Meike Jarosz

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05.03.13

Entwicklung von Fach- und Führungskräften

Die Entwicklung von Fach- und Führungskräften benötigt ein grundsätzliches Umdenken.

Für Mitarbeiter im Unternehmen ist es heute nicht mehr selbstverständlich zu wissen, wo und mit welchen Anforderungen sie in ein oder zwei Jahren eingesetzt werden. Dies setzt ein hohes Maß an Flexibilität voraus und fordert von den Mitarbeitern eine kontinuierliche Entwicklung ihrer Fähigkeiten. Gleichzeitig verändern sich die Anforderungen an Führungskräfte durch moderne Managementmethoden  weg vom anweisenden Vorgesetzten hin zum richtungsweisenden Motivationsgeber und Entwickler der Human Ressource – zu einem „Coach" für die Mitarbeiter.

Wenn vorhandenen Mitarbeiter nicht nur nach ihren formalen Qualifikationen, sondern vor allem entsprechend ihrer Fähigkeiten, Neigungen und Talente eingesetzt werden, steigt die Motivation, Leistungsfähigkeit und die Identifikation mit dem Unternehmen automatisch. Dadurch setzen sich positive Effekte frei:  

  • höhere Mitarbeiterbindung,
  • höhere Produktivität durch höhere Leistungsbereitschaft
  • besseres Betriebsklima durch weniger Konflikte und mehr Verständnis füreinander
  • Wissen im Betrieb bleibt bzw. weitergegeben wird,
  • Ressourcen (finanzielle Ausgaben, Zeit usw.)

In den letzten Jahren hat es sich als nützlich erwiesen, bei der Ermittlung der zu fördernden Mitarbeiter nach dem Phasenmodell (Funktionszyklus) nach Becker vor zugehen. Dieser beinhaltet Phasen wie:  

  • Bedarfsanalyse
  • Zielsetzung
  • Kreatives Gestalten
  • Durchführung
  • Erfolgskontrolle
  • Transfersicherung

Wobei meines Erachtens der Entwicklungsbedarf pauschal immer besteht, wenn eine Fach- oder Führungskraft den Anforderungen ihres derzeitigen Arbeitsplatzes nicht gerecht wird, bzw. wenn neue Anforderungen auf ihn zukommen. Der Entwicklungsbedarf in einer Einrichtung kann direkt oder indirekt ermittelt werden. Hierbei wird der direkte Entwicklungsbedarf mit Hilfe des unternehmensabhängigen Soll-Ist-Vergleichs, d.h. aufgrund einer Analyse der bestehenden und zukünftigen Arbeitsplatzanforderungen im Vergleich zu den bereits vorhandenen Qualifikationen der Fach- oder Führungskraft ermittelt. Einige Indikatoren für die indirekte Bedarfsermittlung in einem Unternehmen können beispielsweise eine durchschnittliche Fluktuation, sinkende Qualität im Unternehmen oder aber auch die Verschlechterung des Arbeitsklimas sein. Bei der anschließenden Bedarfsdeckung sollten die zukünftigen Entwicklungsmaßnahmen geplant und organisiert werden. Bei dieser Planung sollten natürlich auch die Kosten sowie die personellen, zeitlichen, sachlichen und methodischen Voraussetzungen für die Durchführung der Entwicklungsmaßnahmen einbezogen werden.  Auch nur im Zusammenspiel mit der Unternehmensleitung und mit den teilnehmenden Fach- bzw. Führungskräften kann die Entwicklung zum Erfolg führen. Die Wege zum Erfolg und die eingesetzten Instrumente müssen unternehmensspezifisch, situationsangemessen und teilnahmegerecht gestaltet werden. Als Rahmenbedingung sollten die oben bereits erwähnten die zeitlichen und finanziellen Ressourcen berücksichtigt werden. Unabhängig von der Unternehmensgröße, Verfügbarkeit der Ressourcen und vorhandenem Know-how sollte die Personalentwicklung insbesondere mit der Personalentwicklungsstrategie, dem Personalmarketing, der Personalgewinnung, einer eventuellen Nachfolgeplanung und der internen Unternehmenskommunikation eng verzahnt werden. Meiner Meinung nach ist es aber auch erforderlich, nochmals zwischen der Entwicklung von Nachwuchskräften und einer Weiterentwicklung erfahrener Führungskräfte zu unterscheiden. Eine mögliche Vorgehensweise bei der Entwicklung von Nachwuchskräften kann die folgende Reihenfolge sein:  


  • Eine Durchführung eines Orientierungs- und Fördergespräches
  • Die Durchführung einer Leistungs- und Potenzialanalyse
  • Die Entscheidung der Eignung für eine Fach- oder Führungslaufbahn
  • Die Erarbeitung eines individuellen Entwicklungsplans
  • Die Umsetzung des entworfenen Planes
  • Die Anschließende Besetzung der angestrebten Fach- oder Führungsposition.

Dieser Prozess sollte insbesondere durch verschiedene Formen wie z.B. kollegiale Beratung, Mentoring oder Coaching der ausgewählten Kraft flankiert werden. Nach der Besetzung der z.B. ersten Führungsposition ist es aus meiner Sicht auch sehr wertvoll für den Stelleninhaber, wenn die ausgewählten Maßnahmen systematisch weitergeführt werden. Die nächsten Schritte sollten dazu möglichst zyklisch durchlaufen werden:  


  • Jahresmitarbeitergespräch zur Identifikation von Kompetenzdefiziten und Erarbeitung von weiteren Entwicklungszielen des Mitarbeiters
  • Eine weitere Planung der oben ermittelten Entwicklungsmaßnahmen
  • Die Umsetzung der geplanten Maßnahmen
  • Der systematische Transfer des gelernten im z.B. Führungsalltag
  • Die Reflexion des Transferprozesses.

