gefühl der Bedeutsamkeit („Ich habe das Gefühl, dass sich mein Einsatz lohnt“).

Das Gefühl der Bedeutsamkeit stärken

Das komplexe Gefühl der Bedeutsamkeit macht sich praktisch fest an der Frage:  Lohnt sich mein Einsatz? 

Die Antwort wird täglich im Arbeitsalltag „er-fühlt“. Es ist die Resonanz die wir mit unserem (Führungs-)Verhalten und unserem Einsatz im Job erzeugen. Je intensiver und positiver diese ist, desto stärker ist das Gefühl der Bedeutsamkeit. 

Resonanz erfahren wir über Beziehungen und die Wertschätzung, die uns Kollegen, Mitarbeiter oder die Führungskraft entgegenbringen. Konkret zeigt sich diese Anerkennung über positive Reaktionen und Blickkontakt, vor allem aber über direktes Feedback zu unserer Arbeit. Genau das sind die sehr effektiven Möglichkeiten, eine Kultur der Wertschätzung zu prägen.

Meetings, Meetings...

Neben den persönlichen Gesprächen sind Meetings das Herz von Organisationen. Wir kommen zusammen, um uns auf gemeinsame Ziele zu verständigen und voneinander zu lernen. Meist dominieren hier jedoch Sachfragen und Zeitdruck. Und dadurch verpassen wir die Chance, durch jedes Meeting eine Kultur der Wertschätzung zu bauen.

Mit Achtsamkeit hingegen können wir eine Atmosphäre des Vertrauens und intensiven Zuhörens schaffen, die das gegenseitige Verstehen unterstützt und vertieft.

Entweder oder...: Jeder kennt Meetings, die inspirieren, die sinnvoll sind und sogar Spaß machen. Dann wirken sie stärkend und setzen Bedeutsamkeit frei: Energie wird freigesetzt.

Jeder kennt aber auch das genaue Gegenteil: Momente voller Frust und Verletzung. Es wird nicht zugehört sondern aneinander vorbei geredet und gestritten: Energie wird verbraucht, Bedeutsamkeit reduziert.

Energie freisetzen: Achtsame Kommunikation

Achtsamkeit ist ein Geisteszustand, der uns in der Gegenwart verankert und uns klar sehen lässt, was auf der Ebene unserer Gedanken, Gefühle und Empfindungen vor sich geht. 

Dieses Thema wird längst nicht mehr allein dem persönlichen Wohlbefinden zugeordnet. Auch im Management erkennt man zunehmend die Bedeutung systematischer Geistesschulung für Leistungsfähigkeit, Gesundheit und Erfolg. 

Achtsamkeit kann uns allerdings weit mehr schenken als das, denn sie ist ein klarer Kompass für ethisches Handeln, harmonische Beziehungen und fruchtbare Kommunikation – mit uns selbst und anderen. Ohne Achtsamkeit verhalten wir uns in Meetings unbewusst und aus unseren verdrängten Anteilen.

Wer nicht wahrnehmen kann, dass er wütend und damit auch aggressiv / unfair ist, wird zu einer schweren Belastung für jede Gruppe und jeden Einzelnen. Wer nicht mitbekommt, dass er z.B. ein stark negatives Urteil über eine/n Meeting-TeilnehmerIn in sich trägt, wird seine negative Haltung durch seine Blicke und seine Körpersprache zum Ausdruck bringen. Eine entsprechende Atmosphäre entsteht...

Achtsamkeit hilft uns, eine Haltung des Vertrauens zu erzeugen, die es uns erlaubt, aufrichtig mit anderen zu teilen, was wirklich los ist. Und was bräuchte es für fruchtbare Meetings mehr, als Aufrichtigkeit und das Teilen von Erfolgen und Misserfolgen?

Meetings als Übungsfeld verstehen.

Jedes Meeting ist eine Chance, durch aufrichtiges Zuhören und ohne vorschnelles Bewerten Vertrauen aufzubauen.

Viele Gespräche ähneln Wettkämpfen. Wer hat die besseren Argumente, wer kann den anderen übertrumpfen? Das geschieht oft, indem man den anderen unterbricht. Manchmal ist das notwendig und kann belebend wirken, aber oft leiden unter der Hitze des Gefechts der Gesprächsinhalt und die Gesprächsatmosphäre.

Damit sich ein Gespräch entwickeln kann – und nicht nur eine Bestätigung meiner Meinung wird – braucht es Zeit und Raum. Es braucht Pausen, in denen beide das Gesagte und Gehörte verdauen und nachklingen lassen können. Diese Pausen kann der Sprecher nur dann machen, wenn ihm der andere diese Pause auch lässt. Je weniger man den anderen unterbricht, umso tiefer und wertvoller kann ein Gespräch werden.

Eine praktische Hilfe ist, beim Zuhören nicht gleich schon innerlich eine Antwort zu formulieren. Richten wir einen Teil unserer Aufmerksamkeit auf unseren Atem, bleiben wir dadurch beim Sprechenden. Dies hat eine enorm starke Auswirkung auf die Atmosphäre.

Gemeinsames Innehalten

Ein ganz anderes Vorzeichen bekommt ein Meeting, wenn wir es mit dreißig Sekunden Stille beginnen. Das hört sich vielleicht versponnen oder auch belanglos an. Man muss es mal ausprobieren um den nachhaltigen Effekt zu erleben.

Fünf lange geteilte Atemzüge in Stille können die Energie einer Gruppe fundamental verändern. Das habe ich bereits oft erlebt. Ein Meeting beginnt meistens, wenn alle Beteiligten körperlich anwesend sind. Geistig und emotional sind viele jedoch noch woanders. 

Indem wir am Anfang und Ende – vielleicht auch in der Mitte des Geschehens - kleine Besinnungspausen einlegen, sortieren sich Emotionen und Gedanken. 

Stille genießen 

Sind wir in Gemeinschaft, empfinden wir Stille als peinlich oder bedrückend. Stille kann aber genau das Gegenteil sein: Verbindend, klärend, kraftvoll und entspannend. 

Wenn aufkommende Stille nicht dazu genutzt wird, das Wort an sich zu reißen, sondern einen Beitrag nachwirken zu lassen, ihm Raum zuzugestehen und ihn dadurch wertzuschätzen, dann entsteht eine neue Kommunikationskultur. 

Fazit

Eine achtsame Kommunikation im Unternehmen fördert das Miteinander und damit das Betriebsklima, was sich wiederum positiv auf die Motivation, Leistungsbereitschaft und die Unternehmensidentifikation der Mitarbeiter auswirkt – ein wichtiger Wegbereiter für den Erfolg eines Unternehmens.

Jan von Wille / DNLA-Berater

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Führung
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