Bei der Personalentwicklung sollte aber auch nicht vergessen werden, dass der Schwerpunkt der Entwicklungsarbeit das Lernen im Prozess der Arbeit sein (Learning on the job) denn Erfahrungslernen ist aufgrund der wesentlich einfacheren Transfersicherung wirkungsvoller als externe Seminare; und es setzt eine hohe Reflexions- und Selbstreflexion bei den ausgewählten Kräften voraus. Anhand der folgenden Punkte möchte ich hier noch einmal kurz auf die wichtigsten Methoden der Personal- und Führungskräfteentwicklung nach der Nähe zum Arbeitsplatz aufzeigen. Die Entwicklung am Arbeitsplatz (Training on-the-job) ist dadurch gekennzeichnet, dass das Lernfeld der teilnehmenden Kraft zugleich ihr gewohntes Arbeitsumfeld ist. Dies bietet somit den Vorteil, dass die Entwicklungsinhalte auf die Alltagsrealität der durchführenden Einrichtungen sowie die Begleitung realer Aufgaben zugeschnitten sind. Hieraus bilden sich wiederum eine Verzahnung zwischen Theorie und Praxis. Zu den Maßnahmen gehört hier unter anderem:  


  • Die Unterweisung am Arbeitsplatz
  • Job Enlargement
  • Job Enrichment
  • Job Rotation (soweit wie möglich).

Die Methoden des Training –near-the-job ermöglichen wiederum den Maßnahmeteilnehmern Entwicklungsschritte, wobei sie vorübergehend aus dem üblichen Tagesgeschäft ausgegliedert werden sollten. Im Rahmen dieser Methode setzen sich die Teilnehmer mit konkreten Problemen der Arbeitstätigkeit auseinander. Hierbei bleibt eine große räumliche, zeitliche und inhaltliche Nähe zum Arbeitsplatz bestehen. Einer der Vorteile dieser Maßnahme ist aus meiner Sicht, dass umfangreiche Lerninhalte systematisch und didaktisch aufbereitet und vermittelt werden. Zudem wird durch die Nähe zum Arbeitsplatz die Transferleistung erleichtert. Ich bin der Ansicht, dass folgende Maßnahmen unbedingt zum Training-near-the-job gehören sollten:  


  • Qualitätszirkel
  • Multiples Management
  • Coachingmethoden

Abschließend möchte ich hier an dieser Stelle noch einen kleinen Ausblick in diezukünftige Entwicklungsarbeit von Fach- und Führungskräften wagen. Wie bereits von mir schon erwähnt wurde, wird die Komplexität und Variabilität- gerade auch im pflegerischen Bereich -, der weiterhin drohende und bereits vorhandene Mangel an qualifizierten Arbeitskräften sowie erhöhte Ansprüche an die Arbeit weiter zunehmen. Deshalb bin ich der Meinung, dass auch besonders Mitarbeiter ohne Führungsfunktion vermehrt die Gelegenheit zur systematischen und umfassenden Entwicklung erhalten sollten bzw. zukünftig sogar müssen. D.h. personalverantwortliche werden sich zukünftig noch mehr als Personalentwickler betätigen müssen. Die Hauptbestandteile werden dabei die folgenden sein:  


  • Potenzialerkennung von Mitarbeitern,
  • Die Delegation von Aufgaben
  • Die Arbeitsplatzgestaltung an sich
  • Das Vorbildverhalten seinen Mitarbeitern als Führungskraft
  • Und das Verwenden von oben bereits erwähnten Coachingmaßnahmen

Gerade durch die steigenden Ansprüche von Mitarbeitern und den erhöhten Arbeitsplatzanforderungen gewinnt eine lern- und motivationsfördernde Gestaltung der Arbeitssituation – vor allem durch die Übertragung von Verantwortung, ganzheitliche Aufgabengestaltung und Lern- und Entwicklungsmöglichkeiten in der eigenen Einrichtung – weiterhin an Bedeutung. Deshalb ist auch davon aus zugehen das die Ergebnisse der zukünftigen Entwicklung wie folgend aussehen könnten: Selbstentwicklung wird zur Normalität: Mitarbeiter und Führungskräfte werden zukünftig mehr Verantwortung für die eigene Entwicklung übernehmen  


  • On-the-job Entwicklungen werden mehr in den Vordergrund rücken
  • Into-the-job Entwicklungen werden durch wertschöpfungsintensive On-the-job Konzepte verdrängt
  • Strukturelle Personalentwickler werden gefordert: eine lern- und motivationsfördernde Gestaltung der Arbeitssituation gewinnt aufgrund der steigenden Ansprüche der Mitarbeiter mehr an Bedeutung
  • Vorgesetzte als zentrale Personalentwickler: die Rolle des Vorgesetztenwird noch stärker als bisher von den Mitarbeitern als Personalentwickler wahrgenommen.

Sowohl Personalentwicklung als auch Personalauswahl müssen und sollten die veränderte Rolle der Mitarbeiter in der Einrichtung und die daraus folgenden neuen Schlüsselqualifikationen berücksichtigen. Mayerhofer gibt hierzu folgende Schlüsselkompetenzen an:  


  • Befähigung zur Selbständigkeit und autonomer Aufgabenbewältigung
  • Einen hohen Grad an Identifikation mit der Aufgabe oder intrinsische Arbeitsmotivation
  • Soziale und kommunikative Qualifikationen
  • Reflexive Fähigkeiten
  • Meta-Qualifikationen.

Laufbahnberatung, Karriere-Service, das Schaffen von Plattformen für „Talente“ und vor allem Mentoring und Coaching werden die traditionellen Formen des Personalmanagements ersetzen. Fach- und Führungskräfteentwicklung wird somit wichtiger als die Personalauswahl. Meiner Meinung nach wird die Personalauswahl in ihrer Bedeutung für den Erfolg eines Unternehmens weit hinter die Personalentwicklung zurückfallen. Die von mir oben genannten Trends im Personalmanagement bilden die Basis für neue Herausforderungen in diesem Umfeld und stellen implizit die Forderung nach zusätzlichem, für die heutigen Anforderungen geeignetem Instrumente zur Förderung und Weiterentwicklung von Mitarbeitern in den Raum. Ein solches Instrument stellt das Coaching dar, welches – insbesondere bei sich verändernden Arbeitsbedingungen im Hinblick auf die Arbeitsinhalte bzw. den Arbeitsplatz –der Förderung der persönlichen Entwicklung der Mitarbeiter und Führungskräften im Unternehmen dient. Beispiele für Situationen in der Fach- und Führungskräfteentwicklung, in denen Coaching erfolgreich angewandt werden kann, sind unter anderem:  


  • Vorbereitung auf eine neue Führungsposition,
  • Bewältigung herausfordernder innovativer Projekte
  • Self-Assessment in kritischen Situationen

Letztendlich ist es natürlich auch so, dass Führung durch Aus- und Weiterbildung erlernbar ist, aber dieses meistens um den gestiegenen Anforderungen gerecht zu werden, nicht ausreicht. Eine neue Führungskraft braucht gerade in der heutigen Zeit eine umfassende Reflexion und Begleitung, um ihre Führungsqualitäten auszubauen, weiterzuentwickeln und dem Unternehmen weitestgehend anzupassen. Coaching (extern oder intern) nutzt hier die Erfahrung der Fach- und Führungskraft, um das Handeln im Alltagsgeschehen aus verschiedenen Dimensionen zu betrachten. Es soll in der Fach- und Führungskräfteentwicklung die Veränderungsmöglichkeiten im persönlichen Verhalten zu erkennen und dadurch neue Fähigkeiten zu entwickeln, um diese dann in der Praxis dann umzusetzen. Ein weiterer Vorteil bei dieser Maßnahme liegt in der Langzeitwirkung durch die in Gang gesetzten Veränderungsprozessen.

Bild: Joshua Earle @ unsplash.com 

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Peats Redaktion

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13.12.17

Erfolgreiches Coaching im Rahmen der Personalentwicklung

Wie ein Coaching im Rahmen von Personalentwicklungsprozessen aussieht und inwieweit es Mitarbeiter unterstützen kann, erklärt das HR-Vergleichsportal PEATS.

Ein Coaching hilft dabei, dass sich Fach- und/oder Führungskräfte optimal auf eine neue Situation, Gegebenheiten oder neue Bedürfnisse und Ansichten einstellen können. Es hilft ihnen dabei, Vorgehens- und Verhaltensweisen zu entwickeln, mit denen Sie neuen Herausforderungen souverän begegnen können. 

Wie ein Coaching im Rahmen von Personalentwicklungsprozessen aussieht und inwieweit es Mitarbeiter unterstützen kann, erklärt das HR-Vergleichsportal PEATS.

Der Unterschied zwischen Coaching, Beratung und Training 

Sie sollten Coaching keinesfalls mit der herkömmlichen Beratung oder etwa einem Training von Fähigkeiten gleichsetzen. Denn der Coach tritt nicht - wie immer noch häufig angenommen - als Berater oder gar als Trainer in Erscheinung. Coaching hat nämlich überhaupt nichts mit dem Geben von (Trainings-)Anweisungen oder mit Ratschlägen zu tun. Genau das Gegenteil ist hier der Fall: Coaching zielt auf Ihre individuelle Kompetenz rund um Know-how, Erfahrungen und auch Ressourcen ab; es soll Ihnen machbare Lösungswege aufzeigen und Sie dabei unterstützen, diese zu gestalten und letztendlich auch erfolgreich anzuwenden bzw. zu realisieren.

Der Coach als ein Partner auf Augenhöhe

Jeder Mensch ist im Grunde genommen ein Experte für sein Umfeld respektive System und seine individuelle Kompetenz. Der Coach fungiert demgegenüber als ein Partner auf Augenhöhe. Im Zentrum stehen dabei die entsprechende Fach- oder Führungskraft und ihre zukünftigen Ziele. Dabei geht es vorzugsweise darum, was sie erreichen möchten und welche Veränderungen nötig sind. Ein effektives Coaching trägt dann dazu bei, dass die Coachees ihre Ziele und die avisierten Veränderungen im Hinblick auf Ihr Verhalten und Ihre Vorgehensweise auch tatsächlich erreichen. 

Das Coaching ist dabei mit den unterschiedlichsten Ansätzen und Methoden verbunden, grenzt sich aber in allen Bereichen strikt von den Disziplinen Beratung, Therapie oder Mentoring ab. Zwar sind Überschneidungen mit dem Coaching bei den jeweiligen Vorgehensweisen durchaus vorhanden, trotzdem aber unterscheiden sich die Disziplinen erheblich; die Intentionen sind grundsätzlich anders gelagert.

Ein effektives Coaching ist auf die individuelle Persönlichkeit ausgerichtet 

Ein gezielt auf die individuelle Persönlichkeit abgestimmtes Coaching verzichtet in der Regel auf Analysen, auf den Transfer von Know-how und Erfahrung sowie auch auf die Vergangenheitsbewältigung. Stattdessen steht hier eine Gesprächsführung im Vordergrund, die in der Regel auf Fragestellungen aufgebaut ist. Dieses Vorgehen soll zum Nachdenken anregen, wie der Coachee Situation verbessern und Ziele erreichen können. 

Dabei entstehen ganz neue Sichtweisen und ein Perspektivwechsel wird möglich gemacht. Gerade dieser Perspektivwechsel ist ein wesentliches Instrument beim Coaching. Er fungiert quasi als der entscheidende Erfolgsfaktor für eine zielorientierte Ideenfindung. Durch den Wechsel der Perspektive verändert der Mitarbeiter den Blick auf Situationen, Gegebenheiten und Problemstellungen. Genau diese neue Perspektive bietet dann die entscheidenden Lösungsanregungen, die der Coachee ansonsten - wenn überhaupt - erst nach langem Suchen gefunden hätte.

Der Perspektivwechsel als entscheidendes Instrument beim Coaching

Im Gegensatz zur klassischen Beratung, bei denen das Instrument des Perspektivwechsels nicht zur Anwendung kommt, wird ein indirekter Weg eingeschlagen, um Lösungen zu definieren. Vom Coach vorgegebene oder standardisierte Lösungen bzw. Lösungswege gibt es hierbei nicht. Stattdessen erarbeitet und entwickelt der Mitarbeiter selbst - mit Hilfe eben des Perspektivwechsels - entsprechende Lösungen. Es wird also die Eigenverantwortung des Einzelnen gefördert und gestärkt, wobei die individuellen Bedürfnisse und Gegebenheiten durch passgenaue Lösungen in den Fokus rücken. 

Diese quasi individualisierten Lösungen lassen sich dann viel leichter in der Praxis umsetzen. Zudem geht es beim Coaching auch grundsätzlich um das Kreieren von nachhaltigen Lösungen, die später auch auf vergleichbare Situationen adaptiert genutzt werden können. 

Wie Coachees vom praktischen Ansatz eines zielorientierten Coachings profitieren

Durch ein Coaching mit Perspektivwechsel und fernab von der klassischen Beratungskultur profitieren Coachees nachhaltig in folgenden Segmenten: 

  • Die typische Betriebsblindheit wird reduziert bzw. abgebaut.
  • Durch die Hinterfragung von Verhaltenseinschränkungen, Blockaden, situationsbedingt unangemessenen Wertmaßstäben sowie blockierenden Ansichten respektive Überzeugungen entstehen neue Lösungsoptionen.
  • Dank der Entwicklung eben neuer Lösungsoptionen und Handlungsalternativen werden Coachees in die Lage versetzt, Situationen besser einschätzen zu können und dadurch Gespräche, Interaktionen und Beziehungen souveräner und vor allem konstruktiver zu gestalten.
  • Sie erhalten effektive Unterstützung beim Aufbau der sozialen Kompetenz und Führungsqualitäten
  • Es wird eine klare und erfolgsorientierte Kommunikation mit Vorgesetzten, Kollegen, Mitarbeitern, Geschäftspartnern und nicht zuletzt auch Kunden generiert. Dies wird durch ein besseres Verständnis (Stichwort: Perspektivwechsel) der Eigenarten, Besonderheiten und Bedeutung der eigenen Situation erreicht. Denn die Klarheit über die diesbezüglich eigenen Werte, Gefühle, Motivationen, Bedürfnisse sowie Denk- und Verhaltensmuster sorgt für ein besseres Verständnis der Zusammenhänge und der Intentionen von Gesprächspartnern. 
  • Lösungen und Handlungsstrategien lassen sich direkt in den Arbeitsalltag integrieren und sind schnell umsetzbar, praktikabel und stets konkret zielorientiert. 
  • Das Einüben kommunikativer Fähigkeiten orientiert sich immer an der tatsächlichen Praxis.

Wirkung und Erfolge des gezieltes Coachings für das gesamte Unternehmen

Insbesondere für Führungskäfte beziehungsweise Mitarbeiter in der Fühurngskräfteentwicklung hilft ein Coaching, um in wichtigen Situationen ihre Verhaltens- und Vorgehensweise zu optimieren. Von den Erfolgen kann das gesamte Unternehmen profitieren. Zu den Wirkungen und Erfolgen des Coachings zählen

  • Mitarbeiterführung und Steigerung der Mitarbeitermotivation
  • Mitarbeiterbindung und Erhöhung der Mitarbeiterzufriedenheit 
  • Alle Arten von Gesprächen bzw. Gesprächsführung; hierbei kann es sich zum Beispiel um Gespräche mit Vorgesetzten oder der Geschäftsführung, Teambesprechungen, Meetings, Mitarbeitergespräche und Feedbackgespräche sowie Bewerberinterviews handeln.
  • Chance Prozesse und Restrukturierungsmaßnahmen
  • Konfliktbearbeitung bzw. -schlichtung
  • Teamentwicklung und -building
Coaching
Personalentwicklung
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Peats Redaktion

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02.11.17

Potenzialanalyse im Coaching: Methodik und Ablauf

Worauf es bei einer Potenzialanalyse ankommt und wieso die Durchführung mit einem Coach besonders geeignet ist, erklärt das Vergleichsportal PEATS.

Egal ob privat oder beruflich, ob allgemein oder positionsbezogen, Berufseinsteiger oder Experts - eine Potenzialanalyse eignet sich für viele verschiedene Ausgangssituationen, in denen persönliche Stärken und Schwächen herausgefunden werden sollen.

Im Rahmen des Talent Management sind Potenzialanalysen für Mitarbeiter eine erfolgversprechende Methode. Worauf es hierbei ankommt und wieso sich die Durchführung mit einem Coach besonders eignet, erklärt das Vergleichsportal PEATS.

Was ist eine Potenzialanalyse?

Die Terminologie eignungsdiagnostischer Verfahren ist nicht immer eindeutig. Verschiedene Anbieter und/oder Quellen verwenden unterschiedliche Begriffe für das gleiche Phänomen. Dies betrifft die Beschreibung von Talent Management-Prozessen ebenso wie die Anwendung einer Potenzialanalyse. Daher soll eine vorangestellte Definition der Potenzialanalyse Klarheit schaffen und die nachfolgenden Inhalte verdeutlichen. 

Unter Potenzialanalyse verstehen wir eine Untersuchung, in der individuelle Stärken, Schwächen, Talente und Potenziale eines Teilnehmers über einen Fragebogen ermittelt werden. Eine Potenzialanalyse kann sequentielle oder absolute Ergebnisse ermitteln. Sprich: Welche Karrierestufe ist für den Mitarbeiter als nächstes sinnvoll (zum Beispiel die Verantwortung eines neuen Projektes) oder welche Möglichkeiten sind für den Mitarbeiter ganz allgemein möglich (zum Beispiel eine Abteilungsleitung mit einem 30-köpfigen Team in 10 Jahren)? Vor einer diagnostischen Analyse müssen sich Unternehmen außerdem überlegen, wer in erster Linie von der Untersuchung profitieren soll - der Mitarbeiter oder das Unternehmen? 

Der richtige Zeitpunkt einer Potenzialanalyse

Der Zeitpunkt für die Potenzialanalyse ist abhängig von der jeweiligen Ausgangssituation: Abiturienten und Studienabsolventen, die nach Abschluss der Ausbildung ihre Potenziale erkennen möchten, erhalten mit einer solchen Analyse konstruktives Feedback und Unterstützung. 

Für Unternehmen ist eine Potenzialanalyse ein ideales Hilfsmittel für Auswahlprozesse und Einstellungsverfahren - also zum Beispiel beim Recruiting von Führungskräften. Eine Platzierung der Analyse  innerhalb des Bewerbungsprozesses, also vor der finalen Einstellung, eignet sich hierfür am besten. 

Gleichzeitig ist die Potenzialanalyse auch im Rahmen von Personalentwicklungsmöglichkeiten und Mitarbeiterförderung innerhalb eines bestehenden Teams sehr sinnvoll eingebettet. Wer im Zuge seines Talent Managements die Potenziale seiner Mitarbeiter erkennen und fördern möchte, stärkt mit eignungsdiagnostischen Lösungen wie der Potenzialanalyse die Mitarbeiterbindung und hat damit wirtschaftliche Planungssicherheit.

Methodik von Potenzialanalysen

Es gibt verschiedene Methoden und Herangehensweisen Potenzialanalysen durchzuführen. Dazu zählen

  • mit Fachliteratur in Eigenregie
  • mit der Personalentwicklung
  • mit einem externen Coaching 

Eine private Potenzialanalyse ohne externe Unterstützung geht mit großer Selbstdisziplin einher, da Teilnehmer hierfür Zeit, Eigeninitiative und Gewissenhaftigkeit mitbringen müssen. Die Versuchung ist groß, sich bei der Auswertung selbst besser darzustellen oder seine Ergebnisse zu beschwichtigen. 

Die Durchführung mit den HR-Managern aus der Personalentwicklung ist durchaus möglich, sofern die Kollegen hier über entsprechende Erfahrungen verfügen. Potenzialanalysen im internen Kreis sind nicht immer erfolgversprechend. Unerfahrene Kollegen sowie Rollenkollisionen von bereits im Unternehmen beschäftigten Kollegen können dazu führen, dass Mitarbeiter im Gespräch gehemmt sind. Das Gelingen hierfür ist abhängig von der gelebten Unternehmenskultur und dem Rollenverständnis einzelner Beteiligter. Wenn Rollen, Aufgaben und Grenzen klar abgesteckt sind, kann eine Potenzialanalyse auch innerhalb der Personalentwicklung erfolgreich verlaufen.

Um offene und zielführende Gespräche zu führen und dementsprechend von der Potenzialanalyse zu profitieren, eignen sich sonst jedoch externe Coaches und Berater. Wie diese Methodik ablaufen kann, lesen Sie im Folgenden.

Potenzialanalyse durch Coaching

Abstimmungsprozesse zu Beginn klären

Wenn Unternehmen sich für die Durchführung einer Potenzialanalyse mit einem externen Coach entscheiden, erfolgen im Vorwege eine Reihe von Abstimmungsprozessen zwischen Unternehmen und Coach. Themen der Abstimmung sind der gesamte Ablauf der Analyse, gesetzte Ziele sowie Erwartungen, aber auch Grenzen und der Umgang der Rückmeldungen am Ende des Coachings. 

Leistungen, Motivationen und soziale Kompetenzen im Test

Abhängig davon, ob mit der Potenzialanalyse eine spezifische Stelle besetzt werden soll oder ob sie dem allgemeinen, positionsunabhängigen Talent Management zugeordnet ist, leitet der Coach den Mitarbeiter mit verschiedenen Schwerpunkten durch das Gespräch. 

Der vom Mitarbeiter zuvor ausgefüllte Fragebogen liefert ideale Einstiegsmöglichkeiten in das Gespräch, das vergleichbar ist mit einem Interview. Im Austausch sollen die Merkmale des Mitarbeiters herausgefunden werden, der Beschäftigte soll sich diesen aber auch selbst bewusst werden. Potenzialanalysen bestehen zu einem Teil aus der reinen Diagnostik, zum anderen aus der Selbstreflexion des Mitarbeiters. Inhalte sind bisherige Leistungen, Motivationen und soziale Kompetenzen, die zum Beispiel für eine Führungsposition relevant sind. Es geht bei einer Potenzialanalyse mit einem Coaching also darum, gemeinsam berufliche Qualifikationen und zukünftige Jobausrichtungen zu erarbeiten. Verschiedene Beratungsstrategien erfahrener Coaches vereinfachen diesen Schritt.

Das Gespräch zwischen Coach und Mitarbeiter soll nicht nur Leistungen und Kompetenzen analysieren, sondern auch allgemein berufliche Stationen beleuchten. Wo haben Sie sich wohl gefühlt? Woran lag das? Die aktuelle Zufriedenheit sowie zwischenmenschliche Konflikte oder Schwierigkeiten im Beruf stehen ebenfalls im Fokus der Konversation. 

Realistisches Feedback und Ziele

Zu einer Potenzialanalyse mit einem Coach gehört immer auch ein ausgiebiges Feedback. Was ha t die Analyse ergeben? Welche Schlüsse kann der Mitarbeiter hieraus für die berufliche Position und die gesamte Karriere ziehen? Wo kann der Mitarbeiter seine Stärken einsetzen? In gemeinsamer Arbeit können Coach und Mitarbeiter hier Ziele setzen. 

Soll eine spezifische Position besetzt werden, kann der Coach die Ergebnisse der Potenzialanalyse mit den Anforderungen an die Stellenausschreibung abgleichen und darauf aufbauend realistische Hinweise zu einer möglichen Deckungsgleichheit geben. Auch aus diesem Grund ist ein Coaching sinnvoll - wer von extern auf die Potenziale und Talente eines Mitarbeiters schaut, beurteilt sehr viel objektiver als die Kollegen aus der Personalabteilung. 

Der Austausch zwischen Coach und Personalabteilung 

Im Nachgang findet auch noch ein Austausch zwischen Personalabteilung und Coach statt - die Topics sind abhängig von der vorherigen Vereinbarung und Ausgangssituation: Handelt es sich um ein Talent Management-Verfahren, in dem ein Mitarbeiter für eine Führungskräfteentwicklung beurteilt werden soll, findet im Anschluss ein Gespräch mit den Ergebnissen statt. Ist die Potenzialanalyse vor allem für den Mitarbeiter ausgelegt, wird vor dem Gespräch klar vereinbart, inwieweit ein anschließender Austausch stattfinden soll. Wird eine Verschwiegenheit vereinbart, findet das gesamte Gespräch vertraulich statt, der Coach trägt dann keine Ergebnisse an die Personalabteilung weiter.

Wer die Möglichkeit hat, seinen Mitarbeitern eine Potenzialanalyse zu ermöglichen, sollte hier nicht zögern. Hochwertige Gespräche mit einem großen Nutzen für den Mitarbeiter haben einen positiven Einfluss auf die Motivation und damit auch auf die Leistung des Arbeitnehmers. Unternehmen wissen genauer um die Stärken der Belegschaft und können gezielt fördern und einsetzen. 

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11.12.17

Warum Sie zuerst die Universal-Kompetenzen ausbauen sollten

Universal-Kompetenzen sind im beruflichen Kontext wichtig. Wer sie ausbaut, schafft sich günstige Voraussetzungen, um beruflichen Veränderungen und Herausforderungen souverän zu begegnen.

Staunen Sie gelegentlich auch, wie sich die Schönen und Reichen, die Berühmten und Erfolgreichen, die Erfinderischen und Einfallsreichen, die Top-Shots und Millionäre, die Redegewandten und Witzigen oder Instagramer, Blogger und Trendsetter gekonnt in Szene setzen und Sie sich mit ihnen vergleichen und dann ... "aus den Augen, aus dem Sinn" nichts für sich und Ihr eigenes Leben daraus machen?

Selbstwert-Defizite automatisch abgebaut

Gesunde Leute haben einen gesunden Selbstwert. Nicht, weil sie alles können und in allem gut sind, sondern weil unbewusste, psychologische Prozesse die Wahrnehmung so steuern, dass sie im Vergleich zu anderen immer wieder relativ gut abschneiden ... z.B. indem wir eine unserer Stärken einer Schwäche eines anderen gegenüberstellen und vergleichen. Das ist zwar Birnen mit Äpfel vergleichen ... aber gut fürs EGO und fühlt sich einfach besser an. Das Problem dabei:  Es macht uns nicht kompetenter. 

Lebenslanges Lernen

Mit der zunehmenden Spezialisierung und Digitalisierung kommen wir zudem nicht umhin, uns ständig weiterzubilden. Berufsbilder unterliegen mittlerweile einem ständigen Wandel und müssen von Zeit zu Zeit aktualisiert werden, oder verschwinden ganz und müssen neuen Berufen weichen. Doch wie schaffen wir es, den Anschluss nicht zu verpassen? Die Antwort ist relativ einfach: Indem wir unsere Universal-Kompetenzen zunächst optimieren und verbessern.

Die Universal-Kompetenzen

Unter Universal-Kompetenzen sind jene grundlegenden Kompetenzen und Verhaltensweisen gemeint, welche im beruflichen Kontext wichtig sind. Je besser die Universal-Kompetenzen ausgeprägt sind, umso einfacher fällt es Ihnen, sich mit Veränderungen anzufreunden, mit beruflichen Herausforderungen geschickt umzugehen oder Neuland souverän zu beschreiten.

Empirische Studien auf Basis der Analyse des Verhaltens in kritischen Situationen (sog. 'Critical Incidents') haben ergeben, dass es bei Fachkräften deren 4, bei Führungskräften deren 6 Universal-Kompetenzen sind, welche als entscheidend für erfolgreiches und kompetentes Verhalten erachtet werden. Es sind dies

  • für Fachkräfte die            
    • Lernkompetenz - denn ohne kommen Sie beruflich nicht voran
    • Problemlösungskompetenz - denn ohne gibt es keine Besserung
    • Teamkompetenz - denn ohne wollen diejenigen, die mitmachen, nicht lange mitmachen
    • Leistungskompetenz - denn ohne fehlt der dauerhafte Antrieb und es gibt nichts Fertiges


  • für Führungskräfte die            
    • Innovationskompetenz - denn ohne gibt es keine Vision und keine Geschäftsidee
    • Führungskompetenz - denn ohne wird es nichts Grosses
    • Organisationskompetenz - denn ohne fehlt immer etwas und es gibt kein Ganzes
    • Sozialkompetenz - denn ohne kommt es nicht in die Köpfe und Herzen der Menschen
    • Teamkompetenz (analog zu Fachkräften)
    • Leistungskompetenz (analog zu Fachkräften).

Kompetentes Verhalten ist lernbar

Wenn Sie sich jetzt gleich fragen, wie es denn um Ihre Universal-Kompetenzen bestellt ist, oder gar zum Schluss kommen, dass Ihr Verhalten diesbezüglich noch zu wünschen übrig lässt, können wir Sie beruhigen. Denn kompetentes, berufliches Verhalten kann gelernt werden und stellt eine Chance für jedermann dar. Und wer Kompetenz bereits lebt, hat gelernt, was er kann - wer Inkompetenz lebt, ebenfalls. Entscheidend ist folglich, zu erkennen, an welchem Punkt Sie heute stehen und was zu unternehmen ist, damit Sie Ihre Universal-Kompetenzen entfalten und in vollen Zügen ausleben können.

KOMPETENZ-CHECK zur Standortbestimmung

Dazu hat HRM Tools den KOMPETENZ-CHECK in Form der Potenzialanalyse KOMPETENZEN geschaffen. Die strikt anforderungsbezogene Potenzialanalyse basiert auf Studien, welche der Frage nachgehen, was kompetente Fach- bzw. Führungskräfte von den weniger kompetenten unterscheidet. Wer kompetente Fach- bzw. Führungskräfte beobachtet, stellt fest, dass es trotz Unterschieden vieles gibt, was diese in bestimmten Situationen tun und die weniger Kompetenten seltener oder gar nicht tun. Kompetente Fach- bzw. Führungskräfte können als Menschen verschieden sein, sehr verschieden sogar, sie zeigen in kritischen Situationen aber zielführendere Verhaltensweisen als die weniger Kompetenten.

Beispiel: Lern-Kompetenz

Lern-Kompetenz benötigen Sie, um sich notwendiges Wissen und Können rasch anzueignen und einen sinnvollen, beruflichen Beitrag leisten zu können. Fachkräfte mit Lernkompetenz sind grundsätzlich offen für Neues und interessiert daran, die berufliche Kompetenz weiter auszubauen. Wenn Sie umgekehrt bspw. eher auf das Bewährte setzen und es lieber anderen überlassen, sich mit den neuesten Entwicklungen auseinanderzusetzen oder es vorziehen, Schwierigem und Unangenehmem so lange wie möglich auszuweichen, dürfen Sie sich nicht wundern, wenn Sie eines Tages nicht mehr gebraucht werden. Ihrer Zögerlichkeit sei es dann gedankt, dass Sie stehenbleiben, statt mit hohem, berufsbezogenem Selbstvertrauen neue Wege zu beschreiten.

Wie Sie der KOMPETENZ-CHECK weiterbringt

Mit der jeweiligen Potenzialanalyse erfassen wir folglich, was kompetente Fach- bzw. Führungskräfte von den weniger Kompetenten unterscheidet - was sie tun, respektive anders machen, was sie können und was sie, bezogen auf ihr Tun, denken.

Der Kompetenz-Check zeigt Ihnen anhand Ihres Potenzial-Profils, wo Sie aktuell im Vergleich zu kompetenten Fach- bzw. Führungskräften stehen - und im Potenzial-Bericht finden sich konkrete Hinweise, wie Sie sich verbessern können. Betrachten Sie daher Ihre Ergebnisse als Chance, mehr über Ihre Kompetenz als Fach- oder Führungskraft zu erfahren, Stärken zu festigen, Entwicklungsschwerpunkte zu präzisieren, Ziele zu setzen und Massnahmen für Ihre Weiterentwicklung einzuleiten.

Der KOMPETENZ-CHECK in Form unserer Potenzialanalyse KOMPETENZEN ist in sechs verschiedenen Sprachen in vier verschiedenen Versionen (1x Fachkräfte, 3x Führungkräfte) erhältlich. Für Firmenkunden gibt es zusätzlich eine Anwender-Auswertung.

Kompetenzen
HRM Tools
Universal-Kompetenzen
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Stärke oder Schwäche? Ein Gedanke allein entscheidet alles!

Eine anerkennende Haltung gegenüber den eigenen Stärken ist entscheidend, um persönliche Fähigkeiten zu entwickeln

Wer seine Stärken kennt, ist wesentlich motivierter und erzielt bessere Ergebnisse im Job. So der Tenor vieler wissenschaftlicher Studien. Kein Wunder, dass es immer mehr Tests zur Einschätzung eigener Talente und Stärken gibt. Helfen sie wirklich weiter? Führt die Kenntnis der eigenen Stärken tatsächlich zu besseren Ergebnissen, mehr Motivation und weniger Stress?

Es ist ein häufiges Phänomen: Ein Mitarbeiter hat einen Persönlichkeitstest ausgefüllt und ist gespannt auf das Ergebnis. Er will wissen, wo seine Stärken liegen und wie er sie im Job besser einsetzen kann. Endlich, das Ergebnis liegt vor ihm. Neugierig liest der Mitarbeiter, was der Test über ihn enthüllt: Er sei besonders ausdauernd, könne andere Menschen mitreißen, trete auch unter Druck diplomatisch auf und habe einen analytischen Blick für die wichtigen Details. Das hört sich im ersten Moment gut an, sehr gut sogar. Leider ändert sich im späteren Verhalten des Mitarbeiters in den meisten Fällen aber rein gar nichts. Warum?   

Skepsis besiegt jede Stärke

Der Mitarbeiter ist skeptisch, ob das, was er schwarz auf weiß liest, tatsächlich stimmt. Also nimmt er all seinen Mut zusammen und fragt Kollegen oder Freunde, was sie über seine Stärken denken, die der Test aus dem Hut gezaubert hat. Zu seiner Überraschung bestätigen sie ihm das Ergebnis. Und was macht der Mitarbeiter? Er bleibt skeptisch und hat das Gefühl, die anderen wollen ihm nur schmeicheln. Das wiederum spüren seine Freunde und Kollegen. Also geben sie ihm ganz konkrete Beispiele, die ihm zeigen sollen, dass er wirklich über diese Stärken verfügt. Glaubt er es dann? Nein – in vielen Fällen nicht. Also bleibt alles beim Alten.  Obwohl der Mitarbeiter seine Stärken jetzt kennt und von seinem Umfeld sogar erfahren hat, wie er sie im Berufsalltag nutzen kann, erzielt er keine besseren Ergebnisse. Sind die Tests also doch unzuverlässig? Nein, in den meisten Fällen nicht. Und was ist mit den Freunden und Kollegen: Haben sie sich geirrt? Wohl kaum. Warum nutzt er dann seine Stärken nicht effektiver? Das Problem liegt an einer ganz anderen Stelle. Es hat nichts mit dem Erkennen der eigenen Stärken zu tun, sondern mit dem Anerkennen. Uns können andere Menschen noch so oft sagen, dass sie eine besondere Fähigkeit von uns bewundern. Wenn wir daran nicht selbst glauben, verpufft auch das beste Lob.   

Unser größter Feind sind unsere negativen Gedanken

Bei der Unfähigkeit, die eigenen Stärken anzuerkennen, verhält es sich ähnlich wie bei einer Reihe Dominosteine, wo der erste umfallende Stein eine Kettenreaktion auslöst und alle weiteren Steine mit sich reißt. Ein negativer Gedanke, dass wir eine bestimmte Sache nicht können, hat enorme Auswirkungen auf unser Verhalten und damit letztlich auf die Ergebnisse, die aus diesem Verhalten resultieren.  Um es an einem Beispiel deutlich zu machen: Ein Mitarbeiter soll bei einem Meeting eine Präsentation halten. Schon bei der Vorstellung daran bekommt er kalte Füße, denn er hat in der Vergangenheit schlechte Erfahrungen mit dem Präsentieren gemacht. In seinem Hirn hat sich der Gedanke verfestigt: „Mir hören die anderen doch sowieso nicht zu, ich präsentiere viel zu langweilig und uninteressant.“ Dieser negative Gedanke führt zwangsläufig zu einem unsicheren Auftreten. Dementsprechend schwach ist dann auch die Wirkung seiner Präsentation. Und der Mitarbeiter denkt sich: „Ich hab‘s ja gleich gewusst.“  Das Tragische daran: Wenn die sich selbst erfüllende Prophezeiung erst einmal in Gang gebracht wurde, ist sie kaum noch zu stoppen. Ein einziger negativer Gedanke führt zu unsicherem Verhalten, das wiederum zu schwachen Ergebnissen führt. Die schwachen Ergebnisse erhärten wiederum unsere negativen Gedanken. Je mehr schlechte Erfahrungen wir machen, umso stärker der negative Gedanke. Mit jedem Mal wächst unsere Gewissheit: „Ich kann es einfach nicht. Da kann ich mich anstrengen wie ich will. Es klappt halt nicht.“ Albert Einstein hat es so auf den Punkt gebracht: „Die einzigen wirklichen Feinde eines Menschen sind seine eigenen negativen Gedanken.“  

Training macht manchmal alles noch schlimmer

Es ist schon fast paradox: So viele Menschen haben die Schwierigkeit, ihre eigenen Stärken anzuerkennen. Aber es fällt ihnen überhaupt nicht schwer, sich einzureden, was sie alles nicht können. Um bei unserem Beispiel zu bleiben: Nach seiner schlechten Erfahrung bei der letzten Präsentation hat unser Mitarbeiter zwei Möglichkeiten.  

  1. Er entscheidet sich, keine weiteren Präsentationen mehr zu halten. Lieber bleibt er in seinem Büro, hinter seinem Schreibtisch, vor seinem PC. Aber bloß nie wieder präsentieren!
  2. Oder er ergibt sich widerwillig in sein Schicksal und präsentiert, weil es entweder sein Job erfordert oder weil sein Chef es von ihm erwartet.   

Im ersten Fall ist alles klar: „Komfortzone, ich komme. Bloß kein weiteres Risiko mehr.“ Im zweiten Fall wird es schwierig. Er muss seine Komfortzone verlassen und das Risiko eingehen, wieder enttäuscht zu werden. Um dem Mitarbeiter zu helfen, bietet der Vorgesetzte ihm an, auch zu anderen Gelegenheiten zu präsentieren, denn „Übung macht den Meister“. Oder die Personalabteilung schickt ihn auf ein Seminar – in der Hoffnung, dass er dort sicherer im Präsentieren wird.  Beides ist zwar gut gemeint, führt in den meisten Fällen aber zu gar nichts – außer zu noch mehr Frust beim Mitarbeiter und Enttäuschung beim Vorgesetzten. Die Ergebnisse werden trotz Training nicht besser. Aber woran liegt das? Der Grund ist letztlich sehr trivial: Es wird auf der falschen Ebene angesetzt, auf der Verhaltensebene. Wenn aber der Auslöser des unsicheren Verhaltens, also der negative Gedanke, nicht verändert wird, bringt häufiges Üben keine Verbesserung. Im Gegenteil, es macht alles nur noch schlimmer.  Jede weitere Präsentation verstärkt den negativen Kreislauf. Beginnen wir mit der Einstellung, dass wir es sowieso nicht schaffen, interessant zu präsentieren, bleibt die Unsicherheit bestehen, was natürlich zu schlechten Ergebnissen führt. Während häufiges Üben bei einem Mitarbeiter mit selbstsicherem Denken zu noch mehr Selbstsicherheit führt, führt es bei einem negativen, verunsicherten Denken zu noch mehr Unsicherheit.  

Wann Trainings erfolgreich sind

Wer die Notwendigkeit sieht, seine Fähigkeiten zu stärken, um bessere Resultate zu erzielen, sollte sich zuerst darüber klar werden, mit welcher Einstellung er etwas in Angriff nimmt. Sobald er feststellt, dass er sich schwer tut, eigene Stärken anzuerkennen, ist der erste Schritt, diesen im wahrsten Sinne des Wortes schwächenden Gedanken zu verändern. Erst dann macht es Sinn, seine Fähigkeiten zu trainieren.  Es gibt verschiedene Möglichkeiten, die Negativspirale zu unterbrechen.  

Wie Sie negative Gedanken verändern

1.Neu fokussieren Sie befinden sich in einer mentalen Sackgasse und fokussieren ausschließlich auf die negative Seite einer „Stärke“. Sie halten sich beispielsweise für pedantisch und blenden leider aus, dass Sie dadurch in vielen Situationen gewissenhaft und genau sind. In solchen Fällen ist es hilfreich, sich an konkrete Beispiele zu erinnern, wo es Ihnen geholfen hat, Aufgaben überlegt und ordentlich zu erledigen. Suchen Sie nach mindestens drei verschiedenen Beispielen, sonst denken Sie vielleicht noch, dass es sich bei dem einen Beispiel nur um einen Zufallstreffer handelt.  

2. Den Zweifel in Zweifel ziehen Sie zweifeln an Ihren Stärken und Leistungen. Sobald Ihnen etwas gut gelungen ist, beginnt Ihre innere Stimme Ihnen einzuflüstern, dass es ein Zufall war und nichts mit Ihnen zu tun hat. Den Zweifel zu beseitigen, indem man sich einredet, dass es doch die eigene Leistung war, führt nur zu weiteren Zweifeln. Sehr viel effektiver ist es, den Zweifel selbst zu hinterfragen: Was hindert mich daran, meine Stärken anzuerkennen? Stecken negative Erfahrungen oder Ängste dahinter? Und sind es die eigenen oder die von Personen, die mich in der Vergangenheit geprägt haben: Eltern, Lehrer, Bekannte? Gebe ich den Zweifeln vielleicht nach, weil ich mich in der Rolle des Skeptikers sicherer fühle? Oder sind meine eigenen Ansprüche an mich selbst zu hoch? Wie kann ich dieses Hindernis überwinden? Welchen Nutzen habe ich davon, wenn ich es schaffe, das Hindernis zu überwinden? 

3.Verallgemeinerungen auflösen Ein einziger Vorfall, wo Ihnen etwas nicht so gelungen ist wie erhofft – und schon ziehen Sie daraus die allgemeine Schlussfolgerung, etwas nicht zu können. Achten Sie auf typische Verallgemeinerungen wie „nie“, „immer“, „nichts“, „alles“. Diese Formulierungen führen dazu, dass Sie sich selbst in eine bestimmte Schublade stecken. Wenn Sie feststellen, dass Sie diese übertriebenen Verallgemeinerungen verwenden, suchen Sie bewusst nach positiven Ausnahmen. Wo ist Ihnen etwas „wider Erwarten“ gut gelungen, als Sie eine bestimmte Fähigkeit eingesetzt haben. Und wo noch?  

4.Fehler produktiv nutzen Ihnen ist ein Fehler unterlaufen. Sie kritisieren sich dafür und fragen sich, wie Ihnen so etwas passieren konnte. Nicht nur einmal, sondern immer wieder. Obwohl Sie wissen, dass es vergangen ist, fällt es Ihnen schwer, sich davon zu lösen. Den begangenen Fehler aus den eigenen Gedanken zu streichen, macht keinen Sinn. Er lässt sich nicht verdrängen. Sehr viel sinnvoller ist es, den Fehler als Erfahrung für die Zukunft zu nutzen. Fragen Sie sich: Was kann ich aus dieser Situation lernen? Was ist vielleicht sogar das Gute daran, dass es so gekommen ist?  

Bild: Ant Rozetsky  @unsplash.com

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